中层招聘的几个关键点

中层招聘的几个关键点

赢在中层，起初就要赢在招聘，因为只要合适的中层处在合适的位置上时，咱们的公司才具有赢在中层的资本和保障。本文就尝试从中层招聘的流程角度入手，采取各个击破策略为公司“赢在招聘”提供了几大攻略，希望他们能够对公司在中层招聘上有所启示和借鉴作用。

准备，基础工作不可少

经济基础决定上层建筑，中层招聘也是这样，基础工作是否稳固和扎实直接关系到整个招聘流程的进展效率和最终的招聘效果。所以，在中层人员招募上，咱们应当做好那些基础工作呢？按照一般情况来讲，中层人员招聘的基础工作主要包含这几个方面：第一方面，审核招聘需求的必要性。招聘需求的必要性对整个招聘效果发挥着决定性的作用，若是招聘需求缺乏必要性，所以整个招聘效果的评估就大打折扣，因此，当接到中层人员的招聘需求时，咱们务必要审视其必要性所在，如分析招聘需求产生的源头、审视招聘职位的重要性、权衡是否有其他技巧等。第二方面，明确招聘目标和招聘理念。目标和理念影响着行为和结果，只要明确了招聘目标和招聘理念，咱们的招聘行为才能做到有的放矢，招聘效果才能有保证。与此同时，有一点需要说明的是招聘目标的设定绝对要遵循SMART原则，尽可能地细化，因为目标的可实现程度和细化程度也对目标的效用发挥着制约的作用。第三方面，完善岗位分析说明书。岗位分析说明书是开展整个招聘活动的方向性基石，如果离开了规范化的岗位分析说明书，所以整个中层招聘活动机会陷入一种及其混乱的状态中，对此，在布局中层招聘之前，公司人力资源师部用人部门绝对要采取与用人部门负责人协商的方式制定和完善岗位分析说明书，奠定整个中层招聘活动的基石。

渠道，读懂“理性”的意义

当一个招聘需求提出时，公司起初会想到的是“我需要什么样的人？”，第二则是“怎样去找到这样的人？”。怎样去找到这样的人呢？这就关系到招聘渠道甄选的问题了。就中层选拔来讲，其渠道可谓是纷繁复杂，眼花缭乱，在内部渠道上，它有内部轮岗、内部晋升、内部员工推荐、员工自荐等，在外部招聘渠道上，它又有网络招聘、平面媒体招聘、猎头招聘、中高级人才专场招聘等。面对这样多而杂的招聘渠道，公司应当如何选择呢？结果是读懂甄选渠道的“理性”，做好招聘渠道的特性与招聘岗位特性的结合工作。第一要清晰招聘岗位的特性，不仅要明白“我需要什么样的人”，还要熟知“这些人”的岗位层次、岗位重要程度、所属类别、招募的紧急程度、薪酬区间、市场供求情况、活动频繁区域等；第二要分析各招聘渠道的优点和缺点，如内部晋升有的优劣在哪里？网络招聘有那些优点和缺点？实录招聘的优点在哪里、缺点在哪里？猎头招聘的优点和缺点是什么？员工推荐的优点和缺点又是什么？只要将各种招聘渠道的优点和缺点了然于胸，才能做到“理性”选择；第三，就是做好结合工作。具体说来，就是将已经获取的岗位特性与渠道优劣进行优化组合。如中层是

公司中的一个重要而又特殊的阶层，其渠道上的要求就是快和准，所以哪一种渠道具有这方面的特性，咱们就应当选择哪一种渠道开展中层招聘工作。

面试，知己更要知彼

“知己知彼，方能百战不殆”，在中层人员招聘上，咱们又如何才能做到知己而知彼，百战而不殆呢？这就有赖于公司做好三方面事情：

第一，科学组建面试团队。一般来讲，对于中层人员的招聘，公司都会开展两个层级的面试，第一层级是人力资源师部招聘负责人，其主要是利用自身的专业性对面试者展开综合素养考察；第二个层级就是用人部门负责人，他主要是从专业性的角度来考察面试者的专业才能，所以从这种通俗型的面试流程中，咱们可知一个合理的面试团队致少要包括人力资源师部门招聘负责人和用人部门的负责人，当然，若是条件允许的话，公司也能够尝试对外聘请招聘专家，将招聘专家也编入面试团队中的重要一员。

第二，明确欲知信息。在此提出明确欲知信息的要求似乎有点“画蛇添足，多此一举”的味道，事实上道理并非这么简单。在正式开展面试之前，可能很多公司都会对面试有一个目标，但是更多公司的面试目标都是宏观的，知其大方面而不知小方面，最后导致录用决策的重要根据就是宏观觉得，进而出现要么招错了人，要么招来人没多长时间就流失了尴尬困境。所以说，公司在开展面试之前绝对要明确欲知信息，如招募岗位的素质要项有那些、咱们要理解面试者的那些专业才能、如何获取综合素养的信息等，对此，公司不妨采用“目标+技巧”式策略拟定一个面试提纲，亦即事先列出所需要获取的信息，然后根据每一个需要获取的信息设定若干的问题，从而使得面试发问做到有的放矢。

第三，选择合适的面试工具和面试技巧。虽然都是中层职位招聘，但因为各个中层岗位的特性不同，所以所需要选择的面试工具和面试技巧也应当不尽一样。一般来讲，公司在中层人员招聘上用得比較多的工具和技巧分别是人才测评、行为模仿训练、案例研究训练、无领导小组讨论、行为事件访谈法等，这些工具和技巧侧重于获取应聘者的潜在管理才能和管理素养，所以其一般适合于管理型的中层职位招聘，而技术型的中层职位招聘，公司还有赖于在利用所提及的技巧的同时，再加试实战性较强的技巧，如实战模拟、实战演练等，毕竟技术型中层职位与管理型中层职位的特性不同决定了面试工具和面试技巧不同。所以，在中层人员招聘上，公司还应当分清中层职位的类属，然后根据类属来选择合适的面试工具和面试技巧。

当然，仅仅做这些还是不够的，这也不过在宏观上对中层人员面试提出了部分见解，在细节方面，如面试等待的地点、正式面试的地点、面试发问前铺垫等，这些都需要公司煞费苦心，重点突出“以人为本”、“尊重人才”的氛围。

录用决策，找准根据是关键

开展完面试之后，咱们就需要做出录用决策了。但面对中层职位的重要性和繁多的面试信息，咱们如何才能保证录用决策的准确性呢？结果是找准根据是关键。面对繁多的面试信息，咱们必须采用去粗取精、去伪存真的技巧找到支撑录用决策的重要根据。一般来讲，在录用决策这一环节里，公司应当重点关注和分析这三个因素：其一，公司自身的文化。公司文化可能是看不见、摸不着的东西，但它却实实在在地影响着公司的每一个角落，因此，在中层人员招聘上，公司应当关注自身的文化是否与拟录用者相协调和匹配的问题。其二，工作经验。可能在录用上咱们不能唯经验主义者，但咱们关注工作经验并不是关注其简单的工作经历，而是关注拟录用者在工作路程中所积累的管理才能和管理见解，这一方面有利于降低录用者不称职的风险，另一方面也有利于节省岗前培训时间，缩短录用者与公司的磨合期。由此可见，关注工作经验，通过工作经验来讲解管理才能和管理素养也是找准录用根据的一种重要技巧。其三，职业道德。职业道德直接影响着职业的行为，进而影响到工作的效果，而中层人员作为公司的中坚力量，假若职业道德存在问题，所以其必将会对公司管理和运营带来不可估量的风险。

所以，公司务必要在繁杂地信息中对拟录用者的职业道德有一个明确的理解，从而确保录用决策的准确性。

评估结果，基本指标的较量

招聘评估可能是一个很遗忘的角落，因为就一般情况来讲，公司对招聘关注更多的是原定的招聘目标是否搞定，这其实就是一种结果导向式的评估，但熟知绩效管理的从业者都理解，绩效管理不仅需要评估结果，也要评估过程，所以，公司中层招聘评估的焦点就需要集中在已发生的招聘活动的过程和招聘结果这两大方面。起初，在过程评估方面，公司要关注是否有突发事件、突发事件是否得到了合理解决、计划与实际是否有差异之处、是否存在明显的纰漏之处等几大指标，而在招聘结果方面，公司主要是锁定三大基本指标，一是成本核算，二是实际到位人数，三是招聘人员质量。与此同时，在开展招聘评估工作时，公司还需要掌握的一个关键点就是及时性，一般来讲，在搞定每个项目或阶段性的招聘活动后的一个月内，公司就需要开展招聘评估，因为一旦绩效评估与招聘活动的间隔时间过长，绩效评估的激励力度就会呈现出递减之势，所以招聘评估的及时性工作也是整个中层招聘流程需要掌握的一个重点。

人才储备，“赢在中层”的稳定器和助推器

通过人才的招募为空缺职位补给人才，其不失为一种重要而又合理的技巧，但深究下去，咱们不难发现此种技巧所带来的风险也是比較大的，一旦内部也许外部在阶段时间内没有合适的人才时，公司就只能被动的等待。所以，在中层人员招聘上，公司一方面要紧盯外部，一旦发现公司所需的合适“能人”时就要千方百计地“收归于旗下”，另一方面就需要开展人才储备战略，如建立人才梯队培养机制、轮岗机制、人才库等，从而使得人才储备成为公司“赢在选拔”、“赢在中层”的稳定器和助推器。

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