高级物流师理论知识要点

高级物流师

第一章 物流信息管理

第一节 物流管理信息系统规划

第二节 物流管理信息分析和利用

第一节 物流管理信息系统规划

1、物流信息需求分析；2、物流信息系统功能规划；3、物流信息系统信息流规划

第二节 物流管理信息分析和利用

1、物流信息的整合与共享；2、信息挖掘与管理优化

第二章 供应链管理

第一节 供应链管理策略设计

第二节 供应链管理流程设计

第三节 供应链合作关系设计

第一节 供应链管理策略设计

1、供应链运作模式；2、基于产品的供应链设计；3、供应链下的库存管理方法

第二节 供应链管理流程设计

1、供应链运作参考模型（SCOR）;2、供应链管理业务流程重组（BPR）;3、供应链绩效评估方法

第三节 供应链合作关系设计

1、供应链战略合作伙伴关系；2、供应链合作关系的建立与形成；3、发展供应链中伙伴的信任关系；4、解决供应链关系的争端

第三章 物流系统规划

第一节 物流系统规划概述

第二节 物流中心选址

第三节 物流中心设施规划设计

第四节 物流系统规划评价和方案选择

第五节 物流中心项目可行性研究

第一节 物流系统规划概述

1、物流系统规划的主要内容；2、物流系统规划的流程；3、现代物流系统设计的层次与领域；4、现代物流系统决策模型

第二节 物流中心选址

1、物流中心选址的目标；2、物流中心选址的影响因素；3、物流中心的选址原则；4、物流中心选址的程序和步骤；

5、物流中心选址方法分类；6、单一物流中心选址的重心法；

第三节 物流中心设施规划设计

1、物流中心设施规划设计概述；2、物流中心区域配置规划设计；3、物流中心作业分区规模设计；4、物流中心作业区域布局规划

第四节 物流系统规划评价和方案选择

1、物流系统规划方案评价；2、物流项目经济效益评价；3、投资风险敏感性分析方法

第五节 物流中心项目可行性研究

1、物流中心项目的建设程序；2、可行性研究报告编制步骤与要求；3、物流中心项目可行性研究报告主要内容

第四章 物流战略管理

第一节 物流发展战略

第二节 物流战略方案的实施

1、物流战略管理基础；2、物流战略方案的类型及要求；3、物流战略方案举例

第二节 物流战略方案的实施

1、物流战略方案实施的组织保障；2、物流企业核心竞争力的培养与业务外包

第五章 培训与指导

第一节 培训

第二节 管理人员的指导与开发

第一节 培训

1、新雇员上岗引导；2、培训需求评估；3、为特殊目的而进行的培训；4、培训效果评价

第二节 管理人员的指导与开发

1、管理人员指导与开发概述；2、特殊的管理人员开发技术

第一章 物流信息管理

第一节 物流管理信息系统规划

第二节 物流管理信息分析和利用

第一节 物流管理信息系统规划

1、物流信息需求分析；2、物流信息系统功能规划；3、物流信息系统信息流规划

（目的）

物流信息需求分析：①系统调查，②物流组织结构，③物流管理功能分析，④物流业务流程分析（企业资源） 系统调查

（系统详细调查）

系统调查的主要内容：①组织机构及职能调查；②工作目标调查；③业务处理流程调查；④数据调查；⑤处理过程调查；⑥其他，用户特殊需求、企业外部情况等。

⑤处理过程调查：业务处理流程只表示了业务与业务、业务与信息之间的关系，而对每个处理细节没有说明，因而 ⑥其他，用户特殊需求、企业外部情况等。

系统调查的调查方法：①调查方式： 个别访问； 开座谈会； 发调查表； 参加业务实践； 收集查阅资料、

物流组织结构：①制造企业的物流组织结构，②第三方物流企业的组织结构，③配送中心的组织结构。（略） 物流管理功能分析：①订单管理，②仓储管理，③运输管理，④配送管理，⑤其他辅助作业管理，⑥货物跟踪，⑦统计分析，⑧客户关系管理，⑨物流服务方案的设计、改进，⑩物流系统的设计、优化。

ABC

计，库存成本分析。

/

船队）资料库，建立驾驶人员/

/

船舶

了解送货要求，确定送货路线，安排送货车辆，控制送货成本。制定退货规则，处理退货事项，做好退货记录。

安排装卸搬运作业，

统计装卸搬运业务。

作业，做好成本核算。

1）动态信息收集方案设计（主要项目包括：信息源、信息结构、信息时间要求）；

2

询用的货物动态信息。为客户提供货物动态信息查询功能；

为自身业务提供货物动态信息查询功能。同时，掌握货物动态，了解业务进程。

⑦统计分析：运输业务统计分析，仓储业务统计分析，配送业务统计分析，

其他业务统计分析。

统计分析等。

服务质量指标设计

，服务质量统计分析，服务质量考核。

根据物流服务方案评估结果，提出物流服务方案的改进意见。

⑩物流系统的设计、优化： 物流系统分析：运输系统分析、仓储系统分析、配送系统分析和物流系统综合分析。 物流系统设计：运输系统设计、仓储系统设计、配送系统设计和物流系统总体设计。 物流系统评估：运输系统评估、仓储系统评估、配送系统评估和物流系统综合评估。 物流系统优化：运输系统优化、仓储系统优化、配送系统优化和物流系统综合优化。

物流业务流程分析

业务流程分析：DFD），分析现行业务流程的不足，优化业务处理过程。

数据流图的基本图素：数据流、存储、处理和源点及终点。（略）P6-7

层次结构的数据流图：按照系统的层次结构进行逐步分解，并以分层的数据流图反映这种结构关系，能清楚地表达并容易理解整个系统。

①顶层数据流图仅包含一个处理，它代表被开发的系统。它的输入流是待开发系统的输入数据，输出流是系统的输出数据。顶层数据流图的作用：在于表明被开发系统的范围，以及它和周围环境的数据交换关系，为逐层分解打下基础。

②底层数据流图是指其处理不需再作分解的数据流图，它处在最低层。

③中间层数据流图表示对其上层母图的细化，它的每个处理可能继续细化，形成子图。（略）

物流信息系统功能规划

物流信息系统是现代物流作业的支柱，它把各种物流活动与某个一体化过程连接在一起。这个一体化过程建立在四

物流信息功能：

/设施选址配置； 与第三方/

内容； 库存任务安排； 作业程序选择； 装运； 定价与开票； 顾客查询。

物流管理信息系统理念：物流管理信息系统强调从系统的角度来处理物流企业经营活动中的问题，把局部置于整体之中，求整体最优化。在解决复杂的管理问题时，广泛应用现代数学成果，建立多种数学模型，实现对管理行为的定量分析。

物流管理信息系统作用：物流管理信息系统把大量的事务性工作交由计算机来完成，使人们从那些简单的、机械的、重复的操作中解放出来，把精力集中在管理思想、管理目标、管理决策的研究中。

但要保持竞争能力，必

对于决策分析，许多物流信息系统运用定量分析模型协助评估配送设施选址、存货水平和运输线路，同时要与供应链成员实现对接。许多厂商也在考虑综合企业间和企业内部的信息流，使之更加完整灵活，同时能最大限度地降低成本。物流管理信息系统把运输和仓储交易系统与重要的管理控制相结合，来衡量劳动与设施生产率。

物流管理信息系统主要构成： ①物品管理；②配送管理；③运输与调度管理；④客户服务；⑤决策支持；⑥战略联盟；⑦交易系统

①物品管理：该子系统覆盖的范围相当广泛，从物品的采购计划、审批、国内外采购合同、合同执行情况的跟踪反馈，到物品入库、物品发货、结算与统计，都要经过它进行调度管理。

物品管理子系统组成： 采购计划管理； 采购合同管理； 出入库管理； 物品进销存查询。

采购计划管理：

主要任务

主要功能

采购管理的职责是进行战略性和以供应商为基础的采购管理、建立精干的采购组织。

本、

采购合同管理：

主要功能

出入库管理：

主要任务

主要特征

主要流程：有6

的库存情况进行及时调整；可以产生一些管理及结算报表；可以对指定日期前的数据进行结算，准确反映物品的价值和数量；可以通过期初余额管理功能，完成库存物料初始化，并完成一般出入库单的输入、审核等各项管理功能，以达到降低库存，避免物品积压及短缺的目的。

物品进销存查询：

主要功能是提供物品管理子系统所覆盖业务的信息查询，以及计划与完成情况的对比分析。

②配送管理：

配送管理子系统组成： 备货管理； 配送加工管理； 分拣配货管理； 配装管理； 配送运输管理； 送达服务。

运输与调度管理子系统组成： 运输任务的产生； 运输过程管理； 服务结算； 运输信息查询。

运输任务的产生：

服务结算：

④客户服务：客户服务子系统组成： 网上下单； 物流跟踪； 合同更改； 网上支付。

⑤决策支持：

决策支持的涵义：

决策支持的数据特征：在实际决策过程中，决策者往往需要从多个角度去观察一个或多个指标的值，并希望了解这些指标之间的关系。通常把不同的观察角度称为“维”，因此进行描述的数据就是一个多维数据，决策就是要对这种多维数据进行分析以获取所需要的决策数据。

通常数据库系统所提供的功能只局限于二维表的结构，很难满足对这种多维数据的管理，也很难实现大量数据多层次的复杂查询处理，在这样的需求驱动下，出现了OLAP技术，以支持复杂的数据分析操作，支持高层管理人员进行决策。这些构成了三维数据，可以用一个立方体来描述，在这个三维立方体中，每一维还具有多个层次，称之为

如：某一产品销售，希望从不同的角度去了解它的销售额、纯利润以及额外支出等指标，这些不同的角度包括，不同时间、不同地区、不同销售渠道。

数据的表现形式：多维数据的组织可以用多维数组来表示（超级立方体），一个多维数据组可以表示为：（维1，维2， ，维n）。

以多维数据的主要基本动作： 切片； 旋转。其作用是以便通过剖析数据来从多个维度及多个侧面去观察数据。 切片：它是在多维数组中选择某一维i上取值的动作，其结果称为对多维数据在维i上的一个切片。 旋转：即将多维空间进行旋转。

OLAP（联机分析处理）的涵义：

OLAP的特性： 开放性； 可扩充性； 集成性； 方便性。

多维数据库：是基于数据库及数据仓库之上的一个中间层或应用逻辑层，它按多维数据的结果来组织数据。工作原理（流程）

⑥战略联盟：

战略联盟的含义：

战略联盟的目的及意义：目的很明确，就是为了降低成本，更大地开拓市场，以“竞争中的合作”来获取双赢或多赢的结果，并最终为市场提供更好的产品。联盟的出发点和结果，都围绕着市场，突出消费者的需求和利益，这就是战略联盟的真正意义，即在合作中竞争。

作为一种企业发展策略，战略联盟和其他战略一样，有成功的诱惑，也有失败的风险。这就要求企业谨慎选择联盟伙伴，灵活应对各种变化，避免联盟与本企业目标和战略相冲突，最终达到通过战略联盟改善市场环境、增强竞争实力的目的。

联盟形式： 产品技术开发、制定标准等方面合作； 互相注资彼此参股； 兼并合二为一

建立有效的战略联盟

有效战略联盟3阶段实施步骤： 挑选合适的联盟伙伴阶段； 联盟的设计和谈判阶段； 联盟的实施和控制阶段。 挑选合适的联盟伙伴阶段：㈠基本原则是企业在联合与合作之前，成为本企业的合作伙伴。

联盟的设计和谈判阶段：

㈠战略联盟并不强调伙伴之间的全面相容性，它所重视的是相互之间某些经营资源的共同运用，对相容性的要求是部分的、有选择的。根据不同的选择，可以组成各种不同类型的合作联盟，具有灵活、快速、经济等特点。

联盟的实施和控制阶段：

㈠战略联盟不同于企业间的并购行为，并购意味着投入大量资金，全盘接纳对方企业的各类资产，操作复杂，风险很大。联盟企业之间很少控制或监督对方履行义务，联盟企业之间也很少交换股份，“合则聚，不合则散”一直贯彻于联盟行动的始终。

㈡战略联盟不同于其他形式的企业或组织间的联盟，战略联盟必须是联盟双方站在公司整体战略的高度，审视公司

㈢联盟内的企业应该把通过联盟向对方学习作为一项战略任务，

盟的成功率。

做出有损自己的行为。

结合供应链有3种战略联盟：㈠第三方物流（3PL）；㈡零售商与供应商联盟；㈢经销商一体化。

物流联盟产生的原因： 利益是物流联盟产生的根本原因。 大型企业为了保持其核心竞争力，通过物流联盟方式把物流外包给一个或几个第三方物流公司。 中小企业为了提高物流服务水平，通过联盟方式解决自身能力不足。 提高在数量和质量上的服务能力，解决单独靠一家或第三方物流机构不能完成的问题。 国际互联网技术的广泛应用使跨地区的物流企业联盟成为可能。 通过物流联盟形式应对竞争压力。

物流联盟的方式： 纵向（垂直）一体化； 横向（水平）一体化； 混合模式； 以项目为管理的联盟模式； 基于WEB的动态联盟。

这种联盟一般不太稳固，主要是在整个供应链上，不可能每个环节都能同时达到利益最大化，因此打击了一些企业的积极性，使它们有随时退出联盟的可能。

使分散物流获得规模经济和集约化运作，降低成本，并且能够减少社会重复劳动。不足的地方，如它必须有大量的商业企业加盟，并有大量的商品存在，才可能发挥它整合作用和集约化的处理优势，另外这些商品的配送方式的集约化和标准化也不是一个可以简单解决的问题。

混合模式：既有上下游位置的企业，也有处于平行位置的物流企业的加盟。

以项目为管理的联盟模式：以项目为中心，由各个物流企业进行合作，形成一个联盟。这种联盟只限于一个具体

基于WEB

⑦交易系统：

交易系统是用于启动和记录个别的物流活动的最基本的层次。

交易系统的特征： 格式规范化； 通讯交互化； 交易批量化； 作业日常化。

物流信息系统信息流规划

物流管理与信息系统的结合、物流信息系统应具有的水平

①物流管理与信息系统的结合

物流信息分类：以物流信息在物流活动中所扮演的角色来分类， 接单信息； 库存信息； 生产指令信息（进货指令信息）； 出货信息； 物流管理信息。

物流信息的处理流程：

；另一 物流信息系统的目标： 提高对客户的服务水平。也就是迅速、准确地把顾客所订的物品送达顾客。 降低物流总成本。排除有关物流在各种活动环节上的浪费，运用顺畅且有效率的物流系统来达到削减总成本的目的。

物流信息系统的作用：两个目标存在相互违背的因素，当致力于降低成本时，对顾客的服务质量往往就不得不有若干的牺牲；而当大幅度提高对顾客的服务时，物流成本又会攀升。因此如何在服务质量与成本之间作出取舍，并寻求一个平衡点，既要兼顾物流的各项功能，同时也要考虑合理的成本。

物流信息的主要特征：

理速度要快。 种类繁多。不仅本系统内部各个环节有不同种类的信息，而且物流系统与其他系统（生产系统、销售系统、供应系统、消费系统）关联紧密，因而还必须收集这些类别的信息。这使得物流信息工作的难度增大。 不同类别的物流信息还有一些不同特点。物流系统自身的信息要求全面、完整地收集；而对其他系统信息的收集，则需根据物流要求予以选择。

物流信息系统的可行性：要满足管理信息的需要，并充分支持企业制定计划和运作，物流信息系统必须考虑5个方面： 可得性； 准确性； 及时性； 灵活性； 格式化。

可得性：㈠对消费者作出反应的需要（因为顾客通常希望知道有关库存或订货方面的信息）；㈡改进管理决策的需要（参见决策支持管理模块）；㈢减少作业上和制定计划上的不确定性（物流作业分散化的性质，要求对信息具有存取能力）。

准确性：㈠准确性可以理解为物流信息系统的报告与实际情况的差别程度，最高的准确性就是一致性。㈡物流信息必须能够准确地反映当前状况和活动，信息的准确性增加，也就意味着不确定性的降低。㈢如：当实际库存状况

及时性：

果系统花上数小时或几天才能把一个新订货信息转换为实际需求，因为该订货并不总是会直接进入现行的需求量数据库。结果，在掌握实际需求量时就会出现耽搁，使计划制定的有效性下降，造成存货量的上升。

格式化：作为一个系统，应采取适当的形式来反映正确的信息，并有效地向决策者提供相关的信息。

第二节 物流管理信息分析和利用

1、物流信息的整合与共享；2、信息挖掘与管理优化

现代物流服务的核心目标是在物流全过程中以最小的综合成本来满足顾客的需求。因此，现代物流具有及时化、信息化、自动化、智能化、服务化和网络化等特征，通过建设综合物流信息系统可以有效地整合各种资源，突出实现这些特征。

1、物流信息的整合与共享：①物流信息与综合物流共享信息平台；②综合物流共享信息平台的功能与作用；③综合物流信息系统规划

①物流信息与综合物流共享信息平台

物流信息一般由物流系统内信息（企业内部信息网）和物流系统外信息（企业外部信息网）组成。

物流系统内信息（企业内部信息网）采用Intranet ,为企业提供的服务有：企业信息的内部发布、方便员工访问已建立的数据库、网上讨论组、电子邮件、聊天功能、办公自动化、文件服务、打印和网络管理、目录服务。 物流系统外信息（企业外部信息网）Extranet（虚拟专网），

综合物流共享信息平台：是通过对共用数据的采集，为物流企业的信息系统提供基础支撑信息，满足企业信息系统对公用信息的需求，支撑企业信息系统各种功能的实现。同时，通过共享信息支撑政府部门间行业管理与市场规范化管理方面协同工作机制的建立。

现代物流体系，在以流程为核心的内部信息平台和以客户为中心的外部商务平台建设的过程中，不仅仅考虑从生产者到消费者的货物配送问题，还要考虑从供应商到生产者对原材料的采购，以及生产者本身在产品制造过程中的运输、仓储和信息等环节方面的问题，其核心是如何能全面、综合地提高经济效益。因此，现代物流信息化综合解决方案的设计将成为生产制造商、销售商、中间商及物流服务供应商共同关注的焦点。

综合物流共享信息平台功能：基本功能，包括数据交换功能、信息发布功能、会员服务功能、在线交易功能；扩展功能，智能配送功能、货物跟踪功能、库存管理功能、决策分析功能、金融服务功能。

数据交换功能：这是信息平台的核心功能，主要是指电子单证的翻译、转换和通信，包括网上报关、报检、许

可证申请、结算、缴（退）税、客户与商家的业务往来等与信息平台连接的用户间的信息交换。还有一项重要

式保存下来，以备将来发生业务纠纷时查询、举证之用。

信息发布功能：该功能以Web站点的形式实现，企业只要通过Internet连接到信息平台Web站点上，就可以

获取站点上提供的物流信息。这类信息包括水、陆运输价格、新闻和公告，政务指南，货源和运力，航班船期，空车配载，铁路车次，适箱货源，联盟会员，职业培训，政策法规等内容。

会员服务功能：为注册会员提供个性化服务，主要包括会员单证管理、会员的货物状态和位置跟踪、交易跟踪、

交易统计、会员资信评估等。

在线交易功能：交易系统为供方和需方提供一个虚拟交易市场，双方可发布和查询供需信息，对自己感兴趣的

信息可与发布者进一步洽谈，交易系统可以为双方进行交易撮合。

智能配送功能：利用物流中心的运输资源、商家的供货信息和消费者的购物信息进行最优化配送，使配送成本

最低，在用户要求的时间内将货物送达。通常的解决方法是建立数学模型，由计算机运用数学规划方法给出决策方案，管理人员再根据实际情况进行选择。智能配送要解决的典型问题包括路线的选择、配送的发送顺序、配送的车辆类型、客户限制的发送时间。

货物跟踪功能：采用GPS/GIS系统跟踪货物的状态和位置。状态和位置数据存放在数据库中，用户可通过Call

Center或Web站点获得跟踪信息。

库存管理功能：利用物流信息平台对整个供应链进行整合，使库存量能在满足客户服务的条件下达到最低库存。

最低库存量的获得需要大量历史数据的积累和分析，要考虑客户服务水平、库存成本、运输成本等方面综合因素，最终使总成本降到最小。可解决的典型问题包括：下一轮生产周期应生产的产品数量；补充货物的最佳数量；补充货物的最低库存点（安全库存）。

决策分析功能：建立物流业务的数学模型，通过对已有数据的分析，帮助管理人员鉴别、评估和比较物流战略

和策略上的可选方案。典型分析包括：车辆日程安排、设施选址、顾客服务分析。

金融服务功能：在此类业务中，信息平台起到一个信息传递的作用，具体业务在相关部门内部处理，处理结果

通过信息平台返回客户。这项业务需要相关法律、法规的建立和网络安全技术的支撑。具体业务可以是保险、银行、税务、外汇等。

②综合物流共享信息平台作用： 整合物流信息资源； 整合社会物流资源； 推动电子商务技术的发展。

物流信息资源整合功能描述：物流信息平台最重要的作用就是能整合各物流信息系统的信息资源，完成各系统

之间的数据交换，实现信息共享。物流信息平台可以担负信息系统中公用信息的中转功能，各个承担数据采集的子系统按一定规则将公用数据发送给信息平台，由信息平台进行规范化处理后加以存储，根据需求规划或各物流信息系统的请求，采用规范格式将数据发送出去。

社会物流资源整合功能描述：通过物流信息平台，可以加强物流企业与上下游企业之间的合作，形成并优化供

应链。当合作企业提出物流请求时，物流企业可通过物流信息平台迅速建立供应链接，提供相关服务。这有利于提高社会大量闲置物流资源的利用率，起到调整、调配社会物流资源、优化社会供应链、理顺经济链的重要作用，能够产生很好的经济和社会效益。

推动电子商务技术的发展：物流信息平台的建设，有利于实现与电子商务B to B或B to C系统的对接。任何

一种交易都是以物的转移或服务的提供为最终目的，电子商务作为一种交易模式当然也不例外。

③综合物流信息系统规划

物流信息系统规划是系统开发的最主要阶段，一旦有了好的系统规划，就可以按照数据处理系统的分析和设计持续进行工作，直到系统的实现。

物流信息系统规划阶段很主要的一个任务就是确定组织的主要信息需求。信息需求是开发物流信息系统的根本依据，有关信息系统总体目标、战略、信息系统结构的规划和具体计划等都需要根据整个组织对信息的需求来制定，在设计子系统时更需要详细的信息需求。信息需求可以分为组织层的信息需求、数据库层的信息需求、应用层的信息需求3个层次。组织层的信息需求是制定信息系统总体计划的关键，其目的是取得、记录、整理和归纳组织层信息需求的过程（即为企业分析）。数据库层的信息需求由用户提出的应用功能与特定的查询要求决定，其信息需求用数据模型和其他说明定义。物流信息系统结构中的每一个应用子系统都是为组织活动提供信息处理功能的，因此必须定义与说明所处理的信息的具体内容，以及设计与实施要求。

组织的信息需求分析方法：诺兰模型、价值链分析、关键成功因素法（CSF）、企业系统规划法（BSP）、规范分析

但没有哪一种方法能够让人直接得到企业IT发展的解决方案。

诺兰模型：是西方国家企业进行管理信息系统规划的指导性理论之一，该理论认为，企业及地区信息系统的发

展具有一定的规律性，要经过从低级到高级的阶段性发展过程，各个阶段是循序渐进的。进行信息系统的规划需要首先明确自己所处的阶段水平，然后采取相应的策略。这个过程早期模型中分为4个阶段，后来修正为6个阶段，初始→普及→控制→集成→数据管理→成熟，企业管理焦点在转折点由信息技术管理变为数据资源管理。这个方法的本质就是增长阶段法，采用增长阶段的方法认识和分析组织内部的信息技术应用环境，实事求是地进行信息系统规划对管理者来说应当是一个重要的出发点。

价值链分析：企业组织所从事的所有活动形成一个价值链，其中的每一个环节都为顾客的产品或服务增加价值。

这些活动可以分为2大类：支持价值的过程和主要价值过程，通过找出其中的重要活动和过程，并确定支持这些过程的信息技术和应用系统，即IT需要改善的重要节点。企业通过类似的价值链分析找出本单位需要改善的管理环节，并建立有效的IT系统；同时还可以对供应商的价值链进行分析，以便发现对方的信息需求，以及本企业有关的、潜在的IT服务项目。甚至可以分析竞争对手的价值链，洞察本行业中信息服务和信息技术竞争的潜在走向，以便赢得技术领先的优势。

关键成功要素法（CSF）：关键成功要素就是关系到企业生存与组织成功与否的重要因素，它们也是企业最需要

得到的决策信息，是值得管理者重点关注的活动区域。关键要素是企业IT支持最先要解决的问题，也是投资最先予以保证、质量要求最高的环节，它是直接影响企业竞争力的关键环节。值得注意的是关键成功要素不是一成不变的，不同企业、不同部门、不同业务活动中是不同的；即使是同一单位不同时期也有所不同。一个单位的关键成功要素应当根据自己单位的具体情况来判断，包括企业所处的行业结构、企业的竞争策略、企业在改行业中的地位、市场和社会环境的变动等。

企业系统规划法（BSP）：是一种帮助企业作出信息系统的规划的结构化方法，用来满足其近期的和长期的信息

需求。它是为指导企业管理信息系统的开发而建立起来的一种规范方法，基本出发点（基本原则）是： 必须支持企业的战略目标。可以把BSP看作一个转化过程，即将企业的战略转化成信息系统的战略。 满足企业的各个管理层的信息需求。计划、度量、控制。 向整个组织提供一致性信息。管理部门要负责制定数据的一致性定义、技术实现、以及使用和数据安全性的策略和规程。为了强调数据的一致性，有必要把信息作为一种资源来统一管理，它不应由某个局部的组织来控制，而应由一个中央部门来协调，从而使数据对企业有全面的价值，并能为各部门共享。 在组织机构和管理体制改变时保持工作能力。BSP采用了企业过程的概念，它是企业的一个基本活动和决策域，同任何组织体系和具体的管理职责无关，对于任一类型的企业可以从逻辑上定义出一组过程，只要企业的产品和服务基本不变，则过程改变极小。这样信息系统具有了一定的适应性和应变能力，信息技术独立于组织机构的各种因素。 信息系统的战略规划应由总体信息系统中的子系统开始，实现支持整个企业需求的总信息系统一般来讲规模都较大，不可能一次完成。因此，有必要建立信息系统的长期目标和规划，从而形成了BSP对大型信息系统的基本概念“自上而下”的系统规划。以BSP实现战略，信息系统按步骤地以模块化的方法建设，并同时能照顾到组织的重点、资金情况和其他短期的因素。

2、信息挖掘与管理优化：①事件预警；②绩效考核；③物流的绩效评价；④增加物流绩效的方法

①事件预警。人们将信息、材料、能源作为人类社会发展的三大资源。

信息挖掘也叫信息开采，指按照既定的业务目标，对大量的企业数据进行探索，揭示其中隐藏的规律性并进行使之模型化的先进的大量数据处理方法。

KDD就是从大量数据中发现有用知识的高级处理过程，这个过程需要经过多个步骤，并对这些步骤经反复调整完成，其主要步骤： 数据准备。 数据挖掘。 模型解释与评估。

数据准备：数据准备是KDD的基础性工作，它直接影响到知识发现的准确度及效率。数据的选择：需要根据用户要求，熟悉相关领域知识及背景材料，并据此从数据库中提出与KDD相应的数据，一般可利用数据库技术来完成数据的选择。数据准备是KDD将主要从这些数据中进行知识提取，因此需要对这些数据进行预处理，包括：完成数据完整性及一致性的检查，对噪声及冗余数据进行净化，利用统计的方法对丢失的数据进行填补。对经过预处理的数据，如果数据量过大，还需要进行数据的缩减， 以进一步减少数据量。如果KDD的对象是数据仓库，则数据仓库就已完成了数据准备这一步骤的工作。

数据挖掘：数据挖掘是指从已准备好的数据集中提取出隐藏在数据之间的知识模式。因此，它要根据用户的要求

需的知识，并以某种特定方式（如产生式规则）来表示该知识模式。

模型解释与评估：对发现的模式进行解释，以易于理解的方式呈现给用户。对发现的知识需要进行评估，可以根据用户多年的经验，也可以直接用数据来检验其准确性。此步骤还包括，对该知识一致性检查，以确保本次发现的知识与以前发现的知识不矛盾。

从上述处理过程可以看到，信息挖掘是KDD中最核心的部分，其次，KDD利用机器学习的方法从数据库中提取有价值的知识，即KDD利用数据库技术进行前端数据处理，利用机器学习技术来设计新的算法，从处理后的数据中提取出有用的知识。

②绩效考核：绩效评价是对业绩和效率的一种事后的评估与度量，以及事前的控制与指导，从判断是否完成了预定的任务、完成水平、取得的效益和所付出的代价。绩效评价对于企业的资源监控与分配具有重要的意义，它在工业领域首先取得成功，其原理和方法同样适用于物流领域。绩效评价的作用：包括 可以提出和追踪任务目标的达到程度，并对其作出不同层次的度量，从而能够事先对活动进行控制。 根据绩效评价，判断计划和任务的可行性与准确性。 根据绩效评价，进一步对工作进行改善，从而提出新的管理与控制目的。 根据绩效评价，决定奖励、升迁和惩罚。 根据绩效评价，判断本身的竞争力，以确认今后的市场战略。

业绩度量的细分： 与产品工艺技术有关的业绩度量。包括工艺制造方法的度量、工艺流程的度量、设备和设施配置的度量。度量标准：一般根据工艺的有效性、失效的情况、最优的作业时间和节奏、损毁及维修的情况、能力不足与富余的情况来判定。 成本、收入、利润有关财务方面的业绩度量。包括成本控制方法与控制水平，成本的变化情况，资金的运作情况，利润水平及利润趋势等。 与资源有关的业绩度量。包括燃料、能源的利用率，回收再生及循环利用的情况，原料材料利用率、原料材料回收率以及供应可靠性、缺货、节约代用等方面情况，资源对于环境影响和环境费用支出的情况。

③物流的绩效评价

物流的绩效评价的目的：在于通过物流绩效评价系统，对物流进行监督、控制和指挥，以达到物流资源（人力、设施、装备、外包业务和资金）有效地、合理地配置，并且向客户提供达到或超过协议服务水平的有效服务。 物流的绩效评价的方法：可分为单项、基础的基本业务绩效评价和总体物流活动的绩效评价。

基本业务绩效评价：可以通过财务数据、计算数据、测定数据取得评价结果，比较容易量化。

总体物流活动的绩效评价：多采取投入产出法、价值过程法、方案比较法和其他模糊分析的方法取得比较结果。 基本业务绩效的前提条件是：管理者应当对整个物流活动作出分析，划分出若干最基本、基础的，能够单独作出业绩评定的业务。基本业务的层次如何确定，应当根据管理的要求及实现这个管理的人力和技术手段而定。

基本业务绩效判定指标： 时间指标：货单处理时间、入库时间、出库时间、信息查询时间、答复及回文时间、等待时间、装卸时间、在途时间、结算时间、配送时间、资金周转时间、库存周转时间、返款时间以及差错处理时间等。 工作水平指标：差错率、毁损率、缺货率、准确率、资源利用率。 成本指标：单位成本、人力成本、资源成本、各种费用支出、成本增减、成本占用比例、实际损失及计划损失等。 资源指标：原料消耗、燃料消耗、能源消耗（在物流领域主要是油耗）、材料消耗、人力消耗、设备占用、工具消耗等。

总体物流活动的绩效评价： 内部评价。这是企业本身的一种基础性评价，根据内部评价才可以确认对客户的服务水平、服务能力和满足服务客户要求的最大限度，做到既不失去客户，又不能因为过分满足客户的要求而损害企业自身的利益。内部评价是建立在基本业务绩效评价的基础之上的，以此为基础，把物流系统作为一个箱子，进行投入产出分析，从而可以确认系统总体的能力、水平和有效性。 外部评价，应当具有客观性，主要采取的方法：一是采用调查问卷、专家系统、客户座谈会等方式进行评价。二是采取选择模拟的或者实际的标杆进行对照、对比性的评价。可使用计算机模拟技术，用虚拟现实的方法，有效地对物流系统的总体作出准确的绩效评价。

物流服务企业的生存之道：经营管理者对于总体物流活动的关心，在于客户能够接受所提供的物流服务，并且为此付出货币以购买这种物流服务。

④增加物流绩效的方法

第三方物流公司效益来源： 规模效益 系统协调 专业化

第一、二方物流增加物流绩效主要靠：最大限度地减少运输费用，方法 合理组织运输方案，使总运输里程最小。 提高技术，以提高运输效率，降低运输成本。

第一节 供应链管理策略设计

第二节 供应链管理流程设计

第三节 供应链合作关系设计

第一节 供应链管理策略设计

1、供应链运作模式；2、基于产品的供应链设计；3、供应链下的库存管理方法

1、供应链运作模式：

供应链管理运作方式有2种，①推动式②拉动式

①推动式主要特点：推动式供应链运作方式以制造商为核心，产品出来后由分销商逐级推向用户。分销商和零售商处于被动接受的地位，各企业之间的集成度较低，通常采取提高安全库存量的办法应付需求变动，因此整个供应链上的库存量较高，对需求变动的响应能力较差。

②拉动式主要特点：拉动式供应链运作方式的驱动力产生于最终客户，整个供应链的集成度较高，信息交换迅速，可以根据用户的需求实现定制化服务，供应链系统库存量较低。

③供应链管理策略设计原则：供应链管理策略设计内容之一就是要选择适合于企业实际情况的运作方式。拉动式供应链方式虽然整体绩效表现出色，但对供应链上企业的要求较高，对供应链运作的技术基础要求也较高；而推动式供应链方式相对较为容易实现。企业采取什么样的供应链运作方式，与企业系统的基础管理水平有很大关系，必须从实际出发，切不可盲目模仿其他企业的成功做法。

2、基于产品的供应链设计

供应链的设计策略、产品生命周期各阶段的供应链策略、供应链下的库存管理方法

供应链的设计策略

①产品类型：不同的产品类型对供应链设计有不同的要求，产品类型包括两类： 低边际利润、有稳定需求的功能型产品。功能型产品一般满足客户的基本需求，变化很少，具有稳定的、可预测的需求和较长的寿命周期。 高边际利润、不稳定需求的创新型产品。为了避免低边际利润较，许多企业通过在产品式样或技术上进行创新来激发消费者的购买欲望，从而获得高边际利润，这种创新型产品的需求一般不可预测，寿命也较短。

②供应链类型：不同的产品类型之所以需要不同的供应链，主要因为供应链有物质功能和市场调节功能两种作用方式，因而按照功能可以将供应链划分为效率型供应链和反应型供应链两种类型。

效率型供应链：主要体现供应链的物质功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等。

反应型供应链：主要体现供应链的市场调节功能，即将产品分配到满足客户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。

③基于产品的供应链设计策略

基于产品的供应链设计策略认为供应链的设计要以产品为中心，首先要明白客户对企业产品的需求是什么，产品生命周期、需求预测、产品多样化、提前期和服务的市场标准等都是影响供应链设计的重要问题，必须设计出与成品

用效率型供应链来提供功能型产品时，可采取的措施：

削减企业内部成本。 不断加强企业与供应商、分销商之间的协作，从而有效降低整条供应链上的成本。 降低销售价格。这是建立在有效控制成本的基础之上的，但一般不轻易采用，须视市场竞争情况而定。

用反应型供应链来提供创新型产品时，可采取的策略：

通过不同产品拥有尽可能多的通用件来增强某些模块的可预测性，从而减少需求的不确定性。 通过缩短提前期与增加供应链柔性，企业就能按照订单生产，及时响应市场需求，在尽可能短的时间内提供顾客需要的个性化产品。 当已经尽可能地降低或避免了需求的不确定性后，可以用安全库存或充足的生产能力来规避剩余的不确定性。这样，当市场需求旺盛时，企业就能尽快地提供创新型产品，从而减少缺货损失。

产品生命周期各阶段的供应链策略：

①开发期：特点： 无法准确预测需求量 大量的促销活动。

供应链策略： 供应商参与新产品的设计开发 在产品投放市场前制定完善的供应链支持计划。

②引入期：特点： 零售商可能在提供销售补贴的情况下才同意储备新产品 订货频率不稳定 缺货将大大抵消促

销努力 产品未被市场认同而夭折的比例较高。

供应链策略： 原材料、零部件的小批量采购 高频率小批量的发货 保持高度的产品可得性和物流灵

活性 避免缺货发生 避免生产环节和供应链末端的大量储存 安全追踪系统，及时消除安全隐患或追

回问题产品 供应链各个环节信息共享。

③成长期：特点： 市场需求稳定增长 营销渠道简单明确 竞争性产品开始进入市场。

供应链策略：⑴批量生产，较大批量发货，较多存货，以降低供应链成本 做出战略性的顾客服务承诺，以进一步吸引顾客 确定主要顾客并提供高水平服务 通过供应链各方的协作增强竞争力 服务与成

本的合理化。

④成熟期：特点： 竞争加剧 销售增长放缓 一旦缺货，将被竞争性产品所替代 市场需求相对稳定，市场预测

较为准确。

供应链策略： 建立配送中心 建立网络式销售通路 利用第三方物流公司降低供应链成本并为顾客增

加价值 通过延期制造、消费点制造来改善服务 减少成品库存。

⑤衰退期：特点： 市场需求急剧下降 价格下降。

供应链策略： 对是否提供配送支持及支持力度进行评价 对供应链进行调整以适应市场的变化，如供

应商、分销商、零售商等数量的调整及相互关系的调整等。

3、供应链下的库存管理方法

①供应链管理环境下的库存特点。②供应链管理模式下的库存策略。

传统的企业库存管理侧重于优化单一的库存成本，从存储成本和订货成本出发确定经济批量和订货点。

供应链管理环境下的库存问题：供应链管理下的库存控制存在主要问题有三大类，即信息类问题、供应链的运作问题、供应链的战略与规划问题，具体： 没有供应链的整体观念。 对用户服务的理解与定义不恰当。 不准确的交货状态数据。 低效率的信息传递系统。 忽视不确定性对库存的影响。 库存控制策略简单化。 缺乏合作与

协调性。 产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响。

没有供应链的整体观念。

对用户服务的理解与定义不恰当。

不准确的交货状态数据。

低效率的信息传递系统。

忽视不确定性对库存的影响。

库存控制策略简单化。

缺乏合作与协调性。

产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响。

②供应链管理模式下的库存策略

采用供应链管理模式下的库存策略的原因：

供应链上存在的不确定性增加了供应链体系中的整体库存，给供应链节点企业带来了不必要的成本负担。因此，为了避免需求与供给不确定性造成的“牛鞭效应”，应该改进传统的库存策略，通过信息共享、契约机制和业务集成等策略改善供应链模式下的库存水平，增强供应链体系的竞争力。采用VMI方法。

供应链上存在的不确定性增加了供应链体系中的整体库存的原因：

每个供应链节点企业都孤立地开展库存管理策略，当某物品实际的库存量一旦低于最小库存时，就发出订单，将物品补充至最大库存。由此下游企业采用的库存管理和需求预测方法决定了订货点的数量和时间，并影响向上游企业发出的订货量。 当市场发生变化，各级订单的内容、批量、产品价格、产品的调剂规则等都会随之发生动态变化。各节点企业为了应付需求变化不得不进行需求预测，形成了多级预测，增加了供应链上的库存。 由于整个系统需求信息的非共享性及每个节点企业拥有信息的不完全性，造成需求预测及相关信息的不准确，并在逐级传播中失真，使供应链系统不能有效地运营。 批量订货企业通常采用批量订货法，既能减少订货次数与订货水平，又可以获得数量折扣。然而，如果下游企业独立开展库存管理策略和批量订货，上游企业实际面对的是离散型的批量订货，时而一次大数量订货，时而订货为零，呈扭曲和振荡波动的批量型需求，而不是实际的最终需求。 供应商管理库存系统能使制造商得到其上游供应商在库存上的帮助，形成信息共享，从而有效地抑制提取采购和运输的发生，降低供应链上的库存量。

供应商管理库存定义（VMI）：是一种战略贸易伙伴之间和合作性策略，它以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够同步优化进行。

供应商管理库存运行机理：在这种库存控制策略下，允许上游组织对下游组织的库存策略、订货策略进行计划和管理。在已经达成一致的目标框架下由供应商来管理库存。而且，在一种持续改进的环境中，目标框架也会经常性地被修改。供应商与客户企业之间实现信息交换。信息共享后，信息便代替了库存，拥有最佳的信息就可以达到最小的库存，大大降低缺货的概率，从而更好地改善客户的满意度和销售状况。供应商管理库存的思想打破了传统各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想，作为供应链上第一个环节上的生产商，可以利用EDI和电子商务技术，从他们的零售商那里获得销售时点的数据，并调取零售商的库存文档，及时补充存货，按市场需求安排生产和财务计划。生产制造商和零售商的紧密合作大大改善了整个流程，减少了不必要的系统成本、库存和固定资产，共同着眼于最终消费者的需求；制造商不再依赖零售商的订货而组织生产和供货，从而降低了整个供应链的库存。

实施供应商管理库（VMI）的要求：实施供应商管理库（VMI）要求企业内部之间建立紧密的合作关系，主要表现在： 企业内部紧密合作。 企业之间紧密合作。 VMI协议。 VMI风险管理策略。

企业内部紧密合作：在一个企业内部，高层管理者完全有能力控制基层单位的作业过程，并实施集中管理，最终缩短生产提前期，降低半成品和在制品库存。这是目标。

企业之间紧密合作：1）供应商、制造商、分销商和顾客之间建立起战略合作伙伴合作关系，减少了产品的阶段性库存。这是目标。2）供应商、制造商、分销商和顾客进行最有效的信息交换，保证传递真实信息，这是供应链节点企业合作的关键。3）供应链网络的信息系统集成化管理是供应链网络的物流和信息流畅通保证。一方面对于制造商内部的订货预测信息、库存水平、订货余额的生产计划、交货计划和供应链库存等关键数据进行集中管理；

在更广义的供应链网络内进行数据共享与集成。

VMI协议：1）供应商管理库（VMI）的实施主要根据企业双方签订的协议，根据协议，供应商被授权负责对零售商分销网络中的库存点进行监视，并制定计划或直接补充库存。也就是说，在VMI模式下供应商确定何时补充库存以及补库数量，而不是被动地等待零售商发出的订单。2）VMI与传统的EDI订货有相当大的区别，传统的EDI订货数量由零售商确定，VMI订货数量由供应商确定。3）VMI协议对供应商和零售商都是有利的，主要表现在：零售商能够减轻订货及监视采购的负担；供应商得到五个方面益处，㈠减少需求预测的次数和需求预测的不确定性；㈡减少物流成本；㈢缩短交货时间；㈣改善服务水平；㈤降低运输成本。

VMI风险管理策略：通过契约形式，企业将本来应该由自己承担的成本和风险转移给供应商，形成一个利益共享、风险共担的合作联盟。

供应商管理库（VMI）的模型：

VMI在供应链管理中具有集成化管理和营销的功能。在供应链体系中的VMI，并不是要建立上游组织和下游组织一对一的管理模式，存储于某个下游组织内的VMI，作为上游组织和该组织的共享资源，可以辐射周边的相关组织。 实施供应商管理库（VMI）的主要内容：采用VMI管理策略要求建立企业战略联盟，并从组织上促进企业间的信息共享，在信息、库存和物流方面进行系统管理，主要包括： 在行业中占主导地位的企业实施供应链管理模式成为核心企业，在核心企业的主导下完成供应链的构建，核心企业与核心企业之间连接成供应链网络。 建立法律和市场环境下的合作框架协议，实现贸易伙伴间密切合作，共享利益，共担风险。共同确定补充订货点、最低库存水平参数、库存信息传递方式等。 充分利用信息技术实现供应链上的信息集成，达到共享订货、库存状态、缺货状况、生产计划、运输安排、在途库存、资金结算等信息。按照商定的协议将订单、提单、送货单、入库单等商业文件标准化和格式化，在贸易伙伴的计算机网络系统间进行数据交换和自动处理。 建立完备的物流系统，实现对储存、分销和运输货物进行综合管理，使自动化系统、分销系统、存储系统和运输系统同步实现数字化管理，迅速反馈物流各个环节的信息，组织进货。指导仓储，为经营决策提供信息依据，有效地降低物流成本。

第二节 供应链管理流程设计

1、供应链运作参考模型（SCOR）;2、供应链管理业务流程重组（BPR）;3、供应链绩效评估方法

1、供应链运作参考模型（SCOR）

①SCOR的发展；②SCOR的概念；③SCOR的模型结构

②SCOR的概念：为供应链改进提供了一个集成的、启发式的业务流程参考模型，是一个跨行业的标准供应链参考模型。SCOR的主要功能： 提供一组理解供应链和快速建模的工具 提供一组评价供应链的工具 发布供应链的最佳实践及其指标，作为供应链改造的标杆 SCOR模型提供评价企业外部供应链性能的手段 实现最佳实践的软件工具。

③SCOR的模型结构

SCOR的作用：使企业间能够准确地交流供应链问题，客观地评测其性能，确定性能改进目标，并影响今后供应链管理软件的开发。

SCOR的内容：流程参考模型通常包括一整套流程定义、测量指标和比较基准，以帮助企业开发流程改进的策略。其核心内容涵盖了所有客户交易活动（从提交订单到付款和开发票）、所有物料传输活动（从供应商的供应商到客户的客户，包括设备、原材料、备件、批量产品、软件）和所有的市场交互活动（从弄清需求到每一份订单的实现）。SCOR模型虽然没有对销售、研究和技术开发、产品开发、售后客户服务等每一业务流程和活动予以描述，对培训、质量、信息技术、非供应链管理等内容也未作清晰的描述，但却存在着与这些业务流程之间的链接，并且构造了供应链管理的整体框架。

SCOR模型的组成部分：1）供应链管理流程的一般定义；2）对应于这些流程的性能指标基准；3）供应链“最佳实施”的描述；4）选择供应链软件产品的信息。

SCOR模型按流程定义详细分为3个层次：即最高层、构造层和流程元素层，每一层可用于分析企业供应链的运作。在第三层以下还可以有第四层等更详细的属于各企业所特有的流程描述层次，这些层次中的流程定义不包括在

SCOR模型的管理流程包括：计划（plan）、原料（source）、制造（make）、交付（deliver）和退货（return）。 计划（P）管理: 计划管理流程融合在SCOR的其他流程中，具体内容包括1）平衡需求和物料，在整个供应链

中构建、传输计划，包括原料、制造和交付的执行。2）业务规则、供应链运行、数据搜集、存货、资产、运输、计划构造以及不断调整的需求和响应的管理。3）供应链计划和财务计划的集成。

原料（S）管理: 原料管理是确定如何为库存产品、定制产品和定造产品的采购配置原料，具体内容包括1）

进度安排，产品接收、检验和运输，以及批准向供应商付款。2）为定造产品确认和选择原料。3）业务规则、评定供应商绩效、维护数据的管理。4）存货、资产、进货、供应商网络、进出口需求、供应商协议的管理。 制造（M）管理: 制造过程包括库存制造、定制和定造。制造管理就是对产品制造过程的管理，具体内容包括

1）制定产品活动进度，生产、检验、包装产品，并发送到采购商手中。2）为定造产品进行工艺构造。3）对规则、运行、数据、半成品、设备、运输、产品网络等的管理。

交付（D）管理: 交付管理是对各类产品的订单、仓库、运输和安装进行管理，具体内容包括1）订单管理，

包括处理客户请求、选择路径、挑选运输公司等。2）仓库管理，包括接收、挑选、保管和外发产品等。3）在客户端接收和检验产品，还可按要求进行产品安装。4）给客户开发票。5）对交付业务规则、运行、信息、成品库存、资产、运输、产品生命周期和进出口需求的管理。

退货（R）管理:退货管理是对原材料退货（到供货方）和成品退回（来自客户）进行管理，包括缺陷产品、MRO

（非生产原料性质的工业用品） 产品和过剩产品，具体内容包括1）缺陷产品退货管理，包括确认缺陷产品，计划、接收、检验和处理缺陷产品，以及返回替代品或信用卡。2）MRO产品退货管理，具体内容包括产品条件的确认以及产品的转让、检验、处理和意见返回等。MRO是指维护、修理及运行所需的非直接生产材料。3）过剩产品退货管理，包括确认过剩产品、计划运输、批准退货请求、接受过剩产品退货，以及过剩产品的检验、发现和处理。4）退货业务规则、运行、数据搜集、退回存货、资产、运输、网络构造以及不断调整的需求和响应的管理。

SCOR模型的管理流程的类型及特征：类型，根据功能不同，SCOR又具体将5个管理流程分为1）计划（P）2）执行（）3）授权（E）

类型 特征

计划：联合预期资源以满足预期需求，包括：1）平衡聚合的需求和供应。2）考虑一致的计划水平。3）通常情况下，规则且周期地生产。4）有利于供应链反应时间。

执行：由改变物质形态的计划或实际的需求激发，包括：1）进度和排序。2）转换产品。3）将产品转到下一流程。

4）有利于订单实现周期。

授权：准备、维持或管理计划和执行流程所依赖的信息或关系。

SCOR构造工具箱：SCOR的5个管理流程和三种流程类型之间的关系及合理组合构成了SCOR构造工具箱，管理者

SCOR从内容上所包含的3个层次：最高层、构造层和流程元素层，各层主要内容包括：

1）最高层：描述了供应链运作参考模型的范围和内容，设置了竞争运行目标的基础。其中：计划，平衡聚合的供需，以制定一整套行动计划，更好地满足采购、生产和交付需求。原料，购买货物和服务以满足计划或实际需求。制造，将原料转变为成品以满足计划或实际需求。交付，提供成品和服务以满足计划或实际需求，包括订单管理、运输管理和分销管理。退货，由于某种原因退货或接收退货，该流程将扩展为供货后的客户支持。

2）构造层：一个企业的供应链可从30个核心“流程目录”中根据订单进行构造，企业通过它们选择的供应链构造来实现运作战略。其中：计划，包括计划供应链P1、计划原料P2、计划制造P3、计划交付P4、计划退货P5。采购，包括库存制造采购原料S1、定制产品采购原料S2、定造产品采购原料S3。制造，包括库存制造M1、定制M2、定造M3。交付，包括交付库存产品D1、交付定制产品D2、交付定造产品D3。原料退货，包括退回缺陷原料R1、退回MRO原料R2、退回过剩原料R3，产品退货，包括包括退回缺陷产品R1、退回MRO产品 R2退回过剩产品R3。授权，包括构建管理规则、评估运行状况、管理数据、管理库存、管理资产、管理运输、管理供应链构造、管理调整的规定等。

3）流程元素层：描述企业在市场中成功竞争的能力，包括流程元素的定义，流程元素信息输入和输出，流程运行计量，能实施的最佳实践，支持最佳实践所需系统能力，系统/工具，企业在该层优化调整运作战略。

流程元素层部分内容：㈠识别、优先排列和聚合供应链需求。㈡识别、评定和聚合供应链资源。㈢平衡产品资源和供应链需求。㈣构建和传输供应链计划。

4）实现层：不包括在SCOR模型中，企业在该层实施特别的供应链管理实践。该层描述获取竞争优势和与变化的业务条件相适应的实践。

2、供应链管理业务流程重组（BPR）

①业务流程再造BPR；②BPR实施方法

①业务流程再造BPR

业务流程再造BPR的思想：业务流程再造突破了传统的劳动分工理论的思想体系，强调以“流程导向”替代原有的“职能导向”的企业组织形式，为企业经营管理提供了一个全新思路。

业务流程再造BPR的基本内涵： 业务流程再造BPR的核心是面向顾客满意度的作业流程； 业务流程再造BPR面向顾客和信息技术的实质是不单纯是技术问题，更是一种思维方式的转变。

业务流程再造BPR的核心是面向顾客满意度的作业流程

作业流程：是指这样一系列活动，即进行一项或多项投入，以创造出顾客所认同的有价值的产出。

在传统劳动分工的影响下，作业流程被分割成各种简单的任务，管理者将精力集中于个别任务效率的提高上，而忽略了最终目标，即满足顾客的需求。而实施BPR，就是要有全局的思想，从整体上确认企业的业务流程，追求全局最优，而不是个别最优。

企业的作业流程可分为：㈠核心流程；㈡支持流程。

㈠核心流程：1）物流作业活动，2）管理活动，3）信息系统。

1）物流作业活动：包括识别顾客需求、满足这些需求、接受订单、评估信用、设计产品、采购物料、制作加工、包装发运、结账和产品保修等。

2）管理活动：包括计划、组织、用人、协调、监控、预算和汇报，以确保作业流程以最低成本准确地运行。

3）信息系统：通过必要的信息技术以确保作业活动和管理活动的完成。

㈡支持流程：包括企业基础设施、人员、培训、技术开发、资金等，以支持和保证核心流程。

业务流程再造BPR面向顾客和信息技术的实质

㈠面向顾客；㈡运用信息技术

㈠面向顾客：

㈡运用信息技术：业务流程再造BPR与信息技术的关系密切，但是两者绝非相同，它们的关系可以归纳为：1）BPR是一种思想，而IT是一种技术；2）BPR可以独立于IT而存在；3）这种独立是相对的，在BPR由思想到现实的转变中，IT起了一种良好催化剂的作用。

一个重要的观点：多数企业将信息技术镶嵌于现有的经营过程中，他们想的是如何运用信息技术来改善现有流程，却没有从根本上考虑要不要沿用现有的流程，而后者才是BPR的观点，它不是单纯地搞自动化，不是单纯地用技术来解决问题，而是一种管理创新。

②BPR实施方法

框架：这一术语一般来说可以理解为一种结构、配置或系统，也就是将研究对象的各组成部分组合起来。（从信息系统开发观点来说：框架就是“系统生命周期中公认的各个特征状态的组织”。）框架作为一个系统的组织结构，它

美国KBSI,对BPR框架的定义，提出了从3个方面对BPR的特征进行描述，即：实施BPR的指导原则；BPR实施过程（BPR活动与活动间关系的集合）；各种方法和工具以及它们在支持BPR方面的作用（方法及工具：IDEF0、 IDEF3、ABC、仿真、 IDEF1、 IDEF5）。

实施BPR的指导原则； BPR实施过程。

实施BPR的11条指导原则：1）正确领导。实施BPR最重要的、放在首位的原则是有效领导。有效领导的特征是包括能力、承诺、参与以及对人及其活动的真诚关心。2）目标驱动。要求企业的活动应围绕效益（产出）而非任务。这条原则有助于确认企业内部的各种活动是否以实现目标的方式进行。3）过程驱动。这条原则要求过程执行人员对过程担负起责任。要求那些使用过程输出的人来执行过程操作，参与到过程中；另一方面，表明应授权给过程操作者，并令其负责过程输出。4）以价值为中心。这条原则要求在BPR实施中要确认非增值活动并加以剔除，这还保证了企业的活动以保持顾客满意度为重点，因为价值是以顾客认可的收益为标准的。5）对顾客的需求响应。BPR的一切活动完全是为了提供顾客（包括代理）和用户（包括内部与最终产品相关联的各种实际操作员）的满意度，这种响应不仅要包括努力满足顾客阐明的需求，还要包括只是期望的那些需求。6）并行性。这条原则要求企业组织和经营过程内的活动应尽量并行执行。7）范例变换（跳出框框）。这条原则表明重构不能局限于原有思想，应鼓励“畅想”与创新。8）非冗余。即要求尽量在信息产生的源头获取原始和真实信息，同时保持信息的一致性。

9）模块化。这条原则要求进行决策的代理必须分布在过程执行的地方，它的直接含义是将控制包含进经营过程中，建立对过程的控制。10）虚拟资源。应将在地理上分散的资源和代理商进行集中管理，这样不仅保证了对组织内财产的最优化使用，并可共享企业知识，达到全局最优运作。11）管理信息和知识财富。信息和知识是在提高企业竞争力中与人力、设备、物料同样甚至更重要的资源。要充分利用。

BPR实施过程

1）制定BPR远景、使命与目标。2）获取现有系统描述。3）确认改进机会。4）规划未来过程，进行未来系统设计。

5）制定过渡方案。6）实施未来系统。7）维护系统。

（美国KBSI：获取现有系统描述、获取未来系统描述、制定目标及任务、确认改进机会、研究转换计划、开发未来系统、进行权衡比较）

3、供应链绩效评估方法

①供应链绩效评价与现行企业绩效评价的比较；②供应链绩效评价的范围；③供应链绩效评价的内容。 ①供应链绩效评价与现行企业绩效评价的比较

供应链：

制造商、分销商、零售商及用户联系起来的一个整体管理模式。

针对单个企业的企业绩效评价： 评价对象：企业内部的职能部门或者职员。 评价主要特点：㈠现行企业绩效评价主要评价分析企业职能部门的工作业绩及效益，而不能对企业业务流程进行评价，更不能科学地评价整个供应链的运营情况。㈡现行企业绩效评价指标主要是事后分析（基于财务指标的时间滞后性），当发现问题时已成为事实，造成的损失和危害难以补偿。 评价主要指标体系：供应商，价格；制造商，成本、效率、产量；分销商，库存水平、库存周转期、仓库面积。

供应链企业绩效评价：应该能够恰当地反映供应链整体运营状况以及上下节点企业之间的运营关系，而不是孤立地评价某一供应商的运营情况，评价供应链运行绩效的指标，不仅要评价该节点企业的运营绩效，而且要考虑该节点企业的运营绩效对其上层节点企业或整个供应链的影响。

供应链绩效评价指标思路： 供应商→制造商，循环期、准时交货、产品质量； 制造商→分销商，循环期、交货可靠性、产品质量； 分销商→用户，循环期、订单完成情况； 单个企业绩效评价指标； 供应链整体。 供应链绩效评价（评估）：基于业务流程的绩效评价指标

现行（单个）企业绩效评价（评估）：基于部门职能的绩效评价指标

②供应链绩效评价的范围

对整个供应链的运行效果作出评价； 对供应链内各企业作出评价； 对供应链企业之间的合作关系作出评价； 对企业起到激励作用。

对整个供应链的运行效果作出评价：主要考虑到供应链之间的竞争，为供应链在市场中的生存、组建、运行、撤

及时给予纠正。

对供应链内各企业作出评价：主要考虑供应链对其企业的激励，吸引优秀企业加盟，剔除不良企业。

对供应链企业之间的合作关系作出评价：主要评价上游企业对下游企业提供的产品和服务质量。从用户满意度的角度评价上、下游企业之间的合作伙伴关系。

对企业起到激励作用：这种激励作用不仅是核心企业对节点企业的激励，也包括供应商、制造商和零售商之间的相互激励。

③供应链绩效评价的内容

内部绩效衡量。 外部绩效衡量。 综合供应链绩效衡量。

内部绩效衡量：主要是对供应链上的企业内部绩效进行评价。常见指标有：1）成本2）顾客服务3）生产率4）资产衡量5）质量

1）成本：内部绩效评价的最直接的反应是完成特定运营目标所发生的真实成本。

2）顾客服务：是指考察供应链内部企业满足用户或下游企业需要的相对能力。

3）生产率：是衡量组织绩效的一个指标，用于评价生成某种产品的投入与产出之间的相对关系，通常用比率或指数表示，一般分为，静态、动态和替代性三种基本类型。

4）资产衡量：其焦点是为实现供应链的目标，对该设施和设备的资产及流动资本的使用进行评价。资产衡量指标着重衡量诸如存货等流动资本如何能快速周转，以及固定资产如何能产生投资回报率等方面。

5）质量：是全过程评价的最主要指标，用来确定一系列活动的效率。但是因为质量范围广，所以很难加以衡量。 完美订货是物流运作质量的最终评价标准。它用评价一张订单是否顺利地通过了订货管理程序过程，接受订单、信用结算、库存、分拣、配货、票据处理等，每个环节都不能出差错，快速而无人为干扰。

供应链实现完美订货必须符合的标准：㈠圆满完成所有的配送；㈡订发货周期短，发货偏差控制在最小范围内；㈢精确无误地完成所有文件、票据，包括标签、提货单及发票等；㈣状态良好，安装无误，外形无损等。

外部绩效衡量：主要是对供应链上的企业之间运行状况的评价。主要指标有：1）用户满意程度；2）最佳实施基准。

1）用户满意程度：用户满意程度的评价可以使物流绩效评价迈向最高层，这种评价主要询问供应链企业与竞争者的绩效，例如：可靠性、订发货周期、信息的可用性、问题的解决和产品的支撑等。

2）最佳实施基准：作为企业运行与相关行业的竞争对手或非相关行业最佳企业比较的一种技术，集中在对比组织指标的实施和程序上。

综合供应链绩效衡量：既能适用于企业的功能部门，又能适用于分销渠道，的一种能够透视总体的衡量方法。综合供应链绩效的衡量从4个方面展开：1）顾客服务2）时间3）成本4）资产

1）顾客服务：包括完美的订货、用户满意程度和产品质量。它可衡量供应链企业所能提供的总的客户满意程度。

2）时间：主要测量企业对用户要求的反应能力，也就是从顾客订货开始到顾客用到产品为止需要多少时间，包括装运时间、送达运输时间和顾客接受时间。

3）成本：供应链总成本包括，订货完成成本、原材料取得成本、总的库存运输成本、与物流有关的财务和管理信息系统成本、劳动力（制造）和库存的间接成本等。

4）资产：物流管理是对库存、设施及设备等相当大的资产负责，资产评价基本上集中在特定资产水平支持下的销售量水平，主要测定资金周转时间、库存周转天数、销售额与总资产的比率等资产绩效。

供应链绩效评价的一般性统计指标：

①顾客服务： 饱和率 脱销率 准时交货率 补充订货 循环时间 发运错误 订单准确率

②生产与质量： 人均发运系统 人工费系统 生成指数 破损率 退货率 信用要求数 破损物价值 ③资产管理： 库存周转 负担成本 废弃的库存 库存水平 供应天数 净资产回报 投资回报

④成本： 全部/单位成本 销售百分比成本 进出货运输费 仓库成本 管理成本 直接人工费 退费成本

第三节 供应链合作关系设计

1、供应链战略合作伙伴关系；2、供应链合作关系的建立与形成；3、发展供应链中伙伴的信任关系；4、解决供应链关系的争端

1、供应链战略合作伙伴关系

①供应链合作关系定义：供应商与制造商之间、制造商与销售商之间在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协作关系。

供应链战略合作关系形成的原因：通常是为了降低供应链总成本，降低总的库存水平，加强信息共享，改善相互之间的交流，保持战略伙伴相互之间运作的一贯性，产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。

供应链合作关系的主要特征：实施供应链合作关系就意味着新产品/技术的共同开发、数据和信息的交换、市场机会共享和风险共担。就是从产品/物流为核心转向以集成/合作为核心。在集成/合作逻辑思想指导下，供应商和制造商把他们相互的需求和技术集成在一起，以实现为制造商提高最有用产品的共同目标。供应商与制造商的交换不仅仅是物质上的交换，还包括一系列可见和不可见的服务。

供应商与制造商合作的着眼点： 让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量。 供应商提供自己的经营计划、经营策略及相应的措施，使供应商明确企业的希望，以使自己能随时达到企业要求的目标。 企业与供应商要明确双方责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此而团结一致，以达到双赢的目的。

②供应链战略合作伙伴关系：其内涵是具有战略合作伙伴关系的企业体现了企业内外资源集成与优化作用的思想。基于这种企业运作环境的产品制造和销售过程，从产品的研究开发到投放市场，周期大大地缩短了，而且顾客导向化程度更高，模块化、简单化产品、标准化组件的生产模式使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强，虚拟制造与动态联盟加强了外包这种策略的利用。企业集成即从原来的中低层次的内部业务流程重组上升到企业间的协作，这是一种最高级别的企业集成模式。在这种企业关系中，市场竞争的策略最明显的变化就是基于时间的竞争和价值链的价值让渡系统管理，或基于价值的供应链管理，在信息共享（透明性）、服务支持（协作性）、并行工程（同步性）、群体决策（集智性）、柔性和敏捷性等方面都能很好地适应越来越激烈的市场竞争需要。

企业关系发展过程：技术与管理创新（JIT和TQM）的传统企业关系、制造创新与技术研发的物流关系、战略协作的合作伙伴关系。

③基于战略合作伙伴关系的企业集成模式：企业在宏观、中观和微观上都能实现相互作用的集成。宏观层面上主要是实现企业之间的资源优化配置、企业合作以委托实现；中观层面主要在一定的信息技术的支持和联合开发的基础上，实现信息的共享；微观层面上则是实现同步化、集成化的生产计划与控制，并实现后勤保障和服务协作等业务职能。

宏观：资源配置、委托实现机制、合作对策研究→←中观：信息共享、技术支持、联合开发→←微观：同步作业、后勤保障、服务协作（基于战略合作伙伴关系的企业集成模式结构图）

④战略合作伙伴关系中的质量保证体系：是基于供应链全流程并行工程的质量管理思想，也称为过程质量，企业不仅要关心产品的质量，而且要关心广告、服务、原材料供应、销售、售后服务等活动的质量，通过实施供应链各节点企业的全面质量管理，达到零缺陷输出，实现基于“双零”（零缺陷、零库存）的精细供应链目的。

质量功能开发（QFD）:这是实现供应链质量保证的有效方法，作为一种面向全面质量管理的理想模式，QFD能将顾客实际需求反映到企业制造全过程中，通过产品质量功能的配置满足用户的需求，从而使用户满意。在这个过程中，质量控制的标准直接来自客户，因而能消除产品多余的、不必要的功能质量，尽可能消除浪费，满足精细制造的目的，形成用户质量要求→工程质量要求→零件特性质量要求→工艺操作质量要求的追溯作用。基于这种认识，人们提出了企业生产模式由精细制造向精细供应链转变的思想。

⑤战略伙伴关系企业模型中的技术扩散与服务协作关系

供应链的竞争优势并不是缘于企业成为价值链的一部分，而是通过知识的优化重组，达到强强联合，也就是“用最小的组织实现最大的权能”。通过信息的共享，企业把精力用于企业最具创新能力的活动，运用集体的智慧提高应变能力和创新能力。企业并不是拥有了合适的软件系统和充分的信息即能够使其竞争能力显著增强，而是需要研究如何合理利用知识链（或技术链），确定各项具体技术在知识链中的每个环节中所起的作用，更加注重那些能显著提高企业创新能力的知识与信息的合理运用和扩散作用。

主管在企业中的作用模型：CEO企业主管→宏观战略决策。CKO知识主管→评价技术潜力、评价合作者专长、确定知识来源、处理学习过程。CIO信息主管→信息系统建设、与合作者的信息共享与培训、电子商务。

供应链合作关系强调：长期的战略协作、共同努力实现共有的计划、解决共同的问题、相互之间的信任与合作。

2、供应链合作关系的建立与形成

供应链合作关系的建立不仅是企业结构上的变化，而且在观念上也必须有相应的改变。建立供应链合作关系的步骤可以分为4个方面：①建立供应链战略合作关系的需求分析。②制定标准，选择供应商和合作伙伴。③正式建立合作关系。④实施和加强战略合作关系。具体步骤 首先必须明确战略关系对于企业的必要性，企业必须评估潜在的利益和风险。 然后，确立选择供应商的标准和初步评估可选的合作伙伴。 一旦供应商或合作伙伴选定后，必须让每一个合作伙伴都认识到相互参与、合作的重要性，真正建立合作关系。 实施和加强合作关系，或者解除无益的合作关系。

建立供应链合作关系的制约因素：良好的供应链合作关系首先必须得到最高管理层的支持，并且企业之间要保持良好的沟通，建立相互信任的关系。 在战略分析阶段：需要了解相互企业结构和文化，解决社会、文化和态度之间的障碍，并适当地改变企业的结构和文化，同时在企业之间建立统一的运作模式或体制，解决业务流程和结构上存在的障碍。 在供应商评价和选择阶段，总成本和利润的分配、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位（自然地理位置分布）、管理的兼容性等将影响合作关系的建立。必须增加与主要供应商和用户的联系，增进相互了解（对产品、工艺、组织、企业文化等），相互之间保持一定的一致性。 供应链战略合作关系建立的实质阶段。需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，加强信息共享，相互进行技术交流，提供设计支持。在实施阶段，相互之间的信任最为重要，良好愿景、柔性、解决矛盾冲突的技能、业绩评价（评估）、有效的技术方法和资源支持等都很重要。

3、发展供应链中伙伴的信任关系

①以可靠性为基础的信任。②以能力为基础的信任。③以感情影响为基础的信任。④信任缺陷。⑤忠诚度。

①以可靠性为基础的信任：可靠性依赖于人的道德和诚实。这个元素实际上是一方对另一方的期望。如果一方的言行一致，对方就会认为这是可信赖的。当然，可靠性是建立在正直和诚实的基础上的，这个基础就是道德规范或标准。如果人们一贯按这些规范或标准行事，可信度就会增加。

对供应链伙伴关系信任管理的基本原则：遵守承诺，言行一致。通常第一个合同对买卖双方都十分重要，因为这是建立伙伴关系的开始。从长期伙伴关系来说，还要建立起私人关系。如果不能按对方所要求的办，就必须事先说明，并不作任何承诺。这比承诺后又办不到好得多。

基于上面原因，现在企业管理者都在寻求整合的供应链管理方式，它可以实时跟踪记录交货状况、产品质量等，这有助于了解供应商是否按所签订的合约办事。

②以能力为基础的信任：

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