论企业信息化的必要性与可行性

论企业信息化的必要性与可行性

一、引言

本人是一名从业30多年的基层软件工程师，最近偶尔在网上看到一篇有关企业信息化的文章“信息化只有想不到，没有做不到”（北汽银翔财务信息总监李西明），就里面的一些观点与一位企业信息化专业人士（以下简称张女士）进行探讨，没有想到由此而引出了许多有关企业信息化的话题，张女士对目前企业信息化现状看法及一些观点或许在业界具有一定代表性，因此觉得如骨哽喉，不吐不快。期望本人的拙文能够起到一个抛砖引玉的作用，为推动我国的企业信息化发展起点微薄的力量。 二、企业信息化的含义

笔者曾在大型制造业企业做了七年的非标内圆磨床操作工，由于加工的是相同零件的一道工序，虽然加工精度要求很高，但技术含量很低，对操作工的要求是操作动作协调、熟练。某几个操作动作是师傅无法详尽描述的，而要靠自己的逐步体会、琢磨，而就这几个操作动作会影响到加工的零件合格率，以及能否完成定额指标；还有就是拼体力。

企业在这一道工序24小时分三个班次，每班大约保持在15个操作工左右；而加工的这个零件需要近百道工序，有些工序需要的操作工少一些，每班大约在5个操作工左右。

同样的设备以及磨具、工夹量具，这道工序的定额指标从七年前的每班*每人60个合格品到七年后的每班*每人600个合格品，整整提高十倍，完全就是靠拼体力，典型的劳动密集型。

若干年后，企业引入了多工位数控机床，原有的多道工序包括笔者所操作的工序由多工位数控机床自动完成，工人所需要做的仅是对多工位数控机床有问题时的调整，以及对刀刃具等修磨等技术含量较高的工作，大大减少了许多原有多道工序上的操作工人，而且关键是不再依赖操作工人的熟练程度与对几个关键操作动作的掌握，减少了操作工人的繁琐的、简单的重复体力劳动，也就是技术的发展减少了对人的依赖；当然，使用多工位数控机床代替原有多道工序后，对操作工人的技术要求大大提高了，而产品加工的精度与效率也大大提高了。

企业信息化的含义在网上搜索，会有许多专业的解释，但笔者认为都不如80年代用mis与MIS来解释企业信息化的含义，来的那么贴切、到位，那么容易被大家（不管是专业还是非专业）所理解、接受。

MIS或mis是管理信息系统的英文首字母的表示，mis指人工管理信息系统，MIS指计算机辅助管理信息系统。一个企业（这里的企业是泛指，下同），不管是什么行业，企业规模大小，也不管是什么生产特点，什么企业管理要求，都存在管理信息系统。麻雀虽小，五脏俱全。

企业根据自身管理需求及管理功能设置相应部门或相应管理人员，进行相应的管理工作。这些管理部门或管理人员所处理的原始凭证以及根据原始凭证等数据所产生的台账、报表等并不是孤立的、仅供本部门使用，而是与其它部门关联的、共享的，各相关管理人员据此进行分析、计划、控制和决策等管理工作，所有这些完整的称为管理信息系统。

在人工管理信息系统中，如同前面例子所述，很多环节也是繁琐的、简单的重复体力劳动，并且依赖于管理人员对本岗位工作的熟练程度与对管理方法的掌握，由此也影响到管理的效率。

当企业使用计算机技术辅助管理以后，也就是将管理人员从日常的、繁琐的、简单的重复体力劳动中解脱出来，使他们有更多的精力进行分析、计划、控制和决策等应该是管理人员重心所在的管理工作，从而提高企业的管理效率与管理水平，这就是企业信息化的基本含

义。

笔者认为，如果脱离了企业信息化的基本含义，其它对于企业信息化含义的扩展延伸，都是奢谈，与企业实际需求将脱节，不能引起企业老总的兴趣与关注必然是理所当然。 三、企业信息化的必要性

笔者就企业信息化的必要性并将超市作为一个普通案例与张女士进行探讨时，居然得到后者的一个惊人的结论“菜市场没有pos没有后台，菜贩不也进货卖货运作好好 ，也算正常运作吧，这和超市是一个道理”。如果这番话是从一个企业管理人员嘴里说出来，那还情有可原，从张女士嘴里说出来，那可看出我国企业信息化虽然已经经历了三、四十年的发展，但还有多少路要走可见一斑。

在企业信息化的含义叙述中，笔者引入mis与MIS概念，也就是说，不管企业目前是mis还是MIS，都在正常运作，否则企业不复存在；反之，MIS也不是救命稻草，企业如果行将就木，使用MIS就一定能够起死回生。

笔者原来所服务的企业如果没有引入了多工位数控机床，那么将有更多的操作工人还在使用非标内圆磨床做着笔者曾经做过的工序，产品也在“正常”生产出来，企业也在“正常”运作，但是，产品的精度能否能够提高呢？产品的生产产量是否能够按生产计划完成呢？随着熟练操作工人的工资的提高，所生产的产品有多少利润空间呢？也就是生产的产品在国内外同行业中有多少竞争能力呢？这会不会影响到企业的生与死呢？

菜市场里一个菜贩，他（她）所销售的品种不会超过十多种，销售额一天估计不会超过近千元人民币，如果使用计算机进行管理，那不是用高射炮打蚊子－大材小用吗？！

但是，大型超市就完全不一样。虽然从基本经营模式来说，与菜市场里一个菜贩一样，无非也是商品的进销存；但量变到质变，大型超市的销售品种、销售批次、销售量、库存量不是菜市场里一个菜贩能够望其项背的。

如果大型超市不使用POS机进行销售结算，那么在现在POS机操作员工的基础上，还需要增加多少员工，才能满足营业高峰时销售结算的需求呢？增加的这部分员工又需要增加多少工资费用呢？而由于手工结算，需要辨别商品的品种、价格、数量等，然后使用算盘或计算器进行汇总，然后开票、收款、找零等操作，相对于POS机结算每个销售环节又要增加多少时间呢？为了便捷客户，超市还需要增加多少结算通道呢？为了增加这些结算通道，又要占用多少营业面积呢？

更不用说对销售收入的可控性，如以前 “飞过海”等贪墨手法如何控制，而由于结算环节员工的结算工作不熟练或者对商品不熟悉等人为因素造成的错误引起的经济损失又有多少可控性？

以上仅是对大型超市的销售结算环节人工操作与应用计算机辅助操作的简单分析，由于篇幅关系，不作进一步分析，更不对大型超市的其它经营环节进行分析，但应用计算机是否必要读者应该已经一目了然了。

当然，管理是需要成本的，企业应用计算机也是需要人力、物力、财力等资源的投入，这就是企业信息化的可行性问题。

随着计算机的广泛应用，计算机软硬件等费用也不断降低，就超市而言，目前进销存商品软件已经较成熟，可供选择的进销存商品软件种类也较多，费用更是一般个体工商户都能够承受，因此笔者所在的江苏地区，3～5个店员的小超市也大部分都使用POS机或进销存软件对超市的进销存环节进行辅助管理，以加强对进销存各环节的控制，特别是在减少员工即降低人员的工资费用起着不可或缺的作用。

也正是上述原因，笔者在二十年前就开始受各相关企业老总的委托，陆续开发了多个定制进销存软件，应用于不同的行业的企业。

但张女士悲观的认为，“中国目前的企业特别是制造企业大都是看到成果才会投入，要

不现在也不会出现IT投入资金锐减的问题了”，一把手理论等“已经被实践反复论证的事现在还在反复论证的问题，问题就是客观存在的，认识也存在于现实”，我国企业信息化的现状是否确实如此呢？

在20世纪70年代初期，国有企业占主导地位，江苏的乡镇企业起源于20世纪70年代中期，国有企业的改制是从1978年开始，集体所有制的乡镇企业也在20世纪80年代中期逐步改制，但企业改制是一个循序渐进的过程，中国企业信息化走过的道路随着中国企业的体制改革而出现了非常大的转折。

20世纪90年代中期以前，由于企业的体制还是国有企业与集体所有制的企业为主，在市场经济条件下逐步暴露出来的不足和问题，突出地表现了出来。政企不分，政资不分，缺乏经营管理的自主权，因此企业信息化集中表现为行政手段推动为主，而且往往把企业信息化作为企业主管部门对企业的考核指标；由于企业的产权关系不明晰，生产资料并未实现与劳动者的直接紧密结合，名义上谁都有份，但谁都管不到，谁都不负责，因此企业信息化的投入与实施效果企业是缺乏承担投入亏损的风险意识。在这种大环境下，各类电脑公司在20世纪80年代中期如雨后春笋般的涌现出来，不管是经营计算机硬件还是计算机软件，销售利润一般均是暴利。

由于当时企业的管理比较薄弱，因此使用计算机辅助管理后，在几个点上见到效果也不是一件难事，但投入产出比是没有那个会认真去考虑的。

1985年笔者花费了大概两个月左右时间在所服务的大型制造业企业开发成功企业应收款管理系统，帮助销售部门与财务部门控制企业应收款；而在1990年，上海宝钢在主要媒体上发表文章，称企业花费了十多万人民币，开发成功企业应收款管理系统，收到了显著效果等等。

应收款管理是财会电算化中一个基本功能模块，而财会电算化商品软件在1990年也不要十多万人民币，上海宝钢怎么会舍本求末的花费了十多万人民币去开发一个基本功能模块，原因笔者上面已分析，因此是不言而明的。

在20世纪90年代初期，有一则报道，某个大型钢铁制造企业，投入上百万人民币开发了一套MIS系统，但最终只有成品仓库投入使用，其它部门都没有使用起来。但企业老总还是满意的回答媒体的记者，说见到了效果，上百万人民币没有白花，因为成品仓库由于管理的原因，每年的损失要三、四十万，使用MIS后，成品仓库管理加强了，减少了每年的损失。如果媒体的记者进一步问一下企业老总，如果不使用MIS，是否成品仓库就应该每年损失三、四十万？这个损失应该由谁来承担呢？但在当时的企业体制下，这些问题即使问了也不会有答案的。

由此，当时企业信息化推进的轰轰烈烈、有声有色，无锡有一个制造业企业，由企业的一位软件人员开发了一套企业工资计算软件（当时企业职工的工资的构成相对比较简单、固定），受到了来访的江苏省省委书记的大大赞赏，因此企业给该软件人员连加了两级工资（当时加半级工资都不容易）。

进入20世纪90年代中后期，江苏省已逐步完成了大部分国有企业与集体所有制的企业的改制，至2000年，完成了90%的以上的企业改制。企业改制后，加大了企业内部股权流转力度，企业内部股权向经营层和经营者集中，积极引进了社会法人股本和外资股本，以提高企业股权多元化和人格化程度，增强投资人的风险责任意识。坚持股权流转与增资扩股、分配转股、外资参股有机结合，促进股权结构的优化。许多企业向规范的公司制企业或合伙、个人独资企业转化。

中国企业信息化随着中国企业的体制改革而出现了非常大的转折。企业改制后，企业的决策者即企业老总的收入均与企业的效益挂钩，一损俱损一荣俱荣，对于企业的每一分钱的花销，都相当于从企业老总的口袋里掏出来，因此慎之又慎。

习惯于大把赚钱的电脑公司不管是经营硬件的还是经营软件的感觉日子不怎么好过了，

项目越来越难接，利润空间越来越小，竞争越来越大，由此是否就认为企业信息化的发展停滞了或者倒退了呢？企业信息化对于企业不再是必要的了吗？其实不是“已经被实践反复论证的事现在还在反复论证的问题，问题就是客观存在的，认识也存在于现实”，而是有些从事信息化的专业人员或者电脑公司的老总的理念没有与时俱进，还停留在企业改制前的思维方法。

企业改制前上级指令要求企业信息化，企业改制后是企业的自身的需求要求企业信息化，也就是企业信息化的必要性使企业主动要求信息化。

笔者曾定制开发了一个音像制品（正版）进销存系统，在江苏省许多音像制品（正版）经营（批发）企业投入使用。而这些企业的老总是主动要求使用笔者的系统，而不是由这些企业的主管部门指令性推销。

一般这些企业所经营的音像制品品种达到5000-8000种之多，因此企业老总在人工管理时存在一系列的问题影响企业的正常经营。

音像制品的时效性非常强，因此零售商（客户）来企业批发时，要求能够迅速完成发货与结算，使得他（她）们能够尽快在自己的经营场所将商品上架。零售商来企业批发时一般需要20～50个品种，如果20个品种一位企业员工在配货时每个品种平均寻找一分钟，那也需要20分钟，如果是50个品种，也就需要50分钟；要加快人工配货的速度，要么就是增加员工，或者增加货架以更细分品种大类便于寻找，增加货架就要增加营业面积（音像制品批发企业的经营场所大多一般就是仓库），而对于音像制品批发企业来说，由于是微利，前面所考虑的方案都不可取。

使用音像制品（正版）进销存系统后，配货就可以根据零售商所需品种，给出各品种货位信息，以及库存数量信息，以判断是否满足客户配货要求；企业员工根据各品种货位信息很快就能够给客户配完货。

音像制品（正版）经营（批发）企业有一个非常大的特点，就是允许批发给零售商（俗称下水道）的音像制品可以退货，而企业也可以将库存的音像制品退给音像制品出版社等供应商（俗称上水道）。但退货有两个要素，一是时间界定，二是音像制品（正版）经营（批发）企业或者音像制品出版社同一个品种一般不是一家在销售，因此必须判断下水道的退货是否是本企业销售的，上水道的退货也要判断是哪一家的，否则下水道不应该的退货退给了企业将造成企业损失，上水道不应该的退货也将返回企业造成损失，那就要对几百家下水道与几十家上水道建立台账，如果是人工的情况下，每天几百笔甚至上千笔记录，几百个甚至上千个品种，是什么样的记账工作量可以想象的出来。

为了便于与上水道与下水道对账，以及分析每个品种的销售情况，需要许多统计报表，没有实施企业信息化之前，这些工作只能是做急需的一小部分，更谈不上库存分析（为补货、退货使用）等管理工作。

张女士结论性的认为，“现在有多少企业老总会有很明确的信息化需求呢？有多少企业是老总在推动IT？”笔者不太清楚张女士是通过什么样的调查以至于得出这个与我国企业信息化现状大相径庭的结论。

笔者上述的案例，在江苏省的南京、苏州、无锡、常州、南通、宿迁、溧阳等城市的主要音像制品（正版）经营（批发）企业实施了笔者定制的音像制品（正版）进销存系统，没有一家企业不是“企业老总有很明确的信息化需求”， 也没有一家企业不是“企业老总在推动IT“，而且这些企业也不是有钱的主。是企业的竞争需要、生存需要迫使企业老总主动实施企业信息化，否则凭笔者一介夫子上无政府主管部门推动、下无亲戚朋友帮忙，如何可以让如此多的企业老总为他（她）们不需要的企业信息化埋单？！

上面的案例均是商品流通企业，为了说明问题，笔者再花一些篇幅来介绍几个制造业企业案例。

江苏省纺织业的产值与产量在全国是名列前茅的，笔者参与了若干印染行业的企业信息化实施。笔者在与某个印染企业的负责信息化的副总第一次见面时，她正在伏案处理一大堆业务，我们等她暂停下来休息的时候与她沟通起来，笔者并没有向她灌输一大堆“业务重组”、“信息孤岛”、“ERP”等时尚的企业信息化专业词汇，而是就她手头的业务进行了探讨。

印染行业企业是加工型企业，每一笔客户的订单的盈亏如果采用粗放型核算，会出现较大误差，其结果是成本无法有效分析与控制，而该企业副总手头的主要工作就是抓客户的订单的精细成本核算，相当于工程项目成本核算；每一笔客户的订单的成本核算起始于企业与客户的合同，结束于交货后与客户的结算。因此涉及到销售部门与客户的合同、胚布仓库管理、成品仓库管理、生产成本核算等一系列环节，目的是对这些环节的成本严格控制，尽量获取合理的利润。否则外有市场竞争、国家强制性排污处理要求、能耗要求，内有质量控制、交货期控制等一系列问题都会成为压垮骆驼的最后一根稻草。

因此根据企业需求很快就与企业副总就企业信息化达成一致，当天就与企业签署了意向性协议，然后经过调研给出企业信息化方案，将项目合同成功签了下来。

事后企业副总告诉我们，在我们之前，已有五、六家软件公司与她谈企业信息化项目，开始一、二家她还有兴趣交谈，但发现与这些软件公司的专业人员谈不到一起，她谈的是企业需求，软件公司的专业人员听不懂；而软件公司的专业人员说的企业信息化都是一些专业词汇，非常抽象，她听不懂，因此后来再有其它软件公司的专业人员来访，她基本上只是象征性的接待一下，根本不想谈；而我们一开始的话题她就很感兴趣，因此第一次的交谈她已经决定与我们合作。

那在我们前面的五、六家软件公司他们会认为该企业老总会有很明确的信息化需求吗？答案肯定是否定的，但我们的答案是肯定的，如果张女士就此进行调查的话，那就是5:1，她也会给出否定的答案，也就是她的结论“现在有多少企业老总会有很明确的信息化需求呢？有多少企业是老总在推动IT？”

当然，即使是同一个印染行业企业，企业需求也是不一样的，笔者曾参与多家印染企业的项目洽谈，虽然与这些企业老总谈的很融洽，但笔者没有能力把其中有些企业的项目接下来，因为这些企业信息化需求中要求对印染设备（来自多家公司，包括意大利、香港等专业公司）数据采集以控制生产，对生产实时管理，但这些印染设备的制造厂家对设备的数据接口不提供技术支撑（这是原来许多企业的通病，其实设备的数据接口的技术支撑已包含在设备采购款项里，但参与设备采购谈判的人员要么外行，要么忽略了设备的数据接口的技术支撑的重要性，因此吃了哑巴亏），因此笔者毕竟不是印染设备专业技术开发人员，因此无法承接这些项目。但不等于说这些企业老总没有很明确的信息化需求，而恰恰相反，企业老总对企业的信息化需求非常明确。

相类似，笔者参与了无锡江阴的一家制造集成块的上市公司的项目谈判，这家企业曾由南京大学开发了MIS，但企业没有用起来，也就是失败了。究其原因，一是南京大学对企业的信息化需求不明确，因此开发的MIS与企业需求实际不相符；二是该企业也需要对生产设备进行数据采集，南京大学也做不了，因此虽然该企业给了笔者机会，与企业的主管信息化的副总及相关人员沟通的也很融洽，但笔者也无能为力，最后企业找了上海的一家专业公司把项目做了下来。

如果张女士去南京大学采访，南京大学会认为项目的失败是自己的原因吗？他们肯定会认为是企业的信息化需求不明确，像南京大学这种高等学府的结论张女士不会不如获至宝，作为她的结论“现在有多少企业老总会有很明确的信息化需求呢？有多少企业是老总在推动IT？”的强有力依据。所以在与这位张女士进行探讨时，笔者就毫不客气的质问：“我不知道您都是接触的哪一类企业老总！”

笔者参与了无锡洛社的一家著名的特种风机厂的企业信息化实施，与该企业老总聊的很

投缘，但聊的并不是虚无缥缈的“业务流程的优化和重构”、“由战术层次到战略层次向企业全面渗透”、“ 进行隐含知识的挖掘和编码化”等一些专业词汇，而是企业确实存在的管理问题及解决方法。例如，该企业属于典型的加工装配式生产企业，笔者与张女士进行探讨时就强调“加工装配式生产企业的特点是生产作业计划与调度的复杂性很高”，因此为了做好生产作业计划与调度工作，笔者建议企业老总必须抓好企业的基础管理，以点带面，企业信息化从几个仓库进出存入手，包括原材料仓库、外购半成品仓库、自制半成品仓库、外协加工库、在制品库、产成品库等，这些仓库涵盖了企业的采购管理、生产管理、销售管理、计划管理、成本核算等多个管理环节，使企业管理上一个台阶。

虽然该企业不断在引进新技术、新设备以及高层次人才，但由于企业是从原来的集体所有制镇办企业改制而来，因此基层管理人员的管理思想、方法等方面还不能完全适应企业改制后的变化与要求，由于各种因素的制约也不可能把这些基层管理人员大规模培训或调换，因此笔者建议企业老总在企业信息化总体方案的框架下，将相对具备条件的在制品库（立体仓库）作为企业信息化试点，先行开发与应用。

企业的在制品库实施信息化后，各相关部门都尝到了甜头，总装的配料过程比原来快了，正确率比原来提高了，规范的操作减少了各相关部门的扯皮现象，同时促进了有关部门的基础工作的加强，如技术部门的BOM表等，而这些问题都是原来老总疲于奔命的对各部门协调工作。在有了成功的实施经验后，企业的其它信息化工作也有条不紊的逐步开展起来。

张女士断言，企业老总“是不得不上信息化，但是心态不一样上的方式也会不一样，结果也会不同”。笔者可能比较笨拙，实在理解不了她的这个结论，因为她是作为贬义来看待企业老总“是不得不上信息化”，那除了企业老总“是不得不上信息化”外，企业信息化可上可不上的情况下，企业老总凭什么一定要上呢？或者说主动要上呢？

当然，存在以下几种情况，一是上级主管部门指令性要上。如某个政府工作系统，没有一个企业老总是自愿接受这个强行推销的系统，因为政府部门的工作，现在却使用公权力强制让企业出资、出人、出物（这个物也是政府部门指定，企业没有选择的权力，其中猫腻地球人都知道）完成其中一部分工作。二是企业的形象需要，老总的面子需要。有些企业为了对外宣传的需要，标榜自己与自己的企业已经与国际的现代化接轨，或者与客户介绍自己企业时有一个亮点，真正信息化的实施效果如何，是经不起推敲的。三是一些软件公司甚至一些电脑硬件公司利用企业老总对企业信息化的不了解，为了自身的利益，尽其所能夸大企业信息化的作用与效果，不顾企业的实际情况，诱使企业老总盲目投资，使企业信息化实施后难以取得应有的效果，甚至劳民伤财，企业的投资打了水漂。

虽然上述情况的存在不具有普遍性，但对我国的企业信息化进程带来的了不良影响是无法估算的，张女士喊出“中国目前的企业特别是制造企业大都是看到成果才会投入，要不现在也不会出现IT投入资金锐减的问题了”也就不怪了。

企业信息化的必要性是有关企业是否需要信息化的问题，是企业老总从企业多方面考虑的问题，也是需要企业老总解答的问题，企业老总站在不同的角度，会有不同的答案，而这个答案只要对企业有利，就是正确的。因此企业老总认为企业需要不需要信息化，不能简单的就此给企业老总对企业信息化的认识下结论，他（她）是否忽视了企业信息化对企业的重要性等对企业老总的褒贬评价。 四、企业信息化的可行性

笔者也经历了许多企业信息化无法实施的案例，以及企业信息化实施失败的案例，原因是多方面的，概括来说是企业信息化的可行性分析的不充分，或者说企业实施信息化的条件不充分，就匆匆将项目上马，必然会遭到失败的命运。

无锡有一家塑料袋制造企业，其产品主要是出口，规模在同行业中较大。用友软件公司的无锡某个代理商去这家企业向企业老总推销用友产品。这家企业的老总与笔者有过几次接

触，算是面熟，因此他也没有向笔者提用友推销软件的事，只是让笔者过去探讨一下企业实施信息化的相关问题。笔者去了该企业后，因为对塑料袋制造行业不熟悉，所以首先在车间与仓库里面走马看花的了解了一些情况，用了一个多小时，然后与企业老总毫无顾虑的畅谈了笔者对企业所了解的生产特点、生产现状、管理特点、管理现状，随意举了几个管理薄弱环节的例子。例如，在进入吹膜机吹制成薄膜筒料前，要根据客户对产品的要求进行配料，以改进塑料的性能。由于品种多、产量大，因此每天会有一些余下来的已配好的料，这些余料有的第二天继续使用，有的就不需要了。问题是不需要的余料到底有多少品种、多少量，应该核对余多少，实际余了多少，最终的余料如何使用，企业在这方面的管理比较薄弱，将造成一定的损失；诸如此类，不一一列举。企业老总听了后非常感兴趣，一定要笔者与企业的其他相关领导扯一扯（谈一谈），并当着笔者的面批评企业相关领导，“别人在企业转了一个多小时发现这么多问题，你们天天在企业，怎么没有发现？”，其实这里面有点冤枉这些领导，因为有些问题不是他们不知道，而是要解决这些问题涉及到方方面面，因此解决需要有个时间过程和关系的理顺。

最后企业老总单独与笔者商谈企业信息化实施的问题，并告诉笔者先前已有用友等软件公司来推销他们的软件，他倾向于笔者为其企业定制开发，询问笔者的意见。笔者询问了企业老总在企业信息化中软件这一块的资金投入，根据企业老总与笔者初步商定的企业信息化功能模块，笔者大致估算了一下费用，觉得如果定制开发，两者差距较大。虽然企业老总一再邀请笔者参与该企业的信息化项目，但笔者还是放弃了。

因为笔者对该企业的项目是定制软件，因此软件的可复制性较差，这样开发费用就居高不下了，势必造成要么笔者的成本消化不了，要么项目做到一定阶段由于资金问题而停下来；还有就是采用有些个别无良软件公司采用钓鱼方式，先答应企业老总，做了一部分后停下来向企业老总要求追加资金，满足后继续做余下的某一部分再停下来，再次向企业老总要求追加资金，如此反复，最后企业在信息化项目的投入远远超出预算。

因此，企业信息化的可行性第一要素就是资金。事实上，目前无论是企业规模大小、企业效益好坏、制造业还是流通业等，资金都是不充裕的，这就更需要企业信息化的可行性分析，以针对特定的企业制订在企业投入资金有限的情况下，满足企业信息化的最大需求的项目实施方案。

无锡市有一个民营的当时最大的煤炭经营企业，效益是相当不错，企业老总关于企业信息化的需求也非常迫切，对于企业信息化的认识也很深刻，因此笔者在20世纪末参与了其进销存系统的定制开发，应该说前期进行的都很顺利，但软件安装到具体业务部门使用时遇到了非常大的困难，就是操作人员的素质问题。由于煤炭经营的特殊性，企业老总招的业务部门的管理人员要求的不是文化层次，而是不怕苦、不怕累、不怕脏等要求，他们中有些人连拼音都不会，键盘上的字母不知怎么读成拼音，电脑也没有接触过，更不要说对管理软件的使用，虽然可以对他们进行有关培训，但由于他们平时要正常工作，因此培训周期势必很长，最终这个项目失败了。

企业信息化实施的阻力往往来自企业自身，因为企业的管理信息往往变相为企业某些部门及某些个人谋取私利的私有资产，例如财务部门掌握了企业银行帐上的资金情况，对于企业应付款的支付就对企业原材料供应商或设备供应商等有了某种特权；而对于应收款也可以在某种需要时变成坏账；诸如此类，甚至连企业的大门门卫都可以将企业产品出门证转化为客户信息提供给企业的竞争对手。

因此，一旦实施企业信息化，原来部门或个人掌握的信息，就有可能相对其它有关部门透明了，也就不再成为企业某些部门及某些个人谋取私利的私有资产，因而触犯了某些人的切身利益，他们会以种种手段加以阻扰企业信息化的实施。

在企业信息化可行性分析阶段，发现有上述情况而企业或企业老总一时难以解决，则应

该果断选择放弃。

当企业老总明确提出一些具体企业信息化需求时，要判断当时的技术条件能否满足企业的具体需求。

笔者参与了无锡市最大的气体制造企业的企业信息化项目，这个行业的特点是包装物即气体钢瓶的价值远大于存放于其内部的产品的价值，不管是企业出租给客户的钢瓶，还是客户的自有钢瓶，都是企业老总重点抓的一项工作，因为涉及到企业的效益与产品的安全，一旦由于钢瓶出事企业将蒙受重大损失；虽然该企业已在主要管理环节使用信息化，但企业的董事长一直对钢瓶管理不满意，在某些电脑硬件经营公司的蛊惑下，董事长不顾笔者的一再劝阻，执意要在钢瓶管理中使用条码管理。

国家主管部门有相应规定，钢瓶是不能随意凿刻，因此条码是不可以用介质镶嵌在钢瓶上；即使可以镶嵌，考虑到钢瓶要经常清洗以去除外表氧化层，因此有腐蚀，只能使用瓷介质，但瓷介质容易破碎；还有使用激光把条码光刻在钢瓶上，但是因为钢瓶在搬运过程中要磕碰，条码标识光刻在钢瓶表面上容易被磕碰后损坏条码标识；如果刻在钢瓶底部，倒是可以避免因为磕碰损坏条码，但是无法进行扫描识别。最后考虑使用塑料片上贴上条码标签，然后挂在钢瓶上。

由于条码只是在企业内部使用，因此塑料片要在钢瓶的内部使用过程中上不断挂上取下，人工工作量增加了数倍，因而这个使用条码功能进行钢瓶管理的实验进行了五天不到就夭折了，又恢复到原有的钢瓶管理模式。

在二十多年前，笔者受一家刚改制的纸箱制造企业老总之托，实施企业信息化项目，当时企业老总提了一个要求，即纸箱设计需要画简单草图，当时因为已经有多种电脑画图工具，笔者也没有仔细研究，就把这个要求作为企业信息化功能之一，但当其它功能基本开发调试完成后，发现当时的所有电脑画图工具完全不适合纸箱设计草图绘制，由于纸箱设计草图绘制是该企业的企业信息化必要功能，而笔者无法提供，因此前功尽弃，项目失败了。

无锡市园林主管部门让笔者提供下属多个公园的信息化方案，其中包括公园门票的检票系统，当时闸机通道设备流行三辊闸，笔者建议不要使用，因为无锡是一个旅游胜地，旅游高峰时公园的每天流量要达到数万人次，在不改变公园现有大门的前提下，三辊闸将大大减少进入公园的人次，因而影响公园收入，另外三辊闸对老年人也不安全，改用平板式条码扫描方式比较适合公园门票的检票系统，虽然最终笔者没有参与公园的信息化实施，但目前公园门票的检票系统确实使用的是平板式条码扫描方式。

可行性分析还包括其它一些要素，限于篇幅，不再一一介绍。 之所以会出现张女士的“中国目前的企业特别是制造企业大都是看到成果才会投入”的论点，就是有许多企业被错误的认为有钱就能够实施企业信息化，因此许多软件公司或者电脑硬件公司一窝蜂的向这些企业老总推销他们经营的产品，不管这些企业是否具备企业信息化的条件，也不管自己的产品是否适合企业的信息化需求，因此导致许多企业的信息化应用失败，这些负面影响不断涌现，怎么会不让企业老总“看到成果才会投入”？

企业信息化的可行性是有关企业能否实施信息化的问题，也是企业老总需要从企业多方面考虑的问题，但这个问题不是企业老总一个人就能够解决的问题，因为伴随着企业能否实施信息化的问题，紧接着还需要解决怎样实施信息化的问题，这个问题涉及到企业的相关部门以及相关员工，就不是企业老总下一个行政命令就能够解决的问题。 五、企业信息化的效益评估

张女士抱怨道，“直接的效益往往是显而易见的，也是比较容易用数字表达的，我想说的是信息化除了显性的效益，隐形的效益也是不可忽视的，但是也最容易被老板所忽视”。笔者个人认为，一直以来，对企业信息化的效益评估，人为的划分为直接效益与间接效益是一个误区。因为企业信息化的含义，笔者在前面已经叙述，简单来说也就是使用计算机辅助

企业管理。如果对企业信息化一定要划分直接效益与间接效益，那是否对企业管理也要划分直接的效益与间接效益？

有些软件公司为了推销他们的产品，往往向企业老总介绍某某单位使用了他们的产品，总是要用一些数字来说明他们的产品有哪些优势，例如库存降低了多少（或者百分比）等，笔者觉得这些公司要么他们在忽悠企业老总，要么他们不了解企业。且不说企业使用他们的产品后，库存是否降低，降低了多少是如何统计出来的，就说企业的库存，也不是一概而论越低越好，而是要视企业的产品特点与当时市场而言。无锡市曾有两个纺织制造业的上市公司，一个在新疆有原棉基地暂称甲，一个没有原棉基地暂称乙，某年甲在基地囤积了许多原棉，另一个没有基地，因此一直往新疆跑，采购原棉；而当年原棉的价格一直在涨，甲光囤积的原棉就降低了采购成本一千多万人民币，在十多年前一千多万人民币即使对企业而言也不是一个小数字了，而乙由于没有原棉的囤积，成本上升不说，由于原棉的供应紧张还要影响企业的正常生产。

笔者曾为无锡一个带钢经营企业定制进销存软件，比这个企业大多了的其它带钢经营企业好多现在都销声匿迹了，但这个企业却是越做越大，原因之一就是该企业的老总对钢材的市场走向判断出神入化，胆大心细，该囤积的时候胆大的囤积，该出库时亏损也走，资金运用的活灵活现，幸运之神总是眷顾他。

业界有一句经典：“管理出效益”，既然管理出效益，同样，计算机辅助管理更出效益。但为什么企业信息化的实施要反复论证效益问题呢？因为可能大家忽略了另一句业界经典：“管理也要成本的”。 企业信息化的实施对企业而言往往需要一次性的较大投入，而不是人工管理，企业员工的工资是按月发放，对企业老总来说是日常开支，相当于在无锡地区租房子，每月付1000左右的房租，没什么太大的压力，如果买房就不一样，即使是1000左右的月供，那您也要首付，而且月供的压力与月租的压力完全不一样，如果月租觉的高了，可以换月租低一点的房子，月供可能吗？

如何来对企业信息化项目实施的效益进行评估呢？一句话：“一把手理论”。即企业老总期望解决的问题解决了，效益就达到预定目标了。否则，企业信息化项目实施的理论依据再高深，技术再先进，设备再完善、功能模块再多、资金投入再大，也是没有效益甚至是负效益。

笔者在几个四星级饭店实施了饭店后台成本管理系统项目，其中在第一家四星级饭店实施了饭店后台成本管理系统项目时，企业老总也说不出具体的需求，一个要求就是对饭店的成本进行有效控制。饭店的成本涉及到采购、菜肴制作、营销、服务等各个环节，企业一方面对产品（菜肴）成本进行核定，另一方面对企业的每个部门的费用进行预算。由于要进行考核并与部门及个人的收入挂钩，因此每次的费用发生，相关部门必须了解并由部门领导审核及控制。要做到这一点每个部门的任何人对于原材料及物品的领用，必须动态、实时的知道其领用成本。大部分企业的领用成本要到月底结算后才知道，但该饭店在部门领料完成后（如果没有领用成功，费用是不存在的）直接通过在领料单上打印领料的单价与金额来提供部门成本信息，使部门清楚的知道本次领用的成本或本月至今天止的领用成本，有没有超过预算，以便进行控制。

虽然现在饭店的商品化软件很多，但笔者开发的饭店后台成本管理系统至今还在各相应饭店使用，因为其确实解决了企业老总要求解决的问题，而且解决问题的方法与手段超出了企业老总的想象，绝没有一个企业老总要求笔者在项目完成后统计给企业带来的直接效益与间接效益。

由于业界的某些专业人士的错误导向，使得有些企业老总对怎样实施企业信息化的认识不足，他（她）们误认为企业信息化就好像买了一台电视机，回家就能够收看；他（她）们不清楚企业信息化项目实施前要做哪些准备工作，实施过程中要做哪些协调工作，投入运行

后要与手工管理进行磨合以发现各方面问题并逐步给予解决。从mis到MIS其实是一个“痛苦”的过程，许多员工对原有的管理模式、管理方法等已有根深蒂固的惰性，要改变这种惰性远不是企业老总一个人的事，但这是企业信息化不得不经历的过程。只有突破了这个过程，企业管理才能够得到提升，企业信息化的效益才能够体现出来。 六、结语

到了目前这样一个阶段，劳动密集型的人口红利已经明显开始下降。由劳动密集转向知识密集或者资金密集甚至创意创造型，这样的转型结果直接关系到国家的经济增长，更关系到我国的千千万万大中小型企业，甚至微型企业的生死存亡与发展，企业信息化也是必然的趋势。笔者作为在企业信息化这个行业里已工作了三十多年的软件开发人员来说，期望将自己的成功经验特别是失败的教训与大家共享，以使后来者少走弯路为己责。

由于篇幅关系，许多问题不一一展开探讨，例如，文章“信息化只有想不到，没有做不到”里面的一些观点笔者颇有一些看法。期望大家也对笔者拍砖，或通过各种平台交流。

作者：岳峰

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