人力资源三级重点奉献(个人辛苦整理,本人已通过考试)

个人精心整理,已通过考试,祝大家考试顺利!!!

第一章

工作说明书的内容：1.基本资料（岗位名称、等级、编码、所属部门、直接上级、直接下级、定员标准、分析日期）2.岗位职责（概述、工作职责）3.监督与岗位关系（所受监督与所施监督、与其他岗位关系）4.工作内容和要求5.工作权限6劳动环境和条件7.工作时间8资历（工作经验、学历条件）9.身体条件10.心理品质要求11.专业知识和技能要求12.绩效考评

工作岗位分析的程序：【准备阶段】 具体任务：了解情况，建立联系；设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。 1了解企业各类岗位的现状，掌握基本数据和资料；2设计岗位调查方案（明确岗位调查的目的—确定调查的对象和单位—确定调查项目—确定调查表格和填写说明—确定调查的时间地点和方法）；3做好员工思想动员工作，使员工对岗位分析有良好的心理准备；4分解任务，逐项完成；5组织人员学习调查，对重点岗位进行初步调查分析【调查阶段】主要任务：根据调查方案，对岗位进行认真的调查研究。应灵活运用访谈、问卷、观察等方法，广泛收集有关岗位的数据资料，对调查事项的重要程度、发生频率详细记录。【总结分析阶段】岗位分析的最后阶段。对岗位调查的结果深入细致的分析，采用文字图表等形式，做出全面的归纳和总结。

人力资源费用支出控制的程序【制定控制标准】：它是实施控制的基础和前提条件，结合相关部门规定和企业自身要求制定人工成本及管理费用的标准，要有一个适度范围，制定后要在各部门进行论证。【人资费用支出控制的实施】将控制标准落实到各个项目，在发生实际费用支出时看是否在既定的标准内完成目标。对费用支出实行过程控制，收集各种信息资料，并对其加工整理，形成系统的控制材料。在预算与支出时遵守控制标准，如有差异，及时反馈。【差异的处理】经分析得出的预算结果，若和实际支出有差异，要尽快分析原因，以实际情况为准，全面的综合分析，作进一步调整，尽量消除实际支出与标准之间的差异。对其控制是一个循环反复的过程，只有持续地进行对比分析，采取有效的改进措施，才能最终消除差异。

制定具体人资管理制度的程序：

1概括说明在企业单位中加强人力资源管理的重要性和必要性。2对负责本项人资管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与本项人资管理活动的人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定。3明确规定本项人资管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则。4说明本项人资管理制度设计的依据和基本原理，对采用数据采集、汇总整理、信息传递的形式和方法，以及具体的指标和标准等作出简要、确切的解释和说明。5详细规定本项人资管理活动的类别、层次和期限。6对本项人资管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体的要求。7对本项人资管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度的贯彻实施做出明确规定。8对各项职能和业务部门本项人资管理活动的年度总结，表彰活动作出明确详细的规定。9对本项人资管理活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办法作出明确详细的规定。10对本项人资管理制度的解释、实施和修改等作出必要的说明。

制定人力资源管理制度的原则：（1）共同发展原则；（2）适合企业特点；（3）学习与创新并重；（4）符合法律规定；（5）与集体合同协调一致；（6）保持动态性。要求：（1）从企业具体情况出发；（2）满足企业的实际需要；（3）符合法律和道德规范；（4）注重系统性和配套性；（5）保持合理性和先进性。步骤：（1）提出人力资源管理制度草案；（2）广泛征求意见，认真组织讨论；（3）逐步修改调整、充实完善。

企业定员的原则：①以企业生产经营目标为依据 ②以精简、高效、借用为目标（产品方案设计要科学、提倡兼职） ③各类人员的比例关系要协调④要做到人尽其才、人事相宜 ⑤要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境 ⑥定员标准应适时修订。

工作岗位分析的作用：①为招聘，选拔，任用合格的员工奠定基础。②为员工的考评，晋升提供了依据。③是企业单位改进工作设计，优化劳动环境的必要条件。④是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。⑤是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立，健全企业单位薪酬制度的重要步骤。＆还能使员工通过工作说明书，岗位规范等人事文件，充分了解本岗位在整个组织中的地位和作用，明确自己工作的性质，任务，职责，权限和职务晋升路线，以及今后职业发展的方向和愿景。

改进岗位设计的基本内容：①岗位工作扩大化与丰富化②岗位工作的满负荷 ③岗位的工时制度 ④劳动环境的优化。【工作扩大化】通过增加任务、扩大岗位任务结构，使员工完成任务的内容、形式和手段发生变更。它使岗位工作范围、任务增加，改变了员工对工作感到单调、乏味的状况，从而有利于提高劳动效率。1 横向扩大化：将属于分工很细的作业操作合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序2纵向扩大化：将经营管理人员的部分职能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大。【工作丰富化】通过充实工作内容，增加岗位的技术和技能的含量，使岗位的工作更加多样化、充实化，消除厌倦情绪，从心理生理上满足员工的合理要求，促进员工的综合素质提高全面发展。要求：1任务多样化，实现一专多能，2明确任务的意义，3任务的整体性，4赋予必要的自主权，5注重信息的沟通与反馈。

第二章

选择招聘渠道步骤：1分析单位的招聘要求；2分析潜在应聘人员的特点；3确定适合的招聘来源，4选择适合的招聘方法。

面试的基本程序：【面试前的准备阶段】确定面试的目的，科学的设计面试问题，选择适合的面试类型，确定面试的时间和地点。【面试开始阶段】从应聘者可以预料到的问题开始发问，然后在过渡到其他问题，以消除紧张情绪。【正式面试阶段】采用灵活的提问和多样化的形式，交流信息，进一步观察和了解应聘者。察言观色，密切注意应聘者的行为与反应，对所提问题及对方的答复都要注意，尽量营造和谐自然环境。【结束面试阶段】在考官确定问完所有预计的问题后，应给应聘者一个机会，询问应聘者是否有问题要问，是否有要加以补充或修正之处。不管录用还是不，均在友好的气氛中结束面试。若对某一对象是否录用有分歧，还可安排第二次面试。整理好面试记录表。

【面试评价阶段】面试结束，应根据面试记录表对应聘人员进行评估，可采用评语式评估或评分式评估。

参加招聘会的主要程序①准备展位 ②准备资料和设备 ③招聘人员的准备 ④与协作方沟通联系 ⑤招聘会的宣传工作 ⑥招聘会后的工作

面试提问时应关注的几个问题：1尽量避免提出引导性的问题。2有意提问一些相互矛盾的问题，引导应聘者作出可能矛盾的回答，来判断是否在面试中隐瞒了真实情况。3了解应聘者求职动机。4所提问题要直截了当，语言简练，有疑问可马上提出，并及时做好记录。5倾听应聘者回答的问题，还要观察非语言行为。

初步筛选的方法：包括笔试、筛选简历、筛选申请表。笔试的适用范围：对基础知识和素质能力的测试包括：一般知识和能力与专业知识和能力优点：可以增加对知识.技能和能力的考察信度与效度，可以对大规模的应聘者同时进行筛选，花较少的时间达到高效率；对应聘者来说，心理压力较小，容易发挥正常水平，同时成绩评定比较客观。缺点：不能全面的考察应聘者的工作态度.品行修养，以及管理能力.口头表达能力和操作能力。筛选简历方法1、分析简历结构（不超过两页）2、审查简历的客观内容：个人信息.受教育经历.工作经历和个人成绩。3、判断是否符合岗位技术和经验要求4、审查简历中的逻辑性5、对简历的整体印象（标出不可信的地方）筛选申请表1、判断应聘者的态度2、关注与职业相关的问题3、注明可疑之处。

能力测试：是用于测定从事某项特殊工作所具备的某种潜在能力的一种心理测试。可以有效的测量人的某种潜能，从而预测他在某职业领域中成功的可能性，或判断哪项工作适合她。分类：（1）普通能力倾向测试。记忆能力、推理能力、分析能力、数学能力、空间关系判断能力、语言能力等。（2）特殊职业能力测试。它是指那些特殊的职业或职业群的能力。目的：测试要已具工作经验或受过有关培训的人员在某些职业中现有的熟练水平；选拔那些具有从事某项职业的特殊潜能，并且能经过很少或不经特殊培训就能从事某种某种职业的人才。

（3）心理运动机能测试。两大类：一是心理运动能力，二是身体能力。

最终录用决策作出应注意问题：1尽量使用全面衡量方法2减少作出录用决策的人员3不能求全责备

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如何进行员工招聘的评估：（1）成本效益评估：招聘成本、成本效用评估、总成本效用=录用人数/招聘总成本 招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用 选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用 人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用。招聘收益—成正比。招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本（2）数量与质量评估录用比=录用人数/应聘人数 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数 应聘比=应聘人数/计划招聘人数。（3）信度与效度评估。信度；可靠性或一致性，分为稳定系数、等值系数、内在一致性系数、评分者信度；效度：有效性或精确性，预测效度、内容效度、同侧效度。

人员配置的原理【要素有用原理】即任何要素都是有用的，没有无用之人只有没用好之人，而配置的根本目的是为所有人员找到和创造起发挥作用的条件。对于没有用好之人，一：没深入全面识别员工，发现可用之处。二没为员工发展创造有利的条件。 【能位对应原理】具有不同能力特点和水平的人，应安排在要求相应特点和水平的职位上，并赋予该职位应有的权利责任，使个人能力水平与岗位要求相适应。

【互补增值原理】人各有所长也各有所短，以己之长补他人之短，使每个人长处得到充分发挥避免短处对工作的影响，通过个体间取长补短形成整体优势，实现组织目标的最优化。【动态适应原理】指人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的，随着事物的发展适应又会变为不适应，只有不断调整人与事的关系才能达到重新适应。【弹性冗余原理】要求在人与事的配置过程中，既要达到工作的满负荷又要符合劳动者的生理要求，既给劳动者一定的压力和紧迫感，又要保障身心健康。

招聘方案【准备阶段】划分不同的岗位，确定不同岗位的不同需求，对岗位性质、工作特征进行分析，提出招聘策略【实施阶段】招募，如采用报纸广告发布信息，吸引合格的应聘者，筛选，要根据简历或者申请表初步筛选，组织面试、情景模拟等选拔方法进行精选，录用，作出录用的决策【评估阶段】数量评估，成本效益评估等，为以后工作提供经验。

第三章

培训需求分析的实施程序：【做好培训前期的准备工作】1、建立员工背景档案；2、同各部门人员保持密切联系；3、向主管领导反映情况；

4、准备培训需求调查。【制定培训需求调查计划】1、培训需求调查工作的行动计划；2、确定培训需求调查工作的目标；3、选择合适的培训需求调查方法；4、确定培训需求调查的内容。【实施培训需求调查工作】1、提出培训需求动议和愿望；2、调查、申报、汇总需求动议；3、分析培训需求；4、汇总培训需求意见，确认培训需求。【分析与输出培训需求结果】1、对培训需求调查信息进行归类、整理；2、对培训需求进行分析、总结；3、撰写培训需求分析报告。

实施培训需求信息调查工作应注意问题：①了解受训员工的现状 ②寻找受训员工存在的问题 ③在调查中，应确定受训员工期望能够达到的效果④调查资料收集到以后，仔细分析调查资料，从中找出培训需求。

选择培训方法的程序1确定培训活动的领域；对企业培训的领域进行整理和分类，并把他们与培训课程相对照，研究选择适当的培训方法和技巧，以适应培训目标所设定的领域。2分析培训方法的适用性，必须与教育培训需求、培训课程、培训目标相适应，同时，它的选择必须符合培训对象的要求3根据培训要求优选培训方法。应根据公司的培训目的、培训内容以及培训对象，选择适当的培训方法。1.保证培训方法的选择要有针对性。2.保证培训方法与培训目的、课程目标相适应。3.保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应。受训者群体特征（1）学员构成（2）工作可离度（3）工作压力三个参数。4.培训方式方法要与企业的培训文化相适应。5.培训方法的选择还取决于培训的资源与可靠性。

培训规划的主要内容【培训项目的确定：1在培训需求分析的基础上，列出培训需求的优先顺序，并根据企业的资源状况优先满足排在前面的需求。2明确培训的目标群体及其规模。3确定培训目标群体的培训目标，要考虑到个体的差异性和培训的互动性。【培训内容的开发；坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则【实施过程的设计合理安排培训进度,合理选择教学方式，合理分析培训环境。【评估手段的选择：考核培训的成败和对效果进行评估【培训资源的筹备；包括对人、财、物、时间、空间和信息的筹备与使用【培训成本的预算。

制定员工培训计划的步骤和方法。1培训需求分析；方法：需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。2工作说明；方法：工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间接资料。3任务分析；方法：一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术构成。另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。4排序；方法：排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上的联系，这些是排序的基本依据。基于这些联系，再考虑到其他一些因素（如费用、后勤等），排序就能完成。5陈述目标；方法：设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。6设计测验；方法：测试学7制定培训策略；方法：设计者回顾前几个步骤的结果，分析必须适应的问题环境。培训策略就要适应这些条件，最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配。8设计培训内容；方法：通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行分析，将其分解成一个个细节，并根据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序，再选择适宜的工具和方式来展现这些细节。9实验。方法：实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能和真正的培训一样。

培训师的培训与开发1授课技巧培训。2教学工具的使用培训3教学内容的培训。4对教师的教学效果进行评估。5教师培训与教学效果评估的意义。

如何实现培训资源的充分利用1让受训者变成培训者。由教师的一言堂变成了几十个“教师“的群言堂2培训时间的开发与利用。3培训空间的充分利用。

培训效果的信息种类及评估指标1培训及时性信息；2培训目的设定合理与否的信息；3培训内容设置方面的信息；4教材选用与编辑方面的信息；5教师选定方面的信息；6培训时间选定方面的信息；7培训场地选定方面的信息；8受训群体选定方面的信息；9培训形式选择方面的信息；10培训组织与管理方面的信息。指标1认知成果（笔试）2技能成果。观察法3情感成果（调查）。4绩效成果。5投资回报率。

培训效果信息的收集方法1通过资料收集信息（培训方案、培训录音、录像、调查问卷、会议记录）2通过观察收集信息（培训实施现场观察、培训对象参加情况观察、培训对象变化）3通过访问收集信息（访问培训对象、实施者、组织者）4通过培训]调查收集信息（培训需求调查、组织、讲师、效果综合调查）

培训效果跟踪与监控的程序和方法。（一）培训前对培训效果的跟踪与反馈。对受训者进行训前的状况摸底，了解受训者在与自己的实际工作高度相关的方面的知识、技能和水平。（二）培训中对培训效果的跟踪与反馈。1、受训者与培训内容的相关性；2、受训者对培训项目的认知程度；3、培训内容；4、培训的进度和中间效果；5、培训环境；6、培训机构和培训人员。（三）培训效果评估。1、评估受训人员究竟学习或掌握了哪些东西；2、评估受训者的工作究竟发生了多大的改进；3、评估企业的经营绩效发生的多大的改进。（四）培训效率评估。最有效的方法就是提供一份详细的培训项目评估报告，让他们知道投资后的回报。

头脑风暴法的操作程序【准备阶段】事先对所议问题进行研究，弄清问题实质，设定目标。选定参加会议5-10人。【热身阶段】创造一个自由宽松氛围。【明确问题】主持人简单的介绍有待解决的问题。4：记录参加者的思想：创新性的思想。【畅谈阶段】是头脑风暴法的创意阶段。【解决问题】选出1-3个最佳方案。

培训风险管理制度内容：1企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系；2根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任；3在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项；4根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。防止员工流失的对策：明确培训内容，明确培训对象的选择标准，对于有自发培训要求的员工应提供选择性培训项目，及时对员工的培训

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结果给予肯定和奖励，把合同管理纳入培训管理。

培训制度的构成包括：（岗位培训制度是最基本和最重要的组成部分）培训服务制度（首要）、入职、激励、考核评估制度、奖惩制度、风险管理制度。

培训制度的推行和完善：培训制度的制定-----培训制度的执行-----培训制度的监督-----“发现问题”----培训制度的完善----确保培训活动的顺利完成。完善：1培训制度的贯彻推行要贯穿于培训体系的各个环节，2在员工培训实施过程中，要有章可守，有法可依。3要加大监督力度4对制度的某些条款作出适当的调整，保障培训制度的科学性完整性可行性。

年度培训计划的构成1目的2原则3培训需求4培训的目的或目标5培训对象6培训内容7培训时间8培训地点9培训形式和方式10 培训教师11 培训组织人12 考评方式13 计划变更或是调整方式14 培训费预算15 签发人。年度培训计划的制定1根据培训需求分析的结果汇总培训意见，制定初步计划。培训部门对汇总上来并加以确认的培训需求列出清单，参考有关部门的意见，根据重要程度和迫切程度排列培训需求，并依据所能收集到的培训资源制订初步的培训计划和预算方案。2管理者对培训需求、培训方式(内部培训和外部培训)、培训预算等进行审批。3培训部门组织安排企业内部培训过程，确定培训师和教材，或联系外派培训工作。4后勤部门对与内部培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通等予以落实。5培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门和单位。

年度培训计划的经费预算1确定培训经费的来源。2确定培训经费的分配与使用。3进行培训成本—收益计算。4制定培训预算计划。5培训费用的控制及成本降低。

第四章

绩效管理总流程的设计【准备阶段】1、明确绩效管理对象，以通讯各个管理层级的关系。2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。确定考评方法时要考虑a.管理成本；b.工作实用性；c.工作适用性。3、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。（考评时间的确定，工作程序的确定）【实施阶段】1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。2、收集信息并注意资料的积累。【考评阶段】1、考评的准确性。2、考评的公正性。3、考评结果的反馈方式。

4、考评使用表格的再检验。5、考评方法的再审核。【总结阶段】1、对企业绩效管理系统的全面诊断。2、各个单位主管应承担的责任。3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技项。【应用开发阶段】1、重视考评者绩效管理能力的开发。2、被考评者的绩效开发。3、绩效管理的系统开发。4、企业组织的绩效开发。

绩效改进的方法与策略（一）分析工作绩效的差距与原因 1、分析工作绩效的差距。水平比较法；横向比较法，目标比较法2、查明产生差距的原因 企业外部环境、外部因素、个人体力条件、心理、（二）制定改进工作绩效的策略 1 、预防性策略，制止性策略2 、正向激励策略与负向激励策略为保障激励策略有效性，应体现以下原则：及时性原则；同一性原则；预告性原则；开发性原则。3、组织变革策略与人事调整策略。（劳动组织调整、岗位人员调动、其他非常措施）

行为导向型客观考评方法；关键事件法对事不对人，以事实为依据，考评者不仅要注重对行为本身的评价，还要考虑行为的情境，向员工提供明确信息，使他们知道在哪些方面做得好哪些方面不好。具有较大的时间跨度，特点是为考评者提供了客观的事实依据；考评的内容是一年内整体表现，具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终；以事实为根据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效，如何改进和提高绩效的。缺点是记录和观察费时费力；能做定性分析，不能作定量分析；不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。行为锚定等级评定法 设计和实施费用高，比许多考评方法费时费力，主要有1对员工绩效的考量更加精确2绩效考评标准更加明确。3具有良好的反馈功能。4具有良好的连贯性和较高的信度。5考评的维度清晰。步骤：1进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，作出明确简洁的描述。2建立绩效评价等级，5-9级，将关键事件归并为若干绩效指标，给出确切定义，3重新分配关键事件，归入最合适绩效要素和指标中，确定最终位置。4审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人将绩效指标中包含的重要事件由优到差，由高到低排列。5建立行为锚定法的考评体系。行为观察量表法克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点，但是编制一份行为观察量表较为费时费力，同时，完全从行为发生的频率考评员工，可能会使考评者和员工双方忽略行为过程的结果。 加权选择量表法具有打分容易，核算简单，便于反馈等优点，缺点是适用范围小，采用本方法，需要根据具体岗位的工作内容，设计不同内容的加权选择考评量表。步骤：1通过工作岗位调查和分析，采集涉及本岗位人员有效或无效行为表现的资料，简洁作出描述。2对每一行为项目进行多等级评判，合并同类项目，删去缺乏一致性和代表性的事项。3求出各个保留项目评判分的加权平均数，将其作为该项目等级分值。

目标管理法 目标管理法是由员工与主管共同协商制定个人目标，个人目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而制定。 基本步骤：1.战略目标设定 2.组织规划目标，注意目标的具体性客观性，目标数量不宜过多；做到可量化、可测量，且长期短期并存；目标由管理层和员工共同参与完成；设立目标的同时，还应制定达到目标的详细步骤和时间框架。3.实施控制。优点：评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，很少出现评价失误。也适合对员工提供建议，进行反馈和辅导。由于是员工共同参与过程，因此员工的工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心。 缺点：难以对员工和不同部门的工作绩效作横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。

为避免绩效考评中可能出现的偏误，采取措施：1.以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。2.从企业单位的客观环境和生产经营条件出发，根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人员素质状况与结构特征，选择恰当的考评工具和方法。3、绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。4为避免个人偏见等错误，可以采用360度的考评方式，由多个考评者一起来参与，由较多的考评者参与。5、定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训。6、重视绩效考评过程中各个环节的管理。

第五章

影响员工薪酬水平的主要因素(一)员工个人 (1)劳动绩效(2)职务或岗位(3)综合素质与技能(4)工作条件(5)年龄与工龄.(二)企业整体 (1)生活费用与物价水平(2)企业工资支付能力(3)地区和行业工资水平(4)劳动力市场供求状况(5)工会的力量(6)企业的薪酬策略

企业薪酬管理的内容(1)企业员工工资总额管理（企业应坚持:效率优先,兼顾公平,按劳付酬的行为准则.）工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况下支付的工资(2) 企业员工薪酬水平的控制 (3) 企业薪酬制度设计与完善 (4)日常薪酬管理工作 具体包括:①开展薪酬的市场调查,统计分析调查结果,写出调查分析的报告②指定年度员工薪酬激励计划,对薪酬计划执行情况进行统计分析③深入调查了解各类员工的薪酬状况,进行必要的员工满意度调查④对报告期内人工成本进行核算⑤根据公司薪酬制度的要求,结合各部门绩效目标的实现情况,对员工的薪酬进行必要调整.

企业薪酬制度设计的基本要求：①体现保障、激励和调节三大职能 ②体现劳动的三种形态：潜在形态、流动形态、凝固形态③体现岗位的差别：技能、责任、强度和条件 ④建立劳动力市场的决定机制

⑤合理确定薪资水平，处理好工资关系 ⑥确立科学合理的薪酬结构，对人工成本进行有效的控制

⑦构建相应的支持系统。

单项工资管理制度制定的基本程序(1)准确表明制度的名称，如工资总额计划与控制制度、工资构成制度、奖金制度、劳动分红制度、长期激励制度等(2)明确界定单项工资制度的作用对象和范围(3)明确工资支付与计算标准(4)涵盖该项工资管理的所有工作内容，如支付原则、等级划分、过渡办法等。常用工资管理制度制定的基本程序（1）根据员工工资结构中岗位工资或能力工资所占比例，根据工资总额，确定岗位工资总额或能力工资总额（2）根据企业战略等确定岗位工资或能力工资的分配原则（3）岗位分析与评价或对员工进行能力评价（4）

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根据岗位评价结果确定工资等级数量以及划分等级（5）工资调查与结果分析（6）了解企业财务支付能力（7）根据企业工资策略确定各工资等级的等中点。（8）确定每个工资等级之间的工资差距（9）确定每个工资等级的工资幅度，即每个工资等级对应多个工资标准。（10）确定工资等级之间的重叠部分大小（11）确定具体计算办法。奖金制度的制定程序1、按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额 2、根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原则 3、确定奖金发放对象和范围4、确定个人奖金计算办法。工资奖金调整的几种方式：1、奖励性调整 2、生活指数调整3、工龄工资调整 4、特殊调整.工资奖金调整方案的设计方法（1）根据员工定级、入级规定，根据工作岗位评价结果，能力评价结果或绩效考核结果给员工入级（2）按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资和奖金（3）如果出现某员工薪酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资方案，根据过渡办法中的有关规定，一般是本着维持工资水平不下降的原则，维持原有的工资水平，但薪酬等级按调整后的方案确定（4）如果出现员工薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬水平比原有的低，则应分析原因，以便重新调整方案（5）整理测算中出现的问题，供上级参考，以便对调整方案进行完善。

制定企业薪酬管理制度的基本依据：①岗位薪酬调查 ②岗位分析与评价 ③明确掌握企业劳动力供给与需求关系④明确掌握竞争对手的人工成本状况 ⑤明确企业总体发展战略规划的目标和要求。⑥明确企业的使命、价值观和经营理念 ⑦掌握企业的财力状况 ⑧掌握企业生产经营特点和员工特点。

工作岗位评价的基本理论（一）工作岗位评价的特点：1、中心是客观存在的事和物，而不是现有的人员。2、是对各类岗位的相对价值进行衡量的过程 3、是对同类不同层级岗位的相对价值衡量评比的过程。最后结果，不但为岗位的分类分级提供了前提，也为企事业单位构建具有公平公正的薪资制度奠定了基础。（二）工作岗位评价的原则1、评价的是岗位，而不是员工。2、让员工积极参与到工作岗位评价工作中来，以便他们认同岗位评价的结果。3、评价结果应该公开。（三）基本功能1、为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据。实现“以事定岗，以岗定人，以职定责，以职责定权限，以岗位定基薪，以绩效定薪酬”。 2、对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限大小，所需要的资格条件等因素，在定性分析的基础上进行定量测评，从而以量化数值表现出工作岗位的综合特征。 3、使单位内各个岗位之间能够在客观衡量自身价值的基础上进行横向纵向比较，并具体说明所处的地位和作用。 4系统全面的评价制度为企事业单位岗位归级列等奠定了基础。

工作岗位评价的主要步骤如下：1、按岗位的工作性质，先将企事业单位的全部岗位划分为若干个大类。 2、收集有关岗位的信息，过去的和现今的，文字性的和其他。 3、建立有岗位评价专家组成的工作岗位评价小组，培训有关的评价人员。 4、制定出总体计划，并提出具体的行动方案或实施细则。5、在收集资料基础上，找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主要因素及其指标并说明。 6、通过评价专家小组的集体讨论，构建指标体系，规定统一的衡量评比标准，设计有关问卷和测量评比量表 7、对几个重要岗位进行试点，总结经验，发现问题 8、全面落实评价计划，按照预定方案逐步组织实施。9、撰写各个层级岗位的评价报告书，提供给各个部门 10、 对评价工作进行全面总结，汲取经验教训，为以后的工作奠定基础。

岗位评价的各种方法的特点及其适用范围1、排列法。①根据各种岗位的相对价值或它们对组织的相对贡献进行排列。②步骤：选择评价岗位；根据工作说明书进行评价、排序；③优点：方法简单方便，易理解、操作；能够节约成本；能够有较高的满意度④缺点：评价标准太宽泛，很难避免主观因素的影响；要求评价人员对每个岗位的细节都非常熟悉；只能排列各岗位价值的相对次序，无法回答岗位之间的价值差距 ⑤适用企业：适合于规模较小、生产单一、岗位设置较少的企业2、分类法。①将各种岗位与事先设定的一个代表性岗位进行比较来确定岗位的相对价值。②步骤：进行岗位分析并做出分类；确定岗位类别的数目；对各岗位类别的各个级别进行定义③优点：方法简单明了，易理解、接受；能避免出现明显的判断错误④缺点：不能清晰地界定等级；岗位之间的比较存在主观性，准确度较差；成本较高⑤适用企业：适合于各岗位的差别很明显的企业或公共部门和大企业的管理岗位3、因素比较法。①确定代表性岗位在劳动力市场的薪酬标准，将一般性岗位与之相比较来确定一般性岗位的薪酬标准。②步骤：选择普遍存在、工作内容稳定的代表性岗位；确定报酬要素；确定各代表性岗位在各报酬要素上应得到的基本工资；将各一般性岗位在每个薪酬要素上分别同代表性岗位比较，确定其在各报酬要素上应得的报酬，并加总③优点：要素的确定富有弹性，适用范围广；比较简单易行④缺点：对要素的判断常常带有主观性，使评价的结果受到影响；需要经常做薪酬调查，成本相对较高⑤适用企业：适合于能随时掌握较为详细的市场薪酬调查资料的企业4、评分法。①选择关键评价要素和权重，对各要素划分等级，并分别赋予分值，然后对每个岗位进行评价。②步骤：确定关键影响要素；选择评价标准和分配权重；对各要素划分等级并给予分值；进行评分并最后加总。③优点；能够量化；可以避免主观因素对评价工作的影响；可以根据情况对要素和权值进行调整；易于理解接受。④缺点：要素的选择及权值的分配带有主观性；方法的设计比较复杂；对企业的管理水平要求较高；工作量大，较为费时费力，成本相对较高。适于生产过程复杂、岗位类别数目多、对精度要求较高的大中型企业。

第六章

劳动关系调整方式：1劳动法律法规；由国家制定，体现国家意志，覆盖所有劳动关系，通常为调整劳动关系应当遵循的原则性规范和最低标准，其基本特点是体现国家意志。2劳动合同。是劳动者与用人单位确立劳动关系、明确双方权利义务的协议。基本特点是体现劳动关系当事人双方的意志。3集体合同。是集体协商双方代表根据劳动法律法规的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利等事项，在平等协商一致的基础上签订的书面协议。4民主管理（职工代表大会、职工大会）制度。目前我国职工参与管理的形式主要是职工代表大会制度和平等协商制度。5企业内部劳动规则。基本特点是雇主意志的体现。6劳动争议处理制度。处理劳动争议的调解、仲裁、诉讼程序的规范。群众性、自治性、非强制性。基本特点是对劳动关系的社会性调整。7劳动监督检查制度。具有保证劳动法体系全面的功能。

集体合同与劳动合同的区别：（1）主体不同。一方是企业，一方是工会组织或劳动者按合法程序推举的代表；劳动合同当事人则是企业和劳动者个人。（2）内容不同。涉及全体劳动者的权利义务；单个劳动者的权利义务。（3）功能不同。规定企业的一般劳动条件，为劳动关系的各方面设定具体标准；劳动合同的目的是确定劳动者和企业的劳动关系。（4）法律效力不同。规定企业的最低劳动标准，凡是劳动合同规定的标准低于集体合同的标准一律无效，故集体合同的法律效力高于劳动合同。

签订集体合同的程序（一）确定集体合同的主体（二）协商集体合同。步骤为：1. 协商准备2. 协商会议。集体协商会议由双方首席代表轮流主持，并按下列程序进行：（1）宣布议程和会议纪律（2）一方首席代表提出协商的内容，另一方首席代表作出回应（3）协商双方就商谈事项发表各自意见，开展充分讨论（4）双方首席代表归纳意见3. 集体合同草案或专项集体合同草案经职工代表大会或者职工大会通过后，由集体协商双方首席代表签字。（三）政府劳动行政部门审核。一式三份，在集体合同签订后的10天内报送县级以上政府劳动行政部门审查。（四）审核期限和生效。由劳动行政部门在收到集体合同后的15天内将审核意见书送达，集体合同的生效日期以《审核意见书》确认的日期为生效日期。（五）集体合同的公布

平等协商制度是劳动关系双方就企业生产经营与职工利益的事务平等商讨沟通，以实现双方的相互理解和合作，并在可能的条件下达成一定协议的活动⒉与集体协商是两种不同的制度⑴主体不同。⑵目的不同。实现双方的沟通，并不以达成一定的协议为目的；定理集体合同，规定企业的一般劳动条件。⑶程序不同。自由；有严格法律程序。⑷内容不同。内容广泛，；法律规定的事项。⑸法律效力不同。平等协商的结果由当事人自觉履行；集体协商受国家法律保护。⑹法律依据不同。平等协商属于职工民主管理制度中的职工民主参与与管理的形式；集体协商的法律依据是劳动法中的集体合同制度等。信息沟通制度⒈纵向信息沟通：包括向下沟通和向上沟通⒉横向信息沟通⒊建立标准信息载体：制定标准劳动管理表单、汇总报表、正式通报和组织刊物、例会制度。

员工满意度调查内容⒈新酬 ⒉工作 ⒊晋升 ⒋管理 ⒌环境。实施员工满意度调查的目的⒈诊断公司潜在的问题 ⒉找出本阶段出现的主要问题的原因 ⒊评估组织变化和企业政策对员工的影响 ⒋促进公司与员工之间的沟通和交流 ⒌增进企业凝聚力。员工满意度调查的步

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骤：⒈确定调查对象 ⒉确定满意度调查指向⒊确定调查方法---问卷调查法和访谈法，问卷调查法一般分为目标型调查和描述型调查。⑴目标型调查法有选择法、正误法 、序数表示法 ⑵描述型调查设定问题的方法有确定性提问和不定性提问两种。⒋确定调查组织⒌调查结果分析.

限制延长工作时间的措施：（1）条件限制 （2）时间限制（3）延长工作时间，用人单位应当以高于劳动者正常工作时间的工资标准支付延长工作时间的劳动报酬。（4）人员限制。

最低工资标准的确定和调整（一）步骤。最低工资标准的确定和调整采用“三方性”原则，即在国务院劳动行政主管部门的指导下，由省、自治区、直辖市人民政府劳动行政主管部门会同同级工会、企业家协会研究拟订，并将拟订的方案报送劳动保障部。（二）确定和调整最低工资应考虑的因素。主要是：1劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用；2、社会平均工资水平；3、劳动生产率；4、就业状况；5、地区之间经济发展水平的差异。最低工资标准应高于社会救济金和失业保险金标准。确定最低工资标准考虑城镇居民生活费用支出、职工个人缴纳社会保险费、住房公积金、职工平均工资、失业率、经济发展水平等因素。每两年至少调整一次。（三）方法1．比重法2．恩格尔系数法。

组织工伤伤残评定1、认定为工伤：（1）在工作时间和工作场所内，因工作原因受到事故伤害的；（2）工作时间前后在工作场所内，从事与工作有关的预备性或者收尾性工作受到事故伤害的；（3）在工作时间和工作场所内，因履行工作职责受到暴力等意外伤害的；（4）患职业病的；（5）因工外出期间，由于工作原因受到伤害或者发生事故下落不明的；（6）在上下班途中，受到机动车事故伤害的；（7）法律、行政法规规定应当认定为工伤的其他情形。视同工伤：（1）在工作时间和工作岗位，突发疾病死亡或者在48小时之内经抢救无效死亡的；

（2）在抢险救灾等维护国家利益、公共利益活动中受到伤害的；（3）劳动者原在军队服役，因战、因公负伤致残，已取得革命伤残军人证，到用人单位后旧伤复发的。

计划期生产任务总量÷（工人劳动效率·出勤率）

(工人看管定额·出勤率)

— 个人需要与休息宽放时间）

=目标附加价值率×目标劳动分配率

(1+计划平均薪酬增长率)

某推销员工资÷推销员人工费用率

损益分歧点之销售额PX=固定成本÷边际利益率=P*[F÷(P-V)]

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