哈佛商业评论KM合作专刊v4.0 - 图文

哈佛商业评论――知识管理专刊内容

主题：知识管理:点亮组织智慧。

内容:

刊首语（哈佛的声音）???????????????????????.。。。。。。。。。

理念和观点

1、知识创造型企业 (野中郁次朗)

2、知识管理是一种处事态度（徐霞）

3、知识管理的体系思维（杨健伟）

4、后ERP时代的EKP应用（夏敬华）

5、解决方案专页

实战和案例

1、像经营媒体一样经营知识——具有中国特色的知识管理持续建设（陈利华）

2、知识化协同工作平台推动中的变革智慧（孙榕璟）

3、高管门户支撑企业战略管控知识化（周伟）

4、智慧的项目——K化的项目运营（孙榕璟）

5、 创新梦工厂支撑创新2.0落地（刘向华,夏敬华）

6、 门户应用中的热点问题（蓝凌研究院）

研究和方法

K运营（陈利华）

知识型工作评估模型（蓝凌研究院）

知识管理，你准备好了吗？ （夏敬华）

刊首语 知识管理,点亮组织智慧

凡是不同行业、不同地域能持续成长和长盛不衰的组织，能够经历时间和竞争的洗礼傲然屹立，总有一种非常坚韧的DNA(组织智慧)存在, 这种由组织根据前人经验、结合自身的特点，经长期的实践而提炼出规律性的精华，在组织内部经过固化、共享和传承后，成为组织长盛不衰的核心基因, 它如同组织的导航塔，指引着组织中的每一个员工沿着正确的方向前进，并不断挑战环境和市场的变化，引领组织穿越时空隧道，实现可持续快速发展！

虽然中国的经济增长在全球赢得了广泛的尊敬和赞赏，但中国企业也面临从制造向创造的转变, 这个转变客观上要求更多的中国企业转型为知识化组织，把如同大自然稀世珍品钻石一样蕴藏在组织中的智慧充分挖掘出来,让组织智慧在此大时代背景下呈现钻石般的价值。

作为中国知识管理高端解决方案引领者的蓝凌,深刻认识到这一行为对中国企业的价值,联合哈佛《商业评论》和IBM,旨在中国掀起一轮点亮组织智慧的行动。

《知识管理-点亮组织智慧》专刊的出版也是此行动中的一个环节。正如您打开这本精美的专刊所看到的，蓝凌人和蓝凌伙伴们正尽力挖掘和呈现智慧化之旅中的观点、故事，期望通过哈佛《商业评论》这个高端平台抛砖引玉，把多年来在知识管理领域的最新思考和鲜活实践，呈现给高质量的读者。若本专刊的某些观点、某个案例对您有一丝触动或者借鉴作用，并能应用于自己组织而产生价值，也不枉他们的苦心。

如何借助知识管理点亮组织智慧？总结成功者的经验，发现他们通常会坚守三个方面：一是在战略上重视组织智慧的积累和传承，这通常关乎企业领袖的视野和洞察力；二是建立独具魅力的知识型文化和制度保障体制，随着企业的发展壮大，员工的文化和背景、期冀和抱负呈现多态化是个客观趋势，因此企业文化和制度方式赖以立足的价值观，必须能够凝聚、传承、感召和留住来自世界各地的知识型员工；三是离不开一个强大的知识化支撑平台，它就像一本空白的书，让组织在上面不断书写辉煌，形成组织自身的“四库全书”和“资治通鉴”。

组织智慧的积累不是一蹴而就的，它要遵循一定的规律，任何行业的企业都可以从“知识化向智慧化组织演变”。组织智慧也许开始的光芒会弱小， 但只要坚持从战略、文化和平台这三个方向持续实践、评估和优化，假以时日，组织智慧必会如钻石般溢放光芒。

让我们共同迈向智慧之旅！让我们用心中的激情和理想一起点亮组织智慧！ 蓝凌软件股份有限公司总裁 徐霞 （2009-4-23）

知识创造型企业

野中郁次郎（Ikujiro Nonaka）

内容摘要：

在不确定性就是唯一确定因素的经济环境中，企业持续性竞争优势的一个可靠来源就是知识。然而，很少有管理者能够了解“知识创造型企业”的真正本质，就更不用说懂得如何管理这样的企业了。

本文最初发表于1991年，作者是日本的组织理论家野中郁次郎。作者认为，西方传统的管理思想中有一个根深蒂固的观点，即把组织视为“处理信息”的机器。根据这一观点，只有正规的、系统性的东西才可称为有用的知识。

但是，对于知识及其在企业中的作用，管理界还存在另一个观点。而这种观点在本田汽车、佳能公司、松下电器、NEC、夏普公司、花王公司等极为成功的日本企业中最为普遍。这些企业成功的秘诀，就在于用自己独特的方式来管理新知识的创造。

作者把知识分为隐性知识和显性知识，认为在任何组织中的知识创造都存在四种基本模式：从隐性到隐性、从显性到显性、从隐性到显性、从显性到隐性。而在知识创造型企业中，上述四种模式都会存在于显性和隐性知识的动态互动过程（也即一种知识螺旋）之中。 把隐性知识转化为显性知识，意味着要找到一种方法来表达那些难以言表的东西。遗憾的是，能达到这一目的一种最有效的管理工具，往往最容易被大家忽视，这就是管理者可以用来表达自己的直觉和见解的大量形象化语言和象征手法。在日本企业中，这种具有启迪性，有时甚至极富诗意的语言，在产品开发过程中起着特别重大的作用。

作者认为，“隐喻”、“类比”和“模型”概括出了组织把隐性知识转换为显性知识的整个过程：首先，用隐喻把相互矛盾的事情或想法联系在一起；然后，通过类比化解这些矛

盾；最后，把创造出的新概念具体化，并建立模型以体现这些概念，使企业中的其他员工也能利用这一知识。

为了促进隐性知识的传递，日本企业将冗余作为组织的设计原则。为此，他们鼓励内部竞争和战略性轮岗，并确保员工能够自由接触公司信息，不管他在组织中处于什么职位。 由于在新知识含义的理解上，人们不可避免地存在差异，由此导致的混乱看上去也成了组织内部的一大问题。然而，如果企业知道如何管理这种混乱，它就可能创造出一个新知识的丰富来源。而要管理这种混沌状态，关键就是促使员工接受挑战，重新审视那些他们认为理所当然的事情。

在知识创造型企业，管理者的主要工作是引导员工从这种混沌状态走向目标明确的知识创造。许多日企的首席执行官就认为他们的职责是清晰地描述公司的“伞型概念”，同时，设定一些标准，以衡量组织成员不断开发的新知识的价值。除此之外，公司的愿景也应该具有开放性，允许有各种不同的甚至相互矛盾的解释。一个更为模糊的愿景有助于员工和工作小组自由、自主地设定自己的目标。高管们最好能够扫清所有障碍，为自我管理的小组或团队提供发挥的舞台。

在所有这些企业中，中层管理者都在努力综合一线员工和高层管理者的隐性知识，使其成为显性知识，并融合到新技术和新产品开发之中。从这一方面说，他们是知识创造型企业中真正的“知识工程师”。

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/bu7v.html