非常可乐案例解析

非常可乐如何作为

问题1：你对哇哈哈进入可乐市场如何评价？ 解答：

我个人认为哇哈哈放弃以前专注的儿童市场，进入一个全新的可乐市场有种捡芝麻丢西瓜的感觉。首先，哇哈哈已经在儿童市场上建立了良好的形象。如果继续专注儿童市场的发展，那么很有可能做成这个市场的龙头企业，类似可乐市场的可口可乐。贸然放弃一个成熟的儿童营养市场，进军一个陌生的可乐市场这是有很大的风险的。市场环境案例中已经做出了详细的分析，市场竞争先不谈。咱们看看产品分析，由于人们日由于人们日益崇尚天然饮食，带动了果汁和茶饮料的消费，碳酸饮料市场地位逐渐弱化。由此也可见进入可乐市场是不明智的！

问题2：你如何看待哇哈哈的产品策略的？

解答：娃哈哈的产品策略主要是适当的跟风、适当的创新、上市速度和节奏的把握。但是，哇哈哈的产品管理与组织就有点虎头蛇尾的感觉。适当的跟风一直都是娃哈哈产品策略中的核心词汇。娃哈哈在做跟风的同时也在产品上做适当的创新，表现出差异化创新发展。例如：1991年，娃哈哈跟进广东果奶儿童饮料，对手只有两种口味，娃哈哈一下子推出“菠萝、荔枝、哈密瓜、草莓、苹果、葡萄”六种口味，六种口味为一组打包销售，增加顾客购买的便利性和选择性，再加上大手笔的电视广告轰炸，销量很快后来居上。随后，对手推出钙奶，娃哈哈马上推出AD钙奶，“维生素A+D更有助于钙的吸收”诉求更到位，迅速赶超对手。 这种跟风中的创新仅仅是小伎俩，不高明，但有效，不一定能塑造长期的竞争优势，但一定能够迅速提升产品的短期销量。虽然娃哈哈的跟风策略业内知名，但在娃哈哈庞大的产品体系中，跟风创新的产品销售贡献占比并不高。占高销售额的、利润贡献大的都是抢先入市的

的创新产品。当年娃哈哈纯净水的成功，主要靠“抢先入市，抢先传播”，而产品本身没什么创新。近两年，娃哈哈相继成功推出的“爽歪歪”、“营养快线”则是产品成分配方的创新。这两类产品入市已经一两年了，目前还没有强有力的竞争对手出来挑战，与其中的科技创新壁垒有关。除了这些之外，我觉得成就娃哈哈如今地位的重要因素就是“速度制胜”这里的速度有三层含义：一是产品从研发到上市的跟进速度，上面所提到的娃哈哈AD钙奶、果汁饮料等，均在对手产品上市的一两个月内完成，跟进速度之快，令业界吃惊；二是产品铺市速度，娃哈哈重点推广产品，只要命令一下，依靠2000多家经销商，上万家二批商，一月之内，产品可铺到全国数百万个零售点，这种铺市速度惟有康师傅可匹敌；三是指节奏，娃哈哈新产品上市的节奏不可过快，也不可过慢，要因事而异，因时而异。

如今，娃哈哈集团生产销售乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近300个品种的产品，2007年销售额达200多亿元，占据中国饮料业产量的六分之一，是中国饮料业当之无愧的老大。娃哈哈每年的新品销售贡献率平均达20％-30％，涌现出营养快线等多款经典产品。某种程度上说，娃哈哈的成功是产品策略的成功。

问题3：非常可乐的营销组合策略的利与弊各有哪些？ 非常可乐的营销组合策略利弊如下： 成功：一、产品品质过硬

在非常可乐上市前，宗庆后曾飞到美国，将“两乐”和非常可乐的商标撕去，请专家和消费者品尝，几乎没有人能够分辨出不同。 二、出众地整合市场资源的能力。

非常可乐能够成功最重要的原因就是它成功地整合了其所能利用的市场资源，体现出了出众的能力。娃哈哈现在遍布全国的48家公司，2000多个一级批发商以及数目更为庞大

的二级、三级批发商和销售终端，共同筑就了娃哈哈在中国饮料行业难以撼动的霸主地位。这一张销售网络成为了娃哈哈最具备实力的地方。非常可乐也是通过这个庞大的销售网络铺向全国的农村市场。非常可乐紧紧抓住“两乐”在广大农村认知度相对较低的状况，以低价格切入，同时又给经销商留足了利润空间，很快摆上了经销商柜台的显眼位置。 三、对中国消费者的理解

①价格和口味适合消费者。比“两乐”便宜5毛钱，包括非常可乐的甜味，都是专门为中国农村市场设计的。

②对喜庆祥和的诉求。“你乐我乐大家乐，有喜事当然非常可乐”。非常可乐被赋予了中国人重视的喜气和好彩头的传统文化，而这正是切合中国广大农村市场需求的。 失败：

一、品牌延伸策略失误

品牌延伸是企业利用其已经成功品牌声誉来推出改进产品或新产品。运用品牌延伸策略可以大幅降低广告宣传、节场推广等促销，以便新产品迅速、顺利的进入市场。合理而正确的运用这一策略,有利于企业的发展和壮大。 然而，并不是任何情况下都可以使用品牌延伸策略的。错误和失败的品牌延伸还有可能淡化、甚至是伤害原来的品牌形象，使原品牌的特性被混淆。

娃哈哈公司在中国具有很高知名度的品脾，长期以来以儿童、青少年为主要目标消费。在儿童营养奶方面，占据了市场的半壁江山，与此同时，又依靠品牌在消费者心中的有利优势，推出娃哈哈纯净水，每年收入在10亿元以上，其品牌延伸相当成功。

但是，可乐这种外来品，大多数中国人接受这种产品都是由外国产品开始的，并且据调查可乐消费的主力军大都是16—25岁的年轻人，这个年龄段的人对娃哈哈品牌比较熟悉，

他们大多认为娃哈哈只生产一些儿童或青少年产品， “娃哈哈”这个品牌已经被他们认为是儿童品牌。一群渴望个性、成熟的人，又怎可能会选择这种听上去“类似”与儿童产品。因此，在选择上就会有抵触的情绪。

二、产品形象策略失误

当企业的产品和服务与竞争者相类似时，形象差异化可以赋予企业产品一种鲜明的个性，从而便于消费者将其与竞争者的产品相区别，并对其产生好感与偏爱，相反，被粉饰的产品形象或与事实有出入的产品形象，对企业来说不是一个明智之举。

1998年，娃哈哈公司以波澜壮阕的声威推出“非常可乐”，其主打广告词竟然是“中国人自己的可乐”，由于可乐这种产品是外来品，其主打广告词很具有吸引力，的确能够在一定程度上吸引消费者。但是，长期看来以一种带有民族自强性的口号，来诠释产品的形象，多少令人感到有些狭隘心理，在这个全球化口号高声呐喊的时代，似乎有些不大对词。再深入一层来看，娃哈哈早在1996年就引进了法国达能，香港百富勤等外资公司，更有消息称，在非常可乐的项目投资，外资股份已超过了51％。其高举民族大旗的背后，是否考虑到有欺骗消费者的嫌疑？

通过以上成败的分析，那么我们很简单就可以看出娃哈哈营销组合策略的利弊。它利在市场资源整合能力强，效率高。弊在产品形象不协调，产品延伸受限制。

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