浅议人员结构老化的基层政府团队建设

浅议人员结构老化的基层政府团队建设

董贤杰

【摘要】本文主要从我国人口老化和政府转型结合点为切入口，分析人员结构老化的基层政府团队建设存在问题，运用马斯洛需求理论和麦克莱伦的成就动机理论，基层政府团队建设从文化建设、激励机制、绩效考核等方面提出建议。

【关键词】基层政府 人员老化 激励 团队建设

随着我国社会、经济的不断发展，医疗技术进步、公共卫生水平提高，人均寿命逐渐延长，加上计划生育国策持续执行，育儿费用提高、生活节奏加快、生活压力加大，生育率不断下降，促使我国提前进入老龄化社会；该现象反映到职场，尤其是基层政府机关就会呈现以“准老龄”人或中年人为主，年青人偏少的倒金字塔型的人员结构；以笔者所在单位为例：截至2013年底，共有在编人员232人，其中年龄50周岁以上53人，占22.84％，40周岁到50周岁101人，占43.53％，30周岁到40周岁55人，占23.71％，30周岁以下23人，占9.91％；全日制本科以上学历50人，占21.55％；人员结构明显偏老，受教育程度相对偏低，存在人员断档风险。

同时由于长期以来受传统“官本位”思想、公务员晋升渠道缺乏和自身素质的多重影响，部分年龄偏大公务员容易在工作中出现懒政、官僚主义和形式主义，势必导致基层政府机关出现机构臃肿、人

浮于事、效率低下，不利于深化政府改革、加快转变政府职能，实现由全能型政府向有限型政府、管制型政府向服务型政府、人治型政府向法治型政府的转变和以人为本的现代政府模式的建立，不利于正确处理政府与市场、政府与社会的关系，用好政府“有形之手”，放活市场“无形之手”，提高政府科学管理水平。

而本文主要以基层政府机关人员结构老化为切入点，运用团队建设的先进经验，就目前基层政府机关存在的因人员结构老化而产生的团队问题展开简单讨论并提出相应对策。

一、团队建设理论研究回顾 1、马斯洛需求层次理论

1943年美国心理学家马斯洛在《人类激励理论》一文中提出：生理需求、安全需求、社会需求、自主需求和自我价值实现等五类，由低到高排列的人的需求；并认为只有这些最基本的需要满足到维持生存所必需的程度后，其他的需要才能成为新的激励因素，而到了此时，这些已相对满足的需要也就不再成为激励因素了。

因此按照马斯洛需求层次理论得出每个人在不同阶段的需求是不同的，只有找出其最迫切的需求才能发现最大的激励因素和驱动力。

2、麦克莱伦的成就动机理论

麦克莱伦认为，成就动机是一个人人格中非常稳定的特质。个体记忆中存在着与成就相联系的愉快经验，当情境能引起这些愉快的体验时，就能激发起个体的成就动机。他指出，成就动机强的人对学习

和工作都非常积极，能够控制自己不受环境影响，并且能善于利用时间。成就动机得分高的人比得分低的人，会取得优良的成绩。麦克莱伦把成就动机看作决定个体行为的根本原因，并且将一个民族的成就动机看作社会经济的决定力量。

因此根据麦克莱伦的成就动机理论可认为人是需要不断被激励的，是渴望被激励的；并且经常被激励的人更容易取得成功；他们看重的是被激励的过程，而非实际取得的成果。

从上述两个理论可以发现，人都是有需求的，需求随着生存环境的改善而提高；当个人在追求较高需求时，为体现个人社会价值，物质对人的激励是不断下降的，反而是激励的过程对个人的更有驱动作用。

二、人员结构老化的基层政府团队建设存在问题

1、文化缺失，共同价值认同低。首先长期以来，无论是政府机关的初任培训还是后续教育都较多强调意识形态文化、行政文化和党风廉政文化，而对一个系统或单个单位的自身文化建设的追求比较淡漠，缺乏共同追求目标，整个政府团队形象基本随着一把手的形态变化而变化；基层公务员对团队认同也与其同一把手个人关系亲疏、处事方式异同而密切相关；特别是对于部分年龄较大、资历偏老的公务员，倚老卖老，单位领导也不愿深入追究。其次在官僚主义较为盛行的政府机关中，领导干部在55岁（女50岁）退居二线以后，基本不在单位上班而待遇保留，如此规则也刺激部分提拔无望，原本兢兢业业的老职员也有样学样，工作上善于“踢皮球”，得过且过，整个团

队认同感低，不能凝成一股绳。

2、活力缺乏，创新意识淡化。长期受官僚行政文化影响，基层政府团队作业思路基本固定或趋于僵化，部分老职员均按照既定思路和已有经验去处理各类新旧问题，不想、不愿、也害怕改变，生怕在改变中一是被发现自身接受新生事物比较缓慢，二是被证明自己引以为傲的经验不再适用新形势。所以在实际工作中就会出现：一喜欢将年青职员安排在各种文字、后勤、人事等日常事物繁杂的、非财税部门专业科室，泯没了年青职员的专业才华；二对工作不闻不问，将所有工作推诿给年青职员，推卸工作责任，当起甩手掌柜，未能实现年老与年青的相互帮带，未出现年青激情与老到经验碰撞发出的创新火花；三领导干部不敢重用年青干部，在未将老职员们作出妥善安置前，领导干部生怕这些老职员在民主测评时作出不利举动而更愿意采取排资论辈的方式来提拔干部，而非任人唯贤，老职员变相地挡住了年青公务员的上升通道，打击了年青公务员工作积极性。

3、激励缺少，权责分配不对等。随着公务员“阳光工资”的普及，公务员工资、津补贴越来越规范，与职务级别完全挂上等号，而不以工作量、工作强度或岗位工种来区分，并且近十年来公务员工资也未进行调增，所以物质激励机制明显缺失；另外由于政府机关严密的层级管理制度，行政权力高度集中于领导层，具体事务则由基层公务员实施开展并逐级传递信息，因此在实际工作中基层公务员可能付出很多，经中层过滤以后不能被单位领导层所发现，而一旦工作失误则需承担相应责任。所以基层政府的一些急、难、烦工作，部分老职

员均是能推则推，难免落到年青职员身上。但是由于物质、精神和职业生涯提升激励机制的缺少，长此以往势必出现敷衍了事，效率低下。

4、绩效缺腿，考核流于形式。随着政府转型的不断推进，绩效理念已逐步引入政府人事、行政、预算管理当中，也已形成一定的规范性体系和具体操作办法，但是绩效考核最大的不足就是缺乏责任认定和具体追责程序。例如年度绩效考核均以部门为单位，考核完全不针对任何个人或小组，对于考核发现的问题也只是事后予以反馈，缺少整改、追责等措施，促进政府部门正确履职触动不大。

三、人员结构老化的基层政府团队建设的出路

1、强化团队文化建设，着力打造“软实力”。精神是一个团队的灵魂，是团队的凝聚剂，缺少精神的组织就是一群乌合之众，散沙一盘。只有通过强化团队文化建设才能建立统一的团队目标，提升团队精神，形成共同的群体价值观，提高团队整体效率，达到1＋1>2的效果。

2、因势利导，发挥老职员的自身优势。俗话说“家有一老，如同一宝”，基层政府单位的老职员，特别是退居二线的领导干部，历经职场多年的翻滚摸爬和长期的联系群众工作，有着异常丰富的基层实践工作经验和老道的处事能力。但是如上述分析目前老职员们相对工作状态较差，因此应找准老职员们的“病因”才能真正激发他们的热情。根据马斯洛理论，众所周知对单位老职员，无论是普通职员还是退居二线的领导干部，一般在这个年纪对于生理、经济、家庭等负担较轻、需求相对较少，更多的是自我实现的需求。所以在实际工作

中我们应充分尊重、信任老职员们，给普通老职员一片自由的天空，足够的组织授权，让他们在自己的舞台上尽情展示自己才华；也给退居二线的领导干部一个发挥余热的机会，让他们有效地参与到基层政府的参政议政中来，做好基层政府的智囊作用。

3、完善激励机制，打破固化人事制度。由于受公务员薪酬制度和“阳光工资”限制，基层政府虽没有办法直接给职员加薪，但可以通过：一精神表彰；二个人发展奖励，达到激励目的。根据麦克莱伦的成就动机理论，基层政府通过对新、老职员的不断精神激励，在激励中获取对取得成功的渴望，激发职员们对工作的热爱，并将日常激励与个人发展奖励紧密联系起来，从而打破目前基层政府存在的任人唯亲、排资论辈、能上不能下等固化人事机制，既能突破常规提拔超龄干部，又能不拘一格重用新人，真正实现任人唯贤，能上能下的良性竞争局面。

4、加强绩效考核，权责落实到位。严格按照“三定”方案对现有工作岗位设置、人员配备和工作流程进行系统梳理，然后制定岗位分工、岗位职责、工作流程和工作时限等细化规则，根据该规则统一设置绩效目标，年底对照目标进行考核。在绩效考核重点是权责匹配，并要追究相关人员责任，即用威胁激励方式来戒除职员的依赖心理。

以上是本文对人员结构老化的基层政府团队建设粗浅分析，鉴于目前对政府团队建设研究理论相对薄弱和笔者能力所限，研究内容缺乏实证和数据分析，深度相对较浅。

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