项目管理学习交流提纲 - 图文

项目管理学习交流提纲

第一章 基础知识

1.1职业道德 ①遵纪守法②敬业爱岗③诚实信用④服务客户 造福社会 1.2.1项目

(1)项目定义及特点

项目定义：为完成即定目标而开展的有始有终的临时性工作。 项目特点：目标确定性、时限性、一次性、独特性。 (2)项目的分类

项目可以按照不同的分类形式分成很多的项目种类，例如：

1 按规模大小来分：特大型项目、大型项目、中型项目、小型项目……. 2 按复杂程度来分：复杂项目、简单项目……

3 按行业领域来分：建筑项目、工业项目、农业项目、医疗卫生项目、纺织项目、交通

项目……

4 按结果来分：产品项目、服务项目……

5 按用户来分：有明确的用户项目、无明确的用户项目……

6 按性质来分：科研项目、技术改造项目、产品开发项目、风险投资项目、技术引进项

目、政府采购项目…… (3)项目生命期

建筑行业的项目生命周期可分成如下四个阶段 可行性研究→策划和设计→施工→交付和运转

概念阶段 → 设计阶段 → 实施阶段 → 终止阶段

上图表示了各阶段的主要工作内容，而其中的每个阶段又可分成五个不同过程。

前一阶段…. 后一阶段….

1.2.2项目管理

(1)项目管理的定义

所谓项目管理，自直观地解释就是对项目进行管理，也就是由一个临时的专门组织、综合运用各种知识、技能、工具和方法，对项目进行有效的计划、组织、协调和控制以实现项目目标的过程。

(2)项目管理系统

项目团队运用的技术和工具，以及遵循的工作流程，这三个方面构成了项目管理系统。 a) 项目团队

是由参与项目的各方面组成的团体，项目管理通常是一种基于团队管理的个人负责制，这个负责的个人就是项目经理。除项目经理外，项目团队的核心成员还包括：

??项目利益关注者-----公司管理者 ??项目结果获得者-----客户 ??对项目获利负责者---发起人 ??具体实施项目者------项目小组 ??提供技术及资源者---职能经理

项目团队是从内部任命、指派，或从外部招聘的方式组建起来的，在组建项目团队的时候，必须考虑队员的教育背景、工作经验、个人性格、团队精神等方面的内容。

项目经理

负责管理项目日常工作的个人，项目经理常常需要发起人明确地给与授权，以便能够取得其他职能部门的支持与合作，带领项目小组按时、按质并在批准的预算范围内完成任务，项目经理的职责包括：

1 与发起人一起挑选核心小组成员

2 与核心小组一起制定项目计划并得到利益相关者的认可 3 对项目进行界定并确保得到利益相关者的认可 4 负责与项目利益相关者的信息沟通 5 识别并处理风险 6 有效分配并使用资源 7 监控并跟踪项目的进展

8 解决项目执行过程中出现阻碍进展的问题 9 控制范围、成本、进度、质量等 10 领导项目小组

11 识别并管理项目的利益相关者 12 通知利益相关者进展状况

13 提交项目可交付使用的成果及收益 14 负责评价项目小组成员的表现 b) 工具、技术与方法

项目管理既要用到一般管理层面上所说的计划、组织、协调、控制、领导等方法,又要用到众多特别的工具与技术,如工作分解结构、网络计划技术、关键路径法、责任分配矩阵、收益值分析技术、里程碑技术等等。下表总结了在项目管理过程中,常用的一些工具与技术。 项目管理 的流程 工作内容 调查表 技术、工具与方法 明确需求、确定目标 调查研究、收集数据 进行可行性研究 项目启动 任命项目经理 组建项目团队 识别项目利益相关者 确定项目范围 编制项目进度表 确定项目预算 制定项目质量保证计划 配置项目人力资源 制定项目风险管理计划 制定项目沟通管理计划 制定项目采购计划 实施项目计划 获取定购物品及服务. 实施项目激励机制. 项目实施 SWOT分析 签发项目授权书 项目计划 产品分解结构、工作分解结构 甘特图、网络计划技术、关键路径法 估算技术 IS09000质量管理体系、质量控制技术 组织行为原理、责任分配矩阵 过程失效模式及后果分析 项目管理信息系统 合同评审、采购程序 激励理论 跟踪范围、进度、预算、质量S曲线、受益值分析 执行情况. 实施阶段性评审 报告项目进展状态 处理冲突、解决问题 评估项目绩效 评审技术 解决问题五步法 范围控制 进度控制 成本控制 项目控制 质量控制. 变更控制 项目范围说明书 里程碑控制、赶工期法 收益值分析、S曲线 质量控制技术 基线计划 移交评审与验收. 项目收尾 合同收尾. 行政收尾 项目总结报告 C)流程 在管理成熟的企业里，项目的工作流程应该受到相关文件的制约甚至有专门的项目流程文件。

（3）项目管理知识领域

经过人类不懈的努力，项目管理经历了从零散到系统；从凭个别人的经验、直觉、智慧和天赋的低级阶段，到凭借现代科学技术和管理工具的高级阶段的发展过程。现代项目管理已经形成了比较成熟的标准化流程和比较完善的知识体系。现代项目管理的内容概括起来包括以下八个方面∶ 1 项目范围管理

明确实施项目的业务目的，确定项目目标，分解出项目的主要交付物，编写项目范围说明书，为项目的实施界定出一个边界，明确哪些是项目小组的工作，哪些例外。范围管理是项目管理所有内容中最重要的一个方面，只有范围界定清楚了，项目所需要的时间、成本、人员及其他资源才能确定下来。否则，一切皆成空中楼阁。 2 项目进度管理

根据项目活动之间的逻辑关系，决定这些活动的实施顺序，估计实施活动所需时间，明确项目的里程碑，并通过进度控制来使项目在规定的时间内完成。进度管理是项目管理中另一个关键职能，在范围管理的基础上，通过确定、调整任务的工序和工期，可以提高工作效率，优化资源配置。 3 项目成本管理

识别项目所需各种资源，估算这些资源的成本，有效分配项目预算，并通过成本控制来保证项目在批准的费用预算范围内完成任务。成本管理是提高项目经济性的重要指标手段。

4 项目质量管理

明确项目的质量要求及其测量标准。制定项目质量方针、质量保证与控制计划，确保项目交付物满足或超越客户的期望，使客户能满意地接受项目的最终结果。质量管理是确保项目的交付结果得到最终接受的根本保证。 5 项目人力资源管理

根据项目的性质与特点，识别项目需要什么样的人力资源、需要多少、何时需要？明确项目团队成员的角色与职责，通过项目计划过程、团队建设实践与激励措施，使项目小组成员达成共识 .有效实施项目各种活动；在项目实施过程中培养与开发项目经理及小组成员的潜力，为组织培养管理型人才。 6 项目风险管理

在实施项目之前，分析项目可能的不确定因素，做到回避威胁、利用机会。项目风险管理是一种主动管理，包括识别、评估与应对项目实施过程中的各种风险，以便化险为夷，减少由于风险而带来的损失。 7 项目沟通管理

识别项目利益相关者在项目管理生命周期内需要什么样的信息，什么时间需要，以什么方式需要，由谁发送？并及时向项目利益相关者沟通项目的执行状况。沟通管理往往被

忽略，而恰恰又最容易出现问题，应引起项目管理人员的高度重视。 9 项目采购及合同管理

通过制定项目采购计划，来获取实施项目所需的、从组织以外获取的产品或服务。项目的采购活动通常要用合同的方式来完成的。采购及合同管理要求项目管理人员掌握采购流程及不同的合同方式对项目的影响。 上述八个方面的内容，再加上五个过程，就构成了现代项目管理的知识体系，是项目管理的理论框架。如下表所示。 项目活动 项目计划 项目实施 项目控制 项目收尾 范围计划 范围变更控 项目范围管理 启动 范围核实 范围定义 制 活动定义 活动排序 项目进度管理 进度控制 活动历史估计 进度安排 资源计划 项目成本管理 成本控制 成本核算 质量计划 项目质量管理 质量保证 质量控制 范围定义 项目人力资源组织计划 团队建设 管理 人员获取 风险识别 风险监督和 项目风险管理 风险评估 控制 风险应对计划 沟通计划 执行状况报 项目沟通管理 信息分发 行政收尾 范围定义 告 询价 项目采购及合采购计划 供方选择 合同收尾 同管理 询价计划 合同管理 (4)项目管理的发展历程

(5)项目管理专业组织：最有影响的两大组织①美国项目管理协会(PMI)②欧洲的国际项目管理协会(IPMA)吕德伦大坏蛋气死我了 中国的情况

PMI 和 IPMA 都实行项目管理专业资格认证制度，PMI 的资格认证称为项目管理专业人员，简称PMP(Project Management Professional)；IPMA的认证制度分为四级，总经理级，简称CPD(Certificated Program Director)，项目经理级，简称CPM(Certificated Project Manager)，项目工程师级，简称PMP (Registered Project Management Professional)，项目管理技术员级，简称PMF(Project Management Fachman) 。目前，PMI的PMP资格被全球广泛认为是项目管理领域最权威、最有效的资格。

国际项目管理认证是为适应项目管理人才专业化和管理规范化的要求而逐渐兴起并迅速发展起来的。美国1984年开始项目管理专业人员资质认证制度，目前已有8,000 多人通过认证，成为项目管理专业人员PMP 。虽然有项目管理能力的审查，但更注重于知识的考核，必须参加并通过 200 个相关问题的考试。

项目管理认证程序由 PMI 发起，申请者必须达到 PMI 规定的所有教育和经历要求，并通过项目专家认证考试，才能获得PMP证书。例如，PMI 规定，对于接受了大学本科教育的人员，要求在三年的时间内参与过6个项目的实践，花在项目上的时间需达到4,500小

时，并且接受过40个小时的正规培训，才有资格参加考试。获得PMP证书后，每隔三年，PMI会重新审查PMP资格认证的专业人员。因此，只有那些在三年内积累了一定的参加培训和实际从事项目管理的人员才能保持资格的有效性。

目前美国已有100余所大学开设了项目管理相关课程，其中l9所学校的课程得到了PMI 的认证。

我国劳动和社会保障部颁布的《项目管理师国家职业标准》规定，国家项目管理人员职业资格共分四个等级，分别为：项目管理员、助理项目管理师、项目管理师、高级项目管理师。鉴定方式为理论知识考试和专业能力考核，理论知识考试和专业能力考核均采用闭卷考试或者上机考试的方式，成绩皆达60分以上者为合格。项目管理师、高级项目管理师还须进行综合评审。 1.2.3 项目管理的环境 (1).项目管理的内部环境 有时，你可能会发现，你熟练掌握了项目管理的方法，也做的很好，但你所在的组织却不支持你，甚至反对你为进行项目管理所做的努力。

为什么呢？

如果别人都不相信项目管理的作用，你就无法在你的组织中开展项目管理活动。你可以很容易地去训练人们掌握某些工具和技术，却很难改变他们的观念。

如果要想在组织内实行项目管理，必须改变人们的观念，使他们明白，项目管理的方法有助于组织实现其目标； 同时，在组织内部形成一种支持项目管理模式的组织与管理环境。

项目管理的内部环境是指项目处于什么样的组织氛围当中，包括组织机构、职责与权利。大多数组织都有自己独特的管理风格和企业文化，这些风格和文化反映在他们的价值观念、行为规范、信仰和期望中，也反映在组织方针、工作程序、上下级关系及其他诸多方面，常常对项目有着直接的影响。例如，在一个有创意和开拓意识的企业组织内，项目班子建议采取的不同寻常或较高风险的方法很可能得到批准，而在一个有着严格等级意识的组织内，具有高度参与意识的项目经理特别容易遇到麻烦。组织内部环境中对项目管理有重大影响的方面有三个：企业文化、企业战略和组织结构。

(l)企业文化

企业文化反映了企业的价值观念和行为规范，企业文化对项目的影响体现在以下方面： 12 形成一致的目标和共同的价值观； 13 建立融洽的关系和通畅的沟通渠道； 14 形成高昂的士气；

15 在决策中相互信任、支持和尊重； 16 营造诚信、坦率、正直的工作气氛； 17 有行动的自由； 18 有归属感、自豪感；

19 有学习、培训和成长的机会；

(2)企业战略

组织无论大小，总有一个宏观而长远地考虑一一企业战略规划，企业的所有活动都应围绕这样的战略目标来进行。为了实现企业的战略目标，就有了一系列项目的立项和实施，因此，项目是为企业的战略目标服务的，是实现企业战略的具体步骤和方法，属于操作层面。例如，如果一个企业的战略目标是追求利润的增长，那么，其下属每个职能部门的目标都将围绕这个目标，销售部门的目标在于销售尽可能多的产品，生产部门的目标在于生产出足够多的产品，而财务部的目标则在于控制成本。而企业所有的项目也应基于这个目标，如销售项目的目标应围绕如何才能销售更多的产品，生产部门的项目应围绕如何提高效率、节能降耗上，财务部门的项目则应集中在成本控制方面。只有这样使项目的目标、各职能部门的目标互相联系，并且服务于企业的战略目标，才能将组织的总体战略变成现

实。企业战略目标与项目目标的关系如下图所示。

项目管理与企业战略的关系

为了使项目管理更好地服务于企业战略，必须将项目管理容于组织的发展战略，并建立符合自己业务特点的项目管理体系。具体操作上可分三个步骤：

3 普及项目管理知识一一通过培训和学习，在全体员工中普及项目管理的基本知识、工

具和方法，同时鼓励员工将这些知识运用与现行的项目管理实践。

4 制定项目管理的流程与规范一一与具体业务领域相结合，开发出科学而系统的项目管

理流程与规范，然后进行应用和推广。

5 完善与提高一一在建立起项目管理体系的基础上，进行人员的培养和经验的总结，以

及数据的积累，及时改进和优化项目管理的流程与规范，逐步提高整个组织项目管理的能力和水平。

（目前，我们所处的位置应在完善和提高阶段。大多数的员工具备了项目管理的基本知识和经验，项目管理流程软件的建立则标定了本企业项目管理的流程与规范。）

(3) 组织结构

从项目管理的角度，要求允许项目作为一个独立的实体来运行，它不受现有的职能组织的束缚，具有相对的自主权，又与各职能部门有着千丝万缕的联系。一方面，项目组织有它自己的程序要求与业务目标，它要求能相对独立的运作；另一方面，项目组织又必须在母体组织的大环境下进行，必须符合母体组织的有关政策与制度，这就要求项目组织能获得明确的授权，具备相应的权力与职责。项目经理与各职能部门经理之间必须理解对方的立场、权力及职责，并能经常进行磋商。组织的最高管理者应迅速而有效地解决项目组织与职能部门之间由于优先级的不同、资源矛盾及其他方面的冲突。

项目活动是否能有效地展开，项目目标是否能最终实现，在很大程度上取决于该组织的组织结构能否支持项目管理的组织方式。戴尔公司之所以在竞争激烈的个人电脑市场上异军突起，并且在全球电脑市场不景气的今天依然保持一支独秀，就在于它的组织结构很好地支持了项目管理方式。以它在中国的新产品引进过程管理为例，其在工程部下设有新产品引进部，新产品引进工程师按照产品的类型划分，分别负责笔记本、家用台式电脑、商用台式电脑、工作站和服务器的新产品引进工作。每个新产品引进工程师实际上就是专职参与项目管理的项目经理。他们负责新产品引进过程中各个部门之间的沟通和协调，是交流通信的中心。其他来自软件测试工程部、国产化部的工程师和来自采购部、服务部及商业计划部等部门的代表，也按产品的类型分工。这样，当一种新产品需要引进时，其项目组织成员基本上是相对固定的一批人，不需每次由各个部门临时指定。在项目引进过程中出现的任何问题，项目引进工程师都会负责跟踪解决，不到必要时是不需部门经理插手解决的。这样一方面能大大地减轻各部门经理的负担，使他们有更多的时间考虑部门的管理和流程改进，从而改善和提高中层管理人员的工作效率；另一方面，项目组成员通过长期的配合，更加专业和默契，有助于提高生产力。

(2)外部环境

1.3相关法律与法规知识 1.3.1 劳动法的相关知识

第三条劳动者享有平等就业和选择职业的权利、取得劳动报酬的权利、休息休假的权利、获得劳动安全卫生保护的权利、接受职业技能培训的权利、享受社会保险和福利的权利、提请劳动争议处理的权利以及法律规定的其他劳动权利。劳动者应当完成劳动任务，提高职业技能，执行劳动安全卫生规程，遵守劳动纪律和职业道德。 第四条用人单位应当依法建立和完善规章制度，保障劳动者享有劳动权利和履行劳动义务。

第十二条劳动者就业，不因民族、种族、性别、宗教信仰不同而受歧视。

第十三条妇女享有与男子平等的就业权利。在录用职工时，除国家规定的不适合妇女

的工种或者岗位外，不得以性别为由拒绝录用妇女或者提高对妇女的录用标准。

第十四条残疾人、少数民族人员、返出现役的军人的就业，法律、法规有特别规定的，从其规定。

第十五条禁止用人单位招用未满十六周岁的未成年人。

第十六条劳动合同是劳动者与用人单位确立劳动关系、明确双方权利和义务的协议。建立劳动关系应当订立劳动合同。

第十七条订立和变更劳动合同，应当遵循平等自愿、协商一致的原则，不得违反法律、行政法规的规定。劳动合同依法订立即具有法律约束力，当事人必须履行劳动合同规定的义务。

第十八条下列劳动合同无效： (一)违反法律、行政法规的劳动合同；

(二)采取欺诈、威胁等手段订立的劳动合同。

第十九条劳动合同应当以书面形式订立，并具备以下条款 : (一)劳动合同期限； (二)工作内容；

(三)劳动保护和劳动条件； (四)劳动报酬； (五)劳动纪律；

(六)劳动合同终止的条件； (七)违反劳动合同的责任。

第二十五条劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同 : (一)在试用期间被证明不符合录用条件的；

(二)严重违反劳动纪律或者用人单位规章制度的；

(三)严重失职，营私舞弊，对用人单位利益造成重大损害的; (四)被依法追究刑事责任的。

第二十九条劳动者有下列情形之一的，用人单位不得依据本法第二十六条、第二十七条的规定解除劳动合同：

(一)患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的； (二) 患病或者负伤，在规定的医疗期内的； (三)女职工在孕期、产期、哺乳期内的； (四)法律、行政法规规定的其他情形。

第三十六条国家实行劳动者每日工作时间不超过八小时、平均每周工作时间不超过四十四小时的工时制度。

第三十八条用人单位应当保证劳动者每周至少休息一日。 第四十条用人单位在下列节日期间应当依法安排劳动者休假： (一)元旦； (二)春节；

(三)国际劳动节； (四)国庆节；

(五)法律、法规规定的其他休假节日。

第四十一条用人单位由于生产经营需要，经与工会和劳动者协商后可以延长工作时间，一般每日不得超过一小时；因特殊原因需要延长工作时间的，在保障劳动者身体健康的条件下延长工作时间每日不得超过三小时，但是每月不得超过三十六小时。

第五十条工资应当以货币形式按月支付给劳动者本人。不得克扣或者无故拖欠劳动者的工资。

第五十一条劳动者在法定休假日和婚丧假期间以及依法参加社会活动期间，用人单位应当依法支付工资。

第五十二条用人单位必须建立、健全劳动安全卫生制度，严格执行国家劳动安全卫生规程和标准，对劳动者进行劳动安全卫生教育，防止劳动过程中的事故，减少职业危害。

第五十三条劳动安全卫生设施必须符合国家规定的标准。

新建、改建、扩建工程的劳动安全卫生设施必须与主体工程同时设计、同时施工、同时投入生产和使用。

第五十四条用人单位必须为劳动者提供符合国家规定的劳动安全卫生条件和必要的劳动防护用品，对从事有职业危害作业的劳动者应当定期进行健康检查。

第五十五条从事特种作业的劳动者必须经过专门培训并取得特种作业资格。

第六十九条国家确定职业分类，对规定的职业制定职业技能标准，实行职业资格证书制度，由经过政府批准的考核鉴定机构负责对劳动者实施职业技能考核鉴定。

第七十三条劳动者在下列情形下，依法享受社会保险待遇： (一)退休；

(二)患病、负伤；

(三)因工伤残或者患职业病； (四)失业； (五)生育。

第七十七条用人单位与劳动者发生劳动争议，当事人可以依法申请调解、仲裁、提起诉讼，也可以协商解决。调解原则适用于仲裁和诉讼程序。

第九十一条用人单位有下列侵害劳动者合法权益情形之一的，由劳动行政部门责令支付劳动者的工资报酬、经济补偿，并可以责令支付赔偿金： (一)克扣或者无故拖欠劳动者工资的；

(二)拒不支付劳动者延长工作时间工资报酬的； (三)低于当地最低工资标准支付劳动者工资的；

(四)解除劳动合同后，未依照本法规定给予劳动者经济补偿的。 1.3.2 合同法的相关知识

第三条合同当事人的法律地位平等，一方不得将自己的意志强加给另一方。 第四条当事人依法享有自愿订立合同的权利，任何单位和个人不得非法干预。 第五条当事人应当遵循公平原则确定各方的权利和义务。 第六条当事人行使权利、履行义务应当遵循诚实信用原则。

第七条当事人订立、履行合同，应当遵守法律、行政法规，尊重社会公德，不得扰乱社会经济秩序，损害社会公共利益。

第八条依法成立的合同，对当事人具有法律约束力，当事人应当按照约定履行自己的义务，不得擅自变更或者解除合同。依法成立的合同，受法律保护。

第十二条合同的内容由当事人约定，一般包括以下条款： (一)当事人的名称或者姓名和住所； (二)标的； (三)数量； (四)质量；

(五)价款或者报酬；

(六)履行期限、地点和方式； (七)违约责任；

(八)解决争议的方法。

第十三条当事人订立合同，采取要约、承诺方式。

第十四条要约是希望和他人订立合同的意思表示，该意思表示应当符合下列规定： (一)内容具体确定；

(二)表明经受要约人承诺，要约人即受该意思表示约束。

第十五条要约邀请是希望他人向自己发出要约的意思表示。寄送的价目表、拍卖公告、

招标公告、招股说明书、商业广告等为要约邀请。商业广告的内容符合要约规定的，视为要约。

第二十一条承诺是受要约人同意要约的意思表示。

第二十二条承诺应当以通知的方式作出，但根据交易习惯或者要约表明可以通过行为作出承诺的除外。

第二十三条承诺应当在要约确定的期限内到达要约人。要约没有确定承诺期限的，承诺应当依照下列规定到达：

(3) 要约以对话方式作出的，应当即时作出承诺，但当事人另有约定的除外； (4) 要约以非对话方式作出的，承诺应当在合理期限内到达。

第四十二条当事人在订立合同过程中有下列情形之一，给对方造成损失的，应当承担损害赔偿责任：

(一)假借订立合同，恶意进行磋商；

(二)故意隐瞒与订立合同有关的重要事实或者提供虚假情况； (三)有其他违背诚实信用原则的行为。

第四十四条依法成立的合同，自成立时生效。法律、行政法规规定应当办理批准、登记等手续生效的，依照其规定。

第五十二条有下列情形之一的，合同无效：

(2) 一方以欺诈、胁迫的手段订立合同，损害国家利益； (3) 恶意串通，损害国家、集体或者第三人利益； (三)以合法形式掩盖非法目的； (四)损害社会公共利益；

(五)违反法律、行政法规的强制性规定。

第六十条当事人应当按照约定全面履行自己的义务。当事人应当遵循诚实信用原则，根据合同的性质、目的和交易习惯履行通知、协助、保密等义务。

第七十六条合同生效后，当事人不得因姓名、名称的变更或者法定代表人、负责人、承办人的变动而不履行合同义务。

第七十七条当事人协商一致，可以变更合同。

法律、行政法规规定变更合同应当办理批准、登记等手续的，依照其规定。

第七十八条当事人对合同变更的内容约定不明确的，推定为未变更。 第九十一条有下列情形之一的，合同的权利义务终止： (一)债务已经按照约定履行； (二)合同解除； (三)债务相互抵销；

(四)债务人依法将标的物提存； (五)债权人免除债务； (六)债权债务同归于一人；

(七)法律规定或者当事人约定终止的其他情形。

第九十四条有下列情形之一的，当事人可以解除合同： (一)因不可抗力致使不能实现合同目的；

(二)在履行期限届满之前，当事人一方明确表示或者以自己的行为表明不履行主要债务； (三)当事人一方迟延履行主要债务，经催告后在合理期限内仍未履行； (四)当事人一方迟延履行债务或者有其他违约行为致使不能实现合同目的； (五)法律规定的其他情形。

第一百零七条当事人一方不履行合同义务或者履行合同义务不符合约定的，应当承担继续履行、采取补救措施或者赔偿损失等违约责任。

第一百零八条当事人一方明确表示或者以自己的行为表明不履行合同义务的，对方可以在履行期限届满之前要求其承担违约责任。

第一百二十八条当事人可以通过和解或者调解解决合同争议。

当事人不愿和解、调解或者和解、调解不成的，可以根据仲裁协议向仲裁机构申请仲裁。涉外合同的当事人可以根据仲裁协议向中国仲裁机构或者其他仲裁机构申请仲裁。当事人没有订立仲裁协议或者仲裁协议无效的，可以向人民法院起诉。当事人应当履行发生法律效力的判决、仲裁裁决、调解书；拒不履行的，对方可以请求人民法院执行。

第一百二十九条因国际货物买卖合同和技术进出口合同争议提起诉讼或者申请仲裁的期限为四年，自当事人知道或者应当知道其权利受到侵害之日起计算。因其他合同争议提起诉讼或者申请仲裁的期限，依照有关法律的规定。

第二章项目管理过程 学习目的

最简单地理解，项目管理过程就是事先制定计划，然后按计划去执行，最后实现项目目标，从而使客户的需求得到满足的过程。

尽管不同的项目所经历的时间不同，但它所经历的阶段和在各个阶段所表现出来的特征是相同的或类似的。在项目生命期的概念阶段、设计阶段、实施阶段和终止阶段里，每个阶段都包含五个基本的管理步骤：项目启动、项目计划、项目实施、项目控制、项目收尾，这五个步骤就构成了项目管理的过程，同时也反映了项目管理的内在规律。

值得指出的是，项目管理过程的五个步骤只是为了方便而人为划分的，实际的项目管理过程各步骤之间的分别往往不那么明显。比如在启动项目时可能就包含计划项目的内容，在计划项目阶段，由于客户的需求不确定或所需信息不全面，往往需要修订已经作出的计划，这实际上是控制项目的过程：在实施与控制阶段，由于客观条件的变化，往往需要回过头来完善先期的计划，实际上是对项旦再计划的过程。因此，项目管理过程的启动、计划、实施、控制和收尾是密切联系、交叉进行的。 这一章集中介绍项目管理过程五个步骤的任务与要求，通过本章的学习，在学员头脑中建立起项目管理的整体概念，使学员熟悉和理解项目管理的一般过程。具体内容包括： 1 项目启动阶段的需求分析以及项目的可行性研究； 2 项目计划的作用与内容； 3 项目计划书；

4 项目实施阶段的动员大会与项目跟踪； 5 项目控制的对象与方法； 6 项目控制系统； 7 项目收尾与后评价； 2.1项目启动

项目的启动过程，涉及对客户需求的分析、业务难题的识别或者对市场机会的确认，能导致客户向个人、项目团队或组织征询需求建议书，以便实现己确认的需求或解决方案。这一阶段虽然投入的资源少，经历的时间短，但是其重要性却是不可估量的。对于承包商来说，它直接决定着其是否能取得项目的管理权和承建权；对于项目的目标而言，这一阶段提出的项目方案直接决定着未来的蓝图和项目管理的基本框架。 项目的发起是为了解决某种问题或者满足某种需求，项目的启动过程就是分析项目的需求，研究项目的可行性、呈报业主或主管部门的审批、组建项目团队、任命项目经理的过程。项目的启动过程也是一个决策的过程，在项目启动阶段，项目发起人或项目客户对项目是否开始做出决策，对选择什么样的执行机构作出决策，对执行什么样的解决方案进行表决。

（对我们企业而言项目启动可以界定为自中标开始，此前的工作可以认为是另外一个项目，经营人员的项目，其交付物品是中标通知书或者还包括合同）在此引入公司的项目生命周期流程图，从图中可以看出，项目经理竞聘和产生项目启动的重要工作内容。）

2.2 项目计划

常言道：凡事预则立，不预则废，项目管理正是这样。有了计划作指导的项目可能成功不了，但是，缺乏计划指导的项目则失败无疑。在实际项目管理过程中，很多人往往犯急于求成的毛病，拿到一个项目后，不舍得或不愿花些时间去系统地计划项目，在没有充分了解客户需求、或者没有准备充分的项目建议书、或者项目建议方案没有得到客户的正式认可时，就去匆匆忙忙地实施项目，就像耐克提出的口号那样“just to it！” 结果“欲速则不达”, 要么需要修补返工，要么干脆半途而废，给项目造成不必要的损失。

事先制定详细的计划是项目得以成功的根本保证。在开始项目运作之前，项目团队必须花费足够的时间，投入足够的精力，对项目的进度、成本、资源、人员分工等方面进行周密地考虑和安排，制定出切实可行的行动方案。行动方案显示出将如何在预算范围内，按时、保证质量地完成项目任务，便于项目团队与客户、管理者及其他利益相关者进行信息交流与沟通，也有利于成员之间达成共识，从而为项目的执行铺平道路。那些认为计划只是浪费时间、没有必要的人们，必然要为此付出沉重的代价。 2.2.1 项目计划的作用 项目计划决定着需要做什么、谁去做、花多长时间做、花多少费用去做，做完后提交的结果是什么等方面。用一定的时间来做一个考虑周全的计划，对任何项目的成功都是很重耍的。许多项目超出了预算，延误了完成期限，或是仅仅部分达到了要求，都是因为在项目开始前没有一个切实可行的项目计划。

项目计划是实施项目的蓝图，它表明了项目需要解决的问题和需要达到的目标，提出了解决项目问题的方案、实现项目目标的步骤和方法，项目计划也是项目经理控制项目的准则、是项目小组队员实施项目的指南针。项目计划的作用主要体现在： l. 确定方案，获得授权

项目计划在识别客户需求的基础上，选择并确定了最终的解决方案，有利于客户或高层管理者对项目的范围、进度安排和成本预算等方面进行审查和决策，一旦得到认同，就可以确定方案，获得授权，项目小组就可以名正言顺地开始项目活动了。 2. 统一思想，达成共识

项目小组成员通过在一起制定计划，明确了客户的期望和要求，对项目执行过程中可能出现的问题和风险进行了识别，对如何实现项目目标进行了统筹安排，对项目任务进行了分解和分工，使队员们统一了思想，有利与他们按部就班、步调一致地去实施项目。 3. 指导实践

项目计划表明了执行项目的具体步骤和方法，规定了项目活动应遵循的程序和规范，是指导执行项目的指南针。

4. 确定项目控制、绩效考核的基准

项目计划规定了时间、成本等方面的基准，也规定了工作任务的质量性能标准要求，成为以后跟踪项目进展、控制项目变更、验收项目交付结果、考核项目绩效的基准。 2.2.2 项目计划的内容

项目计划比较详细的回答了如下问题： (l)需要做什么？ 一一一确定项目的范围； (2)什么时间做？ 一一编制进度表；

(3)谁去做？ 一一编制人力资源管理计划; (4)花多少钱去做？ 一一编制预算表;

(5)应该做成什么样子？ 一一确定质量要求；

(6)做这些事情需要哪些东西？ 一一编制采购计划；

(7)可能会出现哪些问题，出现这些问题该如何应对？ 一一制定风险管理计划； (8)如何进行信息交流？ 一一制订沟通管理计划； (9)如何处理项目的变更？ 一一制定变更控制计划； 这些内容的关系如下图所示：

项目计划的内容最终体现在项目计划书中，如果更具体一些，项目计划书包括以下11 个方面的内容： 1. 项目目标

项目目标表明了实施项目最后需要达到的结果。它可能是一种期望的产品，也可能是期望得到的服务。项目实施的过程实际上就是一种将项目目标变成现实的过程。项目目标应符合SMART原则，即： (l)S一一具体 (specific )：

(2)M一一可测量 (measurable)；

(3)A一一得到项目各方的认同 (agreed)； (4)R一一现实 (reality)； (5)T一一有时限 (timely)； 2. 项目范围说明书

包括项目的工作分解结构图、项目的主要交付结果，以及实现项目交付物所需进行的具体活动，项目的约束条件与假设前提等： 3. 项目进度表

进度计划是根据实际条件和合同要求，以项目各阶段交付物的交付时间为目标，按照合理的顺序所安排的实施日程。其实质是把各活动的时间估算值反映在逻辑关系图上，通过调整，使警个项目能在工期和预算允许的范围内最好地安排相关任务。包括主要里程碑，工期估算以及甘特图等。 4.项目预算表

项目预算计划表明了项目所需的成本，以及这些成本是如何估算和分配的。成本控制计划是项目预算计划的主要内容之一。 5.人员组织计划

包括组织机构图、人员管理计划、责任分配矩阵等。人员组织计划主要表明工作分解结构图中的各项工作任务应该由谁负责，什么时间需要，这些人在项目中需要工作多长时间，以及他们之阔的关系等。 6. 项目质量保证计划

包括岗位职责描述、作业指导书，图纸、技术参数、功能特性要求，以及评审、测量、验收标准。质量计划是为保证项目顺利开展，围绕项目目标的最终实现而制定的工作的实施方案，该方案说明了采取什么方法才能保证工作的质量，包括质量计划、质量保证及质量控制措施等。

7. 项目风险管理计划

包括风险的识别，风险的评估以及风险的应对方案等。另外，还包括应急计划，即预先充分估计到各种可能发生的不测情况和危险信号，并为某些特殊的意外情况准各好应急行动方案，以避免到时候手足无措。 8. 项目沟通管理计划

包括向谁作沟通以及沟通的内容、方式、频次、时间、地点等。另外，还包括用于向客户、管理层进行交流的进度报告计划，以及状态报告计划。项目经理在项目实施过程中，需要随时了解项目的进展情况和存在的问题，以便预测今后发展的趋势，解决存在的问题。而且项目委托人也要根据项目的进展情况，及时作好相关的准备工作，这些都是沟通计划的内容。

9. 采购管理计划

在项目管理过程中，可能会涉及到设备、仪器、材料的订货、采购等供应问题。项目的采购计划表明了需要向组织以外采购什么物品或服务，采购的技术要求是什么，何时需要等。如果是非标准设备，还包括试制和验收等环节；如果是进口设备，还存在选货、定货和运货等环节。设备采购问题会直接影响到项目的质量及成本，在制定设备采购供应计划时必须掌握的信息如下，把这些信息与本单位的采购经验相结合，就可制订出一个完整的采购程序和日程安排。 1. 所需设备的名称及数量。

2. 设备应具有的性能和有关技术参数等。 3. 得到设备所需要的时间。

4. 设各必需的设计、制造和验收等时间。 5. 设备的进货来源。 10. 文件控制计划

文件控制计划是由一些能保证项目顺利完成的文件管理方案构成，需要阐明文件控制方式，负责建立并维护好项目文件，以供项目组成员在项目实施期间使用。 l1. 项目变更控制计划

由于项目的一次性特点，在项目实施过程中，计划与实际不符的情况是经常发生的。项目变更控制计划用来如何控制项目的变更，包括项目变更控制委员会名单及其工作权限与程序。项目变更的原因有很多，例如： (1)预测不够准确；

(2)实施过程中控制不力；

(3)缺乏必要的信息；

有效处理项目变更可使项目获得成功，否则将导致项目的失败。变更控制计划主要是规定处理变更的步骤、程序，确定变更行动的准则。

另外，还有一些辅助材料，如项目授权书，技术文件，例如图纸、设计说明书，技术及商务协议等；

2.2.3 项目计划的步骤

概括起来，项目计划过程应遵循以下七个步骤： l. 清晰地定义项目的交付物

交付物不仅指项目的最终产品和服务，也包括项目过程的中间产品和服务。该定义必须在客户与实施项目的组织之间达成一致。 2. 把项目的任务详细划分为工作包

虽然从总体上来看，有些项目会看起来令人不知所措，一个有效的方法就是把它分解开来，一步一步一块一快地加以解决。一般认为项目分解到活动的级别即可。

3.以网络图的形式绘制项目活动的优先顺序逻辑图，图表表明了为实现项目，各种活动之间的必要的次序和相互依赖性。

4.进行时间估计，预计完成每一项活动需要花费多长时间。

5.决定每项活动需要动用哪些资源，每种资源要用多少，才能在预计的时间内完成项目，这项工作是非常有必要的。 6.为每项活动做一个成本预算。

成本依每项活动所需要的资源种类及数量而定。

7. 估算项目进度计划及预算额，以决定项目是否能在预定的时间内，在既定的资金与可利用资源的条件下完成。如无法完成，应当采取哪些调整措施以适应项目工作，如调整工作范围、活动时间估算，或重新进行资源配置，直到建立起比较现实的基准计划，即能在预算内按计划实现项目工作的进度。 2.2.4 有效计划的建议 1.对计划进行计划

让人们在一起制定一个完美无缺的计划不是一件容易的事情，谁应该被邀请来参与计划，在什么时间、什么地点召开计划会，对计划结果的要求等，应事先确定好，否则就会变得毫无效率、毫无结果。

2.确保实施计划的人员参与制定项目计划

项目计划决不能由项目经理一人操办，也不要委托某个计划部门单独做，而当让项目的执行人员参与，由这些执行人员来制定相应的工作，这一点非常重要的。因为他们往往才是最知道具体细节的人，也知道采取怎样的步骤才能完成任务。而且，通过参与制定计划，让这些人产生一种参与感，不仅能调动他们的积极性，还可以使这些人员产生自我约束意识，使他们能够按计划执行项目，达到良好的工作效果。这样，你不仅获得了他们的支持，而且考虑到了所有的细节，这些可能是你根本就不曾想到的。

当你单独为项目制定计划时，你需要自己估计完成的时间，而这种估计很可能是错误的，因为你忽略了太多的细节。任务的执行者可能会说：“那是你估计的数字，我本来就知道不可能那么快。” 3. 计划必须具有灵活性

计划不是一成不变的，而必须具有足够的灵活性，以适应外界环境的变化。如果项目的执行期很长，对于长期的计划应该是粗略和预见性质的，而近期的计划则应当是详细而可以实现的。

4. 计划必须考虑风险

假如你是在做某室外建筑项目，可能会因为天气原因而延期，因而，在你的计划中必须考虑天气方面的风险。如果天气好，一切可以正常进行，如果下雨或下雪，你不得不采取措施补救。完全忽视因坏天气而延期的可能必定是鲁莽的。

2.2.5 项目计划的批准 一旦计划制定出来，还应该送交项目利益相关者进行审批。批准项目计划通常只有两种人：高层管理者和客户。

如果审批者是高层管理者，其签字表明了对项目计划的认同，表明了其对项目所需的人力、物力、财力等资源的承诺，以及对项目启动的正式授权；

如果审批者是客户，其签字表明了对项目方案的认同，表明了其接受项目范围、双方职责的界定，说明了按照项目计划完成的工作能够满足他的需要； 值得注意的是，项目计划在呈报批准之前，项目小组一定要通过讨论，仔细检查计划中可能出现的问题，包括漏项、模糊、不周密等。高层管理者或客户在签署项目计划的时候，也要召开专门的计划检查会，通过会议的充分讨论，以便能发现计划中的漏洞，而不要等到问题在以后出现。 2.2.6 改变计划 计划一旦确定下来，就永远不要改变。这样的期望可以理解，但不现实。项目处于不断变化的环境中，没有预料到的问题几乎总会出现。在当初制定项目计划的时候，由于掌握的信息有限，计划往往比较粗略，等到了解的情况更多了，需要对粗略的计划进行细化；在项目执行的过程中，由于客观条件的变化，有时不得不修改原先的计划，这些都牵涉项目计划的改变。改变项目计划没关系，重要的是应遵循一定的变更控制程序，使项目计划能够按照有序的方式进行。如果不实行变更控制，项目就不会得到及时的警告，最终有可能以工期拖延、预算超支、质量不符合要求而告终。在对项目的计划进行改变时，应遵循如下原则：

(1)只有在发生重大偏差时，才应作出变更。重大变更通常用对于原始目标的百分比来衡量； (2)变更之前应提交变更申请，待批准后才可进行，决不可先斩后奏； (3)变更的原因应形成文件，以便以后做项目计划时参考； 2.3项目实施

主要包括以下管理活动：

1 计划执行-----项目计划实施；

2 质量保证-----评价整体执行质量以提供项目满足相关标准的依据； 3 团队发展-----团队个体和群体技能提升 4 信息发布-----提供及时准确的信息相关各方 5 招标-----获取相关投标单 6 资源确定----- 7 合同管理----- 2.4 项目控制 常言道：计划不如变化快。项目内外环绕的变化戏剧性地影响着项目的正常实施，它破坏已有的项目计划，迫使我们放弃己完成的工作，或者强迫我们不得不重新制订计划。尽管我们坚持不懈地努力去阻止这些变化，然而变化却不可避免的一而再、再而三地朝我们袭来。

在项目计划阶段，由于项目班子掌握的信息有限，执行起来不得不修改甚至放弃原来、的计划；而在项目实施阶段，由于客观条件的变化，使得项目不能按照预先拟定的计划进行，项目实际结果与计划蓝图之间出现偏差，这就需要项目小组及时采取措施，减少偏差，此即为项目控制。也就是跟踪、检测和测量项目的实际进展，分析发生偏差的原因，采取纠正措施，使项目回到计划的轨道上来的过程。如下图所示。

项目控制是指在项目实施过程中，项目管理者根据项目跟踪提供的信息，对比项目计划目标，找出偏差，分析成因，研究纠偏对策。实施纠偏措施的全过程。

另外，项目管理者的重要职责就是对项目的各种变化进行有效地控制，控制得好可使项目获得成功，否则必然导致项目的失败。有的项目经理只注重分配任务，而忽略对任务进展情况的跟踪与控制，结果任务的实施与要求相差甚远，不得不回过头来返工，或者干脆推倒了重来，既耽误了时间，又需要花更多的资金，得不偿失。因此，在项目实施过程中，必须定期对项目的进展情况进行检查与测量，发现问题，找到偏差，运用项目的控制系统来消化或进行必要的调整以消除这种偏差，使项目回到计划的轨道上。如果无法使项目重新回到计划中来，还需要对原计划进行必要的调整。

项目跟踪与项目控制是项目实施中不同性质的活动，跟踪是控制的前提，提供控制系统的反馈信息，控制是跟踪的服务对象，二者相互依存、相互促进。

项目控制过程包括定期搜集有关绩效的资料，把实际绩效与计划绩效相对比；如果实际绩效比计划绩效差，就应当采取纠正措施。这一活动在项目期间应定期进行。希望不采取纠正措施干预，问题就自行消失的想法是幼稚的。问题越早发现，越好改正。 2.4.1 项目控制的方面

项目控制的前提是项目的变更，是项目实际情况与计划的偏差，因此必须找到项目变更的原因，找到偏差对项目目标实现的影响。项目的变化无疑会影响项目的进度、预算、人员分配、质量要求等等基本方面，或者会影响项目交付产品的范围方面。无论是哪种情况的变更，都要求项目管理者逐一分析这些变化，确定其对项目的影响，从而采取有效措施消除由于这些变化的负面影响。项目的控制主要包括项目范围变更控制、进度控制、费用控制、质量控制、风险控制以及合同控制，分别阐述如下。 1. 整体变更控制

整体变更就是影响项目整体和贯穿整个项目过程的变更。整体变更控制的目的有三： (1)查明项目进行过程中发生的变化是否构成变更； (2)对造成变更的因素施加影响； (3)当变更实际出现时，设法处理之。

整体变更控制就是协调贯穿整个项目过程的变更。例如可交付成果的技术要求说明的改变，若影响到项目范围，进而影响到费用、进度、质量、风险或其他方面，则该变更就是整体变更，应当通过变更控制系统处理。

整体变更控制的依据是项目计划、进展报告和变更请求。项目班子成员或项目干系人的变更请求可能会以多种形式提出。但除非特殊情况，只有书面提出者，才能受理。 整体变更控制的工具就是上面提到的变更控制系统。

整体变更控制的结果应当有项目计划的更新，将项目未来预期进展控制在项目计划范围内的纠正行动和应该吸取的教训等。 2. 范围变更控制

即控制影响项目范围变更的因素。造成项目范围变更的原因很多，主要有：项目所处的环境发生了变化，例如；竞争对手抢先推出了新产品，政府颁布了新的法律、法规等。具体包括：

2 客户提出了新的要求，例如客户在在办公室装修中提出需增加智能防盗系统等； 3 项目计划时对范围定义不清楚或出现遗漏，例如在办公室装修平面设计时没有考虑到

紧急出口的位置；

4 设计人员或其他相关人员提出了新技术、新方案、新方法，例如采用一种新的装修材

料，既可以减少工期；又可以防止由于油漆而带来的环境污染；

项目的范围变更后，可能还需要修改相应的技术文件和项目计划书，事后还应当将造成范围变更的原因、采取的措施及其理由、以及由此得到的经验教训记录在项目文档中，作为以后项目的参考。另外,项目范围变更往往导致进度、费用、合同、风险等方面相应地变更。

对范围变更进行控制时，要以工作分解结构、项目进展报告、来自项目内外的变更请求和范围管理计划为依据。进行范围变更控制必须经过范围变更控制系统。 范围变更出现后，应该修改有关技术文件和项目计划，并同知有关的项目干系人，对范围变更采取措施，进行处理后，应当将造成范围变更的原因、采取的措施以及采取此等措施的理由、从此次变更中吸取的教训等记录在案，形成书面文件，存入本项目和其他项目的数据库。

范围变更控制必须同整体、进度、费用和合同变更控制等其他控制过程紧密结合起来。 3. 进度控制

在项目实施过程中，由于各种因素的影响，有的任务可能按时完成，有的可能提前，有的则可能拖延，某项任务的实际进度，无论是快是慢，必定会对其后续任务的按时开始或结束造成影响，甚至影响到完成整个项目的快慢。因此，项目一开始即必须监控项目的进度，确保每项工作都能按计划进行。引起项目进度变更的原因很多，例如，客户要求的变化、项目成员工作效率下降或工作出错、意外情况的发生等。

进度控制就是监控项目在时间上的变化，并将其与进度计划相比较，一旦实际进度落后于计划进度，就必须采取纠正措施，以维持项目进度的正常进行。进度控制的依据主要有：项目进度表、项目进展报告、报告请求等。进度控制的方法主要有： 1 事先在关键路径上设定浮动时间；

2 赶工期，包括通过加班加点来缩短关键路径上单项任务的持续时间；调整关键路径上

活动之间的逻辑关系，变 FS 为 SS；分包等；

3 重新谈判，即与项目利益相关者讨论增加预算或者延长时间基线； 4 缩小项目范围，以便减少费用、节省时间；

5 投入更多的资源，看看可否增加人力、设备到工作中？这需要平衡费用与进度孰重孰

轻；

6 接受替补方案，看看能否制定一个更省钱、更现实的方案？ 7 寻求其他资源；

8 接受部分交付物，看看能否先接受部分交付物，使项目能继续进行？ 9 提供奖金，看看能否提供奖金或其他激励措施，促使按时完成任务？ 4.成本控制

费用控制并不是一件容易的事情，当你将实际费用与预算费用进行比较时，并不能得出结论说项目的费用是或不是处于受控状态，你必须借助另一个参数----费用支出时完成的工作量，才能得出正确的结论。项目的费用控制就是经常及时地监控项目的实际费用支出情况，分析费用支出与工作绩效之间的关系，并将实际费用与预算费用进行比较，以便在情况恶化之前就能够采取纠正措施，确保项目能在批准的预算范围内完成任务。当你在跟踪项目实际费用时，请注意到下列事件经常会使你的费用超标。 2 不准确的费用估计或估计错误；

3 在进行费用估计与控制时，没有相应的标准和程序； 4 认为超出项目预算是在所难免的思想； 5 跨度时间较长时的通货膨胀； 6 外汇汇率下降；

7 从供应商及分承包商得到的不是固定价格；

8 9 10 11 12

用来保持项目进度或赶工期的是计划以外的人力费用； 需要增加办公或生产场地的费用； 非期望的培训费用； 意外情况的咨询费用；

费用控制的依据主要有：项目费用基准、预算表、项目进展报告、变更请求等。费用控制的方法主要包括：

13 制定严格的费用支出审批制度； 14 关注预算成本较大的任务； 15 重新调整费用分配；

16 与客户协商，适当增加项目预算或减小项目的技术难度； 17 设立储备金； 5.质量控制

质量控制就是监督、控制项目的实施结果，判断它们是否符合相关的质量标准，并采取措施消除导致质量事故的原因，确保项目交付物的质量符合客户的要求。这里，分析并寻求产生质量事故的原因，往往是质量控制的关键和难点。项目的质量既包括项目产品的质量，即项目的产品是否达到一定的质量标准；又包括项目管理过程的质量，即项目是否在规定的时间、确定的预算内、符合项目范围的要求完成。前者由质量控制部门负责，后者由项目小组负责。项目质量控制方法主要有如下几种： 1 检查表； 2 因果分析法； 3 控制图； 4 流程图； 5 抽样检验； 6 实验设计等； 6. 合同控制

有些项目的实施需要分承包商的参与，为了确保分承包商的工作符合项目的要求，项目团队与分承包商往往需要事先签订合同来明确双方的工作内容与责任划分，合同控制是保证分承包商的工作满足合同要求的过程。合同控制的主要方面包括： 4 提供合同评审，确保能满足合同的要求； 5 确保合同的合法、有效；

6 提供进展报告，监督分承包商的进度；

7 通过质量检验，检查并核对分包商的产品或服务是否符合要求； 8 通过批准程序，来控制各种变更；

文件控制，包括：分承包商函件、合同变更、分承包商付款申请等。

合同控制的依据是合同本身，再加上分承包商完成的工作情况、变更请求、以及各种单据。为此项目小组应经常性地检查、落实分承包商的工作，包括完成了哪些应交付的工作成果，哪些尚未完成；已经发生了哪些费用、是否超出了预算，质量是否达到了要求等。 7. 风险控制

项目风险控制是项目实施过程中一项重要的控制工作，也是目前被很多人所忽视的一项工作。项目风险控制不但要求项目计划阶段进行风险分析，更要求在项目实施过程中不断根据项目风险的动因，及时修正风险控制列表，一旦发现风险，及时采取防范措施。如果发生重大风险，应及时调整项目进展策略，也可终止项目，尽可能减少项目损失。 2.4.2 项目控制方法

1. 预防性控制和更正控制 预防性控制就是在深刻理解项目各项活动，遇见可能发生的问题的基础上，制定出相应的措施，防止不利事件的发生。制定规章制度、工作程序、进行人员培训等都属于预防性控制。

更正性控制就是由于未能或者根本无法预见项自会发生什么问题，只能在问题出现后采取行动，纠正偏差。

对于项目控制，更正性控制要比预防性控制用得多。利用反映过去情况的信息指导现在和将来，即为(信息)反馈控制。更正性控制往往借助信息反馈来实现，其关键是信息准确、及时、完整地送达项目经理或其他决策者手中。

其中，文件控制是预防性控制的有效办法，这些控制文件包括： (l)项目合同

合同中签定的是在项目实施过程中，各项工作应遵循的标准，它规定了双方的责、权、利，如果项目执行的结果不符合合同的要求，合同执行方必须无条件地予以纠正，它是项目实施跟踪、控制的首要依据。 (2)工作范围细则

在其中确定了项目实施中每一任务的具体业务内容，以及双方职责的划分，成为工作变动的基准。

(3)职责划分细则

规定了项目实施过程中各个部门或个人所应负责的工作，包括工艺、过程设计、采购供应、施工、会计、保险、成本控制等各个方面。 (4)程序文件

涉及项目组、用户以及主要供应商之间关于设计、采购、施工、作业前准备、质量保证以及信息沟通等方面协调活动的程序。 (5)技术范围文件

列出项目的设备清单，制定项目设计依据，以及将要使用的标准、规范、编码及手续、步骤等。

(6)计划文件

没有计划是无法控制的。项目控制的计划文件包括：实施计划、采购计划、人员组织计划、质量、成本、进度等控制计划、报表计划、应急计划等。

当然，根据项目的具体内容，还可以适当增加或删减项目控制文件。 2.事先控制、过程控制和事后控制 预先控制是在项目活动或阶段开始时进行，可以防止使用不合要的资源，保证项目的投入满足规定的要求。如对进场的材料和设备进行检查。过程控制对进行过程中的项目活动进行检查和指导。过程控制一般在现场进行。过程控制一定要注意项目活动和控制对象的特点，很多项目活动是分散在不同的空间和时间中进行。如何进行过程控制，需要项目经理动些脑筋。事后控制在项目活动或阶段结束或临近结束时进行。生产企业的质量控制可以采取事后控制，但项目控制不宜采取事后控制，因为不利的偏差已经造成损害，再无法弥补。过程控制的方式包括： (l)项目控制会议

项目实施期间的会议有定期例会，也有非定期的特别会议，在必要时随时召开。控制会议的主要议题是检查、评估上一阶段的工作，分析问题，寻找对策，并介绍下一阶段的主要任务和目标。具体内容包括： 1 阶段性交付成果的完成情况； 2 划未能实现的影响； 3 工作何时完成； 4 是否采取纠偏措施；

5 何时才能使工作重新与计划要求一致起来； 6 下一步活动中的关键点；

控制会议本身的管理也是不容忽视的。这就要求组织者一定要作好会前的组织和准备工作，同时加强会议的控制，如作好会议记录、确定会议的核心人物等，提高会议的效率。

项目控制过程贯穿执行过程的始终。如果项目超出了控制范围，那么想不牺牲范围、预算、

进度计划或质量就实现项目目标是很困难的。

项目控制过程是项目实施过程的重要组成部分，仅仅建立一份完善的基准计划是不够 的，因为最好的计划也未必有效。项目管理是控制项目的一种超前的办法，以确保即使项目不按计划行事，也能实现项目目标。 (2) 项目阶段控制

是指项目启动、项目计划、项目实施(包括项目执行与项目监控)及项目总结四大阶段的阶段审批。只有通过项目的阶段审批，项目才能进入下一个阶段。阶段审批的级别在不同组织中，可以表现在不同的决策层面上，在多层控制体系中，可能表现为2中审批，组织内部审批在项目管理层PMO，组织外部审批在客户端，是否需要组织外部审批，取决于客户在项目合同中的要求。 (3) 项目里程碑审批

是指根据组织项目管理流程要求，对设置在项目各阶段上的项目控制点的一种审批。指定制定项目计划时，根据项目过程模型、项目规模及风险情况，将项目按时间顺序划分为几个能够标志项目进程的标志，即为项目的里程碑。项目列车能够被审批根据项目性质与规模的差异可能有较大的差异，根据项目控制点的重要程度可以有多个审批层次。常见的里程碑审批存在于项目实施阶段，实际上，项目计划阶段也可能会有低层次的审批。 (4) 项目变更管理

项目在执行过程中，出现与项目计划不符的项目范围、进度与费用的变化是正常现象，以上三项项目要素中任何一个要素的变化都会导致项目计划的变更，组织的项目管理流程应该定义如何处理这些变更，清楚定义项目变更申请、审批控制流程，以及项目管理控制人员的控制权限，并确定项目计划变更信息发布方案。 (5)项目绩效评估

项目绩效是将项目实际费用花费与项目推进计划相对比，用于分析项目的健康状况，并可分析项目未来走势。项目绩效的分析可以通过项目定期报告、项目阶段审批、里程碑控制与项目随机检查中获得这些数据。

总之，项目过程控制涉及项目管理的方方面面，项目过程控制是项目取得成功，避免失败的重要保证。为便于项目过程控制，提高项目管理效率，组织需要明确各项目控制角色的责权。并尽可能简化控制关系，做到对项目绩效、范围、进度与费用的合理控制。提高项目成功率，降低可能的项目风险。 3. 直接控制和间接控制

直接控制着眼于产生偏差的根源，而间接控制着眼于偏差本身。项目活动的一次性常常迫使项目班子采取间接控制。项目经理直接对项目活动进行控制属于直接控制；不直接对项目活动，而对项目班子成员进行控制，具体的项目活动由项目班子成员去控制，属于间接控制。

2.4.3 项目控制系统 项目控制的原理并不复杂，项目管理更关心的是运用那些行之有效的方法达到理想的控制效果。随着项目规模的扩展，参加项目实施的人员增多，项目涉及的工作性质更趋多样化，投入的资源也有大幅度的增加，这样对项目控制的技术手段和管理方法都提出了新的要求。建立多级项目控制系统，对于控制项目的各种变更或偏差将十分有效。下图就是一种四级控制系统，其中，每一级人员控制职责与内容如下表所示。

项目控制系统

项目管理控制系统的中的职责 控制对象 项目小组成员 项目经理 高层管理者 客户 项目范围 范围漏洞 按项目计划要求可能影响使用操范围变更

执行 进度计划 提高效率 不影响项目交付结果的内部里程碑的调整 按项目预算计划进行 作,但不影响客户需要 客户可接受项目计划延长 组织可承受的费用变更 导致项目工期延长 任何项目费用的增加 成本预算 无 2.5项目收尾 项目最大特点就是有始有终，当项目的所有工作都已经完成，客户的需求得到了满足，项目交付成果又得到了客户的认可；或者管理层决定在计划的完成期限之前终止项目，项目小组即应当作好项目的收尾工作，需要将项目的最终结果移交给其使用者，以便项目的所有活动都有一个圆满的结束。

项目结束过程可以是有计划的、有序地进行，也可以是简单地立即执行。有些项目结束过程是在项目经理的直接监督下进行的，有些项目结束过程由项目行政管理人员负责处理有关事务，无论是谁来做这项工作，有两点却是共同的：必须获得客户对项目结果的验收和接受，必须总结经验教训。

虽然到此为止项目的主要工作都做完了，但是，你不能松懈和麻痹大意，项目收尾跟启动一样重要。有的人做事有头无尾，项目做完了也不通知和安排客户来测试和验收；有的人做事虎头蛇尾，项目本来做得很好，但没有善始善终。这两种情况都会导致客户或管理层不满意，结果成功亏一篑。丧失了再次跟客户合作的机会，又耽误了自己的提升。

总体来讲，项目收尾工作可以归纳到以下四个方面：项目移交审核、项目合同收尾、项目行政收尾、项目后评价。 2.5.1移交评审

项目移交评审就是项目小组在将项目交付物交给最终以后之前对项目的范围、项目交付物的技术性能等进行检查，确保项目移交给客户时能满足其要求；另一方面，项目的接受方也要对已完成的工作结果重新、全面地进行审核，检查落实项目计划范围内的各项活动是否已经完成、完成的结果怎么样、项目交付物是否令人满意。

在进行移交之前，项目小组应将有关文件、技术规范、图纸、变更申请书、测试报告等准备好，并以书面方式通知客户来验收和审查。为了核实项目活动是否按要求完成，完成的结果如何，接受方往往需要进行必要的检查、测量、实验的等活动，项目小组应为这些验证活动进行相应的协作。移交阶段具体要作的事情如下： 保证所有任务的完成，包括由分包商承担的任务；

对项目交付成果进行测试，让小组关键成员和客户参加； 进行必要的实验以验证项目交付成果满足客户要求;

设计并实验培训方法，以满足客户了解和掌握项目结果的需要； 提供有关产品支持，例如备件、服务等；

安排后续支持服务工作，并落实有关责任，为客户提供相应的技术支持服务；

有始有终 欢庆成功

项目移交审核结束后，项目经理和客户的代表应在事先准备好的文件上签字，表示项目接受方正式认可、且验收了项目的全部或阶段性成果。有时，项目的认可和验收还附加一些条件，例如，设备安装调试结束了，客户也在验收文件上签字，但是验收文件的附加条件说，在以后一个月的试运行阶段，如出现问题，仍然需要安装人员来解决。

如果项目需要提前结束，则需要客户查明哪些工作已经完成，完成到什么程度，并将核查的结果记录在案，形成书面文件，并且需要接受方在文件上签字，表示对项目阶段性工作

的认可和验收，便于项目日后继续进行时参考。

2.5.2 项目合同收尾 合同收尾就是对照检查合同的各项条款要求，逐一关闭这些要求的过程。比如合同里规定了什么时候提交成果、什么时候及如何验收、如何付款等，合同收尾就是看看是否按照这些要求进行了提交、验收和付款等。合同收尾的具体工作包括： 检查和验收承包商的工作； 核实合同付款情况； 成本决算；

归还从供应商租赁来的设备； 评审、关闭分承包商的合同；

在合同收尾之前要求项目小组准备好合同有关的所有文件，包括合同本身、合同报告 记录、有关表格清单、发货单据、付款记录、验收签字等。以便对照检查，逐项关闭。

合同收尾结束后，项目小组应当将合同相关的文件编号、存档，以备日后查阅。且应当及时向有关方面发出合同已执行完毕的书面通知，便于交接。 2.5.3 项目行政收尾 行政收尾包括一系列零碎、繁琐的工作，如收集、整理项目文件，发布项目信息，重新安排项目人员，庆祝项目结束，总结经验教训等。行政收尾的具体工作如下： 1 收集、整理、归档项目文件；

2 重新安置或处理项目设备、材料及其它物质资源； 3 总结项目的经验教训；

4 明确项目后续工作的负责人； 5 重新安排项目队员的工作； 6 嘉奖小组成员；

7 计划与排练移交活动； 8 举行庆祝活动;

每个项目，无论是成功尚或是失败，都应当被看作是一次学习的机会。行政收尾最重要的工作是收集、整理、编辑、存档项目相关的所有文件。这样作有两个目的，一是为日后查阅项目的有关资料提供依据，二是为将来实施类似项目提供借鉴。 行政收尾最后、但不是最不重要的一点，就是要求项目经理以书面形式总结出项目管 理过程中的经验教训，哪些地方作得好，值得推广到其他项目中去；哪些地方又作得不好，今后应避免；本项目管理过程中用到了哪些技术和方法；项目执行中出现过哪些问题，这些问题采用了哪些方法解决的，当时为什么采用这些方法，有没有更好的方法？通过总结反思，一方面可使项目经理吃一堑、长一智，同时也为后来作项目的人提供借鉴。

在项目结束阶段，项目经理应当准备一份书面的项目团队成员的绩效评估书，并注明对应项目任务的执行结果，每个人是如何扩展她(或他)的知识的，以及她(或他)需要进一步提高的地方在哪儿。如果在公司组织结构内，项目团队成员并不直接向项目经理报告，那么项目经理就应当给每个人的直接上层主管提供一份绩效评估书的备份。

在项目结束阶段的另一项重要活动是举行项目后评估会议。这些会议应在内部、执行项目的组织内以及与客户举行。这种会议的目的是评估项目绩效，以确定预期应从项目中获得的收益是否确实达到了，并确定为改善将来的项目绩效应做些什么。

还有，项目执行结束了，还要对表现突出的小组成员进行及时的奖励、表彰，肯定团队的成绩，并要求项目经理对小组成员的表现作出书面的鉴定，以便为职能部门经理提供这些成员晋升、嘉奖的依据。项目小组解散后还要向有关方面妥善安排小组成员以后的工作。

第三章项目综合管理

它包括了这样一些过程，在这些过程中，项目的各种要素得到了综合平衡考虑，以满足或超出客户的预期目的。

1.项目计划深化----综合协调项目各专业计划以产生一个全队有机联系整体计划。

2.计划实施

3.综合变更控制

第四章项目范围管理

它包括这样一些过程，即这些过程确保项目所实施的工作都是项目必须的，而项目必须的工作都得到了实施。

第五章项目时间管理

它包括这样一些过程以确保项目在预定时间内完成。

第六章项目成本管理

它包括这样一些过程以确保项目在册很范围内完成

第七章项目质量管理 PMBook P96 Figure8-1

第八章项目人力资源管理

学习目的

项目人力资源管理就是根据实施项目的要求，任命项目经理，组建项目团队，分配相应的角色并明确团队中各成员的汇报关系，建设高效项目团队，并且对项目团队进行绩效考评的过程，目的是确保项目团队的人员达到最有效使用，进而能高效、高质量地实现项目目标。

显而易见，要圆满地完成项目目标，关键在于人员，包括项目经理和小组成员，而非程序和技术，程序和技术只不过是协助人员工作的工具。

项目人力资源管理的努力集中在两大类，一类是针对个人的，如工作委派、激励、培训、指导等；另一类是针对团队的，如团队建设、冲突处理、沟通协调等。一般来讲，组织人力资源管理的职能，如人员招聘、薪酬设计、绩效考核及培训等不是项目管理班子的直接职责。然而，项目管理班子的人事政策应保证项目与行政管理要求相一致。通过本章的学习，你将熟悉以下内容：

1 项目经理的职责、权力、素质与技能要求； 2 发展项目经理； 3 组建项目团队；

4 团队的发展阶段极其特点； 5 团队工作的障碍； 6 高效项目团队建设； 7 激励；

8 团队冲突及其解决方法； 9 绩效管理；

项目通常是临时性的工作，这就意味着参与项目的人员和这些人员的组织的关系也是暂时的、全新的。因此，在组建项目团队和建立组织关系时，必须细心选择适合这种短暂关系的技术。项目生命期从一个阶段进入下一个阶段，参与项目人员的构成和数量也随着变化，从而造成在一个阶段有效的技术在另一个阶段可能是无效的现象。项目管理班子必须注意使用适合项目这种变化的技术。项目人力资源管理的主要内容包括：

8.1任命项目经理 8.2组建项目团队 8.3建设高效项目团队 8.4绩效管理

8.1任命项目经理

可以毫不夸张地讲，时下正是作一名项目经理的黄金时机，尤其是在像中国这样的经济高速发展的国家。美国《幸福》杂志预言，项目经理将成为21世纪的黄金职业。为什么这么讲呢？

首先，有资料显示，越来越多的组织和机构正在这个新兴的领域里寻找和聘用具有项目管理方面经验和教育背景的人士，这些人有着广阔的职业机会；其次，这些人一旦被聘用，他们将会获得无限的发展机会，其中包括项目管理的培训课程，更高级的管理课程，如MBA 、DBA等，以及国际深造机会；再次，有些组织还作出了更多、更艰难的努力，建立了项目管理职业发展机制，为项目管理专业人士铺垫了迈向机构最高层的新途径。

通过提供这些机会，企业不仅招聘到了最好和最聪明的人才，还能保留这些宝贵资源，使他们不会只为了更高的薪水而跳槽。因为，职业发展机会和某些培训课程，比薪水更能留住人才。

在很多国家，成功被定义为拥有地位和金钱。经理人既有拥有地位，又有金钱，因此成为人们追逐的对象。项目经理虽然只是经理人中的“七品芝麻官”，但是它有潜力进入组织更高的管理层，也被视为成功人士。

每个项目都是独特的、一次性的艰巨任务，必须要有强有力的领导，才能保证项目及时、有效的完成，承担此任者就是项目经理。项目经理在项目管理中起着决定性的作用，其素质好坏及能力强弱是直接关系到项目组织能否高效运转和项目目标能否有效实现的关键因素。

8.1.1 项目经理的职责

在传统的观念里，项目经理的主要职责就是执行。项目发起人、投资方和业主负责选择项目，对项目可行性进行决策，制定出项目的目标、开发战略和计划框架，然后任命项目经理。项目经理受有关方面委托，对项目实行全面领导和统一指挥，通过严密地组织、详细地计划、有效地沟通、灵活地协调、按部就班地实施，并且对项目资金、进度、质量和其他方面进行及时、准确的控制，实现项目的最终目标。然而，随着信息技术的迅猛发展和经济全球一体化的迅速推进，执行组织和项目经理往往面临更激烈的竞争，因而需要承受更大的压力，需要项目经理介入更广阔的业务。例如，要求他们参与项目的战略计划，对项目的可行性进行研究，制定项目管理的流程与制度，管理客户关系等。因此，项目经理对项目、对组织都非常关键。项目经理在项目中的具体职责体现在：

1. 计划

项目经理必须首先十分明确项目的目标，并就该目标与客户达成一致。接下来，项目经理还要与项目团队就如何实现这一目标进行充分的考虑和统一地安排：具体需要做哪些事情，什么时间去做，谁去做，需要什么样的材料、设备或工具，花多少钱去做，做这些事情会有哪些风险等，这些就是项目计划的内容。然后，项目经理还要与项目团队就项目目标与具体计划进行交流，以便使项目小组的每个人都对成功地完成项目目标所应做的工作达成共识。

很多项目经理抱怨说，时间太紧张，没有时间作计划，事实上，并非要求项目经理亲自去做计划，只要他组织作计划就可以了。计划必须是具体的实施者来做，这样的好处一方面不至于使任务的实施者感到无所适从，另一方面可以发挥集体的智慧。计划决不是可有可无的，而是必不可少的。如果没有计划，项目后期的控制便没有基础。项目经理的计划职责具体包括：

确定项目目标，并取得管理层与客户的一致意见； 制定项目计划，并取得管理层的批准； 确定项目所需要的资源；

制定项目管理所用的技术、方法、程序与规章； 建立项目管理的信息管理系统； 2. 组织

项目经理是项目责、权、利的主体，是项目的组织者。他不同于技术、财务等专业负责人，项目经理必须把组织职责放在首位。在项目内部建立一个领导核心，实现项目班子的最佳组合和有效领导。

项目经理组织工作的核心就是组织精干的项目管理组织，确定其管理结构、配备人员、制定规章制度、明确岗位责任，建立项目内部、外部的沟通渠道等。对于项目小组的工作，项目经理要获得小组成员的承诺；对于承包商的工作，项目经理需要与对方界定各自的职责范围并达成协议。另外，项目经理还要营造一种团结紧张、严肃活泼的工作环境，使各方面的人员都能高效地工作。组织工作的成功标准是项目组织能够高效率运转和能够实现有效的领导。

沟通和协调是项目组织工作的重要内容。项目经理既是指令的发布者，又是外部信息及基层信息的集中点。因此，他有责任建立一个完善的信息管理系统，确保项目组织内部横向与纵向的信息联系，使项目组织与外部信息联系畅通无阻，从而保证项目管理顺利进行。项目经理组织工作的具体内容包括：

2 开发项目所需人力资源，组建项目小组； 3 建立适当的项目管理组织机构图；

4 对项目各职位进行描述，制定项目管理责任矩阵； 5 确保项目小组成员理解和接受他们的职责； 6 组织小组成员制定项目计划； 7 促进项目团队内外部的有效沟通； 8 根据批准的项目计划，配置各种资源； 3. 指导

项目经理需要把握项目的方向，需要指引小组成员有效地完成项目目标，需要进行项目决策，这些都是项目经理的指导职能。项目经理是项目组织的最高决策者，及时、正确地做出各

种决策，既是项目经理的基本任务，也是项目管理能否顺利实施的重要前提，更是项目能否实现预期目标的关键。

需要项目经理做出的决策有两种：一种是项目在实施过程中，各阶段所涉及的不同问题的决策，即问题决策，如投资、进度安排等。这些决策中有一部分属于确定性决策，如招标、设备采购、财务。即使是确定性决策，当环境发生变化时，其性质也会发生相应的变化。

另一种决策，是在组织过程中发现的，即矛盾决策。如在工作过程中，项目组织内部发生矛盾时需做出的有关组织结构、人员变动等方面的决策。另外，还有班子内部、外部的矛盾决策等。这一任务成功标准是决策后是否调动了各方面的积极性，能否保证项目目标实现。项目经理指导职能具体体现在：

2 具体指导实施项目计划中的各项活动； 3 提供阶段性的项目进展报告及相关信息；

4 定期对项目的进展情况进行评价，必要时对项目的计划、组织机构及人员进行变动； 5 根据项目计划，评价项目绩效； 6 与项目小组及其主管讨论项目表现；

7 负责与项目内外部门的联系、汇报、沟通与检查； 8 处理冲突，化解矛盾，减小风险； 9 促进项目小组团队建设；

10 协调解决职能部门与项目小组之间的冲突或问题；

11 随时了解项目的总体进展，及时解决发生的问题和矛盾； 12 确保纠正措施及时实施； 4. 控制

项目实施过程中，各种重要信息、指令、目标、计划部由项目经理决策后发；来自项目内部的有关信息、指令也通过项目经理汇总、沟通。因此，项目经理必须根据项目内部和外部的各种信息反馈，不断地对项目计划进行调整与控制，以达到项目各有关方和母体组织的预期目标，使项目取得成功。具体的控制职能包括：

确定项目活动的优先级；

按照项目变更控制程序的要求，对项目的范围及其他变更进行评价和沟通；

对成本、进度、和质量进展情况进行监控，及时发现问题并采取整改措施对分配下去的工作表现进行跟踪，保证这些工作能按要求完成；

与项目分承包商保持充分有效的沟通，确保合同条款得到有效履行； 8.1.2 项目经理的权力

有人说项目经理是个吃力不讨好的苦差事-----一方面肩负重任，在有限的时间与费用条件下需提交高质量的产品或服务；可是另一方面，手中管理人员及其他资源的职权却又少的可怜。作为项目经理，你当然做梦都想得到相应的权力。在回答如何获取这些职权之前，我们先来看看项目经理的职权源自何处。

一定的权限是确保项目经理承担相应责任的先决条件，也是项目管理取得成功的保证，为了履行项目经理的职责，必须授予项目经理应有的权限，并用制度和合同的形式具体确定下来。项目经理应具有以下权力：

l. 与职位相关的权力 (1)位置权力

你是正式授权的项目经理，是项目组成员的顶头上司，有可能是你雇用了他们，也有可能你有权解雇他们，还有可能是你决定他们的加薪，或者提拔他们到更高的职位发展。不过，遗憾的是，由于组织方面的原因，仅有少数项目经理有这样的奖惩权力，或者即使有，也非常有限。

(2)资源支配权力

掌管、支配项目资源的权力也许是项目经理所能拥有的最有效的控制手段。如果你能控制预算，那你就控制了项目；如果你能控制项目人力资源，那就权挑选内部雇员、招募新人员或

起用合同工来组建高效的项目团队。但是，资源支配权由于受制于高层的控制，轮到项目经理的手中，往往也大打折扣。

(3) 决策权力

项目经理无疑可以作一些与项目有关的决策活动，如决定何时召开项目会议，怎样分配配工作等等。同样，这种决策权力也相当狭窄。

(4)工作鉴定权力

这是项目经理唯一自主的权力，有了这种权力，你就能对项目组成员的工作表现进行鉴定并发表意见。不过，这一权力是否有效还取决于鉴定的结果能否真正与项目组成员的加薪、提拔挂上钩。

2. 与职位非相关的权力

(l)经验或专业技术方面的权力

由于你在工作上有他人不具备的特别经验，或者在某个领域内有独特的见解，使得项目小组成员愿意为你工作，从而建立了你自己影响他人的权威。值得指出的是，在谈到权力时，很多人误以为只有到了经理职位的入才具备，事实上，我们每一个人在经验与专业技术方面，都有自己的权力。即便你只是项目中的普通成员，你丰富的经验或独到的见地很可能影响项目经理的决策，这就是你权力的体现。

(2)人格权力

这种权力不同于经验、学识及专业技术给你带来的权威，而是基于你的为人，基于你的道德水准，基于你平时对工作、对生活、对他人的态度，包括受人尊敬与称道的热情、诚实、正直、公正、关爱他人等优秀品德，以及敬业、认真负责、勇于承担责任的工作作风。显而易见，这种权力能量巨大而且影响久远。

8.1.3 项目经理的三种素质

调查问卷表明项目经理的下列“素质”受到最大关注： 懂专业技术； 认真、负责； 有领导能力； 公正； 理解他人； 善于沟通； 有激情； 幽默；

善于领会领导意图； 是一个好的激励者与小组带头人； 理解项目管理的一般过程； 关注问题本身，有整体观念； 熟悉公司的业务及程序； 通才而非专才；

有力的组织者； 愿意挑战内外部的障碍； 热忠于项目的成功； 善于处理人际关系； 身体好； 为人正派；

项目经理的素质高低，直接关系到项目管理的成败。这里，将项目经理的素质要求概括为品德素质、能力素质、知识素质和身体素质四个方面，分别阐述如下。

品德素质

要求项目经理具备正直、诚实、诚信，关心他人的道德品质，以及认真负责、遵纪守法、锐意进取、造福社会的责任感。

2. 能力素质

一个称职的项目经理应该具备多方面的能力，包括领导能力、技术能力、组建团队的能力、解决冲突的能力，以及创业能力、获得及分配资源的能力，具体包括：

(l)获得充分资源的能力。项目经理要获得充分的资源首先要有合适的预算；

(2)组织及组建团队的能力。一个项目经理必须了解组织是如何运作的以及应该如何与上级组织打交道。组建团队是项目经理的首要责任，要取得好的绩效，一个关键的要素就是项目经理应该具备把各方人才聚集在一起，组建成一个有效团队；

(3)权衡目标的能力。项目目标具有多重性，而且在项目生命周期的不同阶段，项目目标的相对重要性也不同，另外，项目目标与企业目标及个人目标之间也存在着权衡关系。总之，在

项目实施过程中，处处存在这种权衡关系，项目经理应该具备这种权衡能力；

(4)应付危机及解决冲突的能力。项目经理应该具有对风险和不确定性进行评价的能力，同时应该提高果断应当危机的能力。对于冲突的解决，要了解冲突发生的关键并及时采取应对措施；

(5)谈判及广泛沟通的能力。项目经理必须具备谈判技巧，只有这样，才能获得充分的资源，解决项目实施中的问题，最终保证项目的成功；

(6)领导才能及管理技能。项目经理要有快速决策的能力，同时在组织内部要有威信。在具备领导才能的基础上，还应该掌握一定的管理技能，如计划、人力资源管理、预算、进度安排及其它控制技术；

(7)技术能力。对项目经理的另一个基本要求是他应该懂技术，了解市场，对项目及企业所处的环境有充分的理解，这样有助于有效地寻找技术解决方案并进行技术创新；

(8)创业能力。需要有全局的观点，远大的志向和创业的精神； 3. 知识素质

要求项目经理具有较宽的知识面和较新的知识结构。现代项目要求进行复杂、动态和 系统的管理，因此项目经理只有提高知识水平，掌握现代科学技术，特别是以计算机为代表的信息技术，才能适应现代项目管理的需要。另外，现代管理涉及经济学、心理学、系统论、控制论和信息论，项目经理应当具有工程、管理、经济、金融、市场营销和法律等方面的知识，才能在竞争中取胜，才能取得显著的经济效益和社会效益。我国加入 WTO 以后，在管理方式、市场规则等方面必须与世界接轨，还要求项目经理必须具备相当的外语水平以及外事工作经验。

4. 身体素质

项目经理必须具备强健的身体和充沛的精力，以适应当今社会重负荷、快节奏、高效率工作的需要。如果项目经理身体不好，三天两头生病，或需要看医生，或需要休息，必然给项目工作带来负面影响。

8.1.4 项目经理的八大技能

技能的缺乏是项目经理失败的主要原因之一，现代项目管理的新技术、新情况，使项目经理面临更严峻的挑战，要求项目经理具备更高的技能。

1. 项目管理的技能

作为项目经理，基本的项目管理知识是必须掌握的。这些知识包括本书所讲到的项目管理过程中的启动、计划、实施、控制、收尾五个步骤，以及项目范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购管理等八个方面的内容。除此之外，项目经理还必须具备两方面的经验：与项目有关的工作的经验和使用项目管理软件的经验。这些经验无论是技术方面，还是项目团队领导方面的；不管是使用微软公司的prcdect2000, 还是使用其他的软件，关键是有这方面的感受和认识。

2. 人际关系技能

我在作培训的时候，许多学员问我“作为项目经理，什么技能最重要？” 我总是毫不犹豫地回答：“人际关系技能。”

项目经理的工作主要是跟人打交道，这些人包括他的老板、客户、职能部门的经理、项目小组队员、供应商、承包商、政府官员等方方面面。如果项目经理缺乏人际关系技能，不能很好地跟这些人打交道，项目将会遇到很多麻烦。我从未见过哪个项目经理不会使用project2000而导致项目失败的，却见过许多项目经理处理不好人际关系而遇到麻烦。有个大 型建筑集团的老总曾告诉我，他不得不把他的一位项目经理调到一个不必与人打交道的岗位上。这位经理很懂建筑，也知道如何作计划，就是处不好人际关系，常常把业主、监理单位的关系搞得很僵，因此，这位老总不得不需要花很多时间去平息这些怒火。

3. 情境领导技能

领导技能是项目经理最重要的技能之一，因为项目经理需要带领队伍，负责让一组人员去完成一件件具体的工作。项目经理的领导技能集中表现在美国学者卡布兰佳提出的情境领导方

面，即根据小组队员职业发展不同的阶段，实施有针对性的领导形态。如图引所示 :

项目经理的情境领导

例如，对于刚毕业的大学生，他有的是工作热情(意愿离〉，但没有经验，不知怎么干 (能力胁。你是项目经理，应采取S1的领导形态一一指令，所谓指令，就是很详细地指导他该怎么做(高指导)，而不用听他的、或者给他鼓励(低支持)； 而对于具有丰富的工作经验 (能力强〉、又愿意干 (意愿高 ) 的员工，你只需要提出要求，授权让他去干好了(S4 的领导形态), 而不必一步一步地教他怎么做(低指导), 也不用给他鼓励(低支持), 依次类推。

4.谈判和沟通的技能 很多人一听到“谈判”，就会联想到国家元首或政府代表团之间举行的、正式的、就重大事件进行的外交斡旋活动，或者立刻想到买房子、买汽车时与卖主、客户等签定合同时讨价还价的场面。的确，这些都是运用谈判技巧最典型的例子。但是，每个国家只有一个元首，那样的机会可能永远也轮不到你头上。再说，你一生中有多少次买房、买车或谈判一个大合同呢？次数不会太多，肯定不是每天都有。但是，如果你是项目经理，你有多少次不得不在很多问题上与你的上司、客户、职能经理和其他同事、项目小组成员进行谈判呢？答案是，你每天都要这么做。项目经理也同样需要政治家的外交手腕，需要用到买房、买车时的谈判技巧，将项目小组中想法各异的人引导到一个共同的目标上，并且能够与难以相处的客户、同事打交道。

沟通技巧和谈判技巧唇齿相依，谁也离不开谁，而且远远不止停留在处理不同意见的层面上。在项目管理的进程中，项目经理越来越多地被要求给高层管理者或客户做比较正式的项目进展演示，因此需要项目经理具备相当的演讲与沟通技巧。例如，大型企业经常接手一些有政治影响的工程，有些项目的跨度达数年，投资数亿元，因此，及时地让高层管理者知道项目的进展状况，就显得尤为重要。每次项目会议，可能都有集团高层中甚至政府中非常有影响的人物参加，所以，对于项目经理而言，站在他们的面前演示项目的进展，并建议他们如何继续推进或终止项目的能力，成为影响这些项目经理职业发展的能力之一，演讲的成败，可能直接决定着他们职业生涯是到此为止，还是更上一层楼。

5. 客户关系和咨询技能

今天，职业的项目经理已不再是坐在办公室的一群技术专家，而是要求他们必须身处客户第一线，识别客户的需求，了解项目利益相关者的期望，然后制定和实施满足这些需求和期望的解决方案。因此，为满足这些要求而应具备的聆听和理解客户需要的能力，以及针对客户的需求，量身定制的更有价值解决方案的咨询能力，已成为项目经理的核心能力。例如，在IBM, 所有新入职的销售代表必须参加一项为期三周、称之为 ELT 的培训，该培训的重要内容就是销售中客户关系和咨询技巧。曾经有一名销售代表，天生是做技术的材料，不怎么擅长与人打交道，因此在客户关系和咨询方面也比较欠缺，结果在培训中第一次模拟拜访客户时就失败了，最后不得不卷铺盖卷走人。

6. 业务和财务技能

项目经理在制定技术方案的时候，不仅仅关注能否满足客户的需要，还要从财务的角度，分析这种方案能给组织带来的利润和收益。就争取客户的合同而言，现在的许多组织要求项目经理们和销售人员一起制定方案，以便每个人都了解使用这种解决方案的资源投入及盈利情况，避免了销售人员在没有掌握某个方案的技术可行性及资源投入的情况下，就提出了解决方案并做了报价。

为了成为销售人员的得力伙伴，项目经理需要知道两个重要的业务要素：公司的业务的运作模式以及支持该业务模式的财务支持系统。例如 ,IBM, 多年以来，一直以生产和销售IT行业的硬件产品，并且以技术高超而著名，可是近年来由于市场环境的变化，硬件的利润己大大降低。管理层发现，为客户提供围绕硬件方面的服务，要比单单销售硬件更能获利。于是 ,IBM 便把硬件的价格降低到只收回成本的价位，依靠向客户销售服务来创造增长点，这就是IBM的业务模式。有趣的是，许多项目经理并不十分了解机构的业务模式，而知道财务是如何支持机构经营方法的人就更少了。

7.开拓进取的创新技能

项目是一次性的、独特的工作，没有先例、没有固定的解决模式，而且，项目管理过程中又存在各种各样不确定的风险，因此，需要项目经理能够为了客户和公司的利益而开拓进取、锐意创新，能够凭借坚韧不拔的精神去克服和应对项目中的风险。今天的项目和市场环境，要求任何一个承担管理者角色的个人必须思考组织的未来，公司和个人已不再采用凡事皆万无一失的做法了。项目经理必须在许多方面进行开拓，敢于去冒一定的风险，以确保他们在项目管理方面的竞争优势。我碰到过许多企业的老总，在交谈中他们都希望他们的项目经理们能够在工作中敢打敢拼，能够承担更大的风险，并且具有开拓和创新精神，他们并不喜欢那些谨小慎微、缩手缩脚的愚夫 。他们希望项目经理不要去冒不必要的风险，而是依靠有效的管理工具和技巧来识别、响应和控制风险。敢于冒险和创新不能保证成功，但是，缺乏这些能力必定招致失败。

8. 高瞻远瞩的战略眼光

项目经理还应具备高瞻远瞩的战略眼光，他们能够超越自身项目的局限，完全理解项目与公司战略、客户目标之间的有机关系。有了这样的视野，项目经理就可以看到其他人看不到的东西，就可以从公司整体战略的角度来更好地管理项目，才能为项目和组织做出更大的贡献。

8.1.5发展项目经理

俗话说“千军易得，一将难求”。发现、培养和发展一名职业项目经理并不是一蹴而就的事情，需要对其进行培训和培养，需要提供项目经理成长的环境和土壤。在许多组织中，项目经理的职位已经不单单是一个不可缺少的角色，而且是一个至关重要的职位。他们的工 作证明了，项目经理同管理层和技术人员一样，对公司的成功起着关键作用。那么，组织如何来发展项目经理呢？

1. 提供培训

有些人也许不想成为一名项目经理，只不过某个偶然的机会或者某种外部的力量使他接受了这份工作。但他并不完全理解这个角色。因此，对项目经理的培训应针对两种人：

一种是新提拔和新录用的项目经理，另一种是有意愿和潜力成为项目经理的人。

培训可以分成两个步骤，首先是项目管理和综合管理知识的培训，包括项目管理过程中的

五个步骤和八个方面的内容，项目管理软件的应用等，以及领导、沟通、激励、团队建设、问题解决等。通过培训，使其具备成为一个合格的项目经理所必需的知识素质和管理素质。

其次是技能培训。通过实际的项目管理实践，引导项目经理将项目管理和综合管理知识的应用与解决公司的实际问题，以此来丰富和发展项目经理在项目管理、人际关系、情境领导、沟通与谈判、客户关系与咨询、以及克服风险与创新、战略眼光等方面的技能，使这些既懂技术、有懂管理的人能够脱颖而出。

2. 提供晋升的途径

多少年以来，在很多公司里，想进入最高层的途径只有一条：你必须进入管理层。这样就把许多技术型的人才拒之门外。有研究表面，员工在组织中的绩效和工作动力，与其职业发展的前景密切相关，如果一个员看不到他晋升的途径和职业前途，他的表现和绩效决不会优秀。所以，发展项目经理必须提供其升迁的途径，这个途径可以如下图所示：

项目经理的晋升途径

另外，项目经理大多是技术出身，在做技术工作的时候，他们大部分的时间和精力都用来解决技术问题，当他们承担管理的新角色时，他们应将大部分的时间与精力用到管理范畴的计划、组织、沟通、控制上，而具体的设计、编程、施工等则由小组成员去完成。但是，许多人尤其是刚走上领导岗位的项目经理，往往多少有些不适应，就像离水之鱼一样，无所适从。如果你一头扎进技术细节里，或者在具体的工作上锦上添花，你的大量的时间花到那些技术上，你却忽略了你的本质工作一一管理项目。

或者，你不信任那些做具体事务的小组成员，你不认为他们的工作就像你做的那么好，也不信赖他们提交的报告，因而，你要逐个仔细地去指导、监督他们的工作，甚至取而代之，索性每事必恭，同样的道理，你的管理职能也被大大弱化了。

这样的结果是项目没人管，项目目标无法实现，不仅给公司的业务带来影响，也耽误了个人职业的发展。多数人都要经历这样的焦虑期，摆脱的办法就是明确你想要和你的团队一起，实现什么样的目标，也就是说，要在你的头脑中清楚地印上你的目标和任务，再就是尽快把自身的角色转换过来。如下图所示。

项目经理角色的转换

毫无疑问，项目经理将成为一种真正的职业，他们具备特殊的职业素养，矢志不愈地献身于项目管理工作，并将最有可能成为组织的CE0 。因为，项目经理要面对项目和组织内的方方面面，他们必须具备特别的政治、外交、管理、技术技巧。因此，如果他们能够成功地管理项目的话，他们差不多就能管理整个公司了。

8.2 组建项目团队 8.2.1 团队的原则

作为项目经理，建立项目团队是你首先要做的也是最重要的工作。挑选到合适的项目 组成员并让他们来项目任职，是你成功的基础。

组建项目团队的任务就是获得项目所需的人力资源，包括个人或团体，这些个人和团体可能是项目执行组织的一部分，如组织中的职能部门象工程部、市场部、财务部等，也可能来自执行组织以外，如供应商、分承包商等。当这些人员取得以后，还要进一步决定分配项目角色、职责和汇报关系，并形成文档。在挑选队员、组建团队的时候，建议你思考如下几个问题：

教育背景如何？ 有类似的经验吗？

具备胜任所负责活动方面的技术能力吗？ 能与他人合作共事并分享信息吗？ 能认真负责并与项目一起成长吗？

在你决定将这些人请来参加项目之前，最好先亲自与这些潜在的项目组成员交谈，了解他

们技术方面及个性方面的长处及弱点。仔细观察，耐心倾听，询问他们的上司、曾与他们共事过的别的项目主管以及过去与他们共事过的其他人，了解他们的能力、意愿与个性，对于保证你挑选到适合项目的人选将非常有益。为了建立高效有力的项目团队，还必须掌握一些原则：

1. 建立一个多元化的项目团队

在选择人员时除考虑不同的教育背景、不同的工作经验、不同的个性特征外，还要考虑年龄的搭配、性别的搭配等，这样有利于取长补短，增强项目组的的创造力和活力。最简单的例子是，假如一个足球队中所有的队员都是进攻型球员，那这个球队也无法取胜。

2. 建立项目经理的领导权威

必须使项目团队的人都懂得项目经理的角色，让他们知道是谁让你担当这一角色的，为什么必须由你一个人来控制以及你计划如何行使职权。否则，群龙无首，整个团队可能成为不堪一击的乌合之众。

3. 树立并保持项目组的团体精神

必须让项目小组成员都清晰的知道团队的目标，强调按照共同的价值观及行为规范工作的重要意义。提倡团结合作、信息共享、个人服从组织的团队精神。

4. 争取职能部门的支持

职能部门的支持是项目成功的关键，因为在很多组织中，项目经理主要是依靠各个职能部门的人员来开展项目活动的，这些人通常都是其职能经理派到项目里来的，这些人到项目里来对你是极大的挑战；你必须使这些成员都明白该项目是他们最重要的工作，而由他们的职能经理来替你充当这种说服角色，往往会起到事半功倍的效果。

5. 确保团队内信息的畅通

最令项目团队成员沮丧的是项目计划改变了而他们却一无所知（比如业主指令的传达延误或失控的变更）。作为项目经理，你需要在团队中间建立有效的沟通渠道，及时而准确地与组员们交流项目信息，队员的成功应得到及时的承认与赏识，使他们有一种参与感、归属感，从而赢得他们的广泛合作。

8.2.2 组建项目团队的依据 1.人员配备需求

人员配备需求表明了项目在什么时间段内需要具备何种技能的个人和团队，是组建团队的基本依据。另外，项目的组织、技术与人际关系界面情况，也对团队的组建有相当的影响。

组织界面：在不同组织单位之间的正式或非正式的报告关系。组织界面可能非常复杂，也可能十分简单。例如，开发一套复杂的通讯系统在几年中可能要求协调许多分包商，然而完成单个系统安装程序错误的纠正，可能只需通知客户或操作人员即可；

技术界面：在不同技术专业之间的正式或非正式的报告关系。技术界面经常都是发生在项目阶段内，如室内装修的设计必须符合结构工程师进行的整个建筑在结构上的总体设计；或者项目阶段之间，如当汽车设计中心把其设计的结果传递到装配线现场时，必须确定生产线的设备精度和制造能力；

人际关系界面：工作在项目上的不同个人之间的正式或非正式的报告关系。例如，在项目式组织机构里，项目小组成员直接向项目经理汇报，而在职能式组织机构里，他们则需要同时项目职能经理和项目经理汇报；

2. 人力资源库的现状

在组建项目团队的时候，还必须考虑现有人力资源库的现状，有没有这种人，数量有多少，能否取得和怎样才能取得这种人等，具体内容包括：

可获得性：市场上组织内部或外部可否获得这种资源，在需要他们的时间段内，这些个人或团队是否可以获得；

能力与熟练程度：要求的这种人在什么样的水平下需要什么样的能力，能力与熟练程度高，所需人员数量少，能力低或对工作不熟练，则需要更多的人；

以往经验：此人或团队以往做过类似或相关的工作吗？工作完成得好吗？ 个人爱好：此人或团队对该项目感兴趣吗？

个人特征：此人愿意跟他人合作共事，并分享信息吗？ 3.制约因素

制约因素是限制项目队伍选择的因素。项目团队组建的过程中可能受到许多方面的制 约，例如，有些建筑公司规定，现场作业人员只能使用临时工，如果你是项目经理，你就不 能通过招聘正式工人来满足工作的需要。

8.2.3 人员获取 1. 谈判

对于大多数项目，人员的获取分配必须经过谈判，谈判的对象主要包括两种人，一是职能部门经理，以确保在需要的时间段内，项目能够得到合格的技术人员。二是执行组织内部的其他项目班子，以便共享或分配某些短缺的或特殊的资源。

2. 指定与任命

在某种情况下，人员可能事先指定到项目上。这种情况多发生在如下场合：项目是竞标的结果，并且承诺的特定人员作为建议书的一部分，或者，项目是组织为内部其他部门服务的，需要特定部门的人员参与。

3. 招聘

当执行组织缺乏完成项目所需的内部人员时，可通过对内部或外部招聘来获得特定的 个人或团体来加入项目团队。例如，由于岗位的特点不需要全职雇佣此类人员，或者是具有适当技能的所有人员已经派往其他项目上，或其他原因。

8.2.4 组建项目团队的结果 1. 项目人力资源管理计划

你是项目经理，必须知道需要什么样的人来帮你完成项目，这些人需要多少，何时需要，什么时间他们可以离开项目组，现在你手头上有没有这样的人，有多少，还缺多少，暂时缺的那部分人如何填补，如此等等，就是项目的人力资源管理计划。下表就是以表单编制的某项目的人力资源管理计划。 项目的人力资源管理计划 项目名称： 项目开始日期： 项目结束日期： 2003 2004 年 人员姓名 1 2 3 4 1 2 3 4 季度 岗位分析 销售工程师 产品工程师 工艺工程师 质量工程师 测试工程师 应用工程师 装配线操作工 共需人数 现有人数 缺口人数 缺口人数获取办法： 备注： 值得特别注意的是，当项目不再需要某些队员的时候，要让他们能够很体面地离开项目组，一方面不要使他们产生抵触情绪，另一方面不要因为这些人的离开而影响团队的士气。

当获取到所有的人员后，还要建立这些人的花名册，列出所有项目队伍的成员及其他项目

利益相关者，包括他们的地址、电话等信息，用于以后的联络、信息沟通等。根据项目本身的特点，项目班子清单可以是正式的或非正式的，可以是特别详细或简要概括的，目的是确保随时随地能找到这些人。如下表所示。 项目小组花名册 项目名称： 项目经理： E-mail 姓名 角色/职位 所在部门/单位 电话 传真 地址 其他 2.组织结构图

在获取项目团队成员的基础上，还要建立项目管理的组织机构图，用以确定项目中人员的汇报关系。完整配套、精练高效的项目组织和领导机构是贯彻项目意图和顺利进行项目实施的重要条件和保证。所有的项目都要求在项目实施之初，首先要组建并确定适合本项目实施和管理的全套组织和领导机构。

如果项目中的部分工作外包给承包商，还需要进行组织机构的分解，以便反映出不同组织单位各自负责个工作包，使工作职责的界定清晰、明确。

例如，某项目决定采用项目领导小组下的各级项目组长负责制的形式进行管理，为项目验收，设置双方共同组成的验收小组；为监控项目的实施，保证项目质量，在项目执行小组下设置质量监控组等，如下图所示。该图除清楚地明确了各级的汇报关系外，还进一步描述了所属各组的职责及组间协调关系。

某项目的组织结构图

(1)项目领导小组 人员构成：

1 项目执行组织与客户双方高级领导人员各1-2人；

2 项目执行组织与客户双方项目总负责人，即执行小组组长各 l 人； 3 组长由项目执行组织方面担任，副组长由客户方面担任； 职责：

1 审核批准项目实施计划；

2 负责项目实施过程中的重大事件的决策；

3 根据项目过程中的进度、质量、技术、资源、风险等实行宏观监控； 4 负责组建验收小组，主持验收工作； 5 协调涉及与工程有关的各方工作关系； (2)项目执行小组 人员构成：

2 项目执行组织项目经理任组长，执行组织项目负责人任执行副组长； 3 工程实施组、文档管理组、质量监控组、支持组的各位组员参加； 职责：

3 根据项目进展及工作要求制定工作计划，并监督实施，控制进度； 4 协调项目组内人员的分工合作，资源分配；

5 提出并确立业务整体需求；

负责制定项目验收内容，报领导小组审批； (3)工程实施组 人员构成：

1 工程实施组由项目执行组织和客户的熟练技术人员组成； 2 公司派人担任组长； 职责：

2 负责项目设备的到货、清点、自检、安装、调试；

3 按照总体设计的要求进行设计、施工，并且在需要时根据总体设计的变更来调整具体

设计和施工；

4 对项目用户及系统管理员的现场培训等。 5 项目阶段文档输出 : (4)文档管理组 人员构成：

3 双方指定文档管理人员，隶属项目执行小组； 职责：

4 制定项目的文档管理计划；

5 文档管理。按照各类文档产生期限收集整理各类文挡。控制文档格式，编制文档清单，

管理文档版本，管理文档借阅； (5)质量监控组 人员构成：

2 由有管理经验，熟知管理规范的人员组成；

3 由客户的一名高级技术管理人员担任组长，项目执行组织出员任副组长。 职责：

1 对项目过程中的质量管理进行监控； 2 对发现的质量隐患进行监督纠正；

3 定期向项目领导小组通报质量状况。指出存在问题，提出解决方案； (6)项目支持组 人员构成：

1 支持组主要人员由项目执行组织的开发组、专家组、需求组人员和客户的技术人员、

业务管理人员和业务熟练人员组成； 职责：

2 对项目的技术难题提供支持；

3 配合对系统出现问题的分析和解决； 4 调研和分析业务需求、解决业务需求； (7)项目验收小组 人员构成：

1 在初验前夕由项目领导小组负责临时组建；

2 验收小组的成员由客户、项目执行组织双方组成；

3 组长由客户出员担任，副组长由项目执行组织出员担任； 职责：

2 项目竣工后，双方协商验收事项、确定验收内容； 3 确定验收时间及验收入员名单；

4 生成验收报告，提交领导小组审批、签字确认； 3.责任分配矩阵

项目角色，也就是谁处于什么岗位，以及项目的职责，也就是谁承担什么责权，必须分配到项目团队的具体人员，责任分配矩阵就是表明项目利益相关者的角色职责，并且对应项目任

务的一张对照关系图。尽管角色和职责可能随时间而变化，但是在相对时间内还是相对固定的。

下表就是一种典型的责任分配矩阵。

责任分配矩阵 a b C d e f g h I J 1.2 开发与设计 1.2.1 确定客户需求 1.2.1.1 R I I I 访问客户 1.2.1.2 R I I A 确认需求 1.2.2 设计产品性能 1.2.2.1 I I R 设计形状参数 1.2.2.2 I I R 设计功能特性 1.2.3 设计工艺要求 1.2.3.1 I I I R I 设计工装模具 1.2.3.2 I I I R I 设计工艺流程 1.2.4 I R I I I I A 评审设计方案 1.2.5 I R I I I A 认可设计方案 1.3 样件制造 1.3.1 准备材料 1.3.1.1 I I I R 采购零件 1.3.1.2 I I I R 采购工装模具 1.3.1.3 I I I I I R 采购测试设备 1.3.2 制作样件 1.3.2.1 I I I I R 制定作业指导书 1.3.2.2 I I I I I R 制定质量要求 1.3.2.3 I I I I 组装样件 角色： 项目利益相关者名单： R=直接责任 a)副总 f)装配线操作工 I=参与 b)项目经理 g)测试工程师 A=审批 c)销售工程师 h)质量工程师 d)产品设计工程师 i)采购工程师 e)工艺工程师 j)客户 8.3 建设高效项目团队 8.3.1 团队的发展阶段

项目团队是为实现一个共同目标而协同工作的一组个体集合，团队工作就是团队成员为实现这一共同目标而进行的协调、配合、沟通等方面的努力。

项目团队工作的效率高低直接影响项目的成败，尽管详细的项目计划、先进的管理软 件、完善的流程等对于项目的成功必不可少，但是只有人员才是项目成功的关键。项目获得 成功需要有一支高效的项目团队，其具体表现是具有高绩效，高昂的士气、较高的工作效率、完善的沟道和协作以及曾经取得过的骄人成绩。

在生活中，两个人或几个人要建立比较融洽的关系，往往不是一夜之间的事情，必须经过接触、了解、交流和沟通，先消除某些戒备心理，让别人了解你，同时，你也试着去了解对方，看着自己和对方在性格、观念、价值取向上的异同。如果相差甚远，可能走不到一起，最终分道扬民道，即所谓“道不同，不相为谋”；如果趣味相投，他们就能够互相敞开心胸，包容彼此间的差异，成为亲密无间的朋友。

同样，项目团队也要经历一定的发展阶段，项目团队的成员来自不同的职能部门，他们可能从未在一起工作过，甚至彼此都不认识，项目带给他们机会认识、合作和共事。为了成功地

实现项目目标，必须使这些人员发展成为一个高效、有力的团队。团队的发展通常需要经历如下4个阶段。

1. 形成阶段 (forming)

形成阶段是团队发展进程中的起始步骤，是个体成员转变为项目团队成员的过程，相当于生活中交友时初期的见面和约会。在形成阶段中，成员从原来不同的组织集中到一起，大都有较高的工作热情和争取成功的愿望，但是他们还比较生疏，彼此可能还有戒备心理，也不十分了解项目目标和他们在项目团队中的角色，因而工作效率停留在比较低的水平上。

在人际关系方面，队员之间相互了解，相互交往，彼此呈现出一定的新鲜感和兴奋。激动、希望、焦急、犹豫和怀疑是这一阶段团队队员的普遍心理特点。每位队员的心中充满了众多的疑问：团队的工作是什么？其他的队员都是谁？我能与他们和谐相处吗？在行为方面则可能表现为：在完全清楚形势之前不会轻易投入；对其他队员表现得较为礼貌同时又保持着自己的矜持，每位队员都试图和渴望表现自己，以展现自己的能力，团队成员的个性特征开始有所表露。

作为项目团队的领导者、整合者与沟通者，在团队的形成阶段，项目经理发挥着重要的作用。为了使团队队员明确方向，项目经理一定要向队员介绍项目的背景及其目标；并说明队员们的岗位职责及承担的角色等。总之，为了真正地建立起一支项目团队，项目经理要完成以下两方面的工作：

(2) 做好组织建设工作，搭建团队的组织框架

团队的内部框架主要包括项目团队的任务、目标、角色、规模、人员构成、规章制度以及队员行为准则等。通常，项目经理总是根据项目的任务与目标来确定团队的角色、规模，然后再根据团队的角色和规模来挑选团队的队员。 (2)面向团队外部，取得与外界的初步联系

主要包括：建立起团队与总公司各职能部门的信息联系及相互关系； 确立团队的权限，如自由处置的权限、须向上级报告请批的事项、资源使用权、信息接触的权限等；建立对团队的绩效进行评估、对团队的行为进行激励与约束的制度体系；争取对团队的技术支持、总公司高层领导支持、专家指导及物资、经费、精神方面的支持；建立团队与项目组织外部的联系与协调的关系，如建立与项目客户、社会公众的联系，努力与社会制度和社会文化取得协调等。

(3)寻求正确定位的领导方式

定位模式，即解决某些人想要知道做什么的问题，必须适应项目团队的需要，在开始组建和推动团队发展中，定位模式都是非常重要的。当成员了解并认识到有关团队的目标时，就为自己找到了一个有用的角色。并且有了自己作为团队不可缺少的一部分的意识，成员们就会从内心产生一种归属感。

2. 震荡阶段 (storming)

震荡阶段，顾名思义是不平静的一个阶段，就像人的青春期，问题和麻烦最多，但是，你不能逃避，必须经历。这个阶段，项目的目标更加明确，每个团队成员所扮演的角色、职责和权限进一步明确，团队开始缓慢地推进工作。随着项目的进展，各方面的问题逐渐显露出来，这预示着震荡阶段的来临。队员们在开始执行分配到的任务时，可能发现现实与当初的期望发生较大的偏离。例如，项目任务比预计更艰难、更繁杂，队员之间难以紧密配合、和谐相处，队员的工作与项目经理或部门主管的要求有一定的差异。于是，队员们可能会消极地对待项目工作和项目经理。这个时候，团队的工作气氛趋于紧张，问题逐渐暴露出来，冲突接连发生，团队士气较比形成阶段明显下沉。

在震荡阶段，项目团队队员之间的冲突和不和谐是其显著特点之一。队员之间由于立场、观念、方法、行为等方面的差异而产生各种冲突，人际关系陷入紧张局面，甚至出现敌视、强烈情绪以及向领导者挑战的情形。一些队员可能会暂时回避这种紧张的气氛，甚至有的队员准备退出这一新生团队。面对如此情势，团队的领导者和成员，一方面要认识到震荡期是团队成长所必须经历的阶段，产生冲突并不一定是坏事，相反，它促成了潜在问题的暴露，为团队成长和尽早进入正规阶段创造了条件，而且冲突和震荡还是队员之间互相提高、团队有效决策和绩效提升的重要手段；另一方面，项目领导和队员都应积极促成冲突的解决，并且要清楚地认

识到协调成员的差异和安定大家的情绪需要一定的时间，绝不能采取压制的方法，而应积极有效地引导大家力求在冲突与合作中寻找理想的平衡。

当然，我们必须认识到：冲突和不和谐是不可避免的。震荡阶段的冲突与不和谐主要包括队员与组织技术系统之间的不协调，例如，团队队员可能对团队采用的信息技术系统或新的制作技术不熟悉，经常出差错。这时最紧迫的是进行技能培训，使队员迅速掌握团队采用的技术；队员与组织制度系统之间的不协调：一方面，在团队建设中，组织会在其内部建立起尽量与团队运作相适应的制度体系，如人事制度、考评制度、奖惩制度等，这些制度既可能是不完善的，也可能不为已习惯于原有体制的队员所适应，这时所要做的工作是使队员尽快适应新的体制，并根据实际情况和客观环境加快团队的建设步伐；另一方面，新制度体系通常与传统体制并存，不仅新旧体制会有矛盾，而且处于新旧体制之下的团队队员也常会感到无所适从，这时应做的工作是尽量消除新旧体制之间的矛盾，并加强推行新体制的决心，从而消除团队队员狐疑观望的态度，使之尽快全身心地投入团队建设和工作中；团队在成长过程中，与公司其他部门要发生各种各样的关系，也会产生各种各样的矛盾冲突，这需要进行很好的协调。因此项目经理被称为“冲突经理”虽然有失偏颇但也是非常切中要害的，看来并不为过。

3. 规范阶段 (norming)

团队经过震荡，团队目标变得更加清楚，成员们已经知道自己应如何行动，有了选择自由。此时，项目团队渴望的是行动。首先，团队成员经过磨合会逐渐冷静下来，开始分享信息，接受不同观点，努力采取妥协的态度来谋求一致，彼此之间保持积极的态度，表现出相互之间的理解、关心和友爱，并再次把注意力转移到项目的工作和目标上来，队员关心的问题是彼此的合作和团队的发展。其次，团队队员会逐渐熟悉新的技术系统，学会或建立规范。对新的制度，团队队员也会逐步熟悉和适应，并能不断促成新制度的完善，以及在新旧制度间寻求某种均衡。

随着项目团队的运行，团队与其外部环境之间的交流与反馈增强，为团队自身的规范和完善准备了条件。团队与外界之间的权力线也会得到理顺，并发挥正常的功能。社会舆论对新型的团队运行方式的议论会逐渐淡化，团队队员对来自社会各界的新奇、异样的目光已能坦然接受，其注意力己真正转移到团队建设的正常轨道上来。再次，在新旧观念的交锋中，新的观念逐渐占据上风，并逐渐为团队队员普遍接受。项目团队的整体素质和能力也会在解决新问题中不断增强。在这一阶段中，因队主要应解决工作方法、成员行为规范、责任划分及资源配置等问题，并注意团队文化建设，同时通过一些严密的计划和实际考核系统来试验这些方法。这种团队规范与团队在组建之初所规定的行为准则会有所差别，它是经过一段时间的激荡后才形成的，并为团队成员行为规范和准则。最初的行为准则可能最终并不一定为团队队员所认可，它只是对最终规范的形成起引导作用。团队规范属于一种群体规范,其形成与维持源于群体的压力，当群体中某位队员与多数队员的意见或行为不一致时，会感到一种无形或有形的压力。团队规范的产生与群体压力的存在对于规范团队队员的行为、整合出强大的团队合作力极有帮助，但它们也会导致从众行为。因而，团队在规范期可能会隐藏了一些重要的危险，即团队队员由于害怕冲突的再次发生或屈于群体压力而陷入沉默，不把好主意说出来，盲目从众。这时团队建设的任务，一是要使团队规范的本身内容合乎情理、为大家衷心接受；二是要鼓励队员个性的发挥，提高成员的责任感与权力，不压抑个性；三是创造条件和营造氛围来鼓励队员个人为团队的本身成长及目标的实现而尽职尽责、尽心尽力。在规范期，团队会逐步成型，能形成适当的行为规范、谐和的团队价值观，能调动队员的活力与热忱、增强团队的凝聚力，注重培养成员对团队的认同感、归属感、一体感，能营造成员间互相协作、互相帮助；互敬互爱、关心集体、努力奉献的精神氛围。团队能否顺利渡过规范期以及团队形成的规范是否真正高效有力，将直接影响团队建设的成败与最终的绩效。

4.表现阶段(Performing)

团队经过了形成，震荡和规范阶段的发展，队员们的状态已达到了最佳水平，并准备沿用到项目任务的完成。在这此阶段，主要应解决任务和过程的澄清、排序和项目实施的控制问题。

团队各方面工作逐步走上正轨，队员积极工作，为实现项目的目标而共同努力；队员们能

进行真诚、及时、有效的沟通，并相互依赖、进行有效的分工合作。这是一个工作效率很高的阶段，每位队员都明确自己的职责，善于迎接各种挑战。整个团队已熟练地掌握了如何处理内部冲突的技巧，并能集中集体的智慧作出正确的决策、解决各种困难和问题。在项目的执行中，团队队员加深了相互之间的了解，增进了友谊，并且创造了一个和谐、融洽的工作气氛，每位队员都以项目的顺利进展，团队所取得成绩为荣，队员们有极强的归属感和集体荣誉心。在项目团队的发展的执行阶段，项目团队的领导(包括项目经理和管理班子)对这样一个成熟的团队已相当满意和放心，并授予团队队员充分的权力，以鼓励队员发挥自己的主动性、积极性和创造性，这时项目经理的工作重点己转到对项目计划执行的控制上来，必要时对某些队员的工作任务进行指导。相互的理解、高效的沟通、密切的配合、充分的授权，这些宽松的环境加上队员们的工作激情使得这一阶段容易取得较大成绩，实现项目的创新。团队精神和集体的合力在这一阶段得到了充分的体现，每位队员在这一阶段的工作和学习中都取得了长足的进步和巨大的发展，这是一个团队的整体力量充分展示，系统功能充分发挥的阶段。项目经理应积极主动让团队队员分担领导权力，从而节省项目经理的精力和时间。

团队形成的四个阶段及其特征总结在下表中。

团队形成的四个阶段及其特征 特征 形成阶段 震荡阶段 规范阶段 表现阶段 团队任务 队员不了解团队 在工作中有许多团队的工作正向团队的目标正在实的工作和团队对 不同的意见。有也好的方面发展。 现,时间充分利用。 他们的期望。 队员过分关心团队给他们的成功机会。 信息分享 队员共同分享许 队员只为自己着队员各抒己见,并 队员探究各自观多信息资源。 想 不断提出问题,从 点,并从团队中或其他成员处获得外界听取新的建信息。 议。 工作情况 队员各自隐藏自 队员开始相互了队员真正了解各队员已经相互接受己的工作情况。 解各自的工作情自的工作情况。 各自的工作情况。 况。 冲突 队员避免引起冲队员经常表达不队员学会如何相队员以诚相待,不突。 同意见,并引起冲互面对,进而解决怕争论和意见分歧 突。 冲分歧。 参与 只有少数队员参 当有些队员保持 大多数队员提出由于每个队员的积与讨论,其他人 沉默或等待事态建议和意见,并积极参与,团队会议很少说话。 发展时,一些人则极参与团队讨论。 变得活跃 设法影响其观点。 人际关系 队员之间害羞 队员之间既合作队员互助信任并队员相互信任,成犹豫和警觉。 又竞争。 开始传递和接收 为一个紧密的整反馈信息。 体。 8.3.2 高效项目团队的特征 项目团队决不是若干人的简单组合，决不仅仅指被分配到项目中去的一组人员，而是指相互依赖、彼此有分工、有合作的有机整体。相互配合默契、关系融洽、士气高昂的项目团队，是成功、高效完成项目目标的根本保证。那么，高效项目团队有哪些特征呢？

明确的目标与共同的价值观是前提

1.项目经理及团队成员对于实施什么样的项目；为什么要实施这样的项目；团队的工作 范围有哪些；实施项目的主要目标，包括时间要求、成本指标、质量性能参数等；完成项目 的重要交付成果及其衡量标准，以及实施项目的制约因素及假设前提等问题有着共同的认识与一致的理解。因队的每个成员都十分清楚团队要取得什么样的成就以及由此给团队、给个人带来的

益处，他们能将个人目标与项目目标有效地结合起来，在致力于实现项目目标的同 时，实现个人进一步发展的职业、人生目标。

项目团队有着明确的共同目标，这一目标是共同愿景在客观环域中的具体化，并随着环境的变化而作出相应的调整，但每个队员也都了解它，认同它，都认为共同目标的实现是达到共同愿景的最有效途径，即团队不能在如何达到共同愿景的问题上有太大的分歧，否则将会陷入混乱的状态之中。团队队员都了解共同目标的实现对组织的重要性。共同愿景和共同目标包容了个人憧憬与个人目标，充分体现了个人的意志与利益，并且具有足够的吸引力，能够引发团队成员的激情。

项目团队参与充分的策划活动，对于如何实现项目的目标，包括采取的步骤，使用的策略，应用的工具、技术与方法，采用的规章制度与作业流程，以及应遵循的价值观和行为准则达成共识。由于观念上的统一，队员很容易在行为上步调一致，他们都强烈希望为争取项目成功付出努力，能满腔热忱地为实施项目活动付出自己的智慧、时间和努力，并且能自觉地运用团队精神和共同的价值观去规范自己的行为，去争取项目的成功。

2. 清晰的分工与精诚的协作是关键

在项目策划阶段，团队对如何完成任务、由谁去完成、完成任务的期限、所需技术等方面通过责任分配矩阵(LRM)得到清楚地界定，团队成员分工清晰、权责对等，每个人都清楚自己在项目中的角色、职责及汇报关系，包括上级是谁，下级是谁，遇到困难从何处取得支持等。每个人都能得到充分的授权，在完成他应该作的事情的同时，还有一种整体观念，知道自己工作上的失误将对他人、对整个项目造成的影响。

团队队员对团队有着强烈的归属感、一体感。队员能强烈地感受到自己是团队的一员，并且衷心地希望把自己的前途与团队的命运牢系在一起，愿意为团队的利益与目标尽心尽力。

队员强烈地意识到个人和团队的力量，充分了解团队合作的重要性，视彼此的合作是团队智慧和力量的源泉，而不仅限于完成自己的任务。他们充分相信团队比任何一个个人都能作出更好的决定，制定更科学的方案，解决更复杂的难题。因队队员不羞于寻求他人的帮助，能够自觉地以双赢思维相互协调、彼此配合，积极主动地向他人提供所需要的指导与支持，分担团队发展和领导的责任。在冲突和问题面前能够设身处地地站在对方的立场上看问题，能够集思广益倾听团队中其他人的意见。

团队成员之间相互协作、同舟共济，形成强大的凝聚力。团队队员对团队事务时刻付出全方位、全身心的投入，勇挑重担，尽职尽责。团队规范、团队精神等价值观深入人心，团队精神的文化与舆论在团队氛围中占主导地位。

3. 融洽的关系及通畅的沟通是保证

团队成员之间高度信任、相互尊重，既关注工作本身，更珍惜彼此之间的友谊，能够共同营造和谐、宽松、友爱的工作环境。他们意愿分享知识、经验和信息，互相关心，使团队有一种强烈的凝聚力，成员在团队中有一种归属感与自豪感，彼此能够分享他人及团队的成功。团队致力于进行开放性的信息交流与沟通，承认彼此存在差异，鼓励不同的意见，并允许自由地表达出来。队员能毫无顾忌地表达他们的意见、观点和想法，大胆地提出可能产生争议或冲突的问题，而不用担心遭到打击报复。每个人不仅仅是热情的表达者同时也是忠实的听众，团队成员不同的意见和观点能得到尊重和包容。面对冲突和问题，当事人能够就事论事寻求彼此接受的解决问题的方案，并通过诚恳而友善的反馈来帮助团队成员认识他们的长处及弱点，帮助团队实现项目目标。

融洽的外部关系是项目团队有效运行的系统环境，它具有如下的特征：项目团队与总公司的职能部门，如财务、人事、市场等部门，有着融洽的关系，它们随时为项目组织提供人力和技术上的支持。获得客户的理解与支持非常关键，这种融洽的关系是项目顺利进展的前提。项目团队还需要与社会各界保持密切的联系，并树立良好的公共形象。在项目的进程中，项目团队不可避免地要遇到来自社会各界的阻力，发展与它们的沟通与联系，能化阻力为支持，为项目创建一个良好的外部环境。

项目团队必须装备有先进的信息技术系统与通讯网络，以满足团队的高效沟通。团队拥有

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