HR的12份必备法律文件

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HR的12份必备法律文件

2010年10月18日 11:27 人力资源管理

随着《中华人民共和国劳动合同法》（以下简称“劳动合同法”）的施行，《中华人民共和国劳动合同法实施条例》（以下简称“实施条例”）的正式实施。新的用工法律对企业HR管理提出了新要...

随着《中华人民共和国劳动合同法》（以下简称“劳动合同法”）的施行，《中华人民共和国劳动合同法实施条例》（以下简称“实施条例”）的正式实施。新的用工法律对企业HR管理提出了新要求，之前仅凭一份劳动合同就能应付日常HR管理的时代已不再周全无碍。而准备一套完备的HR管理法律文件，将对企业法律风险降至最小。本文将结合实务操作中的经验，总结出12份企业HR管理中必备的法律文件。

一、劳动合同

1.必备理由：劳动合同在现代企业管理中所起的重要作用已不言而喻，没有与劳动者签订合同，那么企业将每月支付员工二倍工资。

2.合同内容：企业至少应准备三份合同：固定期限劳动合同、无固定期限劳动合同和以完成一定工作任务为期限的劳动合同，有需要的企业还应备一份非全日制用工劳动合同。 《劳动合同法》第十七条规定，合同主要内容应包括：（一）用人单位的名称、住所和法定代表人或主要负责人；（二）劳动者姓名、住址、居民身份证或其他有效身份证件号码；

（三）劳动合同期限；（四）工作内容和工作地点；（五）工作时间和休息休假；（六）劳动报酬；（七）社会保险；（八）劳动保护、劳动条件和职业危害防护；（九）法律、法规规定应当纳入劳动合同的其他事项。劳动合同除前款规定的必备条款外，用人单位与劳动者可以约定试用期、培训、保守秘密、补充保险和福利待遇等其他事项。

二、集体合同

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1.必备理由：《劳动合同法》第十一条规定：用人单位未在用工的同时订立书面劳动合同，与劳动者约定的劳动报酬不明确的，新招用的劳动者的劳动报酬按照集体合同规定的标准执行；没有集体合同或者集体合同未规定的，实行同工同酬。

另第十八条规定：劳动合同对劳动报酬和劳动条件等标准约定不明确，引发争议的，用人单位与劳动者可以重新协商；协商不成的，适用集体合同规定；没有集体合同或者集体合同未规定劳动报酬的，实行同工同酬；没有集体合同或者集体合同未规定劳动条件等标准的，适用国家有关规定。

由此可见，集体合同可以在企业与劳动者因劳动报酬、劳动条件等标准约定不明确产生争议的时候起到重要的标准作用，一份完备的集体合同可以避免很多不必要的劳动纠纷。

2.合同内容：劳动者的劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利、职工培训、劳动纪律、劳动定额、法律法规规定的其他内容等。

三、职工名册

1.必备理由：《劳动合同法》第七条规定：用人单位应建立职工名册备查。《实施条例》第三十三条补充：用人单位违反劳动合同法有关建立职工名册规定的，由劳动行政部门责令限期改正；逾期不改，由劳动行政部门处2000元以上2万元以下罚款。

企业必备职工名册，既可以在产生劳动争议时作为有力的证据，也可以避免不必要的行政罚款。

2.职业名册内容：劳动者姓名、性别、公民身份证号码、户籍地址及现住址、联系方式、用工形式、用工起始时间、劳动合同期限等内容。

四、劳动合同签收单

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1.必备理由：《劳动合同法》第八十一条规定：用人单位提供的劳动合同文本未载明本法规定的劳动合同必备条款或者用人单位未将劳动合同文本交付劳动者的，由劳动行政部门责令改正；给劳动者造成损害的，应当承担赔偿责任。

企业仅仅签订劳动合同而没有送达劳动者，同样会面临着不必要的赔偿风险。

2.签收单内容：劳动合同文本编号、劳动者姓名、身份证号码、所属部门、具体岗位、入职时间、合同期限、签约时间、劳动合同签收时间、劳动者签收、备注等内容。

五、职位告知书

1.必备理由：《劳动合同法》第八条规定：用人单位招用劳动者时，应当如实告知劳动者工作内容、工作条件、工作地点、职业危害、安全生产状况、劳动报酬，以及劳动者要求了解的其他情况。

实践中用人单位往往会忽视这个主动告知义务，导致发生因“欺诈”而导致劳动合同无效并赔偿劳动者损失的法律风险。

2.告知书内容：工作内容、工作条件、工作地点、职业危害、安全生产状况、劳动报酬等。

六、入职登记表

1.必备理由：《劳动合同法》第八条规定：用人单位有权了解劳动者与劳动合同直接相关的基本情况，劳动者应当如实说明。

如果劳动者在入职时存在不实或欺诈，将成为日后用人单位解除劳动合同的重要证据。

2.登记内容：劳动者与前用人单位劳动合同解除情况、竞业限制、健康状况、学历、职业资格、知识技能、工作经历、家庭住址、主要家庭成员构成等。

七、签订劳动合同通知书

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1.必备理由：《实施条例》第五条规定：自用工之日起一个月内，经用人单位书面通知后，劳动者不与用人单位订立书面劳动合同的，用人单位应当书面通知劳动者终止劳动关系，无需向劳动者支付经济补偿，但是应当依法向劳动者支付其实际工作时间的劳动报酬。

现实中，一些员工因为种种原因不愿与企业签订劳动合同，此时一份书面的签订劳动合同通知书就显得尤为重要。

2.主要内容：劳动者姓名、入职日期、通知日期、签订劳动方式等。

八、劳动合同变更协议书

1.必备理由：《劳动合同法》第三十五条规定：用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动合同约定的内容。变更劳动合同，应当采用书面形式。

2.主要内容：用人单位、劳动者的基本情况、原劳动合同基本情况、具体变更内容、变更日期、双方签字盖章等。

九、解除、终止劳动合同通知书

1.必备理由：解除、终止劳动合同是结束劳动者与用人单位之间关系的唯一途径，解除、终止劳动合同的具体时

间是计算工资、加班费、经济补偿金数额的重要依据。

2.解除合同内容：劳动者名称、解除或终止劳动合同的原因、解除或终止劳动合同的日期、交接手续办理的流程和时限、用人单位盖章、劳动者签收等。

十、解除、终止劳动合同的证明

1.必备理由：《劳动合同法》第五十条规定：用人单位应当在解除或者终止劳动合同时出具解除或者终止劳动合同的证明，并在十五日内为劳动者办理档案和社会保险关系转移手续。

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第八十九条规定：用人单位违反本法规定未向劳动者出具解除或者终止劳动合同的书面证明，由劳动行政部门责令改正；给劳动者造成损害的，应承担赔偿责任。

2.证明内容：用人单位出具的解除、终止劳动合同的证明，应当写明劳动合同期限、解除或者终止劳动合同的日期、工作岗位、在本单位的工作年限等。

十一、加班申请书

1.必备理由：《劳动合同法》第三十一条规定：用人单位应当严格执行劳动定额标准，不得强迫或者变相强迫劳动者加班。用人单位安排加班的，应当按照国家有关规定向劳动者支付加班费。（下转35页）

（上接33页）另第八十五条中规定：用人单位安排加班不支付加班费的，由劳动行政部门责令限期支付劳动报酬、加班费或者经济补偿。

用人单位有下列情形之一的，由劳动行政部门责令限期支付劳动报酬、加班费或者经济补偿：劳动报酬低于当地最低工资标准的，应当支付其差额部分；逾期不支付的，责令用人单位按应付金额百分之五十以上百分之一百以下的标准向劳动者加付赔偿金；安排加班不支付加班费的。

加班费的支付一直是个敏感问题，加班时间多少是计算加班费的重要根据，一份书面记录加班情况的文件尤为重要。

2.申请书内容：劳动者名称、申请加班日期、加班原因、加班预计的时间、部门主管确认、人事主管确认等。

十二、劳动合同续签意向书

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1.必备理由：《劳动合同法》第四十六条规定：除用人单位维持或者提高劳动合同约定条件续订劳动合同，劳动者不同意续订的情形外，依照本法第四十四条第一项规定终止固定期限劳动合同的，用人单位应当向劳动者支付经济补偿。

劳动合同期满后的企业的续订条件以及劳动者的续订意向是判断用人单位是否要支付经济补偿的重要标准，一份书面的文件能真实的反映双方意向，避免日后不必要的劳动纠纷。

2.主要内容：劳动者名称、原劳动合同到期时间、续签劳动合同与原劳动合同区别、答复期限等。

后文：

以上12条必备文件，以备在企业发生劳资纠纷时以作证明之用，但并不是只要做好这12件文件准备就万事大吉，如保密协议、竞业禁止合同、服务期协议等。因此，我们建议每个企业HR都应根据自身不同的状况制定出专用的法律文件，并加以妥善保存。最后，希望每个企业都能有一个健全的HR管理体系，避免不必要的劳动纠纷和法律风险。

从“失街亭”看企业人岗匹配

2010年10月21日 15:41 来源：才富

夜读三国，孔明挥泪斩马谡，皆曰：马谡刚愎自用、纸上谈兵；诸葛孔明执法如山、大义灭亲。掩卷长叹，此实乃人岗不匹配之悲剧也。

从“失街亭”看企业人岗匹配

来源：才富

作者：周详淇

夜读三国，孔明挥泪斩马谡，皆曰：马谡刚愎自用、纸上谈兵；诸葛孔明执法如山、大义灭亲。掩卷长叹，此实乃人岗不匹配之悲剧也。

所谓人岗匹配，就是遵循人适其事、事得其人的原则，根据不同人员个体间的能力素质差异以

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及岗位的不同要求，将人安排在最合适的岗位上，保持个体能力素质与工作岗位要求的同构性，从而提高人员的工作效率，有效完成组织目标。由此可见，人岗匹配在企业管理中具有十分重要的意义。

实现人岗匹配的障碍

我们先来看看诸葛亮任用马谡的整个过程。马谡“兄弟五人，并有才名”，随刘备入川，但刘备临死之时对诸葛亮说：“马谡言过其实，不可大用，君其察之！”。后来马谡在诸葛亮平定南中的过程中，定下攻心之计，与诸葛亮的战略思想相一致，于是诸葛亮就让他担任了参军，在七擒孟获的过程中，马谡又屡屡出谋划策，并常与诸葛亮不谋而合。在诸葛亮担忧北魏的威胁时，马谡又献策使北魏罢免了大将司马懿，去除了蜀国的最大威胁，所以在诸葛亮北征时，他被提拔为安远将军，街亭一战，他自告奋勇为先锋去守街亭，终于犯下大错，导致蜀军大败。 通过分析，我们可以发现要实现人岗匹配，主要存在三点障碍：

1、在人员招聘方面，不能明确岗位要求，从而实现职得其人。我们可以看出马谡是年少成名，素有才气，因而得以辅佐刘备，并随刘备入川。所以当初在选拔上，马谡也不是随随便便就被招聘的，按照我们现在很多企业在招聘时的做法，也要根据应聘者的学历（名气）和知识（才学）等多方面的因素考虑。但是，很多企业在招聘和选拔的过程中，也仅仅停留在表面的学历和知识、技能等因素上，而不能真正发现岗位对任职者的要求。这会造成两方面的弊病：一是造成人才的浪费，二是招聘到人以后又发现这个人不适合这个岗位。

2、在人员的任用方面，不能充分认识员工的能力，从而实现人得其职，就像著名的“彼得原理”所描述的那样：每个员工最终都会晋升到不胜任的职位上。在马谡的任用中也是这样，诸葛亮对其的任用也十分谨慎，在平定南中时，把他留在身边，处处观察，发现他并非浪得虚名，很有计谋，而且常常与诸葛亮想的不谋而合。因此，在守街亭时才大胆启用马谡，最后却发现这个职位对他很危险，他并不能胜任这个岗位。这是一个典型的对人的能力是否完全胜任岗位不能清醒认识的例子。

3、在人员的职业发展方面，不能意识到人岗匹配具有动态性的特点。员工的能力会随着工作经验的积累、知识水平的提高而发生变化，员工自身就会产生职业发展的需要，这就要求企业在为其职业发展规划方面提供相应的、适合其特点的培训，并不断强化其在特定领域的才能，

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使其始终保持对新岗位的积极性和胜任性。马谡在失街亭前的表现可以说是非常胜任，因此他在街亭一战中自告奋勇担任新的岗位，但是诸葛亮没能意识到其发展的要求和能力之间的差距，也没有进行必要的、针对性的培训，便让其上岗，最终酿成大错。通过相应的培训使员工仍能胜任新岗位的要求，这是人岗匹配动态管理的核心，也是尽量避免“彼得原理”的重要途径。 如何实现人岗匹配

通过以上分析可以看出，企业要实现人岗匹配的目标，必须把握选人、用人、育人等人力资源的各个环节，而胜任能力体系是贯穿于各环节实现人岗匹配的核心。

所谓胜任能力，是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人能力特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。所以，人岗匹配简单来说就是，岗位要求的胜任能力与员工的能力素质完全匹配，这里的能力素质不仅指员工的知识结构、技能，还包括价值观、自我认知、个性、动机等，这些因素不像知识、技能那么容易考察，他们就像“冰山”深藏在水面下的部分，在诸葛亮对马谡的任用过程中，正是因为没有充分认识到隐藏的这些素质和能力与岗位是否匹配，从而导致了最后的失败。可见，这些隐藏着的素质和能力更能影响一个组织的绩效。

因此，企业的胜任能力体系主要包括两个方面：一是建立岗位的胜任素质模型；二是建立员工的能力素质评测体系。

1、建立各个岗位的胜任素质模型，其步骤如下：首先要进行职位分析。其次，根据各岗位的职责与素质的要求，将所有岗位归为几个不同的序列；最后在初步的胜任力模型基础上，通过问卷调查、访谈、专家小组评议等各种方法的运用，对各岗位胜任素质数据进行收集和分析，确定胜任素质模型的整体架构、各个序列的胜任素质、形成评估要素并制订评估框架和方法，从而建立起完整的岗位胜任素质模型。

2、建立员工的能力素质评测体系。胜任素质模型建立以后，还需要测评员工的素质能力水平，这样才能知道员工到底胜任什么样的岗位。现代素质测评的工具与方法很多，企业应该结合自身的实际情况，选择合适的人才测评手段，来了解、分析员工的个性特质。通过胜任能力体系的构建，实现个人的胜任能力和组织的要求、岗位的要求相一致，即真正的人岗匹配。这样，

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一方面在招聘新员工时，能够选择真正适合企业的员工；另一方面，在日常管理中，将员工放到真正适合的岗位，并根据员工的特点，协助调整激励和晋升策略，完善员工的培训和发展机制，其最终目的是为了提高企业的绩效。

员工辞职，保密协议可以解除吗？

案情简介：

2004年，张某到某股份有限公司担任预算考核岗位一职，双方签订两年期限劳动合同，至2006年9月30日终止。双方同时签订 《保密协议》作为劳动合同书的附件，约定公司在终止或解除张某劳动合同之日起30日内，向张某一次性支付竞业限制补偿费，标准为张某上一年度实际税前薪酬的50%；超过30日未支付的，还应一次性支付违约金5000元。

该劳动合同期满后双方续签至2008年9月30日止。2008年4月2日，公司出台规定，公司与员工终止或解除劳动合同后，如员工按协议履行竞业限制义务，公司在竞业限制期限内按月向员工支付补偿金，月补偿标准按员工离职前12个月平均月工资的50%。9月30日，张某与公司劳动合同终止。此后，张某等待了一段时间，迟迟不见公司支付竞业限制补偿费，便向公司提出要求，公司则表示已不要求张某承担竞业限制义务，原保密协议自然终止，公司也不用支付竞业限制补偿，并于2008年11月28日以书面形式告知张某不必再承担竞业限制义务。张某不服，向劳动争议仲裁委员会提出申请，要求公司支付竞业限制补偿费及违约金。 焦点分析：

本案争议的焦点在于用人单位与劳动者之间的保密协议如何约定、变更及终止。依据《劳动合同法》第二十三条规定，对负有保密义务的劳动者，用人单位可以在劳动合同或者保密协议中与劳动者约定竞业限制条款，并约定在解除或者终止劳动合同后，在竞业限制期限内按月给予劳动者经济补偿。保密协议可以由双方当事人协商确定，并经协商变更相关内容。对于保密协议的终止或解除，可以经双方协商一致，也可以由用人单位单方决定。

本案中，双方签订的保密协议可视为双方当事人真实意思表示。在2008年4月后，该公司根据上述法律规定将原约定的一次性支付改为按月支付并无不当。但公司于2008年9月30日为张某办理离职手续时，没有相关证据证明已明确告知张某不需竞业限制也不支付补偿费，故公司应如约履行协议。

在2008年11月28日，该公司经书面告知张某不必履行竞业限制约定，表明该公司不再对张某设定保密义务，自通知发出之日起，保密协议解除，张某要求公司继续支付经济补偿没有事实和法律依据。

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最终，劳动争议仲裁委员会依据张某在劳动合同终止前12个月的平均工资11840元，裁决公司支付张某2008年10月、11月竞业限制经济补偿11840元 （11840元×50%×2），并驳回张某其他请求。

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1.企业再造Re-engineering 企业再造（Re-engineering），也称为组织重建、流程改革，台湾在过去十年，相当流行企业再造的风潮。所谓企业再造，出发点在解决组织流程的欠缺效率、不顺畅，目的在改变组织传统的金字塔型结构，改采专业分工、权力下放的小组操作，化简为繁，提高企业的效率与简化企业的层级架构，以达顾客满意。

依据美国管理学者詹姆士。钱辟（James Champy）在其「企业再造」（Reengineering the Corporation）一书中指出，由于现今经营环境遽变，企业必须进行从内到外、从上到下的全面组织改造，内涵为结构性、行为性与科技性。 企业再造的目标，在于重新设计企业作业流程，以增加绩效。企业再造的做法包括：由第一线执行者作决策，整合相关性的分工功能，以项目经理为沟通主要桥梁，同时提供多种流程方式，降低对内部控制、检验与协调活动的需求，便利工作团队与项目经理全心协力完成特定组织目标。

2. 价值管理 Value Management

价值管理（Value Management）的观念，在企业中广泛地被引入管理行为，定义为，依据组织的远景，公司设定符合远景与企业文化的若干价值信念，并具体落实到员工的日常工作上，一般的工作性质或问题，只要与公司的价值信念一致，员工即不必层层请示，直接执行工作或解决问题。

美国管理学者肯。布兰佳（Ken Blanchard）在「价值管理」（Managing by Values）一书中，认为唯有公司的大多数股东、员工和消费者都能成功，公司才有成功的前提；为达到此「共好」（Gung Ho）的组织目标，组织必须逐步建立能为成员广泛接受的「核心信念」（Core Beliefs），并且在内部工作与外部服务上，付诸实施，成为组织的标准行为典范，始能获得真实的与全面的顾客满意。 价值管理对企业的好处，在于不仅能够传承落实公司的远景，更能设定企业员工守则、工作信条等方法，在组织内部进行各种层面的沟通，凝聚组织、团体、团队与个人的目标成为共同信念，以增加组织成员的生活品质满意度，最终做好顾客服务，持续组织的竞争力和获得可长可久的事业成功。

3.学习型组织Learning Organization

学习型组织（Learning Organization），美国学者彼得。圣吉（Peter M. Senge）在「第五项修练」（The Fifth Discipline）一书中提出此管理观念，企业应建立学习型组织，其涵义为面临变迁剧烈的外在环境，组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终身学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。

学习型组织应包括五项要素：一、建立共同愿景（Building Shared Vision）：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。

二、团队学习（Team Learning）：团队智能应大于个人智能的平均值，以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。

三、改变心智模式（Improve Mental Models）：组织的障碍，多来自于个人的

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旧思维，例如固执己见、本位主义，唯有透过团队学习，以及标竿学习，才能改变心智模式，有所创新。

四、自我超越（Personal Mastery）：个人有意愿投入工作，专精工作技巧的专业，个人与愿景之间有种「创造性的张力」，正是自我超越的来源。

五、系统思考（System Thinking）：应透过信息搜集，掌握事件的全貌，以避免见树不见林，培养综观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因果关系。

学习是心灵的正向转换，企业如果能够顺利导入学习型组织，不只能够达致更高的组织绩效，更能够带动组织的生命力。

4. 知识管理Knowledge Management

知识管理（KM， Knowledge Management）是网络新经济时代的新兴管理思潮与方法，管理学者彼得？杜拉克早在一九六五年即预言：「知识将取代土地、劳动、资本与机器设备，成为最重要的生产因素。」受到一九九○年代的信息化蓬勃发展，知识管理的观念结合网际网络建构入口网站、数据库以及应用计算机软件系统等工具，成为企业累积知识财富，创造更多竞争力的新世纪利器。

所谓知识管理的定义为，在组织中建构一个量化与质化的知识系统，让组织中的信息与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，不断的回馈到知识系统内，形成永不间断的累积个人与组织的知识成为组织智能的循环，在企业组织中成为管理与应用的智能资本，有助于企业做出正确的决策，以因应市场的变迁。

一般来说，知识管理是一种漫长的经营策略，带给企业的好处为：一、创造企业新竞争价值。二、增加企业利润。三、降低企业成本。四、提高企业效率。五、建立企业新文化。

5.竞争力优势Competitive Edge

竞争力优势（Competitive Edge）是美国哈佛大学教授麦可？波特（Michael Porter）在「竞争策略」（Competitive Strategy）一书提出的产业竞争分析模式，企业为争取产业内的优势地位，采取的主动攻击或被动防御行为，即竞争策略。 影响企业竞争的五种力量为：一、目前的竞争对手。二、潜在的竞争对手。

三、替代性的产品。四、顾客的议价力量。五、供货商的议价力量。

企业为争取竞争力优势，应制订竞争策略的目标，使企业的集合价值全部发挥，深入分析一切的竞争对手。波特认为，企业可采纳三种不同的竞争策略：一、差异化策略（Differentiation），包括产品品质、产品创新、产品特性、配销通路等差异化，建立公司独特性。二、成本领导策略（Cost Leadership），包括引进自动化以降低成本，产品设计低成本，与经验曲线低成本等。三、集中策略

（Focus），包括市场区隔集中、研发集中、产品线集中等，以集中公司有限的资源于某一产品的较小市场领域内，建立市场生存优势。

6.远景管理Vision

远景（Vision），或译做愿景、远见，在九○年代盛极一时。所谓远景，由组织内部的2 m&wQ+ nP" kU7 2eo# b

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成员所制订，藉由团队讨论，获得组织一致的共识，形成大家愿意全力以赴的未来方向。所谓远景管理，就是结合个人价值观与组织目的，透过开发远景、瞄准远景、落实远景的三部曲，建立团队，迈向组织成功，促使组织力量极大化发挥。

远景形成后，组织负责人应对内部成员做简单、扼要且明确的陈述，以激发内部士气，并应落实为组织目标和行动方案，具体推动。

一般而言，企业远景大都具有前瞻性的计划或开创性的目标，做为企业发展的指引方针。在西方的管理论着中，许多杰出的企业大多具有一个特点，就是强调企业远景的重要性，因为唯用借重远景，才能有效的培育与鼓舞组织内部所有人，激发个人潜能，激励员工竭尽所能，增加组织生产力，达到顾客满意度的目标。

企业的远景不只专属于企业负责人所有，企业内部每位成员都应参与构思制订远景与7 Z&%??W5_

沟通共识，透过制订远景的过程，可使得远景更有价值，企业更有竞争力。

7. 人力资源管理Human Resource Management

人力资源管理（HRM， Human Resource Management）的定义为，组织中人力资源的Cy5g8 ^8 v1 WO2 N5 U%M45nD

管理，意指一个组织对人力资源的获取、维护、激励与运用与发展的全部管理过程与活动。

所谓人力资源的意义为，一个社会所拥有的智力劳动和体力劳动能力的人们之总称，* v2 _3WM5~

包括数量与质量两种。人力资源的观念，起源自一九六○年代，企业界之前名称为「人事管理」，主要的差别，在于人力资源视员工为组织的资产，因此需要为员工发展各种人力资源规划与召募考选、薪资福利、教育训练、职涯发展等服务功能，而非传统局限于人事行政的业务。

一般而言，良好的人力资源管理，有助于为企业达到以下的目标：一、协助组织达成3 0S1 S3 T6C3 g2S3 m$Th

发展目标与愿景。二、有效地运用人员的能力与技术专才。三、促使组织成员的工作士气高昂且激发潜能。四、满足组织成员的自我实现感与增加成员的工作成就感。五、发起且

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落实组织变革。六、提高组织成员的工作生活品质。七、协助企业负责人做出正确决策。

8.全球运筹管理Global Logistics Management

在全球经贸体系下，企业为在国际化市场生存发展，必须建构全球运筹管理（Global Lh1n)v1 H9 m1 h3 #bo# g%uK4 q7 F$ D&Q1 X$ C%V8e# W

ogistics Management）系统，其定义为，在全球化的环境下，企业如何把组织后勤支持活动做最佳的、适当的管理与配置。 p7OP5

全球运筹管理的运筹范围为全世界，企业应将组织的财务、制造、配送、行销、管理等各方面的活动，进行全球化的整合，结合金流、信息流、商流与物流等环结，消极面上达到降低营运成本，积极面上能促进提升企业竞争力。 6 S7*m%

企业导入全球运筹管理的目标，在于企业产品与服务的提供、下单、运输与销售等涉及跨国经贸的活动，都能在企业营运总部迅速与方便的运作。

例如，行政院在二○○○年十月四日通过经建会的「全球运筹发展计划」，目的是建构" yF6 ~7n7 8 W&n

台湾成为适合发展全球运筹管理的有利环境，发展台湾成为全球采购重镇，经建会预估可在五至六年内，为产业节省新台币两千亿元的物流成本，以及争取庞大的商机。 9 9Mm1R_2 0d+ M

9.外包Outsourcing

所谓外包（Outsourcing），在讲究专业分工的二十世纪末，企业为维持组织竞争核心能力，且因组织人力不足的困境，可将组织的非核心业务委外给外部的专业公司，以降低营运成本，提高品质，集中人力资源，提高顾客满意度。

企业有效的运用外包策略，不仅可避免组织无限膨胀，更能达到精简、专注专业的目3De7/ 9g+ 1 Eg8 5Z7U

标。例如，在企业行政业务中，盛行运用「人力派遣」外包策略，将内部的季节性、突发性的人力需求，委托人力派遣公司聘雇约聘人员、临时人员、行政助理、专技人才，再派到公司上班，藉此节省人力成本，以及庞大的劳健保费用。

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另外，例如公司的清洁工作、庶务性工作或编辑业务、收帐业务等，亦可委外包办。

在企业经营的趋势中，外包策略愈来愈受到企业负责人的青睐，外包的好处，在于公+9 v3w9 MU* By

司业务可增加灵活性、弹性与代替性。

10.供应链管理Supply Chain Management~Q8 A1 h6 avV3@Ge7kHF

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在二十世纪末，企业盛行电子化，供应链管理（SCM， Supply Chain Management）就是一项企业电子化的利器。何谓供应链管理？这是一项运用网际网络的整体解决方案，目的在把产品从供货商实时且有效率的运送给厂商与消费者，将物流配送、库存管理、订单处理等信息流，进行整合，透过网络传输，其功能在于降低库存、保持产品有效期、降低物流成本，以及提高服务顾客品质。 bpy%XB5 g&

具体的说，企业必须迅速整合生产、采购、物流、仓储与顾客服务五大环节，始能面对激烈竞争的经营环境，这就是SCM对企业的好处，一般而言，SCM应用在电子商务上，有以下五种功能：一、缩短供应链流程的时间。二、节省库存成本。三、物流通路讯息透明化。四、物流通路流程简化。五、整合物流、信息流与金流，达到效率极大化。

16.加盟连销权Franchising

加盟连销权 （ Franchising ），由公司或制造厂商给与经销商或他人在一地区销售或分销其产品的特权，以分享收益作为该特许权的报酬。在特许权或加盟权的合约中，明订授权人和加盟人的权利义务，授权人必须对加盟人提供经营咨询、协助促销、资金融通及其它各种优惠措施。而加盟人则需按一定百分比支付授权人作为权利金。

加盟连销权也经常以特许连锁（Franchise Chain）的形式出现，特许连锁系指授与特许权者（可能是经销商、批发商或服务公司）与接受特许权者之间所订定的特许契约，约定后者在支付一定代价（权利金等）后，得以使用前者所发展出来的特定商品或服务，甚至是其营运方式、商标、专利权或商誉等。此种特许连锁出现在直营连锁（Regular Chain）的不易快速发展，但自愿连锁（Voluntary Chain）的约束力又不强，于是便舍两者之短，取两者之长，不仅有指挥控制的统一性，同时

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又可结合人力、财力急速扩张。

从经营管理或是行销的角度而言，加盟连销权的观念是扩大生意规模途径之一。不论什么类型的生意、产品或服务，你都可以采取特许经营权的策略。特许代理权的策略要成功，首先你必须有一项相当受市场肯定的生意，最好是在该行业中具有领先地位及成功的生意模式。授与特许权者所建立业务的标准是否完善，包括生意的日常运作，营业场所的外观，供货商名称及合约等，以及能否定期更新特许代理权运作手册，以适应经营环境的变化，是重要的评估标准。最后，不可以为了赚取权利金盲目的扩充，挑选合适的人选并给与适当的理念及技术训练是事业成功的关键。

17.一对一行销One on One Marketing

为顾客提供一对一的行销（ One on One Marketing ），以及量身定做的服务，是企业建立顾客忠诚度最重要的过程，也是顾客关系管理最极致的目标。一对一行销重点并非「市场占有率」，而是「顾客占有率」。「市场占有率」是以产品为核心，希望将同一种产品，卖给市场上更多的顾客。强调「顾客占有率」的一对一行销，则是要把更多的产品或服务，设法卖给同一个顾客。

一对一行销的特色：一、可以得知传播者更详细的资料。

二、可以针对所瞄准的对象做行销。

三、针对每个人都必须单独做一次重复或不同的动作。

四、每个人是单独被传播，具有隐私性。

五、每个人被传播的内容可以因人而异。

一对一行销的想法或做法很早就有，但在信息科技及网络普及的今天更容易落实，因此受到高度的重视。

Don Peppers与Martha Rogers提出的一对一行销观念中，包含了几项重点：顾客占有率、顾客保有与开发、重复购买法则、与消费者对话。因为唯有掌握每位顾客的详细资料，才能了解顾客的需求，与其互动且维系良好关系。 一对一网络行销必须重视下述几个关键点：一、追踪分析顾客的习惯与偏好，并与顾客逐渐建立长期关系。

二、针对不同的网络族群设计不同风格与诉求的网站（但彼此仍可互相连结）。

三、提供个人化的服务。

四、顾客信息的取得与应用。

五、有效管理顾客资源，这是网络上进行一对一行销是否成功的关键。

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网络行销最重要的两件事是与消费者维持互动的亲密感，和收集消费者的资料以进行生活形态的分析，这些关系与资料可以最少的成本获得最高的行销效益，网上一对一行销之于大众行销的绝对优势正在这里。 18.大量客制化Mass Customization

大量客制化 （ Mass Customization ）相对于工业革命后科学管理提出大量生产的概念，在信息时代企业可以做到大量客制化的要求。以往大量生产标准化的产品，客制化只能少量生产，如今拜计算机网络联机之赐，消费者经由网际网络下订单，订购自己所需规格的产品，不论是汽车、计算机、牛仔裤等都可以经由网络传送到公司，自己的工厂甚至远在海外的外包协力厂也可以同步获得订单讯息，即刻展开小量多样的弹性生产。 戴尔（Dell）计算机是最能够掌握此一创新行销模式的代表企业之一。主要成功关键是允许顾客大量订做，当时其它企业都是透过经销商通路销售产品，戴尔却透过网络与直接销售（DM），计算机不需经过中间通路，直接卖给顾客，顾客只要从网络下单，几天后就可以收到产品。 大量客制化在于如何满足第一线消费者需求，因此顾客关系管理是否建置周全，牵系销售的成败。为了解决这方面问题，企业必须将供货商和顾客之间转化为虚拟整合关系，生产做到迅速响应顾客的需求。 19.平衡计分卡Balanced Scoredoard

平衡计分卡（Balanced Scoreboard），源自于哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David Norton于一九九○年所从事的「未来组织绩效衡量方法」研究计划，该计划的目的，在于找出超越传统以财务会计量度为主的绩效衡量模式，以使组织的「策略」能够转变为「行动」。

该研究的结论「平衡计分卡：驱动绩效的量度」发表在一九九二年哈佛企管评论一月与二月号，基本上，平衡计分卡强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素），因此，必须改用一个将组织的愿景转变为一组由四项观点组成的绩效指针架构来评核组织的绩效。此四项指针分别是：财务（Financial）、顾客（Customer）、企业内部流程（Internal Business Processes）、学习与成长 （Learning and Growth）。 借着这四项指针的衡量，组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略，它一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指针，并且兼顾了促成财务目标的绩效因素之衡量；在支持组织追求业绩之余，也监督组织的行为应兼顾学习与成长的面向，并且透过一连串的互动因果关系，组织得以把产出（Outcome）和绩效驱动因素

（Performance Driver）串连起来，以衡量指针与其量度做为语言，把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评核量度，把复杂而笼统的概念转化为精确的目标，藉以寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指针之间，以及外部与内部绩效之间的平衡

20.经营结果取向管理Results-Based Management

经营结果取向管理（RBM， Results-Based Management）相对于强调功能的管理、过程取向的管理和重视投入的管理，经营结果取向管理，更专注于从制度的角

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度管理经营的结果与产出的品质，并且极为显著地将经营管理的分析焦点和运筹焦点，放在经营的结果和管理的绩效上。在管理技术方面，经营结果取向管理非常强调绩效的衡量，以「按绩效付给薪酬」、「按绩效实施管理」、「按绩效分配预算」为原则，运用信息管理和计划学习，以及灵活地设计各种营收、毛利率、销售成本、资产、负债等财务结果指针来衡量与控制，以提供监督、评估，与报告经营结果。

经营结果取向管理的问题在于，组织要花费大量的时间去制作各种指针，但是传统的绩效衡量指针却可能无法测算出管理绩效的所有层面，但是，并非所有的绩效都可以量化，指针之间可能是互相冲突的。要实施经营结果取向管理，就须先具备绩效管理的各种成功要件。

21. 高绩效组织High Performance Organization

高绩效组织（High Performance Organization），意即对比于传统组织的组织，经过管理学者的归纳，相对于传统组织而言，高绩效组织通常更具有下列的倾向：技术创新与冒险，重视学习，设计工作去要求许多技能，组织跨部门团队，以援助者与训练者的角色来代替管理者的角色，能够为员工的表现提供回馈，只有极少的管理阶层，让每一位成员都接近客户，能够提升应变力与平衡力，能够支付与表现相称的酬劳，将企业有关的信息与全体员工共享，规划信息系统以支持团队工作，做到社会面与技术面的平衡。

高绩效团队通常是由工作团队、改善团队和整合团队组合建立起来的。高绩效组织中的成员会接管传统管理者与监督者的工作与职责，因此，通常也要接受技术技能、行政技能、人际技能、决策和问题解决技能的训练。此外，高绩效组织还须重新设计工作、薪酬系统、信息系统，并使每个人的绩效目标与组织的使命策略结合在一起。

22.企业流程再造Business Process Re-engineering

企业流程再造（BPR， Business Process Re-engineering），系指「由组织过程重新出发，从根本思考每一个活动的价值贡献，然后运用现代的信息科技，将人力及工作过程彻底改变及重新架构组织内各间关系」。在管理学上，企业流程再造系将在一九八○年代出现的各种 Reconstruction、Restructuring等思路和方法，与信息技术结合起来，并在Michael Hammer 和 James Champy于一九九三年出版的经典性的著作「Reengineering the Corporation」中，予以系统性地整合与发展。该书强调，企业流程再造应包括四个要素：根本（Fundamental）、彻底（Radical）、显著（ Dramatic）和流程（Process）。

企业流程再造的原则为：整合工作流程、由员工下决定、同步进行工作、流程的多样化、打破部门界限、减少监督审核、减少扩充协调、提供单点接触、集权分权并存。 其特色为：一、在崭新的信息技术支持下，以流程为中心，大幅度地改善管理流程。 二、放弃陈旧的管理做法和程序。

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三、评估管理流程的所有要素对于核心任务而言是否重要。专注于流程和结果，不注重组织功能。在方法上以结果为导向、以小组为基础、注重顾客，要求严格衡量绩效，详细分析绩效评估的变化。

23.六个标准差Six Sigma

六个标准差（Six Sigma），意即实际上消除企业在每一项产品、制程、以及互动方面的误差，以接近其品质目标标准之品质顶尖水准程度，并减少「不良品质成本」（Cost of Poor Quality）、缩短交期（Cycle Time Reduction）、增进顾客满意度的管理过程和企业衡量。

摩托罗拉公司在一九八○年代后期到一九九○年代中期，首先推动「六个标准差」行动。基本上，「六个标准差」采取预防导向的问题解决法、强调主动性的行为、基于资料而做决定、采取长程的规划、将人力视为资产而非成本，并且强调团队的授权与标竿学习。实施「六个标准差」的公司，能够一致地将产程的误差率控制在百万分之三点四以下，成为接近完美品质的标准。

「六个标准差」的实施，第一步为成立小组，再由小组负责以六个标准差品质水准为目标的计划。每一小组须遵循「M-A-I-C」的四个步骤：M即「评量」

（Measure），A即「分析」（Analyse），I即「改善」（Improve），C即「控制」（Control）。此外，为了推动「六个标准差」，选需要设计「战士层级」

（Warrior Class），使员工接受「六个标准差」所要求的统计训练，通常这些层级以空手道的技能高低来命名，以奇异公司为例，包括：黑带高手（Master Black Belts）、黑带（Black Belts）、绿带（Green Belts）等。

24.消费者教育customer education（ED）

消费者教育就是通过一定的手段，将公司、产品、服务、政策、策略等期望消费者了解的信息传播给消费者，并获得认同的过程。

它的好处就是可以创造忠诚客户并使新产品（服务）得到比较大的投资回报。但是在操作过程中一定要注意研究和战术的运用。一定不能将它与广告、促销或公关活动混为一谈！ 详细的论证和举例过程将在公司专业文章中体现。

25.支持性价格（SUPPORT PRICE）

支持性价格我们也可以将其称呼为维持性价格，我们不难从其英文演绎中了解其核心含义——SUPPORT PRICE. so，how do you support your price？（你如何支持产品的价格呢？）

我们不要在市场上出现价格竞争的时候，首先想到降低产品价格。我们应该首先分析产生价格波动的根本原因，然后将支持我们的产品价格的有利因素进行重要

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性排序，通过关键因素分析法来加强我们稳定价格的支撑力！！！

为了启发读者，我们提供一些常见的支撑手段：1、非直接降价性促销；2、经销商关系处理；3、公共关系活动；4、品牌建设；5、行业联合行动；6、新产品研发与替代；7、增加服务投资；8、一线员工训练；在你们决定降价前，请各位多想一想：how can i support my price？！！！

26. 变革管理Change Management

变革管理（Change Management）意即当组织成长迟缓，内部不良问题丛生，愈无法因应经营环境的变量时，企业必须做出组织变革策略，将内部层级、工作流程以及企业文化，进行必要的调整与改善管理，以达企业顺利转型。

有四项标准可以检验企业是否已出现不利的症候群：一、企业成员认同感下降，不认同企业价值与远景，私心大于公益。 二、组织不同部门的冲突加遽，冲突造成部门本位主义取代团队合作。

三、组织决策权力集中在少数高阶层，大多数成员不仅无力改变现况，更得过且过。

四、组织既得利益阶层排斥学习新技术与知识，甚至不支持自发性的员工学习。

企业如果有上述四种负面现象，就必须进行组织变革管理，否则容易被市场淘汰。变革管理的三项基本方法为：一、解冻：承认现况不好，释放原先被掩盖的组织不利讯息。二、改变：利用沟通与引进学习型组织，使组织成员逐渐接受改变是正向价值的观念。三、谋定而后动：先确定变革策略，拟订明确的目标、环境评估、行动方案与各种配套措施。 27.工作生活品质Quality of Working Life

所谓工作生活品质（Quality of Working Life）的起缘，在于人力资源管理及组织发展学者发现，组织的目的不应该只是追求绩效的提升，也应该重视人员的满意，甚至是增进组织全体人员的繁荣幸福，因此，有工作生活品质概念的提出。 推行工作生活品质，对员工做「全人关怀」，帮助其成长，可以增加员工的快乐感受及向心力。工作生活品质的主要范畴包括：一、身心灵发展：给与员工一个安心工作，健康的环境，可以学习，很少污染，可以分享，可以终老，愿意待一辈子的工作环境，这是一种感觉的部份。 二、工作环境（安全与卫生）：安全、舒适、经济、有益的环境可以改善工作绩效，提高人们工作意愿。例如，高品质的照明系统等，这是实体的部份。 三、生涯发展（教育与训练）：这一项是高科技产业员工及现代人普遍重视的，公司必须在生涯规划、教育训练与升迁报酬等构面上做有系统的规划，员工才会满意。 四、决策参与（适才所适）：公司是否让员工参与决策，有良好的沟通，可以满足员工内在的成就动机。

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