昂博普亚项目计划书

北京阳光协和建材有限公司

咨询项目建议书

北大纵横管理咨询公司

二零零四年十一月

北京阳光协和建材有限公司

声明

本项目建议书由北京北大纵横管理咨询公司为北京阳光协和建材有限公司制作，所有建议均非最终咨询建议。

文中涉及部分双方商业机密，仅供双方参与此项目有关人员阅读。

未经双方同意，本项目建议书所有内容不得向第三方透露。

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目 录

1. 项目理解和思路....................................................................................................... 1 1.1对关键问题与咨询需求的理解 .................................................................................... 1 1.2咨询工作开展思路 .............................................................................................. 4 2．工作计划.................................................................................................................. 6 2.1内部管理诊断及人力资源管理体系设计阶段 ......................................................... 6 2.2 公司财务管理体系设计................................................................................................ 13 2.3方案实施辅导 .................................................................................................... 15 3. 项目实施计划 ....................................................................................................................... 15 4. 费用 ......................................................................................................................... 16 4.1项目费用 ............................................................................................................ 16 4.2其他费用 ............................................................................................................ 16 5. 北大纵横咨询案例简介......................................................................................... 16 5.1某公司连锁经营体系设计 ................................................................................ 16 5.2某零售公司连锁经营体系设计 ........................................................................ 18 6. 项目组织............................................................................................................. 21 7. 北大纵横管理咨询公司简介................................................................................. 23 7.1公司概况 ........................................................................................................................... 23 7.2工作原则 ............................................................................................................ 24 7.3纵横咨询经验 .................................................................................................... 25 7.4北大纵横优势 .................................................................................................................. 27 7.5北大纵横对咨询服务价值的认识 .................................................................... 29 8. 纵横项目领导小组成员背景................................................................................. 30 附件：公司营业执照.................................................................................................. 32

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1. 项目理解和思路

1.1对关键问题与咨询需求的理解

1.1.1关键问题

通过与北京阳光协和建材有限公司相关人员的初步交流，根据北大纵横以往对企业管理的咨询经验，我们认为北京阳光协和建材有限公司的未来发展中可能存在以下一些不确定因素：

首先，战略方向的内涵及实施步骤不清晰。北京阳光协和建材有限公司经过十多年的发展，由最初进行陶瓷批发业务发展成为今天华北地区最大的陶瓷、卫生洁具销售公司。公司希望通过采取品牌发展战略，组建自己的建材超市，打造了“卫陶之家”这个品牌，准备在五年内组建300家“卫陶之家”连锁建材超市，并成为建材销售行业的龙头。激烈的市场竞争对公司领导人提出了较大的挑战，我们必须明确在激烈的竞争环境中整体行业发展的方向和趋势，以及在竞争过程中完善自身核心能力的需求，从而清晰今后公司整体发展目标和方向，以保证我们今后的发展有的放矢。同时，我们必须明确自身现有资源和能力状况，通过对现有战略目标的科学分解，使原有的在企业家脑海里的粗放式发展战略成为细致的战略发展规划，其中包含企业在发展过程中的战略目标的分解，以及在发展过程中需要获得和增强的资源和能力内涵，以保证企业自身的战略发展目标逐步完成。在这里我们还会牵扯到内部股东角色的变化、股权结构的调整等问题，都不同程度地影响着今后公司的战略定位和发展方向……。“变化”向北京阳光协和公司管理者提出新的要求，即在过去战略思考的基础上如何加强战略审计，以把握现有内外部环境变化发展的趋势，及时、全面了解企业内部资源的运行状况，保证今后公司在多变的环境中能迅速捕捉机会、明确目标、整合资源，并在公司上下一致行动下应变环境的突变。否则在变化中未适时调整战略方向和策略容易在竞争中沦为被动的跟随者，或在盲目的闯荡下易于迷失方向。

我们还没有形成一个清晰的连锁经营定位和可行的连锁经营发展模式：对于

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连锁经营而言，重要的就是通过规模化的经营来达到整体品牌和能力的提升。我们首先要清晰的就是我们自身连锁经营发展的定位，我们是围绕那个消费群体来展开自身的服务和管理体系建设，保证我们行为的有效性和可持续性。另外，在连锁经营的发展过程中，出现过直营、特许经营、托管特许等相关连锁模式，每一个模式都有自身利弊，也受到周围环境和企业自身能力的制约，在国内连锁企业来看，通过常年的探索和积累，不少企业在实践过程中探索出适合企业自身的连锁经营模式。其实，这与企业自身定位及资源和能力状况有着密不可分的联系。我们作为拥有特殊环境和资源的卫浴零售企业，需要将企业的战略目标落实到实际管理行为中，就必须解决连锁经营定位及模式选择的问题。我们是服务于高中低档那一层面的客户？我们采取哪种或者哪几种连锁扩张模式来实现我们的战略目标？这都是我们现阶段要考虑的问题，如果没有解决这些问题，也就无从谈起连锁经营的科学有效的运行，那样的扩张带着一定的盲目性和无序性，也会在市场上碰到坎坷和弯路。从现阶段来看，我们面临的业态和资源是丰富多样的，包含了专卖店、店中店、卫浴超市等多种业态；也存在不同的连锁模式，包含直营、特许等。但公司今后的整体定位不是非常清晰，没有形成有效的定位管理，也就是还没有将我们的定位落实到选址、营建、营运、产品采购、品类组合、定价、单店管理等整体管理体系中去，无法有效吸引目标消费群体，达到可持续发展。我们的连锁经营模式还是处于萌芽状态，我们的现有资源和能力是有限的，没有考虑到在不同区域和不同时间采取何种连锁模式组合来达到自身健康稳定的扩张发展。这对我们自身快速扩张带来一些盲目性。

其次，我们还没有一个成熟的连锁经营组织结构来保障我们连锁经营的有效性：连锁经营管理体系主要解决的是“如何联、怎么锁”的问题。这个问题贯穿连锁经营整个价值链环节，包括：加盟招募、选址营建、营运、采购配送、人力资源、财务、信息化等多方面内容。也就是我们如何将自身的盈利能力有效的复制到连锁经营单店中去？保证这些单店的有效发展和持续盈利。另一方面，我们通过连锁经营管理体系，如何实现对连锁经营人、财、物、信息有效控制，保证连锁经营体系的可控性和持续性，避免出现失控的局面。这就需要我们对连锁经营每一个价值实现环节进行科学有效的设计，清晰相互间的职责和流程，形成简单有效的组织构架，保证整个连锁经营体系的顺畅运转。

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我们现阶段还停留在简单的连锁管理层面，自身还没有形成建立在连锁经营整体价值链条上的管理体系，在连锁经营管理的价值增长点上没有形成自身真正的核心竞争能力，没有形成自身完善的盈利模式，还没有形成我们对下属单店的人、财、物、信息有效控制，无法保障在今后大规模的扩张过程中的可持续发展。

是否具有满足新环境、新战略的市场化人力资源及财务管理控制体系。随着外部环境的变化，以及各项业务的大力发展，今后公司对人才的需求会越来越迫切，即如何通过有效的招聘、培训、薪酬考核体系的建立，吸引、保留、激励一批中高级管管理人员、专业技术人员，已经成为现阶段服务公司不得不考虑的问题。但过去随意性管理模式的影响导致公司人力资源管理仍保留较多的非市场化管理成分，公司关键员工尚未给予有效的激励等，形成一方面公司缺乏有效的人力资源另一方面公司存有人浮于事的矛盾局面。此局面的持续不但导致公司人员臃肿，而且造成各类人员投入工作的状态不佳，即人力资源作为组织中最具有活性且区别于其他资源具有的独特的“主体性”特点将无法充分发挥，最终将影响公司战略目标的有效实现。

对于现阶段公司的财务控制体系建设来看，还未形成对下属单店的有效的财务管理和控制，在计划与财务预算管理上还没有形成一套成体系的管理办法，无法有效地使财务预算的制定、执行、反馈、修订等相应管理过程形成良性的循环，保证公司计划目标的实现。特别是在针对整个物流管理体系的财务控制上，还未形成有效的财务信息管理流程、制度和相应的网络，无法保证相应的信息和情况的真实性和有效性。

最后，我们还没有一套标准化的可实施的单店管理手册，无法保证单店盈利能力的有效复制：单店管理手册贯穿单店管理的整个流程，包含顾客消费动线服务管理整体环节、卖场布置整体环节，库存管理环节等，我们都需要标准化、规范化的手册体系来保证管理过程中的有效性和核心服务能力的可复制性，这里主要是由相关职责、流程、制度、表单形成的标准化的手册体系，以保证相关单店人员在经过简单培训后，能够快速准确地进入各自角色，保证连锁单店运营的一致有效。我们现在还是依靠人带人的简单方式进行培训，无法满足快速增长的连锁需求，这就需要我们在整理和细化相关规范和流程后，对整个单店服务管理进行设计和确定，以便今后快速扩张中的有效复制。今后我们的竞争不是简单的单

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店服务的竞争，更重要的就是整体品牌内涵中的服务和管理的竞争。

1.2咨询工作开展思路

针对上述沟通中发现的问题，北大纵横希望通过分阶段的咨询服务，来满足企业发展过程中的需求，以保证企业的接受能力和咨询效果。为此，北大纵横先解决北京阳光协和建材有限公司当前比较迫切需要解决的问题，余下的战略规划、母子公司管理、组织构架变革、连锁经营管理体系和标准化手册体系的建设可以在此方案实施后进行，具体内容如下：一、通过对企业现阶段资源和能力状况调研，以及对企业管理现状的诊断，进一步清晰企业现阶段内在状况，明确企业存在的问题以及问题背后的原因。并且通过大量外部同行业企业、相关专家、行业协会的调研访谈，明确新阶段企业面临的发展环境和先进经验，以便对企业整体的管理变革提供坚实的基础，保证企业发展的有的放矢。二、通过对连锁经营价值链体系细致分析，以及相关阶段发展目标的准确定位，建立能够有效驱动公司战略的人力资源管理体系。三、建立有效的财务管理体系，保证公司连锁经营管理体系的有效性。

根据北大纵横对行业以及连锁经营管理咨询的经验，本项目中北大纵横计划首先通过对企业现有的管理模式、公司财务状况、人力资源状况等进行调研和分析，通过表层问题的发现，寻找到北京阳光协和建材有限公司经营管理的深层次问题，并且对公司现有资源和能力进行深入了解，为公司管理的持续提升提供依据。其次，通过对现有企业发展战略的了解，结合组织结构的内涵，设计公司总部人力资源招聘、培训、薪酬、考核管理体系，并撰写公司总部各岗位职务说明书。最后，通过对企业财务预算管理体系和资金管理体系等相关财务管理内涵的设计，保证企业财务管理的有效性和稳定性。

根据以上项目运作思路，北大纵横初步考虑本项目通过如下三个阶段逐步开展工作：

第一阶段：内部管理诊断及人力资源体系设计阶段。首先，通过对北京阳光协和建材有限公司现有的战略发展规划，以及内部企业发展历史、现行管理模式、财务状况、人力资源状况等方面的了解和细致分析，在调研基础上揭示公司现有经营管理中存在的问题，以及问题背后的原因，了解和梳理公司现阶段的资源和

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能力状况，为公司管理的持续提升提供依据。其次，设计总部人力资源管理框架。其中包括两方面内容：一、设计总部层面与战略发展相匹配的人力资源发展规划；二、设计对人力资源招聘、培训相关制度，在对岗位内涵清晰界定的前提下，明确与企业目标相一致的绩效考核体系，设置定量及定性的考核指标库，保证整个组织能够在有效的运转下对战略和计划提供有效的支持。另外还要设计总部薪酬框架，包括薪酬总额的控制方式、薪酬政策以及其他薪酬管理方式等。建立以价值评价与价值分配为核心的总部人力资源管理体系，包括在总部职务说明书基础上开展岗位评价，明确不同岗位的价值贡献。同时，在战略指导下，结合不同层次以及价值链中不同作用的部门、岗位的特点，设计薪酬考评体系，即1、通过考评明确组织对不同层次、不同职系岗位职责的完成要求，使每一个部门、员工都清楚企业对团队或自己的绩效期望，从而指引部门或员工的努力方向，有助于部门或员工创造优异绩效，并促使企业不断改善工作流程，实现企业效益的最大化；2、通过薪酬明确组织对于完成不同要求的岗位人员的激励方式，包括薪资结构、薪资水平、发放方式等。最终在清晰体现组织静态职责的组织结构基础上建立职责动态管理体系框架，以保证公司发展战略和阶段性目标顺利实现的同时，最大程度发挥各类人员的积极性和作用。另外，在培训体系组织确定的前提下，细化相应培训计划制定、执行、反馈和修订的流程和标准，对培训的内容和方式进行体系化设计。合理设计员工职业发展规划制度，使其与培训管理体系有效匹配，为企业未来发展建设必要的管理平台。

第二阶段：公司财务管理体系设计阶段。通过此阶段在细致分析连锁经营价值链各环节关键要素内涵的基础上，结合公司运作模式及与下属单位责权利管理内涵，设计企业财务管理体系，通过对财务预算体系、财务控制方式和融资渠道管理方式的建设，来保证公司连锁经营的有效控制，以达到战略目标和管理理念实现的目的。

第三阶段：实施辅导。

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2．工作计划

2.1内部管理诊断及人力资源管理体系设计阶段

2.1.1内外部信息收集 工作内容：

1. 收集北京阳光协和建材有限公司发展规划、发展目标、主要发展措施方面的信息；

2. 收集北京阳光协和建材有限公司现有战略环境分析、战略目标、战略制定、战略计划、战略实施方面的信息；

3. 收集宏观环境方面信息，包括经济环境、法律环境、技术环境、社会文化环境，以及国家、地方有关相关产业发展政策与发展规划等涉及政治环境方面的信息；

4. 收集国内外相关行业信息，包括行业主要厂商、上下游行业、行业技术特征、行业消费者、行业市场结构、发展态势等方面的信息；

5. 收集主要竞争对手信息，包括竞争对手的战略目标、竞争策略、业务结构、销售状况等；

6. 收集北京阳光协和建材有限公司及其下属公司的组织结构及组织管理方面的信息，包括公司部门设置、职能、管理幅度及管理层次、部门结构、职权、横向联系、岗位职责、管理规范等；

7. 收集北京阳光协和建材有限公司及下属公司的业务流程信息，包括各业务的计划、组织、协调、控制等；

? 了解北京阳光协和建材有限公司价值链及重要业务活动链；

? 明晰重要业务流程管理过程，包括：对业务结果负责的部门，以及部门

在每个关键节点应该承担的职责等。

8. 收集北京阳光协和建材有限公司及其下属公司的领导、各部门负责人（包括直线部门与参谋部门）、人力资源管理制度（招聘、任用、薪酬、评价考核）等方面的信息；

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9. 收集北京阳光协和建材有限公司现实中关键岗位人员的招聘、任用、考核与激励方面的信息；

10. 收集北京阳光协和建材有限公司及其下属公司连锁经营管理方面的信息，如采购管理、配送管理、零售服务管理、财务管理、信息管理等；

11. 了解北京阳光协和建材有限公司和下属公司的企业文化，包括价值观念、组织制度、经营理念、控制理念等；

12. 设计工作分析问卷，并组织工作分析问卷调查。

2.1.2人力资源管理诊断

1. 分析北京阳光协和建材有限公司现有的工作说明书内容及岗位评估现状；

2. 北京阳光协和建材有限公司岗位配制情况分析。

3. 分析并整合北京阳光协和建材有限公司现行的人员招聘制度：招聘方法、招聘流程、战略实施过程中的人员需求计划等；

4. 分析并整合北京阳光协和建材有限公司现行的人员培训制度：培训内容、培训计划、培训方法等；

5. 分析北京阳光协和建材有限公司现有绩效考评制度

绩效考评就是收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果信息的过程。通过进行定期的评价,达到培养、开发和利用人才能力的目的。

通过卓有成效的绩效管理，企业可以达到以下目的： ? 监控企业的发展方向

? 创造有利的环境，增加部门、员工间的协作精神

? 使每一个部门、员工都清楚企业对团队或自己的绩效期望，从而指引部

门或员工的努力方向，有助于部门或员工创造优异绩效，实现企业效益的最大化

? 可以促使企业不断改善工作流程

? 为建立一个公平而有激励作用的奖励机制提供信息 6. 分析北京阳光协和建材有限公司现有薪酬制度

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对北京阳光协和建材有限公司现行的员工工资、奖金、福利进行分析，分析基本工资与奖金在员工收入中的比率关系、分析不同部门、不同岗位、不同级别的员工之间的薪酬差异及其对员工所产生的影响，分析北京阳光协和建材有限公司的激励方法及效果。

分析薪酬管理对员工行为的导向作用，分析薪酬管理活动与北京阳光协和建材有限公司的未来发展适应性，分析薪酬管理制度应与北京阳光协和建材有限公司组织结构、运行机制以及绩效管理制度配套同步推进，协调进行的程度。 7. 对北京阳光协和建材有限公司现行的人力资源管理其它方面的内容进行分析，如人力资源规划、管理人员能力开发、员工职业生涯设计等；

8. 分析北京阳光协和建材有限公司人员结构

对北京阳光协和建材有限公司全体员工分别按学历、岗位、职称、职务等进行构成结构分析，分析人员构成比率与公司发展战略间的适应程度，分析北京阳光协和建材有限公司的人才队伍建设、人力资源储备方面的情况。

9. 分析北京阳光协和建材有限公司人力资源管理流程

主要对北京阳光协和建材有限公司人力资源管理各个作业环节的流程进行分析，检查各流程科学性、合理性和可操作性，及其公司规章制度间的一致性和匹配性。

2.1.3岗位说明书设计

撰写公司本部员工岗位职务说明书：

1. 基本资料，包括职务名称、所属部门、直接上级职位、定员人数等； 2. 工作描述，包括工作职责、工作关系、工作活动内容等；

3. 任职资格说明，包括最低学历、所需培训的时间和科目、从事本职工作和其他相关工作的年限和经验等；

4. 工作环境，包括工作环境的危险性、工作时间特征等。 2.1.4岗位价值评价

帮助集团公司开展职位评价，利用特定的方法，通过与公司相关人员的反复沟通，确定每个岗位对企业的贡献大小，得出每个岗位的职务分数。

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工作内容： 1. 岗位评估准备 ? 制定详细工作计划； ? 选择岗位评估方法选定；

? 设计岗位评估因素定义表和岗位评估流程；

? 确定和审定专家组成员资格，人数、结构和比例等，组建专家组； ? 选择标杆岗位；

? 准备岗位评价资料（各种表格、说明材料等）。 2. 岗位评估培训和评价 ? 岗位设置培训； ? 岗位评价基本知识培训； ? 操作人员培训； ? 标杆岗位试评分； ? 标杆岗位评分分析；

? 正式评估，结果处理和数据分析。 3. 评价结果分析和总结

? 岗位评估结果综合分析（包括总体分析、分层分析、交叉分析等）； ? 岗位排序；

? 岗位评估结果和使用建议； ? 岗位评估总结报告。 2.1.5薪酬管理体系设计

工作内容：

公司整体薪酬管理体系作为实现公司战略目标并充分体现核心价值观的一种管理手段，其有效与否取决于薪酬管理体系与公司组织及其外部环境之间的依存关系的紧密性，因为薪酬管理的战略性支持和价值观反映是通过薪酬管理体系向所属企业、员工发出企业期望的信息，并通过薪酬管理体系对那些与企业的期望相一致的行为进行奖励来实现的。

北大纵横将采用以下步骤开展公司整体薪酬管理体系设计

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第一步：明确公司薪酬管理理念和原则；

第二步：明确公司薪酬管理组织以及组织分级管理职责、权限；

第三步：明确公司整体薪酬管理计划的制定、实施、监控与评价、调整等管理程序等。

具体内容如下：

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1. 确定薪酬设计的基本原则。依据人力资源管理诊断调查结果，结合北京阳光协和建材有限公司战略发展重点和核心价值观，确定北京阳光协和建材有限公司本次薪酬实际的基本原则。

2. 确定北京阳光协和建材有限公司的计酬元素。根据薪酬设计的基本原则，确认北京阳光协和建材有限公司主要的计酬元素，一般情况下薪酬元素围绕员工为公司提供或创造价值为核心确定，主要体现在目前的岗位价值、个人价值和业绩贡献三个方面，同时也考虑历史贡献因素和未来发展预期因素。

3. 薪酬体系设计。根据北京阳光协和建材有限公司的岗位性质和业务特点，在岗位价值评估的基础上，分层次、分类别进行个性化的工资设计。

4. 薪酬水平的确定和人力投入的测算。根据行业薪酬水平、区域薪酬水平和市场工资水平，核定北京阳光协和建材有限公司总人力投入、投入结构、比例和不同层次、不同类别的岗位薪酬水平，在测定总人力投入时，根据历史数据和行业数据重点考虑边际人力投入的投入和边际收入之间的关系，依据未来的收入目标，探

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测出最佳人力投入值，最终得出员工工资试算表。

5. 拟订薪酬管理制度报告，主要内容包括：

? 明确企业制定薪酬管理体系的原则和目的，以及薪酬管理组织、组织管理权限；

? 明确薪资结构组成要素；

? 针对各职系岗位的薪资结构提出建议； ? 针对薪资中可升降要素的调整提出建议； ? 针对薪资发放方式提出建议等； ? 设计工资试算表。

2.1.6绩效管理体系设计

a) 选择和确定北京阳光协和建材有限公司绩效考核方案的设计思路和

原则；

b) 明确考核管理体系的结构层次；

c) 在设计思路和原则的指导下，通过双方相关人员互动式研讨明晰绩

效考核具体采用的方法类型，如目标管理法、民意测验法、行为锚定法、配对比较法、要素评定法、等差图表法、平衡计分法等绩效考核方法；

d) 明确绩效考核的具体主体（又为绩效考核的角度），即上级考核、自

我考核、下级考核、同事考核、专家考核中实际将选择的是那种单一考核主体或综合考核主体；

e) 明确考核的维度，即不同层次的考核、不同业务特点岗位的考核分

别包括的具体考核内容；

f) 参照北京阳光协和建材有限公司当前实际的资源现状，双方共同清

晰为更有效的发挥绩效考核对各类人员的监督、激励、督促作用，公司应该采用的考核周期，日、周、月、季、年中的单一方式或各项组合形成的综合方式；

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g) 在以上工作的基础上制定公司绩效考核体系方案，即依据思路和原

则，确定绩效考核目标、行为导向，考核方法、考核主体或组织，考核周期、考核程序、考核标准，制定考核结果评价，以及考核结果对员工薪酬、晋升等方面的影响等。具体包括：

? 明确北京阳光协和建材有限公司制定绩效考核体系的原则、考核的目的、考核的主体、考核的对象、考核的要素、考核的周期等；

? 明确考核组织，组织管理权限，考核结果信息的传递方式，传递层次，特别考核主体资格如何确定等各项内容，令员工在透明的制度下规范自我行为；

? 绩效考核目标体系的设立：阐述如何将公司的总体目标逐级、逐条细化成为各部门、各岗位考核基本内容（或指标）。其内涉及目标体系层次的划分、目标建立的要求、设立目标的步骤及目标体系管理工具的设计等，绩效考核目标体系报告将作为附件提交；

? 绩效考核体系运行的检查和实施：内容涵盖检查周期和内容，检查程序及检查中出现问题的解决方案等；

? 绩效考核的评价：明确各指标完成结果的公司定义、相应的评判标准、评价分值（或对应的考核系数）、针对各类评价结果公司将采取的奖惩措施等；

2.1.7人力资源管理制度设计

? 明确人力资源相关人员招聘的流程、制度和相应表单； ? 明确人力资源培训的相关流程、制度和表单；

? 明确人力资源职业发展规划制度，保证人员在公司发展过程中的目标性和完整性；

工作方式：

1. 二手资料收集

? 企业内部管理资料，管理制度、各种文件、财务报表等； 2. 访谈

? 企业主管单位；

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4、单店管理逐步规范化，盈利能力的可复制性加强。

5.2某零售公司连锁经营体系设计

一、客户背景：

某商业集团有限公司成立于2002年2月，是由北京国有资产经营有限责任公司、二商集团、新燕莎集团、市供销社、王府井百货（集团）股份有限公司、西友集团等企业共同出资设立的大型超市连锁集团之一。其下有多家京城著名的连锁超市，包括北京亿客隆商业股份有限公司、北京燕莎望京购物中心、北京小白羊超市有限公司、星座兴石超市等共计64家店铺，年销售额达25亿元人民币。

某商业集团有限公司是北京市商委全力打造的超级商业航母。自成立之初，集团上下立志通过不懈努力发展成为位列全国商业连锁企业十强的企业集团，力求打造最优秀的标准超市。

某商业集团有限公司在北京拥有广泛的、密集的、深层次的便利店和折扣店网络，逐步形成以四种业态向北京市民提供优良的零售服务模式，包括大卖场、综合超市、折扣店和便利店。其中大卖场和综合超市由某集团自主经营，其他两种业态——便利店和折扣店将以合资形式出现。到目前为止，某集团已经与西班牙迪亚折扣店、法国冠军标准超市以及7-11便利店达成了合作协议，合资成立连锁店、便利店和标准超市公司，届时，集团将成为拥有20家大卖场、年销售额超过30亿元的大型连锁商业企业。 二、主要问题：

1. 某集团自成立之日起，对自身发展战略目标就没有一个清晰地了解，虽

然罗兰贝格咨询公司分析了其发展战略，但其实际战略规划和步骤仍然处于无法实现的状态，缺乏真正的引导性。

2. 某集团的内部管理体系还处于混乱状态，集团总部还没有完整的组织构

架和具体的职责填充，相关的子公司仍然处于各自为政的状态。 3. 某集团的连锁经营体系还是以原有子公司的经营体系为基础，各自运

行，无法发挥规模化效应，单店运营也不能形成统一的盈利模式，缺乏

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对战略的支持。

4. 某集团的文化从成立至今还处于原有子公司文化的交织状态，没有形成

统一的、有效的集团文化内涵和理念，也没有相应的制度体系保障，更缺乏物质层面地体现，没有在整合及发展过程中起到自身应有的作用。 5. 某的管理团队执行能力较差，企业管理经验和能力无法实现集团发展的

需要，急需在发展过程中选拔和培养一批优秀管理人员。

三、解决方案：

1. 我们从其战略梳理背景、所面临的选择分析、自身资源和能力评估、战略规划清晰等四个方面为某规划出其在业态选择、专业化选择、连锁经营模式选择三方面分阶段实现战略目标的组合方法，保证某在清晰的战略目标下明确每一阶段自身所要关注的重要内容和相互关系，使得某能够有的放矢的进行自身的变革。

2. 我们从连锁经营角度出发，结合某集团战略发展目标以及对总部和分公司战略定位的需求，按照连锁经营价值链的内涵，为某集团设计了符合其发展现状的组织结构，并对相应法人治理结构和主要岗位职责作了明确的界定和陈述，设计了一一对应的职务说明书，保证了某实际可操作性。

3. 我们按照连锁经营价值链关键环节的要求，参照其相关操作手册和标准体系，结合管理流程的内涵和阐述，为其连锁经营体系设计了关键职能的管理手册，保证其相关连锁经营职能部门能够明确相关管理活动的主要流程和制度规范，确定了相应操作标准和表单，为其今后连锁经营活动奠定了基础。

4. 我们通过企业文化诊断细致了解其原由各子公司相应的文化内涵和特色，通过“火星小组”的深入讨论，明确了某集团在整合后的文化内涵和理念，在汲取原有子公司优秀文化内涵的基础上，融入某特有的文化理念，形成适合某发展的企业文化，并且通过对其变革准备、实施、巩固三个不同时期的细致分析，明确其构建文化体系的具体操作步骤和内容，使得某在企业文化的保障下能够顺利有效的变革。

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5. 我们帮助其制定了实现竞争聘任体制的关键内涵和步骤，推进其在恰当的时间进入人才选拔的变革轨道，使得其内部整合顺利开展，让一大批优秀的人才脱颖而出，保证其能够有效的实施相关的方案和手册，实现其的顺利变革，为其战略发展提供了有效的支撑。 四、实施效果： i.

集团在咨询过程中，高层管理人员逐步清晰了相关发展战略规划和步骤，了解和相应管理理念和内涵，在实际工作中实践了相关内容，取得了较好的成绩。 ii.

通过文化理念的研讨和形成，高层管理人员认同了相应的文化，相互间的工作配合逐步顺畅，各自能够密切配合和协同前进，形成了一组强有力的管理团队。 iii.

通过对人才选拔制度的改革，使得某的变革寻找到了一个良好的契机，保证某的整合工作顺利地开展。

iv.

通过与项目组的配合，某相关工作从原有的无序和随意状态转变为计划性工作，使得管理逐渐规范化和有序化，人员的执行能力得到提升。

5.3某金融类企业组织设计与人力资源管理案例

一、客户背景：

我们的客户是一家金融类股份制公司。年利润额超过2亿元，员工100多人。 二、主要问题：

该公司为国有独资，过去在较为有利的政府背景和稳定的市场环境下，公司得以稳步发展。但在市场化的冲击以及近年资本市场持续低迷等各种因素的影响下，公司盈利能力面临下降等风险和问题，主要包括：

1. 盈利性业务单一。在资本市场疲软下，单一业务运作风险急剧增加，为此公司不得不长期闲置大量资金，可估利润大幅下降；

2. 技术创新长期处于停滞状态。缺乏强力的技术创新组织保障，各部门各

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把一摊，导致公司资源未能集中化利用，并存有浪费的现象；

3. 组织结构设置存有不合理的现象。在长期行政和计划型体制的影响下，因人设岗、因人设部门等非科学化组织管理行为的累计，导致部门职责不清或缺失，部门设置不合理等；

4. 人力资源没有形成市场化的流动。长期以来，岗位与人员的匹配存在一定程度的不合理，干部能上不能下、员工能进不能出等，导致公司人力资源状况存在人浮于事、年龄结构不连续、业务骨干缺乏等问题；

5. 现行目标考核制的运行形同虚设。员工对考核、激励普遍感觉存有内部不公平、自我不公平等，导致工作积极性不高、责任感不强。 三、解决方案：

1. 通过内外部深入调研，咨询组系统性分析诊断客户当前组织管理中存在的问题，以及问题产生的根源；

2. 在了解客户目前现状下，项目组明晰客户未来发展战略方向和目标，并明确客户组织结构设计的原则，以及基本职能、关键职能的确定方针等，提出组织结构设计方案；

3. 通过对人力资源价值链各个环节的分析、评价，提出相关建议方案。尤其对当前问题症结较大的薪酬和考核管理，提出与客户业务特点密切结合、并较为市场化运作的管理模式。 四、实施效果

在2002年资本市场低迷，同业内普亏30%下，顺利完成年初下达的8000万利润，并综合指标在同业内排名名列前茅。

6. 项目组织

本次咨询项目成功一定是北京阳光协和建材有限公司与北大纵横管理咨询公司相互协作、沟通的结果。本着客户至上的原则，本次咨询项目采取如下组织模式。

北大纵横管理咨询公司

项目领导小组 北京阳光协和建材有限公司领导 北大纵横管理咨询公司领导 21

项目总监 北京阳光协和建材有限公司

注：项目组各部分职责

1. 项目领导委员会：批准项目实施计划和方法、指定项目小组成员；

2. 项目总监：向领导委员会汇报项目进程和成果、总体把握项目进程、作好领导委员会和项目小组的协调工作、推动北京阳光协和建材有限公司和纵横公司内部资源支持项目；

3. 北大纵横项目小组：制定项目工作计划、保证交付成果按时完成、把纵横的知识和经验传递给北京阳光协和建材有限公司项目小组、保证咨询服务的质量；

4. 北京阳光协和建材有限公司项目小组：提供所需信息并与北大纵横项目小组协同合作、协同北大纵横项目小组制定工作计划、督促北京阳光协和建材有限公司有关人员参与项目。

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北京阳光协和建材有限公司

7. 北大纵横管理咨询公司简介

7.1公司概况

7.1.1 纵横简介

北大纵横管理咨询公司是由北京大学控股、北大光华管理学院兴办的专业管理咨询机构，目前已发展成为年营业额超过数千万元、员工170多人（北京本部）的大型咨询企业。

北大纵横管理咨询公司秉承北京大学严谨治学之风格，拥有光华管理学院专家教授之智囊，致力于中国咨询业的发展和民族经济的昌盛。自1996年成立以来，公司发展之势迅猛，现北大纵横不仅拥有管理咨询公司、纵横财务顾问公司（深圳）、纵横投资顾问公司（新加坡），还成功地运营着著名的北大商学网和北大财富网。

作为业内享有盛名的专业管理咨询公司，北大纵横管理咨询公司在帮助企业制定发展战略、重建母子公司管理机制、规范企业内部管理运作方面有着丰富的经验，公司各主要咨询师均有不同行业背景，有丰富的咨询和操作经验。

21世纪是知识经济的世纪，21世纪是挑战管理的世纪。北大纵横管理咨询公司愿意奉行“诚信、创新、求实、敬业”之服务理念，不断探索顺应时代要求的管理咨询，从而为中国企业稳定、健康、持续地发展做出自己卓越的贡献。

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北京阳光协和建材有限公司

7.1.2组织结构 股东 大会 董事会总经理专家委员会北京事业部 副总经理上海事业部 广州事业部 信息化部 分公司/办事处分公司/办事处 分公司/办事处 分公司/办事处分公司/办事处 7.1.3企业理念

监事会高层管理委员会知识管理部 培训部 综合管理部 企业愿景：成为中国最受尊敬的大型咨询企业

企业使命：为中国企业的成长与变革提供实效性的解决方案 企业精神：诚信、创新、求实、敬业 咨询价值观：

? 服务战略：一切咨询建议都服务于企业战略，服务于企业长远发展 ? 适应变化：一切咨询建议都应适应企业未来环境的变化 ? 尊重现实：一切咨询建议都以企业实际情况为出发点

? 顾客导向：一切咨询建议都应为顾客创造最高价值

7.2工作原则

管理咨询工作的开展是通过具有较为丰富经营管理知识和经验的咨询师深入企业现场，密切与企业经营管理人员配合，采用科学的方法，逐步揭示出企业经营管理中存在的主要问题，并在定量和定性的细致分析基础上，发掘问题的原

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因，提出切实可行的改善方案并指导实施，以谋求企业健康发展。纵横项目组在工作过程中将遵循以下工作原则，高效、高质完成咨询服务的工作任务，包括诊断企业问题、提出建议、传播知识、建立沟通的桥梁等。

? 法人意识：咨询服务开展旨在为企业解决面临的具体问题，因此项目的

出发点和最终目标都服务于企业的法人意志，而不是企业内外部其他利益者。

? 共同工作：项目一经确立，即由企业和北大纵横管理咨询公司分别成立

项目小组。项目运作过程中，双方应本着团结合作的前提，定时联系和沟通，与项目有关和有用的信息应予以开放，保证信息的及时性和有效性，以建立共同工作的平台，共同推动项目的运行。

? 注重实效：项目组工作的开展强调深入了解客户业务、组织架构与具体

问题，并通过对中国国情、文化、企业的了解，将先进的管理理论与中国企业的具体实际紧密结合，为客户设计量身定做解决方案。 ? 质量保证：北大纵横的三级质量控制体系，即项目经理、项目总监、运

作副总经理能够保证项目的质量符合客户的需求。目前，北大纵横的客户满意度达到95%以上。

7.3纵横咨询经验

作为中国管理咨询业的先行者和领导者，北大纵横在战略规划、资本运作、市场营销策划、人力资源管理方面有丰富的咨询经验，对传统产业和高科技行业有较为深入的研究，并为近三百家大型企业提供过管理咨询服务。近期我们的客户包括但不限于：

? 韩国三星（中国）人力资源制度诊断及设计 ? 山东鲁能企业人力资源管理体系设计

? 华立企业战略咨询及资本运作咨询（拥有三家上市公司） ? 北京某著名房地产开发公司战略咨询 ? 秦皇岛港务局整体发展战略及资本运营战略

? 中国民航总局下属酒店发展规划及房地产开发项目咨询 ? 新太科技发展战略规划及组织结构调整（上市公司）

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? 烟台万华内部诊断及管理改进（上市公司）

? 全聚德烤鸭股份有限公司连锁经营模式设计（上市公司） ? 中国航空第一企业公司流程再造设计 ? 山东烟台华联下属医药公司营销战略咨询 ? 中国工商银行总行信用卡市场研究

? 湖北江钻股份有限公司整体发展战略（上市公司） ? 中国著名啤酒企业营销战略咨询（上市公司） ? 中国电工设备总公司人力资源管理体系设计 ? 河南华英企业重组上市项目

? 金自天正智能控制股份有限公司战略明晰和管理体系设计（上市公司）? 天津某著名商业企业（酒店）发展规划 ? 中国电信晋城分公司市场营销方案设计 ? 吉林辽源城市信用联社发展战略及管理体系设计 ? 福建华融企业发展战略 ? 大庆石油管理局经营战略

? 锦州某房地产公司战略与管理体系设计 ? 中行某分行企业文化设计 ? 宝钢企业发展战略

? 某航空材料研究院组织结构及人力资源管理体系设计 ? 广东超声电子发展战略及管理模式设计（上市公司） ? 奥康企业发展战略及经营模式设计 ? 中铁信息人力资源管理体系设计 ? 中国联通郑州分公司市场营销方案设计 ? 紫竹药业营销管理诊断

? 安阳超越企业发展战略及管理模式设计 ? 宁波华能国贸发展战略及经营模式设计

? 北方机车车辆工业企业公司企业重组与发展战略设计 ? 某省信托投资公司人力资源管理体系设计 ? 黑龙江移动通信流程梳理和组织结构设计

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? 大庆油田下属某公司发展战略及管理模式设计

? 北京某建筑设计研究公司组织结构及人力资源管理体系设计 ? 河北中石化人力资源管理咨询

? 抚顺特殊钢股份有限公司全面预算管理体系设计（上市公司） ? 辽宁某大型房地产公司发展战略及管理模式设计 ? 北京某高新技术软件园企业文化设计

? 云南某水电有限公司组织与人力资源管理体系设计 ? 中国某大型进出口公司流程再造和人力资源管理体系设计 ? 中船重工企业某研究所人力资源管理体系设计 ? 黑龙江北方工具厂发展战略

? 洛阳铜加工企业发展战略与管理模式设计

7.4北大纵横优势

7.4.1主要优势

? 管理咨询业的先行者，成立历史最长，国内首家注册的管理咨询公司； ? 管理咨询业的领导者，现以成为国内最具规模的咨询公司，积累了丰富的管

理咨询经验，为国内近二百家企业提供一流咨询服务，其中近三分之一为国内500强或上市公司；

? 国内同业中难以比拟的案例库和数据库，依托国家教育部中国企业案例库和

公司丰富的咨询实践，公司现已建成汽车、医药、家电、商贸、IT、房地产、通信等行业数据库；

? 丰富的信息资源，与政府各大部门、各行业协会、各研究机构、各高校有广

泛联系，信息渠道畅通，拥有一批各行业专家为项目运作把脉； ? 丰富的咨询运作经验，有完善内部质量控制体系；

? 广纳人才，汇聚一批国内一流的管理咨询精英；拥有完善的人才结构，公司

近二百名一流的专职人才队伍是由实战派、学院派、咨询派三类人才有机组成，相互补充，相互融合；

? 背靠北大品牌优势，在公司专家委员会主席、全国人大财经委副主任厉以宁

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教授领导下，纵横公司建立了咨询工作应有的公信力和影响力，有利于推动客户项目的实施；

? 北大纵横咨询公司同时运营着中国最好的远程教育网-北大商学网、深圳投

资顾问公司、新加坡财务顾问公司等，能够为客户提供培训、资本运作、海外注册及业务发展咨询等配套业务。 7.4.2核心优势

高素质职业化的专业咨询师。北大纵横的企业文化激励员工与公司的发展共同成长，每位咨询师都具有高素质、职业化、专业化。北大纵横咨询师均来自清华、北大、复旦和海外的名校的硕士生和博士生，由具有丰富企业管理经验的实战派、理论功底深厚和方法工具系统的咨询派、研究能力超强的学院派组成；北大纵横的咨询师均受到过职业化训练，有2到5年的咨询经验，为多家企业提供过管理咨询服务，具备为客户提供高效高质量解决问题的能力；北大纵横的咨询师均有专业咨询领域，曾在某专业领域内为客户提供高价值的服务；同时各级专业咨询顾问具有引以为荣的敬业精神和认真的工作态度，并作我们为客户提供成功服务的先决条件之一，长期得到客户的认同和赞誉。

积累丰富的实用工具和数据库。北大纵横成立近十年来，成功地为三百多家企业提供过咨询服务，在行业领域和职能领域积累了丰富的研究成果和成功案例，能够涵盖客户遇到的问题；另外，北大纵横在为客户提供个性化服务的同时，也创造了大量的实用专有技术和工具，例如：在给国内企业做岗位价值评价的过程中，北大纵横探索出评分法和要素比较法相结合的独到的评价方法；在为客户提供定岗定编服务时探索出以流程分析为核心的定岗定编专有技术；在为客户核定员工的技能工资时探索出有效的KSAP方法。

卓有成效的项目运作模式。北大纵横具有独到的项目运作管理模式。主要包括：

? 项目团队分为两条线为客户服务，一条线是派驻在客户端的专一项目组，主要由咨询派和实战派组成，承担咨询方案的设计和实施；另一条线是在公司总部，主要由学院派组成，为客户端的项目组整合公司内部资源，将公司的数据库、企业案例和行业与职能研究成果提供给项目组，必要时到客户端提供专业支持。

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? 咨询项目开展过程透明并强互动。项目组在每阶段初向客户提交详细到每日工作内容的工作安排。同时纵横分阶段由客户对项目组本阶段工作的过程和结果进行严格考评。

同时，方案设计过程项目组将与客户不同层次管理者对草案开展深入研讨，优势互补、反复推敲，共同提升方案的实效性。

7.5北大纵横对咨询服务价值的认识

纵横的愿景是要与我们的客户共同成长，并为客户提供最具实效性的解决方案。我们的项目小组会采取务实的工作方式来保持我们所提供的专业咨询服务能够为北京阳光协和建材有限公司带来实际价值。为此，我们将透彻地研究北京阳光协和建材有限公司的具体需要，并制定有效的方案以满足这些需要。

纵横认为管理咨询的价值不仅仅通过有形的报告成果来显示，其更重要的价值表现在无形成果上，北京阳光协和建材有限公司咨询项目的无形收获主要但不限于：

? 回顾历史，总结经验，发现问题。本次咨询将梳理北京阳光协和建材有限公司历史上众多优良的管理“珠子”，将闪光的管理办法、手段、经验串成“项链”，整理出来。同时，咨询是基于问题导向的，在内外部调研分析中，将发现一些隐性的问题，及时地暴露出来并提出相应的改进建议。

? 统一思想，沟通理念。将高层管理者的发展思路、未来规划蓝图与一般员工的现实想法、存在的疑虑、意见进行反复研讨沟通，求同存异，最大限度实现价值归合，整合思想，统一步调，达成广泛的共识和高度的一致。本次咨询将通过调查问卷、访谈，吸收各层次员工积极的建设性意见和想法，促进了上下沟通与深入交流，为全体员工形成合力，增强凝聚力，提高团队战斗力，真正实施先进实效的管理体系起到很好的宣传推动作用，并为北京阳光协和建材有限公司新的战略转型与发展奠定坚实的基础。

? 管理知识的传播与转移。我们认为北京阳光协和建材有限公司并不缺乏知识与概念体系，更不缺乏由咨询公司编写的制度性文本，一套有形的报告不足以解决企业的实践问题，咨询的价值还表现在管理知识的传播，管理工具的转移，管理技术、理念的宣传推广。咨询通过调查问卷、访谈、汇报、讨论研究、征求

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意见等多种方式以及咨询顾问在沟通中、交流问答中无形地、潜移默化地宣传、转移管理知识和工具、技术、理念。这些方式是无形的，但价值确是巨大的。

? 引入先进的发展模式和管理经验。本次咨询将在纵横公司长期为企业服务积累的经验和成功案例基础上，通过借鉴为北京阳光协和建材有限公司带来参考、指导意义，并充分体现在咨询的设计方案中。

? 帮助北京阳光协和建材有限公司完成系统思考与管理提升。系统做事的能力与习惯是需要不断培育的。本次咨询服务的价值还体现在帮助北京阳光协和建材有限公司完成系统思考，确立信念；进而“以小见大、抓住关键”，推动企业展开有组织的努力，并进入持续成长的轨道。面对内外部环境条件极富个性化的北京阳光协和建材有限公司，我们决不赞同拷贝或推销“标准的”系统做事原则与方法。我们只是把成功背后的原则、方法当作向导，帮助或推动北京阳光协和建材有限公司完成自己的系统思考，形成“适合北京阳光协和建材有限公司”的管理框架。

纵横始终认为解决问题的有效办法不在咨询顾问的头脑中，而在客户企业的现场；防止企业衰退的根本原因是防止停止思考。我们咨询服务的显著特征是，通过外脑式贴身帮助，促进企业积极思考，并从中看到“过去的成功”，“现实的困惑”，“未来的出路”；进而帮助完成一系列咨询方案，即具有专业水准的系统对策与实施方案。

8. 纵横项目领导小组成员背景

北大纵横管理咨询公司董事总裁王璞:北京大学首届工商管理硕士；中国第一个MBA正式社团组织---北京大学MBA联合会主要发起人；北京科技咨询业协会副理事长、管理咨询专业委员会常务理事；中国物资流通、企业管理、世界经理人文摘等杂志特约编委、理事；同时兼任多家大企业外部专家董事。作为北大纵横管理咨询公司创始人，为中国上百家企业提供过管理咨询服务，长期致力于为中国企业的成长与变革提供实效性的解决方案。领导纵横发展成为国内本土管理咨询业的先行者和领导者。

闫同柱：公司总经理，高级咨询顾问。在发展战略、企业文化、市场营销、

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母子公司管理及等方面有深入的理论研究和丰富的管理实践经验。主持或参与众多企业的管理咨询项目，如韩国三星（中国）、超声电子、浙江华立企业、中国北车企业、鞍山新轧、湖北江钻股份、新太科技、山东鲁能企业、中国航空一企业、秦皇岛港务局、大庆石油管理局、洛阳铜业企业、北京住总房地产、银广厦、中国工商银行、珠海国有资产管理局等。

陈江：高级咨询师，中国人民大学经济学硕士、北京大学法律硕士。曾任职国家某部委人事司，有四年管理咨询项目经理经验，在人力资源管理、营销战略以及企业发展战略规划等方面有着丰富的咨询经验。曾主持或参与的咨询项目有：广东某科技股份公司发展战略项目及业务流程重组、吉林某信用社联社发展战略项目、黑龙江某科技股份公司业务流程重组及组织结构设计、宁波华能国际发展战略及业务流程重组、北京山谷蓝公司ERP项目等。

闵昱：项目总监。近二十年企业工作经历，五年的管理咨询经验。历任海南汽车制造厂供应处处长、某房地产公司发展部经理、海南某机电产业公司公司副总裁、英国某公司驻海南办事处首席代表，以及两家证券公司经济顾问、海南某咨询公司董事长兼首席经济学顾问。对企业产权改革、企业战略、人力资源管理和资本运营拥有丰富的理论知识和实践经验，在国家级刊物上发表多篇企业理论与企业管理方面的论文。曾主持的项目有某大型合资汽车公司战略研究与设计，某大型电力企业发展战略设计，某大型房地产企业组织结构、业务流程和人力资源管理体系设计项目，某特区政府国有资产管理架构和发展战略设计，某冶金上市公司全面预算管理、组织与人力资源管理设计（两个合同）；曾参与的项目有某房地产与建筑企业国有企业改制项目，辽宁某房地产公司的管理模式设计等。

史俊：清华大学工商管理硕士，项目总监。在发展战略、市场营销、组织设计与企业文化方面有着丰富的管理咨询实践经验。曾主持或参与的咨询项目主要有：全聚德公司连锁经营体系设计，首联商业公司企业战略及连锁经营体系设计，中国通讯建设公司母子公司管理及营销方案的设计，某能源公司战略发展设计，某航空公司机械制造公司组织结构设计、业务流程重组、企业文化建设方案，某手机公司营销渠道设计等。

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附件：公司营业执照

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