民营企业绩效考核中常见的问题和对策

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C OMP NY& P A T ( A R C I

h t ./ e pe c ia r t/ p o l hn hd f p

问题之一:民企的绩效评估标准化不够很多民营企业的经理根本就没有职

在管理技能方面比较缺乏,管 j对 系统,更不敢质疑公司的员工绩效评估系因此, 统,无论是对评估结果不满或是对评估系沟通有畏难心理,对绩效管理的过程 f统有意见,都不大会提出来 .也 重要性重视程度和管理的执行力度不锈

为了提升民营企业的绩效管理水

位说明书,没有关于绩效管理职责的界也定,就使得经理有理由在人力资源部组这

问题之四:民企的绩效评估过于强调结果观察当今商业社会,正流芳百世真

建议如下:

织有关绩效管理工作的时候被动应付 .

这种职责上的混淆,得经理人员没有更的大企业在销售自己公司产品的时候,使多的动力去做好绩效管理工作,而使得注重强调和传播的是企业的文化,而不反一

建议一,制定绩效计划目标明确绩效目标的制定是绩效管理循环 f

些人认为做绩效管理是人力资源部或

仅仅只是手上冷冰冰的产品 .而大多数

者上级管理层给他们添加的额外负担,这

民营企业因为公司业务扩展和募集资金开始,时也是整个绩效管理工作的重同

样的操作,么可能保证绩效管理制度被的需要,往往对员工的绩效考核仅仅或基础 .在这个阶段,部门领导和员工一怎起,不同员工一个考核期内应该做就而即员工执行好?在操作过程中,息不对称,信考者过于注重结果,忽略了过程,

为考 核之前员工对考核的内容和程度并不了把产品推销出去的方法和方式 .这样一么,什么要做,核衡量的标准以及 j 解,核之后员工也不知道考核的结果如来,一些只为达到目的的短期行为不可做的过程中需要上级的哪些支持等方i考何.

以帮助员工从自身的j 避免要发生 .结果只是美化了一时的绩进行充分的沟通,效结果,而失去了长期的潜在的也许是度去理解企业的经营目标,帮助员工 j更大的收益 . 到正确的工作路线 .

问题之二:民企的绩效评估缺少清晰明确的目标和计划广大的民营企业多是刚刚起步,资

在绩效目标计划的制定过程中,]

问题之五:民企的许

多管理者还业的绩效目标,后传达和分解给下一{然 不够专业先,由企业的最高管理层,定整个 j要确 这 大多数民营企业的管理人员对绩效的管理层,一层的管理者要根据自己{

金规模比较有限的小企业,企业本身在

明 整个市场中的角色及定位尚待进一步努管理的理解及技能还有待于进~步提高 .门的职责,确帮助企业达到这些目标 1己应当实现哪些目标,完成哪些工作 1 力发展,种情况下,对员工进行的绩绩效管理过程是对管理者管理技巧考验这其效考核和管理难免因大环境的混乱而无的过程,民营企业的管理人员大多是企务 .目标确定过程依次传递和分解下主

他 法清晰 .般来说 .效考核的目的在于业的创业者,们实践有余但理论不足 .直到企业中所有员工都能够确定帮助一绩配合企业战略的实施,引导企业员工的

发展,制企业员工的行为,在公司战控站略角度,将绩效考核与公司当前以及未来一段时间内的发展目标相结合,从而制定出缜密的发展实施计划 .

问题之三:民企的绩效管理随意性较大众所周知,中国的民营企业大多数是家族企业 .这样一来,业的绩效管理企随意性比较强,多是受家长式领导风格影响,具体的评估内容,目设定以及在项权重设置等方面随意性突出,价标准模评

糊,有很大的主观色彩,往凭企业主带往观的意志和个人喜好设计 .且整个体系缺乏科学性,以保证政策上的连续一致难性 .企业员工对评估系统的建立缺乏参与,少人会去认真了解公司的绩效评估很

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习现总目标的个人目标和需要完成的文化和员工的素质等各方面因素综合考是,实在进行工作绩效不佳的员工问题探讨

E为止 .这些目标就成为对企业员工虑 .绩效评估指标设计要避免指标不明与解决方案制订的过程中,该要尽量把务应勺人绩效评价的标准 .次,效计划确,根据企业战略,重点业务和关键业所有相关讨论做成正式文件,并且由员个其绩要g定是一个将阶段性目标与员工岗位绩指标( I层层分解,制 KP)以行为和结果为工,管,主人力资源管理部门人员共同签

日责有机结合的

过程 .因此,效评价的导向,量设计简单而数量少的量化指署存档 .绩尽标和标准必须涵盖员工 7%到 8%以标 .在指标设计过程中须经过各层次员 0 0

=的工作,免用一两个简单目标作为对工的充分沟通与一致共识,避同时面对企业工工作绩效进行考核的全部内容 .环境的激烈变迁,指标的设计与衡量方

建议四,立接纳与运用绩效管建理的组织文化积极的企业文化可创造良好的工作

式须不断加以调整与创新,出岗位创新突

莹议二,制定出合理的绩效考察旨标绩效指标是用来评估员工,团队或,工作绩效的标准,是组织为达成战组亦

在指标体系中的比重 .

氖围,使员工为企业做出更大的贡献 .促

建议三,注重绩效结果的反馈

美国联邦政府人事管理局提出了绩效金字塔概念,强调员工绩效必须在组织绩效

将绩效评估的结果信息反馈给员工,下规划 .就是说,旦将组织绩效管理 也一

}目标,团体或个人所作的要求 .般以激励或协助他们改善绩效 .一个有效理念带入,员工绩效评估工作就要从对一整个说,效指标有三大类型:是特征性的绩效管理体系除了强调绩效目标的规组织角度出发设计,绩一方能确保个别工作绩;,要着重员工的个人特质,忠诚划及衡量,制之外,重要的是透过绩效的加总可达成组织的战略目标 .根据标主如控更:,可靠度,沟通能力,导技巧等;领二效的反馈沟通来改进和提高员工绩效 . 行为性指标,重员工如何执行工作,着 绩效金字塔概念,织绩效管理应该紧密组在开篇的案例中,小赵之所以选择地受到组织战略管理的引导,力资源绩人组织绩效体系一员工绩效管理体系 .

】客户服务,超前创新,积极主动,团队离开,与人力资源部门对绩效考核结果效管理是最下游的管理工作,即组织战略r;是成果性指标,重的是团队或与员工本人的沟通不善有一定关系 .有作三着一

【成的工作,工作时间,务完成效的沟通应贯穿于绩效管理的整个过程 .为了体现员工绩效管理战略思考的精神,工完如任 [,销售额等,为目标支撑结果目标 .在整个绩效计划的执行中,行 主管应完整地员工绩效管理的制度设计和方法,少必至 r. -者偏向个人

绩效评估,者则个人绩记录员工的工作表现,集与绩效有关的须遵循目标导向,分权导向,沟通导向,后收 :及团队绩效评估并重 .行为考核信息 .对于绩效评估中绩效不佳的员工,规范化导向的原则 .评估 f用与结果考核的使用是相互独立的 .要分析原因 .于不同的原因,业应该使 对企

企业要结合自身管理的实力,组织要有相应的调整改善方案 .需要注意的

建议五,注重培养人力资源管理人员的专业技能和素质人力资源管理部门员工的专业技能

和素质是制定和实施科学的考核评估体系的关键,也是使考核真正起到激励作用的基础所在 .要保证人力部门员工的专业性和高素质,首先公司在进行部门

人员选拔和招募的时候就应该按照公司当前的需要招聘有经验有能力的对口人才,平时的工作中,定期的有计划有在应

步骤地外聘专家,对人力资源专员进行专业培训提高,保证公司的人力资源考核制定的与时俱进,适应外在大环境的快速变化 .人力资源管理部门员工专业

技能和素质的提高是公司绩效考核及管理成功发挥效能的保障 .皿如对本观点有任何评论或补充文 请登陆 h t: p op e c i ah d. e/: tp/ e l h n r n t/

3《 I管理

》2 0, 0 77

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