管理学原理

《管理学原理》串讲

一、课程的设置、性质及特点

《管理学原理》课程，是全国高等教育自学考试工商企业管理专业(专科)必考的课程，是培养和检验应考者的管理理论知识和应用能力的一门专业课程。

管理学原理是一门较新的学科。它从计划、组织、人员配备、领导、控制等职能角度阐述管理活动，其内容具有综合性、应用性等特点。

管理已经成为现代人类生活中最重要的领域之一。各类组织中的管理人员卓有成效的管理，保证了组织的有效运行和人民生活水平的稳定提高。虽然管理人员的工作环境有所不同，但承担的任务是共同的，即设计和维持一种能促使集体中共同工作的成员施展才能，去实现预定目标的环境。因此，他们的管理工作的实质是相同的。管理学中的管理理论、方法是对管理工作的概括和总结，因此学习管理学有助于管理人员成为有效地管理者。这就是设置本门课程的目的。

二、教材的选用

管理学原理课程所选用教材是全国高等教育自学考试指定教材，该书由李晓光主编，中国财政经济出版社出版(2004版)。

三、主要内容

1．管理与管理学

2．管理学的形成与发展

3．管理环境、社会责任与管理道德 4．计划工作概述 5．目标与战略

6．预测与决策 7．组织工作概述

8．组织结构设计与类型 9．组织中的职权配置 10．组织变革

11．人员配备工作概述

12．管理人员的选聘、考评和培训 13．领导工作概述 14．团队 15．沟通 16．激励

17．控制工作概述

18．控制的技术与方法 19．管理信息系统

四、历年考题的分值分布情况 年 章节 第1章 2008.04 2008.07 6 6 2009.04 1 2009.07 2010. 04 2010.07 3 6 3 总计 25 第2章 第3章 第4章 第5章 第6章 第7章 第8章 第9章 第10章 第11章 第12章 第13章 第14章 第15章 第16章 第17章 第18章 第19章 总分 14 3 6 1 4 7 1 3 12 5 1 3 2 4 16 6 4 2 100 6 3 8 10 3 10 12 6 2 1 12 1 4 6 2 4 3 1 100 12 6 6 15 6 1 1 3 2 1 4 17 1 6 5 6 6 1 100 9 3 6 4 3 1 19 6 11 1 2 3 5 1 11 9 1 2 100 1 1 3 17 3 11 5 6 5 1 2 10 2 4 11 6 4 2 100 9 1 1 6 1 3 16 18 1 1 5 5 11 4 1 5 5 4 100 51 17 30 53 20 33 54 42 33 10 26 39 25 25 46 36 23 12 600 结论：在全面阅读教材的基础上，掌握重点章节内容。 五、学习方法

1.认真通读——从近几年的考题分布来看，考试内容遍及书中的各个地方，需要认真通读全书。

2.理解领会——从近几年的考题来看，有许多知识点需要记忆，因此在理解和领会的基础来记忆比较容易，并且对于一些比较灵活的考题也容易回答。

3.灵活运用——许多知识点中的原则、步骤等，不能单纯的死记硬背。而需要在理解领会的基础上善于灵活运用。

第一篇 绪论

第一章 管理与管理学

本章结构：

一、管理的概念及其基本特征：1.管理的概念；2.管理的基本特征，可以从四个方面了解管理的基本特征；3.管理既是一门科学，又是一种艺术

二、管理的性质：1.管理的两重性。管理的两重性是马克思关于管理问题的基本观点；2掌握管理两重性，学习管理学和从事管理工作

三、管理学研究的内容：1.管理学及其特点；2.管理学研究的内容和范围，有三个侧重点或层次；3.为什么要学习研究管理学

四、学习和研究管理学的方法：1.唯物辩证法（马克思主义的唯物辩证法是学习和研究管理学的总的指导思想。管理实践管理思想和管理三者之间的关系。）；2.系统方法；3.理论联系实际的方法 本章重、难点：

重点：管理的概念、基本特征、任务；管理的两重性；管理学的特点、研究的内容与方法。

难点：如何在管理活动中运用学习研究管理学的方法。 本章考点：

本章的知识点大多数出现在单项多项选择题中,也有可能出现在名词解释和简答题中。

考试的内容多数集中在管理的基本特征和性质上。

第一节 管理的概念及其基本特征

一、什么是管理

从字面上看，管理可以简单地理解为“管辖”“处理”“管人”“理事”等意。即对一定范围内的人员以及事务进行安排和处理。

1、美国著名的决策学派代表人赫伯特·A·西蒙（H. A . Simon）提出所谓管理即决策。 2、美国管理学家托尼·布洛克特认为管理就是筹划、组织和控制一个组织或一组人的工作。

3、我国学者认为“管理就是指由专门机构和人员进行的控制人和组织的行为使之趋向预定目标的技术、科学和活动。”

所谓的管理（识记）：是指组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制（管理的五个基本职能）（识记）等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。

二、管理的基本特征（领会）

1、管理是一种文化现象和社会现象：

这种现象的存在，必须具备两个必要条件：一是两个人以上的集体活动；二是一致认可的目标。管理活动存在于组织活动中，即管理的载体是组织。

2、管理的主体是管理者：

管理者对管理的效果从而对组织的效果将承担重大责任。管理者的责任有三个层次：一是管理一个组织；二是管理管理者；三是管理工作和工人。

3、管理的任务、职能与层次：

管理的任务（领会），也是管理者的任务，就是设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出，实现既定的目标。

管理的基本职能是计划、组织、人员配备、指导与领导、控制。

任何一个组织，都有一定的层次，通常分成三个层次：上层、中层和基层。

4、管理的核心是处理好人际关系。管理是让别人与自己一道去实现既定的目标，管理者的工作或责任的很大一部分是与人打交道，这在指导与领导的职能中表现得尤为充分。

三、管理既是一门科学，又是一种艺术

管理的科学性与艺术性（领会）： 科学是系统化的知识，科学方法应能通过对事物的观察而对事物的本质做出判定，并通过连续不断的观察来对这些本质的确切性进行检验。而管理知识自20世纪以来，在逐渐系统化，并形成了一套行之有效的管理方法。尽管与自然科学相比，管理还不够精确，但它已成为一门科学。

管理也是一种艺术，这是强调管理的实践性方面。同其它所有技艺一样，管理工作也要利用系统化知识，根据实际情况加以运用，采取适宜措施，以获得预期效果。最富有成效的管理艺术是以对它所依据的管理理论的理解为基础的。

管理既是一门科学，又是一种艺术，有效的主管人员是两者的有机结合。

第二节 管理的性质

一、管理的两重性（识记） 管理二重性是指：管理是由许多人进行协作劳动而产生的，是有效组织共同劳动所必需的，具有同生产力和社会化大生产相联系的自然属性；另一方面，管理又体现着生产资料所有者指挥劳动、监督劳动的意志，因此，又有同生产关系和社会制度相联系的社会属性。

管理的二重性是马克思主义关于管理问题的基本观点。它反映出管理的必要性和目的性。所谓必要性，就是说管理是生产过程固有的属性，是有效地组织劳动所必需的；所谓目的性，就是说管理直接或间接地同生产资料所有制有关，反映生产资料占有者组织劳动的目的。

二、管理两重性的意义（领会） 1、认真总结我国在管理理论与实践上正反两方面的经验教训，更好地发挥社会主义制度的优越性。

管理体现着生产力与生产关系的辨证统一关系。 把管理仅仅看作生产力，或仅仅看作生产关系，并以这种思想指导实践，都会给实际工作带来损害。

2、注意学习引进国外对我们有益的管理理论、技术和方法。 建设具有中国特色的社会主义，发展和完善社会主义市场经济，就必须充分利用国内和国外两种资源，开拓国内国外两个市场，学会组织国内建设和发展对外关系两套本领。掌握管理的两重性，就能正确地评价资本主义的管理理论、技术和方法，取其精华，去其糟粕，成为我国管理理论体系的有机组成部分。 3、结合实际，随机制宜地学习与运用 第三节 管理学研究的内容

一、管理学及其特点

（一）管理学（识记）：管理学是一门系统地研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。

（二）管理学的特点（领会）：

1、一般性：管理学有别于其他各种专门管理学，例如工商企业管理，它试图从不同的组织中概括抽象、提炼出共同的东西，并形成系统地管理理论。

2、多科性：管理学的多科性表现为：内容上，它需要从社会生活的各个领域、各个方面以及各种不同类型组织的管理活动中概括和抽象出对各门具体管理学科都具有普遍指导

意义的管理思想、原理和方法；在方法上，它需要综合运用现代社会科学、自然科学和技术科学的成果，来研究管理活动过程中普遍存在的基本规律和一般方法。可以说管理学是一门交叉学科或边缘学科，但从它又要综合利用上述多种学科的成果，才能发挥自己的作用来看，它又是一门多种学科综合的学科。

3、历史性：管理学是对前人的管理实践、管理思想、管理理论的总结、扬弃和发展。 4、实践性：管理学是一门应用性科学。管理学的理论与方法要通过实践来检验是否具有有效性；同时，有效地管理理论与方法只有通过实践，才能带来实效，发挥其指导实际工作的作用，并在不断反复的实践中，完善管理学的理论和方法。

二、管理学研究的内容与范围（领会）

（一）根据管理活动总是在一定社会生产方式下进行的，其研究内容可以分为三个方面： 1、生产力方面：主要研究如何合理配置和使用组织中的人财物，使各生产要素充分发挥作用的问题；研究如何根据组织目标，社会的需求，合理使用各种资源，以求得最佳经济效益与社会效益的问题。

2、生产关系方面：主要研究如何处理组织中人与人之间的相互关系问题；研究如何完善组织机构与各种管理体制的问题，从而最大限度地调动各方面的积极性和创造性，为实现组织目标服务。

3、上层建筑：主要研究如何使组织内部环境与组织外部环境相适应的问题；研究如何使组织的各项规章制度、劳动纪律与社会的政治、经济、法律、道德等上层建筑保持一致的问题，从而维持正常的生产关系，促进生产力的发展。

（二）从历史的角度研究管理实践，管理思想以及管理理论的形成与演变过程。

（三）从管理者的基本职能或工作出发来系统研究管理活动的原理、规律和方法。具体包括：管理活动中的管理者要承担哪些职能；执行这些职能要涉及组织中的哪些要素；在执行各项职能中应遵循哪些原理，采用哪些方法、程序、技术；执行职能过程中会遇到哪些障碍、阻力。

三、为什么要学习、研究管理学（应用）

（一）管理的重要性决定了学习、研究管理学的必要性

管理是有效地组织共同劳动所必须的。随着生产力和科学技术的发展，人们逐渐认识到管理的重要性，管理也日益表现出它在社会中的地位与作用。

（二）学习、研究管理学是培养管理人员的重要手段之一

判断管理是否有效地标准是管理人员在实际管理工作中的管理成果或组织绩效，毫无疑问，管理实践是培养管理者的重要环节。有理论指导的实践才是有效地实践，管理也是如此，因此学习、研究管理学也是培养管理者的一个重要环节。

（三）学习、研究管理学是未来的需要

随着社会的发展，专业化分工更精细，社会化大生产日益复杂，日新月异的社会将需要更加科学的管理。

第四节 学习和研究管理学的方法

一、唯物辩证法

马克思主义的唯物辩证法是学习与研究管理学的总的方法论指导。

管理学产生于管理的实践活动。在管理的实践中，人们用全面的、历史的、发展的观点去观察和分析管理活动中的各种问题，经过提炼上升为管理理论；管理理论反过来通过实践指导人们的管理活动，验证管理的有效性，逐步完善管理理论。

二、系统方法

系统（识记）：是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的，具有特定功能的有机整体，系统本身又是它从属的一个更大系统地组成部分。从管理的角度看，系统有两个含义：一个含义是指系统是一个实体，例如组织；一个含义是指系统是一种方法或手段。

（一）系统的特征（领会）

1、整体性：管理活动的整体效果，不一定是它的各要素的效果之和，有效地管理总能带来“整体大于部分”的效果。

2、目的性：管理系统的整体目的就是要创造价值和提供服务，达到一定的经济效益与社会效果。

3、开放性：管理过程本身是一个系统，但它又是社会系统地组成部分。因此，它必须不断地与外部环境交换能量与信息。

4、交换性：管理过程中各种因素，包括技术、方法等，不是固定不变的，组织本身也存在变革。正是开放性和与之俱来的交换性，使得管理活动取得更大效果。

5、相互依存性：管理的各要素之间是相互依存的，而且管理活动与社会相关活动之间也是相互依存的。

6、控制性：有效管理系统必须有畅通的信息与反馈的机制，使各项工作能够及时有效地得到控制。

（二）系统的观点（领会）

1、整体观点：整体是按照一定方式、目的有秩序地组合起来的有机体，因此，他的功效应大于各个个体的功效之和。

2、“开放性”与“封闭性”：如果一个系统与外部环境交换信息与能量，就可以把它看成是开放的；反之，就可以把它看成是一个封闭的系统。

3、封闭则消亡的观点：凡是封闭的系统，都具有消亡的倾向。

4、模糊分界的观点：任何一个系统，必须有把它同所处的环境分开的“分界线”，但这种解析往往是模糊的。

5、保持“体内动态平衡”的观点：一个开放系统要生存下去，至少必须从它的环境中摄取足够的投入物来补偿它的产出物和其自身在运动中所消耗的能量。这种状态称之为“稳定状态”或“体内动态平衡”。

6、信息反馈点：在自动调节系统中，为使工作维持在规定工作状况下而采取的措施，叫做反馈。一个系统要达到体内动态平衡，就必须有信息反馈。

7、分级观点：系统是分层的，每个系统都有子系统，同时它又是一个更大系统的组成部分。它们之间是等级形态。

8、不断分化和完善的观点：一个开放系统在成长同时，组成它的各个部分会变得更加专业化，它的结构会变得更加完善，从而常常扩大它的分界线，或者形成一个有更宽边界的更大系统。

9、等效观点：开放系统通过一个称为“结局相同”的概念或过程，以不同方式达到满意效果。

三、理论联系实际的方法

理论联系实际的方法，具体说可以是案例的调查和分析、边学习边实践，以及带着问题学习等多种形式。通过这种方法，有助于提高学习者运用管理的基本理论和方法去发现问题、分析问题和解决问题的能力，这样做往往能够提高学习研究管理学的效果。

学习和研究管理学还有许多其他具体的方法，如管理学史上的著名人物及其理论，我们可以采用分析法；对于管理史上的历史事件，可以采用综合法。此外还有比较法等。

历年考题分析：

1、“管理是一种艺术”，这个命题强调的是( )。（2010年7月）

A.管理的综合性 B.管理的实践性 C.管理的层次性 D.管理的具体性

【答案】B

【解析】管理是一种艺术，这是强调管理的实践性。

2、管理的五个基本职能是（ ）（2008年7月）

A.计划、组织、人员配备、领导、控制 B.计划、组织、人员配备、决策、控制 C.计划、组织、人员配备、沟通、领导 D.计划、组织、人员配备、领导、决策 【答案】A

【解析】管理在管理活动中通过承担计划计划、组织、人员配备、领导、控制五项基本职能，来实现管理任务。

小结：

1、理解管理的概念、管理的五个基本职能；掌握管理的基本特征、任务、普遍性、科学性和艺术性；

2、理解管理的两重性；掌握管理两重性的意义；

3、理解管理学的概念；掌握管理学的特点及研究内容；

4、理解什么是系统，掌握系统的特征，系统观点以及学习和研究管理学的一般方法。

第二章 管理学的形成与发展

本章结构：

一、管理学形成前的管理思想与实践：1.管理学形成与发展的总结；2.早期的管理实践和思想；3.管理理论的萌芽

二、古典管理理论：1.泰罗及其科学管理理论；2.法约尔与管理过程理论；3.韦伯及其理想行政组织体系；4.古典管理理论的系统化

三、人际关系学说和行为科学理论：1.梅奥及霍桑试验；2.霍桑试验的结论；3.有关行为科学理论

四、管理理论丛林：1、管理过程学派；2.社会合作学派；3.经验或案例学派；4.人际关系行为学派；5.群体行为学派；6.社会技术系统学派；7.决策理论学派；8.沟通（信息）中心学派；9.数学（管理）科学学派；10.权变理论学派

五、战略管理：1.战略管理提出的背景；2.战略管理的特点

六、全面质量管理：1.全面质量管理的由来；2. 全面质量管理的特点

七、学习型组织与卓越绩效模式：1.模式转换与学习型组织；2.卓越绩效模式 本章重、难点：

重点：古典管理理论；霍桑试验的结论；各管理理论学派的主要特点；战略管理及特点；3C环境；全面质量管理及其特点；大质量和小质量的比较；学习型组织的特点；卓越绩效模式的核心价值观

难点：各管理理论学派的主要特点；大质量和小质量的比较；学习型组织的特点 本章考点：

古典管理理论中的管理十四条原则、三种权力类型；3C环境；大质量和小质量的比较；学习型组织的特点；

第一节 管理学形成前的管理思想与实践

一、管理学形成于发展的总结

管理学形成与发展的阶段划分（领会）：

（一）古典管理理论阶段：20世纪初泰罗科学管理理论出现到20世纪30年代行为科学理论出现前这一阶段。

（二）人际关系学说和行为科学理论：20世纪30年代到20世纪50年代这一段时间，主要指行为科学理论的形成发展。

（三）管理理论丛林：在此阶段形成了各种管理理论学派，全面性、系统性和精确性等式该阶段管理理论的特点。

（四）战略管理：由于外部环境和市场的激烈变化，要求企业进行长远思考以便求得企业长期稳定的发展，考虑外部变化并制定战略是战略管理的特点。

（五）全面质量管理：20世纪70年代末80年代初，日本企业的竞争力受到世界瞩目，由此日本企业所推行的管理模式—全面质量管理在世界范围被推广和学习，持续改进等是全面质量管理的特点。

（六）学习型组织理论：1990年以后，适应知识经济和信息时代要求的管理理论——以学习型组织理论为代表的理论出现了，并形成了许多有效地理论和方法，如卓越绩效模式、六西格玛、业务流程再造、标杆超越法等。这些理论和方法都强调创新和改进。

二、早期的管理实践和管理思想（领会）

（一）古罗马帝国的兴盛，在很大程度上归功于其有效地组织。公元284年戴克利先成为皇帝后，实行了一种把集权与分权很好地结合起来的连续授权制度。把中央的集权控制和地方的分权管理很好地结合起来，使得罗马在多年内能够成功地控制这个帝国。

（二）我国宋真宗时期，一个叫丁谓的大臣提出的“一举三得”方案，集中反映了公元十一世纪中国管理实践的伟大活动。

（三）古代的史籍和各种著作中有关管理思想的论述

1、《圣经》旧约全书的《出埃及记》中的记载，体现了分权原则、授权原则和例外管理等管理思想。

2、汉高祖刘邦在总结他取得天下的原因中体现了管理中的用人之长原则。

3、古巴比伦王国于公元前2000年左右颁布《汉莫拉比法典》，其中很多条款都涉及了经济管理思想，如控制借贷，最低工资，会计和收据。

4、《周礼》，对行政管理制度和责任有具体的叙述。

5、《墨子》、《孙子兵法》对管理的职能如计划、组织、指挥、用人等，都有不少适用于今天的精辟见解。

6、秦始皇改订李悝《法经》，从规定到实施都体现了古代管理思想中的一种改革和创新精神。

三、管理理论的萌芽

（一）关于企业所有权和管理权的关系问题

萨伊第一个明确地把管理作为生产的第四个要素而同土地、劳动力、资本相并列，他是法国资产阶级庸俗经济学的创始人。

（二）关于管理的职能

1、萨伊、马歇尔强调计划职能的重要性。 2、比利时经济学家埃米尔·德·拉维勒耶和艾尔弗雷德·马歇尔注意到了人事职能中的职工培训和管理人员教育。

3、组织职能方面，范布伦·邓斯洛指出：“雇主从属于公众，每一个雇员从属于他自己的雇主。这样，整个企业的力量才能从事于满足公众需要的工作。这就是工业中的组织。”鲍克和弗朗西斯·鲍恩强调了命令统一的原则。

4、在控制职能方面，英国经济学家约翰提出了控制系统。 （三）关于管理人员所应具备的品质

1、亚当·斯密在《国富论》中列出“条理、经济和注意”。 2、塞缪尔·纽曼在《政治经济学原理》中作了较多论述。

3、约翰·斯图尔特·穆勒又加上了忠诚和热心者两个重要条件。

4、艾尔弗雷德·马歇尔把自力更生和敏捷作为一个合格的管理人员所必备的品德。 （四）关于专业化和劳动分工

可分为三个层次，分别为：

1、各个国家和地区之间的劳动分工，形成国家和地区的专业化，通过国际贸易来沟通； 2、组织的劳动分工，形成公司的专业化；

3、职业上的劳动分工，形成个人在工作上的专业化。 （五）关于动作和工时的研究

1、亚当·斯密在《国富论》中进行了有关动作和工时的初步考察。 2、詹姆斯·穆勒在《政治经济学原理》中把动作和工时研究作为一种独立的活动作了较多的阐述。

（六）关于生产自动化和人类摆脱繁重的体力劳动

（七）关于工资和激励 德·拉维勒耶认为生产者从全部保持其产品到产品全部归他人所有之间存在五种不同的情况：

1、全部保留其产品 ，即全部自负盈亏，独立经营的人； 2、能分享自己所生产的利润的人；

3、按照自己所做的工作得到报酬的人； 4、按照自己的工作时间得到报酬的人； 5、奴隶的产品则归其主人所有。

第二节 古典管理理论

一、泰罗及其科学管理理论

（一）泰罗的生平

从1880年开始，进行试验，系统地研究和分析工人的操作方法和劳动所花时间，逐步形成了科学管理理论。

1893-1898年期间，独立开业从事管理咨询工作。

1898-1901年期间，他受雇于宾夕法尼亚大学的伯利恒钢铁公司做咨询工作，在那里进行了著名的“搬运生铁块”和“铁锹实验”。

1901年以后，他大部分时间从事写作、演讲、宣传他的科学管理，为科学管理理论在美国和国外传播做出了贡献。

（二）科学管理理论要点（领会）

1、科学管理的中心问题是提高劳动生产率

2、为了提高劳动生产率，必须为工作配备“第一流的工人”。

3、要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具，机器和材料，并使作业环境标准化。

4、实行有差别的计件工资制。

5、工人和雇主双方都必须来一次“心理革命”。

6、把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作方法为科学工作方法。 7、实行职能工长制。

8、在管理控制上实行例外原则。 （三）其他代表人物

1、卡尔·乔治·巴恩：美籍数学家，其研究的许多数学方法和公式，为泰罗的工时研究、动作研究、金属切削试验等研究工作提供了理论依据。 2、亨利·甘特：美籍管理学家、机械工程师，“甘特图”是当时计划和控制生产的有效工具，并为当今现代化方法PERT奠定了基石。其次他还提出了“计件奖励工资制”，并强调“工业民主”和更重视人的领导方式。

3、吉尔布雷斯夫妇：美国工程师，在动作研究和工作简化方面做出了特殊的贡献。 4、哈林顿·埃默森，美国早期的科学管理研究工作者，提出了提高效率的12条原则，即（1）明确的目的；（2）注意局部和整体的关系；（3）虚心请教；（4）严守规章；（5）公平；（6）准确、及时、永久性的记录；（7）合理调配人、财、物；（8）定额和工作进度；（9）条件标准化；（10）工作方法标准化；（11）手续标准化；（12）奖励效率。 二、法约尔与管理过程理论 （一）法约尔的生平

1860-1872年，担任管理职位，他的才智大部分用于采矿的工程问题上，特别是防止矿井的火灾事故。

1873-1888年，矿井的总管，他的思想随之转到了如何保证矿井的寿命问题上。

1889-1918年，这是他取得伟大成绩的时期。在公司业务已处于一蹶不振和濒于破产的时候，他出任总经理，采用一套科学的管理方法，使得这家公司在各方面都取得成功。同时1916年，《工业管理和一般管理》一书问世，这是法约尔管理理论的代表作。后人称他为“管理过程理论之父”。

1919-1925年，他肩负两项主要工作，一是创办一个管理学研究中心，二是试图说服政府注意管理原理，发表了《国家在管理上的无能》等重要文章，并在各处尽力宣传“管理的重要性”。

（二）管理过程理论

1、企业职能不同于管理职能

企业职能（领会）：技术、商业、管理、财务、核算、安全 管理职能（领会）：计划、组织、指挥、协调、控制

2、管理教育的必要性和可能性

3、管理十四条原则（领会）：（1）分工；（2）职权与职责；（3）纪律；（4）统一指挥；（5）统一领导；（6）个人利益服从整体利益；（7）个人报酬；（8）集中化；（9）等级链；（10）秩序；（11）公正；（12）任用期稳定；（13）首创精神；（14）集体精神。 4、管理要素。法约尔提出，管理这一职能活动是由五个管理职能组成的。即计划、组织、指挥、协调、控制。

三、马克斯·韦伯与理想行政组织体系

（一）他在管理方面的贡献是在《社会和经济理论》一书中提出了理想行政组织体系理论，由此被人们称为“组织理论之父”。

（二）理想行政组织体系的特点 三种权利类型（领会）： 1、 理性——合法的权利；

2、 传统的权利；世袭得来的而不是按能力挑选的，其管理单纯是为了保存过去的传统。 3、 超凡的权利：不是依据规章制度而是依据神秘或神圣的启示。过于感情色彩并且是非理性的。

理想行政组织体系的特点（领会）： 1、 明确的分工

2、 自上而下的等级系统 3、 人员的考评和教育 4、 职业管理人员 5、 遵守规则和纪律

6、 组织中人员之间的关系完全以理性准则为指导，不受个人情感的影响。 四、古典管理理论的系统化

厄威克总结并系统化前人的研究成果，提出了他认为适用于一切组织的十条原则： 1、 目标原则：每个组织和它的每个部分均需有明确的目标，否则就毫无意义。 2、 专业化原则：应该尽可能地规定组织的每个成员和每个集体执行单一的任务。 3、 协调原则：就组织工作的本质来说，它的目的是协调，也就是促进集体活动的步

调一致。 4、 职权原则；在一个组织里应该从上到下规定各级人员的职权范围。 5、 职责原则：上级对下级所承担的责任是绝对的。

6、 明确性原则：每个职位的内容及其应承担的责任、享有的职权以及同其他职位的

相互关系都应该明文规定并公布。 7、 一致性原则：每个职位的职责与职权要相一致。

8、 管理宽度原则：每个上级对管理所属的下级最多应是6人，管理层次越低其管理宽度就越大。

9、 平衡原则：各组织单位的工作内容应互相平衡，工作于职权平衡。

10、连续性原则：改组是连续不断地过程，对此每个单位应有具体的规定。

第三节 人际关系学说和行为科学理论

一、梅奥及霍桑试验

1924-1932年间美国国家研究委员会和西方电气公司合作进行了一项研究。由于研究室在西方电气公司的霍桑工厂进行的，因此后人称之为霍桑试验。他们的研究共分四个阶段：

1、工场照明试验

2、继电器装配室试验 3、大规模的访问与普查 4、电话线圈装配工试验

二、霍桑试验的结论（领会）

（一）职工是“社会人”：霍桑试验说明，职工还受到社会和心理影响，生产效率主要取决于职工的积极性，取决于职工的家庭和社会生活以及企业中人与人之间的关系。

（二）企业中存在着“非正式组织”：除正式团体外，企业中还存在非正式的小团体，小团体通过不成文的规范左右着小团体成员的感情倾向和行为。

（三）新型的领导能力在于提高职工的满意度：企业中的管理人员要同时具有——经济技能和人际关系技能。通过同工人交谈来了解其感情的技巧，使正式组织的经济需要与非正式组织的社会需要取得平衡。

（四）存在着霍桑效应：对于新环境的好奇与兴趣，导致了较佳的成绩，至少在最初阶段如此。如何保持霍桑效应，也是管理学应重视和研究的问题。

三、有关行为科学的理论（领会）

目前组织行为学从它研究的对象和所涉及的范围来看可以分为三个层次：

（一）有关个体行为的理论

主要包括两个方面：1、有关人的需要、动机和激励理论，可以分为三大类：（1）激励内容理论，如需要层次理论；（2）激励过程理论，如期望理论；（3）激励强化理论。2、有关企业中的人性理论，例如X理论——Y理论。

（二）有关团体行为理论

团体行为介于个体行为和组织行为之间。主要包括团体动力、信息、交流、团体及成员的相互关系三个方面。

（三）有关组织行为理论

主要包括有关领导理论和组织变革和发展理论。有关领导理论又包括三大类，即有关领导性格理论，有关领导行为理论和领导权变理论。

第四节 管理理论丛林

各管理理论学派及主要特点（领会） 一、管理过程学派：（创始者 法约尔）

基本观点是：1、管理是一个过程，让别人同自己去实现既定目标的过程；2、管理过程的职能有五个，即计划工作、组织工作、人员配备、指挥和控制；3、管理职能具有普遍性，即各级管理人员都执行着管理职能，但侧重点则因管理级别的不同而异；4、管理应具有灵活性，要因地制宜灵活使用。

二、社会合作学派

这个学派认为，人的相互关系就是一个社会系统，它是人们意见、力量、愿望以及思想等方面的一种合作关系。管理人员的作用就是要围绕着物质的生物的和社会的因素去适应总的合作系统。切斯特·巴纳德的著作《经理的职能》对这个学派有很大的影响。

三、经验或案例学派 这个学派主张通过分析经验来研究管理学问题。实践证明，这是培养学生分析问题和解决问题的一种有效途径。

四、人际关系行为学派

这个学派的依据是，既然管理就是让别人或者同别人一起去把事情办好，因此就必须以人与人之间的关系为中心来研究管理问题。代表理论有马斯洛的“需要层次理论”，赫茨伯格的“双因素理论”，布莱克和穆顿的“管理方格理论”等。

五、群体行为学派

它关心的主要是一定群体中人的行为，而不是一般的人际关系和个人行为，它以社会学，人类文化学、社会心理学为基础，而不是以个人心理学为基础。这个学派着重研究各种群体的行为方式，从小群体文化和行为方式到大群体的行为特点。有人把这个学派的研究内容称为“组织行为”研究。这个学派的最早代表人物和研究活动就是梅奥和霍桑试验。

六、社会技术系统学派

他们认为，组织的绩效不仅取决于人们的行为态度及其相互影响，而且也取决于人们工作所处的技术环境。管理人员的主要认为之一就是确保社会合作系统与技术系统地相互协调。

七、决策理论学派

这个学派的基本观点是，由于决策时管理人员的主要任务，因而应该集中研究决策问题，而管理又是以决策为特征的，所以应该围绕决策这个核心来形成管理理论。

八、沟通（信息）中心学派

这一学派认为，管理人员的作用就是接收信息，贮存信息，以及传播信息，每一位管理人员的岗位犹如一台电话交换台。这个学派的代表人物有李维特、纽曼、香农和韦弗。

九、数学（“管理科学”）学派

运筹学家们认为，管理基本上是一种数学程序、概念、符号以及模型等的演算和推导，他们自称为“管理科学家”。这样，就出现了管理科学学派。

十、权变理论学派

权变理论学派是在经验主义学说基础上进一步发展起来的。它对大量相同的对象进行调查研究，对所获得的材料进行概括，目的在于提出适应特定情况的管理组织方案和管理系统方案。它认为在管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变，普遍适应的“最好的”管理理论方法。 第五节 战略管理

一、战略管理提出的背景

有人用3C环境描述经济和社会环境的基本轮廓（领会）：

（一） 变化是企业外部环境的主要特征之一；

（二） 顾客方与生产经销方力量对比的逆转是企业外部环境第二个主要特征； （三） 无所不在的竞争是企业外部环境的第三个主要特征。 二、战略管理的特点（领会）

（一）系统性：战略管理是以组织的总体发展为目标来进行的，它指导组织的总体行为，最强组织的总体效果。

（二）长远预见性：战略管理着眼于组织的长期健康稳定发展，因此要求管理者对未来生存环境和自身状况有足够的预见性。

（三）对外抗争性：战略管理是直接与竞争对手和各种压力相联系。

（四）灵活应变性：战略管理是一个不断进行的应变过程，环境在变，竞争对手在变，企业本身也在变，因此战略管理必须随时研究变化了的情况，对战略进行必要的修正，确保战略目标的实现。

第六节 全面质量管理

一、全面质量管理的由来（识记）

日本产品质量优异的主要原因是在日本推广和普及的全面质量管理。

最早提出全面质量管理概念的是美国通用电气公司的质量总经理菲根堡姆，1961年他出版了《全面质量管理》一书，该书强调了执行质量职能是公司全体人员的责任，解决质量问题不仅限于产品制造过程，在产品质量产生、形成和实现过程都需要进行质量管理，并且解决问题的方法是多种多样的，而不仅限于检验和数量统计方法。

大质量和小质量的比较（领会）

条目 产品 过程 小质量 制造的有形产品 直接与产品的制造相关的过程 大质量 所有类型的产品，无论是否供销售 包括制造、支持和业务在内的所有过程 产业 质量被视为 顾客 如何认识质量 质量目标体现在 不良质量的成本 质量的评价主要基于 改进针对着 质量管理培训 协调者 制造业 技术问题 购买产品的主顾 以职能部门这种文化为基础 工厂目标之中 与不良的加工产品有关的成本 与工厂规格、程序和标准的符合性 部门绩效 集中在质量部门 质量经理 包括制造、服务和政府机构在内的所有产业，无论是否是营利性的 经营问题 所有受影响的人，无论内外 基于具有普遍意义三部曲 公司的经营计划当中 若每件事情都能够完美的话，将会消失的所有成本 与顾客的需要对应 公司绩效 全公司范围 高层管理者构成的质量委员会 二、全面质量管理的特点（领会） 国际标准化组织在综合提炼当代质量管理的实践经验及理论分析的基础上，确立了“八项管理原则”：

（一） 以顾客为关注焦点

（二） 领导作用 （三） 全员参与 （四） 过程方法 （五） 管理的系统方法 （六） 持续改进

（七） 基于事实的决策 （八） 与供方互利的关系

第七节 学习型组织与卓越绩效模式 一、模式转换与学习型组织

学习型组织的特点（领会）：要有领导远见、要讲求战略、组织结构应该是扁平或水平化、信息在组织内分享、以及要有强的组织文化。

传统管理模式与学习型组织模式的比较（领会） 具体表现方面 传统管理模式 组织文化 技术 任务 组织结构 权利分布 资源 关注点 工作方式 生产方式 市场 领导 二、卓越绩效模式 （一）卓越绩效模式的由来

卓越绩效标准由7个类目、19个条目和32个着重方面构成的。

稳定、效率 机械 体力 垂直 集权 资本 利润 个人 福特 地方、国内 管理者 学习型组织模式 变革 电子 脑力 扁平或水平 分权 信息 顾客 团队 戴尔 全球 领导者 卓越绩效标准的7个类目（识记）：领导；战略计划；以顾客和市场为中心；测量、分析和知识管理；对人员配备的注重；过程管理；经营结果。

（二）卓越绩效模式的核心价值观（领会）：1、领导作用；2、以顾客为导向；3、有组织的和个人学习；4、尊重员工和合作伙伴；5、灵敏性；6、关注未来；7、管理创新；8、基于事实的管理；9、公共责任与公民义务；10、重在结果和创造价值；11、系统观点。

历年考题分析：

1、在现代管理理论学派中，认为企业管理没有什么一成不变、普遍适用的“最佳的”管理理论和方法的学派是( )（2010年4月）

A.管理过程学派 B.行为科学学派 C.系统管理学派 D.权变理论学派 【答案】D

2、下列哪一项是梅奥等人在总结霍桑试验的基础上得出的结论?( ) （2008年4月）

A.职工是自然人 B.人的行为是由动机导向的，而动机则是由需要引起的

C.人的需要是有层次的 D.新型的领导能力在于提高职工的满足度 【答案】D

【解析】梅奥等人在总结霍桑试验的基础上得出的结论有：1、职工是“社会人”；2、企业中存在着“非正式组织”；3、新型的领导能力在于提高职工的满意度；4、存在着霍桑效应。

小结：

1、掌握管理学形成与发展的阶段划分，管理学形成前的管理思想和实践；

2、掌握科学管理理论要点；企业职能和管理职能；管理十四条原则；三种权力类型；理性行政组织体系的特点；

3、掌握霍桑试验的结论；组织行为学研究的内容与范围； 4、掌握各管理理论学派的主要特点；

5、理解战略管理的概念；掌握3C环境及战略管理的特点；

6、理解全面质量管理的概念；掌握大质量和小质量的比较及全面质量管理的特点； 7、理解卓越绩效标准的7个类目；掌握传统管理模式与学习型组织模式的区别、学习型组织的特点；掌握卓越绩效模式的核心价值观；

第三章 管理环境、社会责任与管理道德

本章结构：

一、管理与环境：1.一般环境；2.具体环境；3.组织与环境的关系 二、社会责任与管理道德：1.社会责任；2.管理道德 本章重、难点：

重点：具体环境；组织与环境的关系；管理道德 难点：组织与环境的关系 本章考点：

外部环境的类型；社会责任的内容；影响管理道德的因素

第一节 管理与环境

一、一般环境（领会）

一般环境亦称宏观环境或社会大环境，主要指可能影响组织的广泛的经济环境、政治和法律环境、社会文化环境、科技环境和全球化环境等。

（一）经济环境

经济环境是指组织在国家或地区的总体经济情况，包括消费者购买力、利息率、通货膨胀率、失业率、社会总体价格水平等都属于经济环境的范畴。

（二）政治和法律环境

政治和法律环境主要是由在不同层次上影响着各类组织活动的政府的政治活动、法律、法规、政策以及各种措施形成的复杂体。

（三）社会文化环境

所谓社会文化环境，是由生活在一定社会中的人口因素（包括人口的地理分布、人口密度、年龄结构、受教育程度）以及相应的人们的态度、要求、期望、信念等构成的。

（四）科技环境

管理的外部环境中最为活跃的因素之一。我们生活的时代是一个科学技术不断变化的时代，新产品、新机器、新工具、新材料乃至新服务层出不穷。

（五）全球化环境

二、具体环境（领会）

具体环境，往往称为产业环境或者行业环境，是指那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素。具体环境对每一个组织而言都是不同的，并随条件的改变而变化，其中主要包括顾客、供应商、竞争者以及其他的一些具体环境因素。

（一） 顾客

顾客是组织所提供产品或服务的购买者。组织为满足顾客需要而存在的。 （二）供应商

组织需要的各种资源就是由其供应商提供的。一个组织的供应商，不仅仅是指那些为其提供原材料和设备的公司，还应当包括为组织提供持续的资金来源地银行以及其他金融机构和提供所需人员配备的高等院校及其他培训机构等。 （三）竞争者

所有组织都有一个或更多的竞争者。这些竞争者可能是来自同一行业提供相同产品或服务的其他组织，也可能是来自其他行业提供类似或替代产品或服务的组织，他们与本组织争夺顾客、市场和资源。

（四）其他因素 除以上一些因素外，还有一些其他因素能够对组织的行为产生直接的影响，这些因素包括政府管理机构、消费者协会等民间组织、新闻传播媒介、以及本组织所在社区机构等等。 三、组织与环境的关系 组织外部环境的类型（领会）：

（一）简单和稳定的环境：例如容器制造商、软饮料生产企业和啤酒经销商就处于这种不确定性很低的环境中。

（二）复杂和稳定的环境：这种环境的不确定程度随着所面临环境要素的增加而升高，如医院、大学保险公司和汽车制造商就处于这种环境中。

（三）简单和动态的环境：因为环境中的某些要素发生动荡变化，使得环境的不确定性明显升高。如唱片公司、玩具制造商和时装加工企业就处于这种环境中。

（四）复杂和动态的环境：不确定性最高，对组织管理者的挑战最大。如电子行业、计算机软件公司，电子仪器制造商就面临这种最难以对付的环境。

第二节 社会责任与管理道德 一、社会责任

（一）社会责任的含义（识记）

社会责任是指组织在遵守、维护和改善社会秩序、保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。

（二）社会责任的内容（领会）

企业的社会责任涉及诸多方面，如提供就业机会、资助社会公益事业、保护生态环境、支持社会保障体系等。此外，企业还要对股东、媒介、社区、政府、交易伙伴、消费者等利益相关者负有特定的责任。

二、管理道德

（一）管理道德的含义（识记）：组织的管理者做出决策或采取行动所依据的准则。 （二）影响管理道德的因素（领会）：1、个人特征；2、组织结构；3、组织文化；4、道德问题的强度。

历年考题分析：

1、组织外部环境中，不确定性最高、对组织管理者挑战最大的环境是（ ）（2010年7月）

A.简单和稳定的环境 B.简单和动态的环境 C.复杂和动态的环境 D.复杂和稳定的环境

【答案】C

【解析】复杂和动态的环境不确定性最高，对组织管理者的挑战最大。

2、国家制定和颁布《公司法》、《合同法》、《反不正当竞争法》等来约束企业的行为，这构成企业的( ) （2010年4月）

A.社会文化环境 B.科技环境 C.全球化环境 D.政治和法律环境

【答案】D

【解析】政治和法律环境主要是由在不同层次上影响着各类组织活动政府的政治活动、法律、法规、政策以及各种措施形成的复杂体。 小结：

1、掌握一般环境因素、具体环境因素和外部环境的类型

2、理解社会责任和管理道德的概念；掌握社会责任内容、影响管理道德的因素

第二篇 计划工作 第四章 计划工作概述

本章结构：

一、计划工作的含义：1.计划工作的概念；2.计划工作的四个基本特征；3.计划工作的意义 二、计划的种类与程序：1.计划的种类；2.计划工作的程序

三、计划工作的原理：1.限定因素原理；2.许诺原理；3.灵活性原理；4.改变航道原理 本章重、难点：

重点：计划工作的概念、基本特征；计划的种类和程序；计划工作的原理 难点：计划工作的原理

本章考点：

计划工作的特点；5W1H；计划的分类；计划工作的原理

第一节 计划工作的含义

一、计划工作的概念（识记）

计划工作是指制定计划，就是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要和主观可能，通过科学的预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的目标及实现目标的方法。

5W1H（领会）：做什么、为什么做、何时做、何地做、何人做、如何做。

二、计划工作的基本特征（领会）

1、目的性：每一个计划及其派生计划都是旨在促使组织使命、战略和目标实现； 2、主导性：管理者进行组织工作、人员配备、领导工作以及控制工作等，目的在于促使计划的实现，因此计划工作理应要在其他四项工作之前进行。

3、普遍性：计划工作是各级管理者的一个基本职能，因此具有普遍性。 4、经济性：计划工作要讲究效率。 三、计划工作的意义（领会）

（一）弥补不肯定性和变化带来的问题。 （二）有利于管理人员把注意力集中于目标。 （三）有利于更经济的进行管理。 （四）有利于控制。

第二节 计划的种类与程序

一、计划的种类

（一）按企业职能分类

主要有生产计划、财务计划、供应计划、劳资计划、安全计划、人员培训计划等。 （二）按计划所涉及的范围分类

可分为上层管理计划、中层管理计划、基层管理计划。 （三）按计划的内容分类 可分为专项计划和综合计划

（四）按计划所涉及的时间分类

可分为长期计划、中期计划、短期计划。 （五）按计划的表现形式分类（领会）

可分为目的或使命、目标、战略、政策、程序、规则、规划、预算等。

二、计划工作的程序（领会）

（一）估量机会：根据市场、竞争、顾客的需要、我们的长处、我们的短处估量机会。 （二）确定目标：我们要向哪里发展，想完成什么，什么时候完成。

（三）确定前提条件：我们的计划在什么环境下（企业的内部的或外部的）进行。 （四）确定可供选择的方案：为了完成我们的目标，哪些是最有希望的方案。 （五）评价各种方案：根据所要达到的目标比较各种方案，哪个方案最有可能使我们能以最低的成本和最高的利润实现我们的目标。

（六）选择方案：选择我们所要采取的行为过程。

（七）制订派生计划：这些计划有：购买设备，购买材料，雇佣和培训工人，发展新产品。

（八）用预算形式使计划数字化：这些预算有：销售数量和销售价格，计划所需的经营费用，主要设备所需的使用。

第三节 计划工作的原理

一、限定因素原理（识记）

是指在计划工作中，越能了解和找到对达到目标起限制性和决定性作用的因素，就越能准确、客观的选择可行性方案。

二、许诺原理（识记）

是指任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺，许诺越大，所需的时间越长，实现目标的可能性就越小。

三、灵活性原理（识记）

是指计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来意外事件引起的损失就越小。 四、改变航道原理（识记） 是指计划工作为将来承诺的越多，管理者定期检查现状和预期前景，以及为实现目标而重新制订计划就越重要。

历年考题分析：

1、计划工作程序的第一步是（ ）（2010年7月）

A.确定目标 B.估量机会 C.编制预算 D.制订派生计划 【答案】B

【解析】计划工作程序为：估量机会—确定目标—确定前提条件—确定可供选择的方案—评价各种方案—选择方案—制订派生计划—用预算形式使计划数字化。

2、《孙子兵法》中说：“多算胜，少算不胜”。从企业管理者的角度看，这里的“算”主要是指（ ）（2009年4月）

A.计划 B.组织 C.领导 D.控制 【答案】A

小结：

1、理解计划工作的概念；掌握计划工作的特征及意义和5W1H；

2、掌握计划的各种分类；计划工作的程序；

3、理解限定因素原理、许诺原理、灵活性原理、改变航道原理。

第五章 目标与战略

本章结构：

一、目标的含义：1.目标的概念；2.目标的性质；3.目标的作用

二、目标管理：1.目标管理的由来；2.目标管理的四个特点；3.目标管理的基本过程；4.目标管理的局限性

三、战略分析：1.战略的重要性；2.外部环境分析；3.内部环境分析 四、战略设计与选择：1.战略设计与展开；2.可供选择的战略 本章重、难点：

重点：目标的性质、作用；目标管理的特点、基本过程、局限性；外部环境分析；内部环境分析；可供选择的战略

难点：目标管理的基本过程；外部环境分析；内部环境分析；可供选择的战略

本章考点：

第一节 目标的含义

一、目标的概念（识记）

目标是根据组织的使命而提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果。 二、目标的性质

（一）目标的SMART特点（领会） 目标一定要具体明确（Specific）；可以度量或测量（Measurable）；可以实现（Achievable）；目标之间相互关联（Relevant）；时间限定（Time bond）。 （二）目标的性质（领会）

1、目标可分为突破性目标和控制性目标：前者是指生产水平或经营水平达到前所未有的水平，后者是指生产水平或经营水平维持在现有水平。

2、目标的纵向性（即目标是分层次的）：从组织结构的角度来看，组织目标是分层次、分等级的。

3、目标的网络化：组织中各类、各级目标构成为一个网络，网络表示研究对象的相互关系。

4、目标的多样性：一个组织的目标具有多样性，即使是组织的主要目标，一般也是多种多样的。

5、目标的时间性：按时间长度，可以将目标分为短期目标和长期目标

6、目标的可考核性：按考核目标的性质可以将目标分为定量目标和定性目标。

三、目标的作用（领会） （一）为管理工作指明方向

（二）激励作用 （三）凝聚作用

（四）是考核管理人员和员工绩效的客观标准

第二节 目标管理

一、目标管理的由来

目标管理的概念（识记）：是让组织的管理人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成目标的一种管理制度或方法。

二、目标管理的特点（领会）：

（一）目标管理是参与管理的一种形式； （二）强调“自我控制”； （三）促使下放权力；

（四）注重成果第一的方针。 三、目标管理的基本过程（领会） （一）建立一套完整的目标体系； （二）组织实施；

（三）检查和评价。

四、目标管理的局限性（领会）

（一）对目标管理的原理和方法宣传的不够；

（二）没有把指导方针向拟定目标的管理人员讲清楚； （三）目标难以确定；

（四）目标一般是短期的； （五）不灵活的危险。

第三节 战略分析

一、战略的重要性（领会）

对一个企业来说，战略是为了实现企业的使命和目标对所要采取的行动方针和资源使用方向的一种总体项目。一般说来，战略具有对抗的含义，它总是针对竞争对手的优势和劣势及其政治和可能采取的行动而制定的。

二、外部环境分析

外部环境分析包括一般环境分析和产业环境分析。 （一）一般外部环境或宏观环境：

一般外部环境指给企业造成市场机会或威胁的主要社会因素，对所有企业都会产生影响。

一般环境分析又称PEST分析，即政治与法律因素（Political and Legal）、经济因素（Economic）、社会文化因素（Social and Cultural）、以及技术因素（Technological）。

（二）产业环境：

产业环境是对企业经营活动有直接影响的外部环境。

美国战略学者波特的五种竞争力量分析（领会）：1、企业间竞争；2、供应商议价力量；3、购买者议价力量；4、潜在替代产品的开发；5、潜在新竞争者的进入。

三、企业的内部环境分析

（一）企业核心能力（识记）：是指竞争对手无法迅速模仿的能力，是企业获得竞争优势的关键。

（二）核心竞争力的表现（领会）：

1、具有建立电子商务网络和系统的机能； 2、迅速把新产品投入市场的能力；3、更好的售后服务能力； 4、生产制造高质量产品的技能；5、开发产品特性方面的创新能力；6、对市场变化做出快速反映；7、准确迅速满足顾客订单的系统；8、整合各种技术创新产品的技能。

（三）价值链模型（领会）

企业的经营活动可以分为基本活动和辅助活动，基本活动包括原材料供应、生产加工、成品运输、市场营销和售后服务等；辅助活动包括采购、研究开发、人员配备管理和基础结构等。

第四节 战略设计与选择

一、战略设计与展开

（一）使命（识记）：是社会对该组织的基本要求，各种有组织的集体活动都应当有一个使命。

（二）目标：目标是在使命指导下提出的，它具体规定了企业及其各个部门的经营管理活动在一定时期要达到的具体成果。

（三）战略（识记）：是为了回答使命和目标而对发展方向、行动方针以及资源配置等提出的总体规划。

三个战略层次（领会）：企业总体战略；事业战略；职能战略。

（四）政策（识记）：是组织在决策或处理问题时用来指导和沟通思想与行动的方针和明文规定。

（五）项目：项目是战略目标的具体展开，当战略目标确定以后，关键是项目的选择和有效实施。

（六）预算：预算作为一种计划，是以数字表示预期结果的一种报告书。 （七）程序：程序规定了如何处理那些重复发生的例行问题的标准方法。

（八）规则：规则是针对具体场合和具体情况允许或不允许采取某种特定行动的规定。 二、战略选择

企业可供选择的战略类型包括：

（一）一体化战略（领会）：1、前向一体化；2、后向一体化；3、横向一体化。 （二）加强型战略：1、市场渗透；2、市场开发；3、产品开发。

（三）多元化战略（领会）：1、集中化多元经营；2、混合式多元经营；3、横向多元经营。

（四）防御型战略：1、合资经营；2、收缩；3、剥离；4、清算 波特提出的三种竞争模型：

（一） 总成本领先战略（领会）：主导思想是以低成本取得行业中的领先地位。 （二） 差异化战略（领会）：使企业在行业中别具一格，具有独创性，并利用差别化

建立竞争优势。

（三） 集中化战略（领会）：主攻某个特殊的细分市场或某种特殊的产品。 历年考题分析：

1、某服装厂兼并一家纺织厂，此种战略形式属于（ ）（2010年7月） A.水平一体化 B.前向一体化 C.后向一体化 D.水平多元化 【答案】C

【解析】后向一体化战略是指获得供方公司的所有权或对其加强控制。 2、某电脑生产厂商针对女性顾客开发了一款色彩鲜艳、体积小的笔记本电脑。这种战略在理论上被称为（ ）（2009年7月）

A.差别化战略 B.市场细分战略 C.市场渗透战略 D.集中化战略 【答案】D

【解析】集中化战略是主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品。 小结：

1、理解目标的概念，掌握目标的SMART特点、性质和作用；

2、理解目标管理的概念，掌握目标管理的特点、基本过程和局限性；

3、理解核心能力，掌握战略的重要性、五种竞争力量分析、核心竞争力的表现和价值链模型；

4、理解使命、战略和政策的概念；掌握三个战略层次和战略选择。

第六章 预测与决策

本章结构：

一、前提条件和预测：1.计划工作的前提条件；2.预测的含义；3.预测的六个步骤 二、决策的含义：1.决策的概念；2.决策的作用；3.正确决策的五个特征

三、决策的类型：1.例行问题和例外问题；2.决策类型；3.程序化决策和非程序化决策；4.决策有效性的三种标准

四、预测与决策的方法：1.预测方法；2.决策的方法

本章重、难点：

重点：预测的含义及六个步骤；决策的概念、作用和正确决策的五个特征；决策有效性的三种标准；决策的类型；预测的方法和决策的方法

难点：正确决策的五个特征；决策类型；程序化决策和非程序化决策

本章考点：

正确决策的五个特征；例行问题和例外问题；决策类型；程序化决策和非程序化决策

第一节 前提条件和预测

一、计划工作的前提条件（识记）

（一）按范围划分 1、外部前提（领会）

（1）一般前提：包括经济、技术、政治、社会和伦理条件；

（2）产品市场：包括对产品和服务需求情况有影响作用的条件； （3）要素市场：包括人力、物力、财力等要素的供应。 2、内部前提（领会）

（1）生产能力：组织现有生产技术条件和设备； （2）组织所要实行的政策、规定。 （二）按表现方式分

1、定量：经营单位的定额、劳动时间、劳动量；

2、定性：经营单位的信誉，职工对生产的情绪，顾客对产品或提供服务的满意程度。 （三）按控制程度分

1、不可控的：包括政治环境、价格水平、税收、人口增长；

2、部分可控的：包括职工流动率、组织内部的价格政策、组织对市场占有率的设想。 3、可控的：组织内部的政策和规划。 二、预测的含义

（一）预测的含义（识记）：指对未来环境所做出的估计。 （二）预测的作用（领会）：

1、帮助我们认识和控制未来的不确定性；

2、使计划的预期目标同可能变化的周围环境与经济条件保持一致； 3、事先了解计划实施后可能产生的结果。

三、预测的步骤（领会） （一）提出课题和任务；

（二）调查、搜集和整理资料； （三）建立预测模型； （四）确定预测方法； （五）评定预测结果；

（六）将预测结果交付决策。

第二节 决策的含义

一、决策的概念（识记）

决策是决策者经过各种考虑和比较之后，对应当做什么和应当怎么做所做的决定。

二、决策的地位和作用（领会） （一）决策是管理的基础；

（二）决策是各级各类管理者的首要工作。 三、正确决策的特征（领会）

（一）有明确而具体的决策目标； （二）以了解和掌握信息为基础； （三）有两个以上的备选方案；

（四）对控制的方案进行综合分析评估； （五）追求最可能的优化效应。

第三节 决策的类型

一、例行问题和例外问题（领会）

（一）例行问题

指那些重复出现的、日常的管理问题。处理例行问题一般有先例可循，有政策和规则可依。

（二）例外问题 指偶然发生的，新颖的，性质完全清楚、结构上不甚分明的，具有重大影响的问题。处理例外问题往往缺乏信息资料，无先例可循，无固定模式，最终解决问题可能需要创新。

二、决策的类型

（一）按决策对象的内容分类：1、程序化决策；2、非程序化决策。

（二）按对决策评价的准则分类：1、最优标准；2、满意标准；3、合理标准。 （三）按决策的范围分类：1、战略决策；2、战术决策。

（四）按决策中变量之间的关系分类（领会）：1、肯定型决策；2、非肯定型决策；3、风险型决策。

（五）按决策的依据分类：1、经营决策；2、科学决策。

三、程序化决策和非程序化决策

程序化决策（识记）：是指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态，可以制定出一套处理这些决策的固定程序。

非程序化决策（识记）：表现为决策的新颖、无结构，具有不寻常影响，处理这类问题没有固定方法。

四、决策有效性的标准（领会） （一）最优决策

最优决策需满足以下条件（领会）： 1、问题清楚明确

2、目标单一明确（利润最大化）

3、所有方案已知 4、偏好清楚、一致、稳定 5、没有成本时间约束 （二）满意决策 （三）合理标准

第四节 预测与决策的方法

一、预测方法（领会）

（一）外推法：利用过去的资料来预测未来状态的方法。

时间序列分析法：即按时间将过去统计得到的数据排列起来，看它的发展趋势。为了尽可能减少偶然因素的影响，一般采用移动算术平均法和指数滑动平均法。

（二） 因果法：研究变量之间因果关系的一种定量方法，常用的是回归分析预测法。 （三） 直观法：主要靠人的经验和综合分析能力来预测。德尔菲法就是一例。 德尔菲法要点（领会）：

1、记名投寄征询意见：就预测内容写成若干条含义十分明确的问题，规定统一的评价方法。

2、统计归纳：收集各位专家的意见，然后对每个问题进行定量统计归纳。

3、沟通反馈意见：将统计归纳后的结果再反馈给专家，每个专家根据这个统计归纳的结果，慎重地考虑其他专家意见，然后提出自己的意见。

4、多次反复：把收回的第二轮征询的意见，再进行统计归纳，再反馈给专家。如此多次反复，一般经过3-4轮，就可以得到比较集中一致的意见。

二、决策的方法

（一）主观决策方法（识记）

指用心理学、社会学的成就，直接利用专家的知识和经验，根据已掌握的情况和资料，提出决策目标及实现目标的方法，并做出评价和选择。

（二）计量决策方法（识记）

是建立在数学工具基础上的决策方法，它把决策的变量与变量、变量与目标用数学式表示出来，然后根据决策条件，通过计算求得答案。

（三）决策方法举例

决策树法：它使我们有可能从各种行为的决策点和与将来行为有关的决策点中看清行为发展的方向。由于很难在既定的时间内得到合适的信息来做出可靠的和准确的决策，因此该方法十分有用。决策树指明了未来决策点和可能发生的偶然事件，还常常用记号表明各种不肯定性事件可能发生的概率。

历年考题分析：

1、企业以过去的统计资料为基础推算未来市场需求，以昨天为依据估算今后，以已知预计未知的工作是（ ）（2009年7月） A.计划 B.策划 C.预算 D.预测 【答案】D

【解析】预测是指对未来环境所做出的估计。它以过去为基础推测未来，以昨天为依据估算今后，以已知预计未知。

2、下列决策中哪一项属于程序化决策？（ ）（2010年4月）

A.突发洪水，确定抢险救灾方案 B.企业组织结构调整 C.开发新产品 D.物料订购

【答案】D

【解析】程序化决策是指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态，可以制定出一套处理这些决策的固定程序。 小结：

1、理解计划工作的前提条件和预测的概念；掌握计划工作的内外部前提条件；预测的作用和步骤；

2、理解决策的含义；掌握决策在管理中的地位和作用以及正确决策的特征； 3、理解程序化决策、非程序化决策；掌握决策的分类以及最优决策的条件； 4、理解计量决策的方法、主观决策方法；掌握预测方法的种类和德尔菲法。

第三篇 组织工作 第七章 组织工作概述

本章结构：

一、组织工作的含义：1.组织工作和组织结构；2.组织工作的内容；3.组织工作的特点

二、影响组织结构选择的因素：1.技术；2.外部环境；3.组织的规模；4.组织的生命周期；5.组织的战略 三、组织工作的原理：1.目标统一原理；2.分工协作原理；3.管理宽度原理；4.责权一致原理；5.集权与分权相结合的原则；6.稳定性与适应性相结合的原理 本章重、难点：

重点：组织结构；组织工作的内容；组织工作的特点；影响组织结构选择的因素；组织工作的原理

难点：影响组织结构选择的因素；组织工作的原理 本章考点：

组织工作的内容；影响组织结构选择的因素；组织工作的原理

第一节 组织工作的含义

一、组织结构和组织工作

组织工作的概念（识记）：就是设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构的活动工程。

组织结构的概念（识记）：是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式框架，表现为组织各部门的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。

二、组织工作的内容（领会）：

1、组织职位设计；2、组织结构纵向划分；3、组织结构横向划分；4、职权配制；5、组织结构的协调；6、组织结构的调整。

三、组织结构的特点（领会）

1、组织工作是一个过程；2、组织工作是动态的；3、组织工作要充分考虑非正式组织的影响。

第二节 影响组织结构选择的因素（领会）

（一）技术：技术是将组织的输入变为输出的转化过程。

（二）外界环境：环境因素与组织结构之间也存在着特定的关系

（三）组织的规模：组织的规模是影响结构的另一个因素。这里用一个组织的正式雇员的人数来表示其规模。

（四）组织的生命周期：组织的生命周期一般可以分为四个阶段，即： 1、诞生。

2、青年阶段，其特征是全面扩张和成长。

3、壮年阶段，是一个由成长逐渐转为稳定的阶段。

4、成熟阶段，也是一个相对稳定的阶段。最终也许还会向衰落转化。 （五）组织的战略：组织的战略可以划分为三个不同的层次，即 1、组织的整体战略；2、事业层战略；3、职能层战略

第三节 组织工作的原理

一、目标统一原理（识记）

是指组织中每个部门或个人的贡献越有利于实现组织目标，组织结构就越合理有效。 二、分工协作原理（识记）

是指组织结构越能反映出为实现组织目标所必要的各项任务和工作分工，以及相互间的协调，组织结构就越精干高效。

三、.管理宽度原理（识记）

是指组织中管理者监督管辖其直接下属的人数越适当，就越能够保证组织的有效运行。

四、责权一致原理（识记）

是指在组织结构设计中，职位的职权和职责越相对一致，组织结构就越有效。 五、集权与分权相结合的原则（识记）

是指对组织中职权的集权与分权的关系，处理的越适中，就越有利于组织的有效运行。 六、稳定性与适应性相结合的原理（识记）

是指越能在组织结构的稳定性与适应性之间取得平衡，就越能保证组织的正常运行。 历年考题分析：

1、石墨与钻石都是由碳原子构成的，但两者的性质有天壤之别。同样地，组织中分工协作体系的构建不同，其效率也不同，这种作用效果可以用下列哪个选项解释?（ ）（2009年7月）

A.组织战略 B.组织结构 C.组织变革 D.组织文化 【答案】B

【解析】组织结构是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式框架，表现为组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。

2、影响组织结构选择的主要因素不包括（ ）（2009年4月） ．．．

A.规模与组织所处的发展阶段 B.外界环境 C.组织战略 D.产业状况 【答案】D

【解析】影响组织结构选择的主要因素有：技术、外界环境、组织的规模、组织的生命周期、组织的战略。 小结：

1、理解组织工作和组织结构的概念；掌握组织工作的内容及特点； 2、掌握影响组织结构选择的因素；

3、理解目标统一原理、分工协作原理、管理宽度原理、责权一致原理、集权与分权相结合的原则、稳定性与适应性相结合的原理。

第八章 组织结构设计与类型

本章结构：

一、职位设计：1. 职位设计的概念；2. 职位设计的演变；3. 职位设计的要求 二、纵向设计—层次划分：1. 组织结构的层次划分；2. 管理宽度的含义

三、横向设计—部门划分：1. 部门的含义；2. 部门划分的方法；3. 部门划分的原则 四、组织结构的类型：1. 直线型组织结构；2. 职能型组织结构；3. 直线—参谋型组织结构；4. 直线—职能参谋型组织结构；5. 事业部制组织结构；6. 矩阵型组织结构；7. 多维立体型组织结构

本章重、难点：

重点：职位设计的要求；组织结构的层次划分；管理宽度；部门划分的方法和原则；组织结构的类型

难点：组织结构的层次划分；管理宽度；组织结构的类型

本章考点：

组织结构的层次划分；部门划分的方法和原则；管理宽度；组织结构的类型 第一节 职位设计

一、职位设计的含义

（一）职位设计的概念（识记）

职位设计就是将若干任务组合起来构成一项完整的职位。 （二）职位设计的演变

1、专业化分工的优缺点（领会）

优点：（1）有利于提高人员的工作熟练程度；（2）有利于减少因工作变换而损失的时间；（3）有利于使用专用设备和减少人员培训的要求。

缺点：员工因工作单调乏味，产生厌烦和不满情绪，影响了总体的工作效率和质量。 2、为避免过度专业化分工职位设计的一些做法（领会）

（1）职位扩大化；（2）职位轮换；（3）职位丰富化；（4）工作团队 二、职位设计的要求（领会）：均衡的满足顾客、雇员和组织的利益。

激励潜力分数MPS=[（技能多样性+任务同一性+任务重要性）/3]*自主性*反馈

第二节 纵向设计—层次划分 一、组织结构的层次划分 （一）层次的产生

层次产生的原因（领会）：如果管辖的人数超过人的精力与时间允许的范围，管理的效率将下降。此时需要增加一个管理层次，通过委派工作给下一级管理者而减轻负担。如此下去，便形成了有层次的结构。

（二）层次的划分

在一个组织中，管理层次的多少，应根据组织的任务量与组织规模的大小而定。一般来说，管理层次分为上层、中层与下层，各层次应有明确的分工。

（三）确定层次应考虑的因素

1、扁平结构的优缺点（领会） 优点：有利于缩短上下级距离，密切上下级之间的关系，信息纵向流通快，管理费用低，被管理者有较大的自由性和创造性，因而有满足感，也有利于选择和培训下属。

缺点：上下级协调较差，同级间相互沟通困难。 2、高耸结构的优缺点（领会）

优点：管理严密，分工细致明确，上下级易于协调。

缺点：1、协调工作增加；2、设备与开支、时间与精力增加；3、上下级的意见沟通和交流受阻；4、上层对下层的控制困难；5、由于管理严密，影响下级人员的积极性和创造性。

二、管理宽度的含义

（一）管理宽度（识记）

指管理者有效的监督、管理其直接下属的人数。

（二）影响管理宽度的因素（领会）

1、管理者与其下属双方的能力；2、面对问题的种类；3、组织沟通的类型及方法；4、授权；5、计划；6、组织的稳定性。

（三）确定管理宽度的两种方法 1、格拉丘纳斯的上下级关系理论

区分了三种类型的上下级关系：（1）直接的单一关系；（2）直接的多数关系；（3）交叉关系出现在下级彼此打交道的时候。

2、变量依据法

通过研究影响中层管理人员管理宽度的六个关键变量：职能的相似性，地区的相似性，职能的复杂性，指导与控制的工作量，协调的工作量，计划的工作量。把这些变量按困难程度排成五级，并加权使之反映重要程度，最后加以修正，提出建议的管辖人数标准值。

第三节 横向设计—部门划分 一、部门的含义

部门是指组织中管理者为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。 二、部门划分的方法（领会） （一）按人数划分

（二）按时间划分

（三）按职能划分

优点：能充分发挥专业职能，有利于实现目标；简化了训练工作，加强了上层控制手段。

缺点：专业人员对其他领域不了解；部门之间相互协调困难。

（四）按产品划分

优点：有利于发挥专用设备效益；有利于发挥个人的技能和专业知识；有利于部门协调。

缺点：要求更多的人具有全面管理的能力；产品部门独立性强，整体性差；增加了主管部门协调、控制的困难。

（五）按地区划分

优点：有利于改善地区的协调；有利于培养人才。

缺点：需要更多具有全面管理能力的人才；增加了主管部门控制的困难；地区部门之间不易协调。

（六）按服务对象划分 （七）按设备划分

优点：充分发挥设备的效益。 （八）其他

在一些组织中，也常用按市场营销渠道、按字母等来划分部门的方法。

三、部门划分的原则（领会）

1、力求最少；2、组织结构应具有弹性；3、确保目标的实现；4、指派平衡；5、检查部门分设。

第四节 组织结构的类型

一、直线型组织结构（领会）

（一）特点

1、组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权； 2、组织中每一个人只能向一位直接上级报告； 3、管理者在其管辖范围内有绝对或完全的职权。

（二）优点

1、结构比较简单； 2、责任与职权明确。

（三）缺点

1、组织规模较大、业务复杂时，管理职能由一个人承担比较困难； 2、当全能管理者离职时，很难找到适当的人去替代； 3、部门间协调性差。 二、职能型组织结构

（一）特点

采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者，即在上层主管下面设立职能机构和人员，把相应的管理职责和权力交给这些机构，各职能机构在自己业务范围内可以像下级下达命令和指标，直接指挥下属。

（二）优点

1、能充分发挥职能机构的专业管理作用；

2、减轻上层管理者的负担，使他们有可能集中注意力以实现自己的职责。

（三）缺点

1、多头领导，容易造成管理混乱，不利于明确划分职责与职权；

2、各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作，不能很好地配合，横向联系差； 3、不够灵活，对环境的适应性差；

4、强调专业化，使管理者忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。 三、直线——参谋型组织结构（领会） （一）特点

1、按组织职能划分部门，设置机构，实行专业分工。组织实行统一指挥；

2、把组织管理机构和人员分为两类，一类是直接指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员；

3、组织结构实行高度集权。 （二）优点

1、各级直线管理者都有相应的参谋和助手，能够进行有效管理。

2、每个部门都由直线人员统一指挥，满足了现代组织活动统一指挥和实行严格责任制度的要求。

（三）缺点

1、下级部门的主动性和积极性受到限制；

2、部门之间互通情报少，不能集思广益做出决策；

3、参谋部门和直线部门目标不一致时，上层主管协调工作量大； 4、难于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员；

5、组织系统适应性差，因循守旧，对新情况不能做出及时反应。

四、直线——职能参谋型组织结构

直线——职能参谋型组织结构结合了直线——参谋型组织及职能组织的特点，它是在某些特殊的任务上授予职能参谋人员一定的权力，这部分权力由非直线人员来行使，指挥下属直线人员，并对他们的直线主管负责。

五、事业部制组织结构 事业部制组织结构的特点（领会）：集中政策，分散经营。即集中领导下进行分权管理。 六、矩阵结构（领会）

矩阵结构，是在组织结构上，既有职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构。

（一）优点：灵活性、适应性强。 （二）缺点：

1、稳定性差；

2、由于受双重领导，当两个意见不一致时，会使工作无所适从。

七、多维立体组织结构

在矩阵组织的基础上再加上其他内容，就形成了多维立体组织。这种组织形式适合于跨国公司或者跨地区的大公司。

历年考题分析：

1、被称为“斯隆模型”的组织结构是（ ）（2010年7月）

A.直线型组织结构 B.职能型组织结构 C.事业部制组织结构 D.矩阵结构

【答案】C

2、某贸易进出口公司设有：市场开发部、人力资源部、公关部、质检部、财务部等，该公司部门设置的依据是（ ）（2009年7月）

A.区域划分部门 B.职能划分部门 C.顾客划分部门 D.生产工艺划分部门

【答案】B

【解析】按职能划分部门遵循专业化的原则，以工作或任务的性质为基础划分部门。 小结：

1、理解职位设计的含义，掌握专业化分工的优缺点、为避免过度专业化分工职位设计的一些做法、职位设计的要求；

2、理解管理宽度的含义；掌握影响管理宽度的原因、管理宽度与上下级之间的关系；

3、掌握按各种标志划分部门的优缺点和部门划分的原则； 4、掌握各种组织结构类型的优缺点。

第九章 组织中的职权配置

本章结构：

一、职权划分：1. 职权的类型；2. 三种职权的关系

二、授权：1. 授权的概念；2. 组织中的职权分裂；3. 有效授权的要求

三、集权与分权：1. 集权与分权的含义；2. 集权与分权的标志与特点；3. 影响集权与分权的因素

四、员工活性化：1. 活性化的含义；2. 管理者的作用；3. 实现员工活性化的途径 五、委员会管理：1. 委员会管理的含义；2. 委员会管理与个人管理的比较；3. 董事会；4. 有效地利用委员会

本章重、难点：

重点：三种职权的关系；有效授权的要求；集权与分权的标志与特点；影响集权与分权的因素；实现员工活性化的途径；委员会管理与个人管理的比较；

难点：组织中的职权分裂；有效授权的要求；集权与分权的标志与特点；委员会管理与个人管理的比较 本章考点：

授权；有效授权的要求；集权与分权的标志与特点；影响集权与分权的因素；委员会管理与个人管理的比较

第一节 职权划分

一、职权的类型

（一）直线职权（识记）

直线职权是某项职位或部门所拥有的包括做出决策、发布命令等的权力，即指挥权。 （二）参谋职权（识记）

参谋职权是某项职位或部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。 （三）职能职权（识记）

职能职权是某项职位或部门所拥有的原属于直线管理者的那部分权力，大部分由业务或参谋部门的负责人行使。

二、三种职权的关系

直线与参谋本质上是一种职权关系，而职能职权介于直线职权与参谋职权之间。

（一）注意发挥参谋职权的作用

直线与参谋相互关系的七种基本类型（领会） 参谋单位的人员同经营单位领导的关系 1、咨询 2、按要求提供服务 可以主动提建议，不一定等上级邀请 与（1）相似、但包括多种服务、参谋单位必须应邀进入部门之中 3、根据既定规划提比（2）更有力、以更高供参谋服务 级权威批准的规划为依据提供服务、经营单位的领导不可拒绝这些服务 4、提供日常辅助性服务是经营过程的常规服务 组成部分，不须以邀请或特别的规划为依据 经营单位的领导对参谋单位及其参谋单位的人员的关系 可以采纳也可以不采纳所提的建议 参谋单位对经营单位的人的关系 彼此不能给予对方指示或接受对方指与外界的承包合同相当需要发挥服务作用时、要通过经营单似、参谋人员的上司是主管人员提出要求 自己参谋单位的头头 参谋人员的隶属、参谋单位的首脑，如果经营单位的领导对提供服务的方式不满，必须通过参谋单位的领导提出意见 同（3） 同（2） 参谋服务人员可要求遵守规则程序，但和经营人员之间保持直接的日常联系当别论 5、中心参谋单位和仅咨询和提示……但不经营部门中的相应必被动等待邀请 参谋单位 可能但不一定利用公司公司总部的参谋部门和经营部门所属总部的参谋部门的咨询单位之间的职能关系，对于专业标准和建议，通过指挥系统，模式等这样一些来自部分单位的建议经营单位的领导人是本部门参谋单位的上司 强制性，除非在特殊情况下经过经营单导的批准，不得拒绝采纳这些建议 发挥参谋作用时，应注意以下几点： 1、 参谋应独立提出建议； 2、 直线主管不为参谋左右。 （二）适当限制职能职权（领会）

职能职权的出现时为了有效地实施管理，但也带来了多头领导，所以有效地使用职能职权在于正确地权衡这种“得”与“失”。一般认为，限制职能职权的使用所得常常大于所失。

第二节 授权

一、授权的含义

（一）授权的概念（识记）

授权是指上级委授给下属一定的权力，使下级在一定的监督之下，有相当的自主权、行动权。

（二）授权的步骤（领会）

第一步：将任务委派给接受授权的下属，并明确应当取得的成果。 第二步：将完成任务所必需的职权授予下属。

第三步：使下属承担起所对接受的任务、成果要求和职权的义务。

二、组织中的职权分裂（领会）

是指解决一个问题或做出一项决策必须汇总两个或更多的管理者的职权才能实现。 三、有效授权的要求（领会）

（一）要有善于接受不同意见的态度 （二）要有放手的态度 （三）要允许别人犯错误 （四）要善于信任下级 （五）要善于适度控制

第三节 集权与分权

一、集权与分权的含义

集权（识记）：权力集中到较高的管理层次。 分权（识记）：职权分散到整个组织中。 二、集权与分权的标至与特点

（一）衡量集权与分权程度的标志（领会）

1、决策的数目：基层决策数目越多，其分权程度越高；反之，上层决策数目越多，其集权程度就越高。

2、决策的重要性及其影响面：若较低一级做出的决策事关重大，影响面广，就可以认为分权程度高；相反，如下级做出的决策无关紧要，则集权程度较高。

3、决策审批手续的繁简程度：在根本不需要审批决策的情况下，分权的程度就非常高；在做出决策后还必须呈报上级领导做出审批的情况下，职权分散程度就低一些。较低一级管理层次在做出决策时请示的人越少，分权的程度就越高。

（二）集权制与分权制的特点

1、集权制组织的特点（领会）：（1）决策权大多集中在高层领导；（2）对下级的控制较多；（3）统一经营；（4）统一核算。

2、分权制组织的特点（领会）：（1）中下层有较多的决策权限；（2）上级控制较少，往往以完成目标为限；（3）在统一规划下可独立经营；（4）独立核算，有一定的财务支配权。

三、影响集权与分权的因素（领会）

1、决策的重要性；2、高层对一致性的方针政策的偏好；3、组织的规模；4、组织的历史；5、最高主管的人生观；6、获得管理人才的难易程度；7、手段；8、营运的分散化；9、组织的变动程度；10、外界环境的影响。 第四节 员工活性化

一、活性化的含义（识记）

活性化是指员工参与的一种高级形式，它意味着这样一种状态：在这种状态下，员工在规定的限度内拥有做出决定和采取行动的知识、技能、职权以及意愿，同时他们对自己行动的后果以及对企业的成功又有高度责任感。

二、管理者在活性化中发挥的作用（领会）

（一）管理层必须明确组织的使命和价值观，设定组织的目标和战略，并使之得到广泛的共享和认同；

（二）管理层还须对组织加以适当的构造和部署，以保证其战略的实现，要让每个人在组织中都有自己的位置。

三、实现员工活性化的途径（领会） （一）营造促进活性化的文化；

（二）组织职位的成功设计；

（三）选拔适合活性化文化的员工； （四）对员工进行不懈的培训和教育； （五）建立促进活性化的考核评价制度。

第五节 委员会管理

一、委员会管理的利弊 （一）委员会制的含义

委员会管理（识记）：是指组织中的最高决策权交给两位以上的管理者，也就是把权力分散到一个集体中去。

（二）委员会管理的优点（领会）

1、集思广益；2、协调；3、防止职权过于集中；4、下级参与管理；5、加强沟通；6、代表集团利益；7、有利于管理者的成长。

（三）委员会管理的缺点（领会）

1、耗费时间且成本高；2、妥协与犹豫不决；3、职责分离4、一个人或少数人占支配地位。

二、委员会管理与个人管理效果的比较 （一）个人管理的优缺点

优点：责任明确，行动迅速，效率较高。

缺点：个人的知识、智力、才能毕竟有限，因此难免有考虑不周之处。

（二）委员会管理和个人管理的比较（领会）

美国管理协会曾在几年前为此做过调查，他们把管理业务细分为12项职能（计划、控制、确定目标、组织、权限争执、领导、行政、执行、革新、信息沟通、咨询、决策），并

按下列4种情况大致估算它们所占的比重：（1）可以由委员会有效地执行的职能；（2）虽可由委员会执行，但个人执行更为有效地职能；（3）可以由个人执行，但委员会有助于执行的职能；（4）只能由个人执行的职能。结果表明，只有在处理涉及权限争论时，才显示采用委员会管理的效果。

三、董事会

董事会的职能（领会）： （一）受托管理

董事会受股东的委托负责管理公司，它不仅对股东负责，还要对社会负责，对公司职员负责，对顾客负责。

（二）决策企业公司的目标

董事会的另一项基本职能是确定公司的目标及实现这一目标的基本战略和政策。 （三）挑选总经理

挑选总经理是有长远意义的计划工作。总经理执行董事会的任务，并对董事会负责。董事会对总经理推进的将担任经理的人员有最后的批准权。

（四）核实计划与检查成果

由于董事会对公司的管理是否得法负有责任，为确保各项计划的切实执行，必须检查执行情况，定期考核总经理的工作绩效。 （五）批准预算

（六）维持公司长期稳定

董事会应根据环境的变化不断地维持调整其目标和计划。使组织能够适应环境的变化并维持公司的长期稳定。

（七）决定利润分配

董事会决定利润的分配方法，即决定利润是作为红利和企业扩建提成来分配，还是偿还未付清的债务。

（八）通过有见解的咨询来检查计划与经营情况

董事应该对公司的经营状况提出有见解的质询，以此检查公司的计划执行与经营状况。 四、有效地利用委员会

正确地利用委员会，必须重视下列各点：

1、权限与范围；2、规模的确定；3、选择委员；4、议题的选择；5、主席的选择；6、决议案的审核。

历年考题分析：

1、下列不属于分权制组织特点的是（ ）（2010年7月） ．．．

A.中下层有较多的决策权限 B.上级的控制较多 C.在统一规划下可独立经营 D.实行独立核算，有一定的财务支配权 【答案】B

【解析】分权制组织的特点有：（1）中下层有较多的决策权；（2）上级控制较少，往往以完成目标为限；（3）在统一规划下可独立经营；（4）独立核算，有一定的财务支配权。

2、某公司销售经理被批评为“控制的太多，而领导的太少”。据此，你认为该经理在工作中存在的主要问题最有可能是（ ）（2008年7月）

A.对下属销售人员的疾苦没有给予足够的关心 B.对销售目标任务的完成没有给予充分的关注

C.事无巨细，过分亲力亲为，没有做好授权工作 D.没有为下属销售人员制定明确的奋斗目标

【答案】C

【解析】授权是指上级委授给下属一定的权力，使下级在一定的监督之下，有相当的自主权、行动权。 小结：

1、理解直线职权、参谋职权和职能职权，掌握三种职权的关系； 2、掌握授权的步骤和有效授权的要求；

3、理解集权与分权；掌握集权制组织的特点、分权制组织的特点以及影响集权和分权的因素；

4、领会管理者在活性化中发挥的作用；以及实现活性化的途径； 5、掌握委员会管理的优缺点；委员会管理和个人管理的比较。

第十章 组织变革

本章结构：

一、组织变革的含义：1.组织变革的动因、认识和领域；2.应对组织变革中的抵制和阻力；3.领导者在变革中的作用

二、面向过程的组织变革：1.纵向职能堡垒的局限；2.从过程视角看组织；3.六西格玛管理；4.业务流程再造 本章重、难点：

重点：领导者在变革中的作用；六西格玛管理；业务流程再造 难点：六西格玛管理；业务流程再造 本章考点：

应对组织变革中的抵制和阻力；六西格玛管理；业务流程再造

第一节 组织变革的含义

一、组织变革的动因、认识和领域

（一）组织变革的动因（领会）

组织的外部环境和内部条件的变化。

外部环境的变化如经济体制改革，国家产业结构调整，政治宏观经济政策的改变，科学技术的发展引起的产品和工艺的变化，国民环保意识的提高等。

内部环境的变化如组织自身的成长，技术条件的变化，人员条件的变化，管理条件的变化等。

（二）对变革的两种不同认识

一种认识是将变革视为偶然发生的例外，这称为是变革的“风平浪静”观；

另一种认识是将变革视为一种自然地状态，这称为是变革的“激流险滩”观。

（三）组织变革的领域（领会）

1、结构变革：包括对组织的职权关系、协作机制、集权程度、职位设计、管理跨度等因素的改变。

2、技术变革：包括对工作的流程、方法、设备、设施的改变。

3、人员变革：包括对员工的工作态度、期望、任职和行为的改变。 二、应对变革中的抵制和阻力

（一）抵制或反对的原因：

1、对不确定性的恐惧；2、对于可能失去个人利益的恐惧；3、不认为变革符合组织的最佳利益。

（二）减少阻力的方法（领会）

1、确保达成共同的变革愿望；2、沟通变革的目的性和重要性；3、认识到变革的情绪影响；4、理解变革的各方面影响；5、沟通即将变革和不会变革的部分；6、树立理想的行为模式；7、提供有效的反馈、合理的报酬以及适当的结果；8、对阻力做出一致的反映；9、灵活、耐心和支持。

三、领导者在变革中的作用（领会）

要使变革顺利进行并取得成功，变革的推动者就必须充满自信，并具有强烈的个人动力，但同时还必须有足够的谦虚来听取人们的忧虑和反对。他们必须有愿景、战略和指导原则，但也必须注重实效，关注问题的征兆，谋划能够成功的举措。他们必须能够最大限度地建立统一战线，而不至于让很多的人置身于变革之外。他们必须坦率而公正，同时也要精明而多谋。他们必须有耐性且持之以恒，更需要快速而果断地行动。

四、营造促进变革的文化

首先，变革不会一蹴而就，要取得效果，取得成功，是需要花费时间的。 其次，变革必须是齐头并进，综合进行。

再次，要使人们认识到并体会到变革的收获。

第二节 面向过程的组织变革

一、纵向的职能碉堡的局限 传统上，绝大多数组织或企业都是按照职能分工的原则来组织活动的。这种方式是一种专业化的、纵向分割的方式，完整的过程被组织的部门或单位割裂成一个个断片。其优势在于能够发挥规模经济的效益，有利于专门知识的积累、同行之间的交流和专业人才的培养。这种方式最大的弱点在于其横向的协调性差。如果说，这种方式在一个相对稳定、以短缺为主要特征的经济环境中曾经非常有效的话，在今天这种顾客主导的、变化无常而又竞争激烈的经济环境中便再也难以适应了。

二、从过程的视角来看组织

过程（识记）：质量由人员、机械、材料、方法、环境等因素决定，这一因素的组合叫做过程。

三、六西格玛管理

（一）质量的衡量与质量改进目标 （二）实现六西格玛的“六步法”（领会） 1、确定你所提供的产品或服务是什么；

2、明确你的顾客是谁，他们的需要是什么；

3、为了向顾客提供他们满意的产品和服务，你需要什么； 4、明确你的过程；

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