江苏自考采购与供应关系关系03613

03613 采购与供应关系管理

第一章 采购与供应关系的定义与分类

1.领会：采购与供应关系的含义；供应商的含义。

答：采购与供应关系是一种商业关系，紧密程度有所不同，出现在两个或两个以上的组织成员之间，为了货物，工作，物料和服务的供应，目的是双方获得利益或至少有一方获得利益。

供应商是一个独立的商业组织，在不同的关系中被看作是一种资源，以适当的质量按要求向客户交付产品，工作，物料和服务，作为回报获取费用，利益和自己商业目标的实现。

2.掌握：供应定位模型的定义及各象限的特点；

答：供应定位模型是一种分析产品，工作，物料和服务的工具，许多不同类型的组织利用这种工具来确定采购战略战术，使其采购团队得意在组织内部或供应链中运作，从而实现组织的目标。

答：战略关键，他们决定了企业之所以存在而要产出的东西或服务； 战略安全，低成本的根本特点，可能使工作停滞；

战术利润，通过市场及时和明智的行为提供客观的节约陈本的机会，从而增加利润和延伸预算； 战术获取， 此范畴的物品是大量的，低价值和低风险的，是多1.数企业满足日常运行的需求。

使用供应定位模型进行分析，采购组织可以得到哪些重要的结果。

答：1. 清晰理解采购产品的相对重要性。将重要与不重要的关系管理加以区别； 2. 识别为完成组织目标所面临的各项采购风险； 3. 理解指定产品对不同利益相关者的重要性；

4. 考虑采购组织是否自制产品或者实施服务，还是使用供应商或外包整个业务；

5. 认识采购战略，从而选用不同的电子工具，以及供应商关系的发展终止或者修改来管理电子

采购的引进；

6. 对于库存管理，采购过程，特定产品组采购团队的人员配置和时间配置等的影响。

3.熟练掌握：买方/卖方关系图谱中的内容以及九种不同类型供应商关系的特点； 答： 1. 对立关系，特点是冲突，对立和很低的信任度； 2. 松散型关系，特点是只有在需要时才使用； 3. 交易关系，这些交易的完成是公司业务运行的标志； 4. 较紧密的战略关系，注重低风险交易的成功完成；

5. 单一供应源关系，针对某范围的特定产品所形成的排他性协议；

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6．外包关系，特点是应用供应商的专业技术； 7. 战略联盟关系，为了双方利益而协同作业； 8. 伙伴型关系，买卖双方之间的一个长期的承诺； 9. 共同命运关系，双方利益共享商业所有各方面的命运。

第二章 关系和过程利益相关者

1.领会：制造组织中的典型利益相关者的含义； 答：制造组织中不同职能对采购过程的影响。

外部客户利益相关者、内部非技术利益相关者、技术专家利益相关者、内部供应商利益相关者、外部

供应商利益相关者的含义及需求。

答：外部客户利益相关者不属于买方组织，但准备为买方组织交付产品，工作，原料和服务的组织。 内部非技术利益相关者是指在其他职能中使用所采购产品的人们，或在决定采购什么，使用什么

采购程序时具有顾问权利的人们。

技术专家利益相关者是指那些拥有知识可以进行建议，甚至可以制定诸如产品，工作，物料和服

务需求的人员。

内部供应商利益相关者指生产和供应产品或服务的买方组织的一部分。

外部供应商利益相关者一个独立的商业组织，在不同的关系中被视为一种资源，以适当的质量向

客户交付产品，工作，物料和服务，作为回报获取费用，利益和自己商业目标的实现。

2.掌握：用于管理内部供应商的选择模型和支付模型的含义和特点。

答：选择模型是指组织包括内部供应商在选择资源中所拥有的选择自由和限制。特点如下：

1. 根据指令，内部客户只能从内部供应商按照给定的需求进行采购；

2. 当内客户需要按照给定的需求从内部供应商进行采购时，应该先给予否定。如果内部供应商

无法或不愿意提供产品或服务，那么内部客户可以随便挑选其他供应商； 3. 如果内部供应商的价格高于外部价格，那么内部客户只能从开放市场购买；

4. 如果内部供应商不能满足客户的时间限制，那么内部客户可以只从开放市场进行购买； 5. 没有义务一定要使用内部供应商。 支付模型的特点：

1. 内部供应商可以不用支付，他们被看作成本中心或者管理成本，是销售成本的一部分； 2. 内部供应商可能以成本价传递生产的部件或提供服务；

3. 内部供应商可能以成本加小额利润传递生产的部件或提供的服务； 4. 内部供应商可能以协商的价格传递生产的部件或提供的服务；

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5. 内部供应商可能以市场价格销售生产的部件或提供的服务。

第三章 战术关系中的挑战，供应商观点和风险管理

1.领会：五种战术关系的含义及其相应的关系因素；

答：1.对立关系是买方和卖方寻求制定供应商机会中地位最大化，甚至不惜伤害对方的一种关系。

2.松散型关系是指采购组织从供应商那里采购的次数不多，采购量不大或没有建立更紧密关系的需要。 3.交易关系注重合格的供应商向买方提交低价值，低风险的产品和服务的普通交易的成功完成。 4.较紧密的战术关系是与那些有能力的供应商之间的关系，这些供应商注重成功地完成低风险的交易，

并协调其他（二级）供应商对低风险的产品和服务的供应。

5.单一供应源关系是在采购组织通常以固定单位价格和特定时间，就某一系列特定部件与供应商签订排

他性协议情况下形成的。

战术关系的挑战； 答：战术获取和战术利润。 改进不利战术局势的方法； 答：1.提高采购组织的吸引力； 2. 更换供应商。

2.掌握：风险管理的定义，风险的来源，识别风险的方法，采购与供应关系风险管理的步骤；

答：风险管理是风险识别程序，使特定风险发生的可能性以及风险发生对组织产生的影响最小化。 风险的来源：1. 可预见风险；

2. 不可预见风险；

3.风险可能是技术或者非技术的。

识别风险的方法：1. 前任采购小组，内部客户的同事，供应商的综合协作小组的工作经验； 2. 局势和情形的具体调查；

3. 使用专家对潜在风险提出建议和调查；

4. 车间进行模拟情景，分析和评估不同情景的结果。 风险管理的步骤： 1. 识别潜在风险；

2. 确定个体可能性和影响； 3. 评估整体风险； 4. 调查风险的降低； 5. 计划，控制和风险降低。

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市场管理矩阵的内容、用途； 答： 市场管理矩阵的内容见教材。 用途：1. 创建战略联盟；

2. 识别哪里能够找到额外业务； 3. 指出将来在哪里会出现商业预警； 4. 说明何时必须变更供应商；

5. 说明何时必须改变关系而不是变更供应商。

3.熟练掌握：影响采购组织吸引力的主要因素； 答：1. 拥有最新的技术； 2. 客户相关利益； 3. 业务扩展的可能性；

4. 信息/需求模式的持久性； 5.道德行为； 6. 财务完善； 7. 良好的公众推广； 8.良好的安全习惯； 9.确保支付； 10. 订货量大；

11. 缺少商业机敏性/判断力； 12.长期合同； 13. 按时支付； 14. 准备倾听； 15. 有威望的组织； 16.专业态度； 17. 赢利性合同； 18.很少起诉；

19. 将买房推荐给其他人。

供应商偏好模型的概念及四个象限的特征。

答：是从供应商组织角度考虑对采购组织的看法，该模型有助于采购组织理解供应商是如何看待

他们及他们的需求。

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核心：是对于销售组织很重要的采购组织； 开发：销售组织未来的潜力；盘

剥：不是很有吸引力，但是他们仍然拥有大的交易量； 躁扰：低价值地吸引力的客户。

第四章 战略关系管理

1.领会：战略关系相互作用的基础； 答：1. 双方做什么？ 2. 双方不做什么？ 3. 双方提供哪些？ 4. 双方期望什么？

5．双方之间存在的信任有多少？ 6. 双方给对方的承诺？ 7. 延续时间； 8. 联合风险评估； 9. 联合风险管理。

沟通时必须考虑的因素； 答：1.透明和公开程度； 2.信息交换的质量； 3.双方怎么样解决困难； 4.双方如何谈判。

战略供应关系中影响沟通及买卖双方关系的主要因素；

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3.在伙伴关系中，双方有可能会因为如何分配成本和利润展开讨论，同样的，对于当事人来说，

他们之间的这种合作关系，比某个具体的交易来说重要的多。

2.掌握：采购关系终止可能的原因及当事人感到被冒犯的原因。

采购关系终止可能的原因：1. 供应商按照合同的要求完成了产品和服务的供给； 2. 一方对目前的状况感到不满意，提前终止了协议。 3. 采购者的需求突然改变或者中断； 4. 供应商的货源突然改变或中断； 5. 双方当事人无法解决现有的矛盾； 当事人感到被冒犯的原因：1. 在关于货物数量方面误导供应商； 2. 不支付货款； 3. 经常延迟付款； 4. 经常改变采购要求； 5. 不正当的使用供应商的产品； 3.熟练掌握：采购方造成冲突的原因； 答：1. 决定不签新的合同；

2. 邀请现有的一家供应商参加电子投标，而这家供应商一直把自己看作是采购方的合作伙伴； 3. 没有选择那家认为自己已经拿到这笔生意的供应商； 4. 随意改变时间表； 5. 要求降低价格，消减成本；

解决冲突的流程与方法。 答：1.获取事实；

2.评估当前情形； 3.考虑关系情形； 4.确定目标； 5.接触； 6.解决方案。

第七章 企业社会责任

1.领会：企业社会责任的定义。

答：企业社会责任是各种问题的集中描述，综合体现了组织的整体价值观，个性，理念和特征。

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2.掌握：采购组织了解供应商企业社会责任的措施和意义。 答：措施：1. 在选择供应商过程中进行问卷调查；

2. 在拜访供应商时，向供应商团队评估小组成员分配具体任务； 3. 互联网搜索，阅读和搜索当地媒体对供应商的有关报道；

4. 使用非政府组织，规划供应链和调查发展中国家的企业社会责任问题； 5. 与供应商讨论其自身供应商的业务活动； 6. 访问低工资国家和地区的生产场所；

7. 与当地组织签订检查低工资经济生产场所的合同； 8. 持续审计。

意义： 尽可能地避免使采购组织陷入违反企业社会责任的处境，发现有不当行为，要将风险降低到最低限度。

3.熟练掌握：企业社会责任的十大要素及含义。

答：1. 环境责任；2.人权；3.机会均等；4.多样性；5.公司治理；6.可持续性；7.社会影响；8.道德规范与职业道德；9.生物多样性；10.社区影响。

第八章 精益和敏捷的关系

1.领会：传统制造、精益制造和敏捷制造的含义；

答：传统制造指制造商用于制造市场所需的商品的原料材料通过规模经济实现最大化；

精益制造指货物的生产首先依据顾客的需求，其次，顾客对价值标准的理解制约着货物和工序的质量，不能给产品带来增值的工序和零件被视为浪费，要被淘汰。

敏捷制造指不生产成品，所生产的产品具有很高的共性，随后这些产品将根据客户需求，在几个备选项里选择一个进行客户化。

传统制造过程的特点。

答：1.根据预测生产成品，供选择的种类最小化但仍有选择的余地； 2.在长期的生产过程中，使用机械设备进行经济批量生产； 3.库存被作为生产过程中必要的组成部分； 4.持有库存是对需求的以防万一的做法；

5.生产过程由生产团队计划和实施，其他过程被视为辅助过程； 6.商业过程的重点是尽一切可能降低生产过程的成本。 2.掌握：精益思维的五项基本原则。 答：1.从客户角度确定价值；

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2. 确定价值流的所有步骤： 3. 采取创造价值流的行动； 4. 只是准时生产客户需求的产品； 5. 通过不断消除浪费追求完美。

3.熟练掌握：与传统方法相比，精益制造和敏捷制造的特点。 答：精益制造：1.消除包括库存在内的各种浪费； 2. 只在客户订货时进行生产； 3. 把重点放在客户价值上； 4. 使组织层次更加扁平； 5. 持续改进； 6. 最小的批量生产；

7. 质量和“第一次就做对”方法。 敏捷生产：1. 以客户为中心； 2. 迅速满足客户需求；

3. 根据客户需求的发展，对组织和产品进行重新定位； 4. 对数量和产品组合的迅速变化能够做出快速的反应。

第九章 供应商评估

1.领会：供应商评估、供应商等级评定和供应商开发的含义。

答：供应商评估潜在供应商的事前承诺及对其能力的评估，包括质量控制，交付，成本以及所有形成采购组织要求的其他因素。

供应商等级评定是一个客观的评估，经常使用买卖双方同意的指标，在合同有效期内就货品，零件或服务等对供应商绩效记性评估。

供应商开发是采购组织给供应商提供的财务支持，技术支持或其他形式的帮助，使供应商能够按采购组织的要求提供产品或服务，或者是以合适的方式与采购组织接口。

2.掌握：供应商评估的目标。

答： 供应商评估目标包括： 了解培训组织的职业道德规范，能力，教员，培训经验以及培训结果。 3.熟练掌握：供应商评估的过程与步骤。 答：1. 计划过程；

2.供应市场调查和目标； 3.确定评估范围；

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4.确定每个领域的重要性； 5.确定分领域

6.权衡分领域/设立评分机制； 7.问卷调查； 8.计划现场评估； 9.现场评估；

10评审，决定，反馈，下面的步骤

第十章 评价供应商评估的有效性

1.领会：供应商对评估满意和不满意的看法；

答：供应商对评估不满意的看法：① 反馈全部是负面的和谴责性的； ② 他们被利用了；

③ 他们参加评估只是为了凑数； ④ 采购组织通过程序滥用权利； ⑤ 采购组织只是追求降低价格的信息； ⑥ 他们没有公平的机会来展示自己的才能； ⑦ 采购组织没有做好倾听的准备；

⑧ 他们为未能最好地介绍他们的组织和人员而感到失望； ⑨ 他们用错人了。 供应商对评估满意的看法： ① 有机会结识潜在客户；

② 了解如何最大限度的满足客户的需求； ③ 收到的反馈等于免费咨询；

④ 收到的反馈使他们能够降低成本，运用所获得的知识来满足所有客户

的要求，无需将降低的成本转嫁给客户；

⑤ 将所学的知识用于与客户的谈判中； ⑥ 意见得到倾听。 影响供应商对供应商评估看法的因素。 答： 1. 获得业务的利益；

2. 所获得的有关整个供应商选择过程的信息； 3. 所获得的有关供应商评估过程的信息； 4. 对采购组织和有关人员的了解；

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5. 以往供应商评估的经验； 6. 给他们的为评估做准备的时间； 7. 评估访问的时间安排；

8．建议更换时间时，采购组织的反应； 9. 供应商用于评估可能产生的成本； 10. 供应商对于获得也得把握； 11. 供应商必须分享的机密的范围。 2.掌握：对供应商评估过程带来的收益的测量方式。

答：1. 有力的证据；2.对目前绩效的感觉；3.对未来可能发生的绩效的感觉。 3.熟练掌握：供应商评估对关系发展的影响。

答：1.所有的评估都将影响买卖双方组织关系的发展与进步。采购组织用“男子气概”方式，就不可能形成紧密或信任的关系；如果潜在供应商拒绝向采购组织透露信息，也无法形成紧密和信任关系。只有双方感兴趣，准备分享信息，彼此认可并投入时间寻找机遇，然后才能发展密切关系。

2.双方都应该认识到在市场管理矩阵中对方会推动他们的目标驱动力，此外双方还必须很职业化；

3.双方必须认识到，供应商评估是从双方为了各自的利益而竞争，转向为了一起工作而协作。

第十一章 公共部门采购过程的限制

1. 领会：公共部门、私营部门的定义。

答：公共部门是指政府部门，当地政府，公共事业，英国国民健康机构和信托。

私营部门是指所有其他组织，包括有限责任公司，合伙人公司或个人经营公司，慈善机构也被视为私营部门。

2.熟练掌握：进行立法规范对欧盟公共部门采购的益处；

答: 1. 透明意味着可以看到钱用在何处，合同授予了哪家。原则是将过程和机会对供应商透明； 2. 所用的时间和整个过程确保供应商的选择是通过预先并深思熟虑的标准来进行的。 3. 对需求广而告之，意味着对此感兴趣的供应商均有机会进行投标； 4. 目前的步骤以为着采购组织可以用几种不同搞的方式；

5. 供应商保持信息畅通，可以获知参加投标并了解要求，配置其最好的资源提供报价，不会出现突袭。

6.预先做好计划，组织的公共部门不会临阵慌乱； 7. 供应商均得到充分的机会了解其投标项目的所有特性；

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4.获得商业目标； 5.对等贸易。

3. 熟练掌握：与国际供应商保持关系较困难的原因；

答：1.沟通；

2.语言； 3.地理距离；

4.可能会成为我们供应源的国家和企业的争执和经济的稳定性； 5.国家间不同的法律体系，以及合同应该按照哪个体系运作； 6.付款问题；

7.不同的文化和道德标准； 8.关税和税收的承担； 9.货币的汇率。

保护国际采购和销售组织地位的措施。 答：1.使用代理；

2.信用证；

3.国际贸易术语解释通则； 4.在你的组织中雇佣当地人； 5.在不同国家建立分支机构； 6.企业社会责任和其他问题。

第十八章 权力、依赖性和多级关系

1. 领会：依赖性的概念；

答：依赖性表示一个事物依赖或依靠另一事物。 依赖性成为一方至关重要问题的两个条件。

答：① 制定战略商业决策的能力受到供应链内另一个组织的约束； ② 生存可能受到供应链中另一个组织的活动的威胁。 2.掌握：供应商分级的概念；

答：供应商分级是把素有的供应商按照逻辑分成小组和分小组，并在他们之间建立管理和合作程序，使采购组织和供应商能够高效率，有成效的合作。

供应链的主导者控制分级供应基地的做法。 答:1.生产什么；

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2.时间表； 3.供应商选择； 4.标准产品；

5.使用“我们的”合同； 6. 可接受价格，降低价格目标； 7. 削减供应商的利润率； 8. 系统的使用。

4. 熟练掌握：供应商基地分级对采购企业和供应商带来的优势。

答：对采购企业来说：1.较少的行政管理；

2.采购企业所进行的交易会减少； 3.合作更为简单；

4.供应商有他们自己所信任的专业分包商；

5.可以与较少的主要供应商建立更为密切和良好的关系；

6.这种密切和持久的关系使得对从技术到设计，生产到交易的关系投资更有价值;

7. 通过有效的供应分级，供应链需要的库存会更少。 对供应商来说：1.更亲密的关系，尤其是一级供应商；

2.供应的确定性； 3.有效率，有效果的交易； 4.代表公司寻找客户和业务；

5.需求预测和系统整合能够减少需要维持的库存。

第十九章 供应商和关系开发

1. 领会：供应商开发、供应商关系管理、关系开发的定义；

答：供应商开发与给予有关，采购组织向供应商提供提供各种形式的帮助，目的在于使他们能够提供我们所需要的东西。

供应商关系管理，需要确认双向的交通规则，采购组织应承认他们不是什么都知道，听取供应商的建议是必要的。

关系开发，关系渐进只能来自于信任的增加，而信任是随着在组织中交往活动增加而逐渐增加的。 供应商开发的具体原因；

答：① 外包是一个普遍行为，产品和服务占商业开支更大的比例；

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② 需要发展我们的供应基地，以提供更好的产品和服务或发展更好的供应商与我们的接触方式； ③ 科技进步并更加专业化的事实；

④ 我们不可能了解所有的想法，而且不可能知晓一切。 供应商开发的例子； 答：① 同意应急责任；

② 以最佳实践方法对供应商进行培训； ③ 通过沟通和团队建设活动强化工作关系； ④ 与供应商改进绩效目标；

⑤ 提供自己能帮助发展新项目，也许以低息贷款项目投资形式的出现； ⑥ 提供设备，或以很小的租金租给设备或以很低的价格出售设备； ⑦ 在项目开发期间，提供按进度付款；

⑧ 提供支持人员，帮助满足质量，价格或交付目标； 买方要开展供应商开发和关系开发必须做好的工作。 答：① 投入时间和资源；

② 努力去了解他人的目标和要求； ③ 倾听对方的发言；

④ 掌握机会，虽然有可能也是有风险的； ⑤ 希望好的情况更好；、 ⑥ 以质量成本来作衡量成本。

2.掌握：质量成本的定义和内涵；

答：质量成本是以计算缺乏质量及“无质量成本”开始，能对供应商开发所进行的项目做特定的衡量。包含：1.预防成本；2.评估成本；3.内部过失成本；4.外部过失成本。

关系开发的过程与步骤。

答：1.我们与一个正常和可以接受的供应商有现存的关系，关注重点是短期产品及服务的交付，我们

的关系在供应定位模型的战术获取象限；

2.我们的需求，顾客的需求在增加，我们倾向于使用特定的供应商，并希望其成为优先选择，假

设需求增加，我们将在供应定位模型的X轴上移动；但是当我们进一步接近那些我们不愿在竞争市场中测试的供应商，我们将向上移动，接近供应定位模型的中心区域，关注焦点将专项供应商的服务于产品开发，因此我们的关系或许可以描述为单一供应源或紧密战术型关系。

3. 我们与顾客的需求在持续增加，密切的共同协作成为满足需求的关键，从动第二阶段的良好基

础上，我们将接近战略联盟或伙伴型关系的初期阶段；

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4. 发展使得我们进入一种阶段，意识到必须坐下来，使关系最优化，以便实现最大潜在能力，无

法想象我们的所作所为没有对方的参与。这样我们进入战略联盟象限，并向共同命运关系发展。

步骤：1.检查关系开发存在的问题；2.推进“关系开发”；3.合约条款；4.人员；5.流程；6.机会。

3.熟练掌握：关系开发给买卖双方各自带来的成本与收益。

答：买方的成本与收益：成本，1.花在寻找，研究及培养供应商上的时间，甚至包括说服供应商的时间；

2.与供应商见面，访问及开会的差旅费； 3.用在此项目的额外人工；

4.用在此项目的机械，系统及材料的直接成本； 5.用在此项目的利息损失，机会成本；

6.与他人分享新科技新主意所面临的风险，可能被窃用或滥用； 7.项目失败导致名誉损失的风险。

买方在供应商关系开发上可获得的典型效益有：

1.从减少供应链成本上获得较大的收益；

2.在质量，准时，上市时间，可靠性，服务等方面的改进； 3.降低了单位成本绝对值； 4.从市场潮流上讲降低了单位成本；

5.在新的机会或降低成本中获得额外的销售量； 6.在与供应商公用团购合约时获得额外的采购量； 7.利用供应商的团购合约降低成本； 8.利用供应商团购合约降低成本； 9.获得新主意。

供应商在关系开发上需要负担的典型成本有：

1.花在寻找和培养客户上的时间，以及寻找机会的时间； 2.花在评估客户建议书上的时间； 3.与客户开会以及访问客户的差旅费； 4.用在此项目的额外人工；

5.用在此项目的机械，系统及材料的直接成本； 6.用在此项目的利息损失，机会成本；

7.与他人分享新科技新主意所面临的风险，可能被窃用火滥用； 8.项目失败导致供应商名誉损失的风险；

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9.绑定一家客户而无法与其他客户合作的风险。

供应商在关系开发上可获得的典型效益有：

1.从减少供应链成本上获得较大的利润； 2.更好地获得有关客户的信息及客户的需求； 3.在市场上减少单位成本；

4.在最佳的文件处理中降低作业成本； 5.在新的机会或降低成本中获得额外的销售量； 6.客户介绍新客户；

7.客户利用我们的团购合约时获得额外的采购量；8.利用客户的团购合约降低成本； 9.获得新的主意；

10长期的生意保障及长期规划的优势； 11.有能力改进；

12.有加强投资机械，工序及人员的保障； 13.新的客户；

14.该项目所获得的知识可用在别的客户上。

第二十章 测量关系和它们的发展

1. 领会：测量供应商绩效的原则；

答：① 专注于战略货品和服务；

② 我们必须测量那些对我们的利益相关者和我们公司需要有关系的； ③ 简单的测量较为有效也省资源；

④ 有效的测量是由供应商的重要人员拥有的； ⑤ 注意供应商的想法。

测量供应商绩效的收益应在哪些领域发挥作用。 答：① 满足内部和外部客户的真正需求；

② 对所追求的不同利益排列优先顺序； ③ 以及制定能正面影响成本因素及成本的战略。

2.掌握：在合约期间，供应商会测量采购方绩效的哪些内容。 答：1.付款是否及时；

2.遵守约定的条款；

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3.日程，交付，基本要求，规格，与供应商联系的人员等的更改； 4.对错误的容忍；

5.双方交流良好或有限或基本没有；

6.供应商觉得他们被给予了一个好好表现的机会； 7.分享成本与风险。

3.熟练掌握：测量供应商绩效的原因； 答：1.确保合约绩效；

2.寻找工序改进机会； 3.节约成本； 4.突出缺点；

5.为未来的规划作参考；

6.建立一个标杆，作为未来绩效的衡量标准。

采购方-供应方满意模型的假设、实施程序和应用价值。 答：假设：1.双方对想同的关系有不同的看法；

2. 目前的买卖关系是可以被评估的，不管如何简略，至少在宏观上是可以被评估的； 3. 不满意的一方会企图向较满意的方向移动； 4. 移动的企图也许会影响关系的稳定；

5. 移动关系位置的企图可能会落在模型里四个象限的任一个象限； 6. 在模型里有工具，技术及方法来帮助移动。 程序：1. 第一步是同意各方之间的关键问题；

2.第二步是进行初步分析；

3.第三部是讨论初步分析并共同计划行动方案来改善情况。 价值：1.显示了关系里伙伴人或盟友的观点； 2.在一个建设性的论坛里有坦诚与开放的机会；

3.虽然不太可能即刻有改变，但可以提供让双方进一步发展的机会，这个分析会是

关系长期发展的关键性投入；

4.有能力去辨认并评估双方有多少看法是一致的； 5.在关系里建立彼此的信任；

6.带来将伙伴关系的概念从理论到实践的机会。

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3.日程，交付，基本要求，规格，与供应商联系的人员等的更改； 4.对错误的容忍；

5.双方交流良好或有限或基本没有；

6.供应商觉得他们被给予了一个好好表现的机会； 7.分享成本与风险。

3.熟练掌握：测量供应商绩效的原因； 答：1.确保合约绩效；

2.寻找工序改进机会； 3.节约成本； 4.突出缺点；

5.为未来的规划作参考；

6.建立一个标杆，作为未来绩效的衡量标准。

采购方-供应方满意模型的假设、实施程序和应用价值。 答：假设：1.双方对想同的关系有不同的看法；

2. 目前的买卖关系是可以被评估的，不管如何简略，至少在宏观上是可以被评估的； 3. 不满意的一方会企图向较满意的方向移动； 4. 移动的企图也许会影响关系的稳定；

5. 移动关系位置的企图可能会落在模型里四个象限的任一个象限； 6. 在模型里有工具，技术及方法来帮助移动。 程序：1. 第一步是同意各方之间的关键问题；

2.第二步是进行初步分析；

3.第三部是讨论初步分析并共同计划行动方案来改善情况。 价值：1.显示了关系里伙伴人或盟友的观点； 2.在一个建设性的论坛里有坦诚与开放的机会；

3.虽然不太可能即刻有改变，但可以提供让双方进一步发展的机会，这个分析会是

关系长期发展的关键性投入；

4.有能力去辨认并评估双方有多少看法是一致的； 5.在关系里建立彼此的信任；

6.带来将伙伴关系的概念从理论到实践的机会。

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