内部控制 - 沃尔玛

摘要

健全有效的内部控制被视为是一种解决许多潜在问题的有效方法，近年来，随着全球经济一体化的不断发展，日益激烈的市场竞争环境为现代企业的发展带来了新的机遇与挑战。健全有效的内部控制直接决定了企业在未来激烈的市场竞争中的优劣。因此，制定合理的内部控制制度，规避可预见风险已成为现代企业日益关心的问题。本文基于对内部控制理论知识的认识，从控制环境、风险与评估、控制活动、监督、信息与沟通这五个方面对国际零售巨头——沃尔玛（中国）内部控制的现状进行了描述。

关键词：沃尔玛；内部控制

一、沃尔玛简介

沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆?沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。沃尔玛公司以“天天平价”作为其主要市场定位策略，赢得了平民消费者的青睐，获得了举世瞩目的成就，并在人们的心目中树立了“质优价廉”的企业形象。在中国，沃尔玛始终坚持“尊重个人，服务顾客，追求卓越”的核心价值观，以不断地为我们的顾客和员工创造非凡。目前南宁沃尔玛在南宁开了五家店。这些店分别位于南宁的市中心，或人员密集的地方。打造“一站式”购物环境。

风险评估控制环境内部控制五要素控制活动

监测活动信息与沟通

二、内部环境：

沃尔玛总部组织架构

公司总裁

财务副总裁

执行副总裁区域副总裁

地区经理分店经理

经理助理

经理助理

地区经理

地区经理分店经理

经理助理

新店规划副总裁

经理助理部门经理

部门经理部门经理部门经理

沃尔玛商店组织架构

总经理常务副总常务副总副总副总财务总监

白 班 收 货 部

夜班收货部 夜班理货部 各商品部 前台收银部 防损部 行政部 人事部 财务部 从上述组织结构图可以看出，沃尔玛采用的是的精简的事业部制组织。

沃尔玛每家分店由一位经理和至少两位助理经营管理，经理负责整个商店的运营，助理经理则分别负责耐用商品和非耐用商品的管理；他们又领导者36个商品部门经理。商店经理向地区经理汇报工作，每位地区经理约负责12家分店；地区经理又向区域副总裁汇报工作，每位副总裁下又设3-4个地区经理；最后，区域副总裁向公司执行副总裁汇报工作；另外还有2为高级副总裁分别负责新店发展和公司财务等。该套组织结构体系中，各区域副总裁是核心，他们负责整个公司的沟通和运营管理。虽然沃尔玛扩展迅速，但是这里管理结构仍然简单精炼和有效。 企业文化

尊重个人——尊重每位同事提出的意见。经理们被看做“公仆领导”，通过培训、表扬及建设性的反馈意见帮助新的同事认识发掘自己的潜能。

服务顾客——-“顾客就是老板”。沃尔玛公司尽其所能使顾客感到在沃尔玛连锁店购物是一种亲切、愉快的经历。

追求卓越———沃尔玛连锁店的同事共同分享使顾客满意的承诺。在每天营业前，同事会聚集

在一起，高呼沃尔玛口号，查看前一天的销售情况，讨论当天的目标

三、风险评估

沃尔玛风险评估方法与传统方法比较

沃尔玛方法 跨部门综合管理 对复杂问题深入研究并提出综合解决方案 横向与垂直并重 信息跨部门共享 关注风险事件之间的互动关系 风险点之间的确定相互沟通 成本效益原则明显 传统方法 按职能单独管理 对复杂问题只能简单处理 垂直建立 信息不共享 不关注风险事件间的联系关系 风险点之间的确定独立 管理成本高昂

风险评估是指企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略的行为

可能遇到的风险包括：公关失策风险，高层调动频繁风险，低价不低风险，供货商关系不畅风险，物流系统失灵风险

沃尔玛合理地分析和管理相关风险的机制，创造了“天天低价”控制的特色，沃尔玛比竞争手成本低，商品周转快，真正做到了“成本抑减”的工作。“零库存”的做法使沃尔玛每年都可节

省数以百万美元的仓储费用。

（一）沃尔玛公司的风险管理部门

沃尔玛公司在董事会中分别设立了风险管理委员会和审计委员会。

风险管理委员会由三名成员组成，其中包括一名独立董事，其下设风险管理部（包括策略部、系统开发与分析部、管理信息系统部、法律室）以监督运营单位的风险。

审计委员会下设审计部，主要对公司进行内部控制，为企业进行全面风险管理提供保障。 公司管理层负责协调两个委员会制定的策略，从而更好地领导各个业务部门。

（二）沃尔玛公司内部控制的“三条防线”

1、第一道防线：业务部门防线。

沃尔玛公司的业务部门包含了企业大部分资产和现金业务，在实际交易过程中会遇到各种各样的风险，因而是企业进行风险管理的最前沿。

沃尔玛公司的管理层在协调好风险管理部和审计部的政策后，分别从宏观和微观两个层面将公司的风险管理方法和内控流程融入到业务部门中，从而构成了沃尔玛公司风险管理的第一道防线。

其中，微观控制包括采购政策与制度、存货管理、资金管理等；宏观控制包括企业的组织结构、职责划分、审批程序等。

2、第二道防线：风险管理部门防线。

该防线包括风险管理委员会和风险管理部两层系统。

风险管理委员会的职能主要是确保企业的风险管理落到实处，并对风险管理部进行持续监控。

具体包括：协助管理层决定公司的风险取向；负责建立和维护有效的风险管理制度并制定风险管理政策和策略；在公司内部建立起具有风险意识的企业文化等。

风险管理部的职能主要是领导和协调公司各业务部门在风险管理方面的工作。

具体包括：对各单位的风险进行组合式管理；协助和监督各业务单位进行内控的自我评估和管理；对财务和相关风险进行定性和定量分析等。

3、第三道防线：内部审计防线。

主要是在审计委员会领导下从财务、经营、合规等方面对企业的风险进行评估和控制，以确定业务部门能知道该部门的重要风险，也能识别新的风险。

同时还要确定企业内部控制的科学性和执行情况，从而更好地降低风险。

此外，沃尔玛公司还有一套由企业董事会和管理层共同设立的与企业战略相结合的有利于风险管理的治理结构，这是三条防线能正常发挥作用的基础。 在董事会中，

各成员都有足够的知识、经验和判断能力；

董事会和管理层相互尊重、信任并保持密切的合作关系；

企业订立了清晰的目标、战略和规章制度，包括企业的风险政策和风险承受极限； 企业有一套重视风险管理的企业文化和价值观。 四、控制活动

控制活动是企业根据风险评估结果，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。 公司治理结构中董事会是公司内部控制系统的核心，它必须为公司的经理层制定自身利益博弈的规则。对一个完善的内部控制而言，积极主动参与控制的董事会必不可少，这就要求董事会拥有技术、才能和智慧，适时进行管理，适当履行其监控、引导和监督的责任。

沃尔玛的董事会及其成员在内控制度的有效运行中充分发挥了作用，他们坚持董事应有的有效牵制原则，使得公司高层做出的决策具有高度预见性和创造力。

沃尔玛有着独特的管理：店中有店，每个人所负责的区域就是一个店，每个人就是自己店的总经理。授权部门经理管理自己的业务，只要能力是够，这些“店中店”被允许有极高的销售额。

不相容职务分离控制：

1、在现金报销时，由一人负责报销并填制原始手工凭证，一人将有关内容输入计算机产生机制凭证，还有一人负责复核工作。通过这样的岗位分工到达牵制作用。 2、支票的签发至少有出纳员和会计负责人两人签名

3、银行存款要及时对账，调节表应由出纳、登记现金日记账和银行存款日记账以外的第三者编制。

4、实行权责分离，管钱不管账，出纳人员不得监管债权债务、收入和费用的登记工作。 5、物质请购、采购、验收、收款、记账必须由不同的人员担任。 财产保全控制：

1、建立健全的现金定期盘点制度。首先，出纳员在每日将现金实存额同现金日记账相核对，做到日清月结，账款相符。其次，会计人员对出纳经管的现金进行定期盘点。第三，建立有企业领导、财务人员和有关人员组成的清查小组进行不定期的清查盘点。 2、控制储备定额，防超储积压。

3、对于重要货物的采购，要直接与生产单位签订合同，会计部门要参加合同的签订工作，收货部门要严格按照合同规定的品种、数量、质量进行验收。 4、发生货币资金的收入和支出，应立即入账，不得拖延。

沃尔玛集团总部每年到下属商场进行1~2次检查，通过内部复核进行对各商场财务部的监督考核。

对经营活动的控制：

1标准化：沃尔玛每家门店在商品、服务、店名、店貌等方面严格执行总部规定的规范和作业标准。

2专业化：要求在采购、配送、销售、管理等方面，把专业的事情交给专业人士做。

3统一化：在商品采购、物流配送、资金结算、信息汇集、广告宣传、员工培训等方面，坚持全球统一的作业标准，并由总部直接控制或制定标准化流程予以控制。

4简单化：使员工工作简单化，减少业务运作的环节，是每个环节、每个岗位的商业活动尽可能简单。

5沃尔玛总部的电脑和各个发货中心及各家分店的电脑联接，商店付款台上的激光扫描器会把每件货物的条形码输入电脑，再由电脑进行进行分类统计。当某一货品库存减少到一定数量时，电脑会发出信号，提醒商店及时向总部要求进货。总部安排货源后，送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和线路。这样，从商店发出订单到接到货物并把货物提上货架销售，一整套工作完成只要36小时。这保证了沃尔玛物流系统在拥有巨大规模的同时仍保持高效运转。

五、信息和沟通

1、信息与沟通

信息与沟通是企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，以确保信息在企业内部、企业与外部之间有效沟通。

2、建立全球第一个物流数据的处理中心：

沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。例如，顾客到沃尔玛店里购物，然后通过POS机打印发票，与此同时负责生产计划、采购计划的人员以及供应商的电脑上就会同时显示信息，各个环节就会通过信息及时完成本职工作，从而减少了很多不必要的时间浪费，加快了物流的循环。

正因为这种高速的信息处理与沟通系统，为沃尔玛的经营活动带来了高效率和高利润，同时也证实了沃尔玛董事会的超凡智慧和在内控中运作的有效性。

建立完善的信息沟通系统，有利于增强企业内部控制的成效

六、监测活动

监控

草根会议 每隔一段时间，每家店都会举行“草根会议”，随意抽取各部门员工了解情况。

基层调查 每年，沃尔玛总部都会在全球范围内开展“基层调查”，以不记名形式了解整个店的经营管理情况，密封后寄至美国，由专门的调查公司进行统计分析。 COSO报告认为，企业内部控制是一个过程，这个过程是通过纳入管理过程的大量制度及活动实现的。要确保内部控制执行的效果良好并能随时适应新情况等，内部控制必须被监督。沃尔玛的卫星系统可以监控到全球的所有店铺、配送中心和经营的所有商品，每天发生的一切与经营有关的购销调存等信息。

沃尔玛有一个统一的产品代码叫UPC代码，可以对它扫描、阅读。经理们选择一件商品，扫描一下该商品的UPC代码，不仅知道商场目前有多少这种商品，订货量是多少，而且还知道有多少这种产品正在运输到商店的途中，会在什么时候运到等情况。这些数据都是通过主干网和通信卫星传递到数据中心。通过这个信息系统，管理人员掌握到第一手的资料，并对日常运营与企业战略做出分析和决策。

七、启示

每一个成功优秀的企业都需要一个完善且足够强劲的内部控制。内部环境是其他四个因素发生作用的基础，企业想要成功，首先要打造企业坚固的内核——企业文化，为人之道即为商之道。控制活动能使企业保证控制目标有效落实，企业对信息的掌握速度要快，才能跟上日新月异的市场需求。良好的内部控制体系是企业走向成功的基石，完善的信息与沟通是企业持续发展的基础和重要保证，企业还应重视内部监督，完善内部监督机制，加强内部审计。

参考文献

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