家乐福与沃尔玛两大赢利模式的研究分析

家乐福与沃尔玛两大赢利模式

在中国市场的走势方面的研究与解析

Carrefour（家乐福）的?灵活?、Walmart（沃尔玛）的?教条?，让后者，在当今中国的市场竞争中，呈现劣势！但是，Carrefour（中国），在扩张过程中，以通路的利润为核心，过分挤压供货商的做法，让人们，对Carrefour（中国）的未来，?捏了把汗?！尤其是在家乐福（中国），被曝涉嫌价格欺诈（价格门）以后！而一向?做老实人?、稳健发展的WalMart（沃尔玛）中国，在这场零售业的持久战中，将越战越勇！

Walmart在北京的第一家山姆会员店的开业，尽管迎来了预期中的热闹场面，但也招来了意料之外的质疑！事实上，北京消费者是否满意沃尔玛的18条店规，尚在其次，关键是，Walmart在中国的发展战略中的?软肋?，正伴随着这家分店的开业，而日益显露！有消息评论称，沃尔玛，在北京石景山区的Sam’s会员店的开业，是其在中国的最后一搏，若成功，就继续开店；若不成功，就停止开新店，并进行调整！

而且，一定要研究一下，究竟，沃尔玛在中国发展，完全复制美国Walmart的策略，是否适合中国的国情？究竟Walmart的成本结构、商店模式，是否存在问题？沃尔玛（中国）的出路，到底在哪？

专家指出：Walmart的全球主要竞争对手——Carrefour（家乐福），其在中国大踏步的前进时，Walmart，这个《财富》杂志2002年的全球500强排名首位的全球零售巨头，却站在了一个风口浪尖的、非常尴尬的位臵上！而从长远看，Walmart与Carrefour，在中国市场上的这场大的?比拼?，Walmart（沃尔玛），很显然，绝不是?宿命?里的输家！

以下方面，咱们就一起分析分析Walmart和Carrefour在中国区的情况。

第一回合：网点布局Walmart（中国）落败

尽管，2002财年，Walmart在《财富》世界500强的排名列第1位！Walmart的销售收入，达2198.12亿美元！此时，Carrefour列第35位，2002财年，Carrefour的销售收入，只有622.246亿美元。但是，Carrefour，他们在中国广袤的市场上的这场?战役?中，家乐福（中国），似乎正在扳回局面——家乐福（中国），凭借勇猛而灵活的?前锋?以及他们特有的赢利模式，将沃尔玛（中国），逼向了?失败?的边缘！这其中，在网点的布局方面，这种态势，尤为明显！在天津，店数比，是2对5！

Walmart，从1996年进入中国后，选择了深圳，作为自己的落脚点。5年后，Walmart，将他们的触角，伸展到大连、郑州、沈阳、天津等地。

截至目前，Walmart（中国），在中国开设了28家分店！但在相当长的一段时间里，Walmart（中国），将业务扩张的步伐，一直谨慎地集中在深圳、厦门、东莞等华南地区的城市中。而Carrefour，不仅仅领先Walmart一年，进入中国市场，而且，家乐福从一开始，就采取了门店?遍地开花?的战略！截至2002年底，Carrefour，已在中国内地20个城市，开设约35家店，门店分布，几乎涵盖了中国从南到北的各大城市！

尽管，在很多人看来，Walmart在网点布局上，暂时?落败?在其一直秉承的?农村包围城市?的发展策略上！因为，在中国公路建设和私车普及率不高的前提下，Walmart和Carrefour在中国大?厮杀?的主战场，还是大城市！而在这方面，出身小城镇（美国阿肯色州小石城）的Walmart，在把握城市消费群的经验上，显然弱于出身大城市的法国Carrefour！这也是由Carrefour的创始人Harry（哈雷）先生决定的。

但是，从另外的角度看，Walmart的运作方式，难以与中国的市场环境相融合。这才是最为关键的因素！——中国零售业专家黄静的论点

一个典型的例子是，Walmart，曾抢在Carrefour之前，与上海方面，商谈在沪的开店事宜！但是，由于Walmart坚持将结算中心，放在深圳！因此事，一直未果，事情一拖，就是8年！到2003年，形势更加不利于Walmart！在上海最新的商业规划中，上海市，将限制在内环线以内开设大卖场！这意味着，在上海零售市场的争夺中，Walmart，就此处于劣势。

为什么把结算中心放在深圳，也会导致开店不成呢？一位业内人士透露：?Walmart（中国），将总部设在深圳。中国沃尔玛的各地分公司，都属总部统一管辖！因此，其财务，也必须经总部的统一结算！因此导致的税收，不可避免的从门店的所在地，都流向了深圳！?这才是不少城市，都对Walmart Supercenter的进驻，报以淡漠态度的主要原因之一！

而Carrefour，凭借其多年的跨地区、跨文化的运作经验，已经非常熟知本土化的意义！Carrefour集团的CEO——伯纳德，他本人曾表示：?一个零售大卖场的分店，就是这家超市大卖场所在国家的缩影！因此，该分店，一定要适应当地的文化氛围和生活理念！?因此，家乐福的各门店，都拥有自己的财务权！这样一来，很显然，受到中国城市的欢迎！

配送，不能体现核心竞争力！

网点布局上的微呈劣势，却带来了一系列经营上的?麻烦?！ 尤其是因此而造成的对核心竞争力的束缚！这一点，对于Walmart（中国）来说，无疑将在短期内，造成难以弥补的、巨大的损失！

众所周知，灵活、高效的物流配送系统，是Walmart在全球取得成功的重要原因之一！围绕着一个配送中心，密集的建店！当店的数量达

到一定规模的时候，配送中心的强大作用，便能得以发挥！并能保证在市场上的价格绝对优势！这就是Walmart在北美、欧洲的成功之道！

然而，在中国，乃至整个亚洲，Walmart，还没有建立起像美国那样的、有高科技支持的配送中心！这种现代化的配送中心的投资额，一般，在8000万美元左右！在支持半径为150~300英里、大约120家店的时候，才能真正的呈现出它的规模效应！如果，规模没有达到一定的程度，那么，配送中心，不但无法降低成本，反而，还会增加巨大的物流费用！

到目前为止，Walmart，在整个中国，仅仅设立了28家分店！Walmart设在深圳的这个惟一的配送中心，目前，只能是处于半闲臵的状态！

其结果就是：沃尔玛出售的商品，其市场价格，则不能完全压下来。 而在北方区，Walmart，目前还没有建立他们的配送中心。沃尔玛的中国区负责人表示：?虽然，未来极有可能在天津建立一个，但，至少在一段时期内，沃尔玛，在这方面的优势，还体现不出来！未来一两年，北京使用的，仍是深圳的配送中心！因此，运输速度较慢！且成本较高！?

此外，依靠商业卫星支持的后台信息处理系统，也是Walmart领先对手的核心竞争力之一！利用这套系统，Walmart，能将制造商、物流商、贸易商等等，完全纳入自己的信息控制之下！但是，在中国，这颗卫星，却毫无用处！基本上，没有用武之地！政策上的限制，使Walmart中国，根本不可能共享到全球的采购系统和物流系统！因此，得不到相应支持！

业内人士表示：?Walmart，要在中国，达到美国Walmart的规模，就必须以中国零售业、进出口贸易权、物流业的同步全面开放，为前提！?

换言之，零售业的开放程度，决定了Walmart的经营区域！进出口贸易权的开放程度，决定了商品的流通范围！比如，是全球、还是全国；是单向流动、还是进出口的双向流动等等方面的商业运作的结构。

因此，从根本上说，没有规模效应，导致Walmart依靠的先进信息技术支撑的物流配送体系，难以发挥作用！随之而来的，是采购的成本，难以下降！引发的多米诺效应，使Walmart的最核心优势，在中国，彻底失去了作用！沃尔玛，不得不与其他的零售商，站在同一条起跑线上。

而在这方面，Carrefour，其一贯的?各自分散作战?的方式，倒是更加适应中国的国情！Carrefour，再次凭借其?灵活?，战胜了Walmart。

谁才是供货商的最终选择？

在与供货商的关系上，Walmart，其在美国一直秉承的理念，又遭受了挫折。在美国，沃尔玛推行‘直接从厂商进货’的原则，以降低成本！

Walmart对供货商的态度是：?不仅要求供应商生产的产品，要在同类产品的排名中，一定要靠前！而且，宣称?无EDI（数据交换接口），就别来沃尔玛！?。这一点，在中国，很显然，这些全是行不通的。

一方面，中国的制造商，数目多、规模小、分布广！这些因素，导致了沃尔玛（中国），很难独立的与中国的部分制造商，打交道。

另一方面，中国传统的分销渠道，已经根深蒂固！上个世纪80年代，进入中国的世界五百强企业、全球知名的日化产品生产厂商、国际级的巨头——P&G（Procter&Glamber），即宝洁！宝洁（中国），在中国，经过了近30年的发展历程，尚不能完全摆脱传统的代理商的分销渠道！

Walmart中国，只能接受这种制造商的代理存在的事实！就目前的情况来看，?没有EDI（数据交换接口），就别来Walmart！?这似乎成为Walmart对供应商的一句空谈！因为，中国的网络环境，远不及美国！供应商方面，也没有完全实现数据化！以此来支持网络。中国的大环境和国情，决定了中国的厂商，没有这方面的条件，去迎合沃尔玛！

中国的供应商，他们只能在Walmart的带动下，做简单的数据交换！完全缺乏对生产、销售等情况的更详细、更先进的数据监控和反馈能力！

而?Carrefour模式?，即典型的从上游供应商寻求利润的方式！尽管，彻底的搅乱了整个中国的零售市场，使其乱象横生！但是目前来说，很显然，在中国是大行其道！并被越来越多的中资超市，效仿和推崇！ 有专家指出，大型的品牌零售商的赢利之道，主要有三种类型： 1、进销差价！（这种模式，品牌零售商们，基本上不再采用了。） 2、从供货商那里，找到利润！即利用渠道优势，对供应商进行商业盘剥！ 3、通过优化供应链，科学的降低成本！同时，加强与供应商的合作！ ★Walmart，走的是第三条路！而Carrefour，则是典型的第二种方式！

Carrefour在法文中的原意为?十字路口?！供应商被?十字路口?发明的家乐福模式制约着！此模式在中国能大行其道，与中国的国内环境有关！因中国国内的零售业毛利率极低！而且，同质化非常严重！且缺乏核心竞争力！而零售业的毛利率太低，导致的一个直接的后果——无法通过多元化的整合，来降低盈利波动。这也就无法保证商家的利益！

专家指出：因目前国内的进销差价，比较低！价格战，一再的延绵！导致中国的零售业，处于微利阶段！加之物流成本的降低，也难以在短期内实现！因此，?Carrefour模式?，不仅使Carrefour（中国），在中国得以生存，而且，还导致了国内的大多数大品牌超市的效仿和采用！

家乐福?与供应商为敌?的理念，对中国零售业的发展，贻害无穷！ 专家指出：据统计，中国零售业500强的年销售总额，约1200亿元！其中，总利润约6亿元！而企业运作中的?不恰当成本?，则高达36亿！36亿元，这里面的很大一块，就是因供零关系的不健康，而增加的成本！

而以通路产生利润为核心的?Carrefour模式?，其对中国零售业的腐蚀，最明显的一个例子是——对通路产生的利润，高度的依赖！这会使中国国内的零售业，脱离最根本的盈利模式！许多商家放弃市场研究！放弃内部的管理和成本控制！导致全行业的经营能力，全面退化！许多品牌零售商，纷纷退化为?二房东?！各大品牌的二房东（即零售商们），纷纷效仿家乐福，学会了利用自身的渠道优势，牟取暴利的发展模式！

这种畸形发展模式的发明者和?始作俑者?，就是Carrefour集团！ 而在这方面，Walmart，显然是?正人君子?！Walmart，不仅不收取供货商的任何进场费，而且，还带动供货商，改进产品的工艺！降低劳动力成本！甚至，分享Walmart的信息系统等等！这种良好的亲商形象，伴随着沃尔玛在华的供应链体系的日趋完善，将越来越显示其价值！

而Walmart（中国）对新进驻的供应商开出的条件，也是较合理的。 正如咱们所看到的，像Walmart这样的?老实人?，虽然，暂时会在一个相对不规范的市场中，吃点亏，甚至亏损！但Walmart立足长远！沃尔玛所关心的，是一个持久的价值！而Carrefour，则是将获取超额利润的压力，全部转嫁给供货商！Carrefour，如果要再任其?家乐福模式?，肆意的发展，其结果，将非常危险！此前，家乐福被迫退出日、韩等地。

尽管，家乐福的灵活、沃尔玛的教条，让Walmart，在某些方面的比较中，均呈现劣势。但是，Carrefour在其扩张过程中，疯狂的追求短期效应的这一做法，确实是不得人心的！家乐福被迫退出日韩、俄罗斯、泰国等地，就是因为这一原因！而且，家乐福还遭到了当地供应商的联合抵制！而做老实人、稳健发展的Walmart，一旦将其核心竞争力释放出来，其优势将显而易见！到时候，这两家零售巨头在中国的发展形势，将会泾渭分明！而Walmart，显然更有信心，在未来战役中，愈战愈勇！

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