dell案例分析

戴尔公司的案例分析

前言：1998年末，美国《商业周刊》评出了本年度100名叱咤全球的巨人企业，戴尔公司（DELL）被评为第一名。它不仅战胜了IBM、康柏、惠普等巨型企业，就连号称软件之王的微软公司也屈居其后，一个创立于1984年的公司，何以能够取得如此大的成就？这个拥有者自己独特的商业模式的公司为何又会在中国这个最具潜力的市场上遇到瓶颈？下面我们将就这两个问题来谈一下我组的看法。 一、公司简介

戴尔是美国排名第一的PC供应商，1984年由迈克尔·戴尔创立，提供产品包括服务器、存储产品、工作站、笔记本电脑、台式机、网络产品、软件及外设产品等。戴尔公司是全球IT 界发展最快的公司之一，1996年开始通过网站www.dell.com采用直销手段销售戴尔计算机产品，2004年5月，戴尔公司在全球电脑市场占有率排名第一，成为世界领先的电脑系统厂商。

我组认为，戴尔公司之所以能成为市场领导者是因为其独特的直销模式，通过该模式实现了“按订单生产”、“零库存”等目的，进而实现了在合适的时间把合适的产品以最优的价格送到合适的地点,从而使公司的生产成本大大下降而效益大幅度提高，达到精益生产的目的。

注：按订单生产(make-to-order)指的是企业根据客户订单的需求量和交货期来进行生产安排，其宗旨在于降低库存，不作任何库存存放，有订单才安排生产，无订单则调整生产。

二、戴尔的精益生产

戴尔公司的精益生产可以说全都依赖于其独特的“直销模式”。

“直销模式”实质上就是通过简化、消灭中间商，来降低产品的流通成本并满足顾客利益最大化需求。在非直销模式中，有两支销售队伍，即制造商到经销商，再由经销商到顾客。

戴尔直销模式运作流程

这种模式的特点是：1.去掉了可能造成库存积压的两个中间环节，减少甚至消除了库存，降低库存成本。2.直接与客户打交道，能更好的了解客户的需求动向，更快地做出产品调整，适应市场需求。3.能向客户提供更好的服务，促使客户重复订货，扩大订购量。

下面我组将就戴尔公司的精益生产作具体的分析。 （一） 按订单生产（MTO） 戴尔采用了“订单式生产”， 戴尔直接从用户手中收取订单，先了解客户的具体配置要求，然后按照客户的需求提供不同配置的电脑。这种与客户的直接接触加强了反馈功能，戴尔可以生产客户需要的任何产品，而不会造成积压，使戴尔始终保持对市场的敏感和快速反应。

戴尔公司的业务流程图

（二） 以信息代替存货

戴尔在业界号称“零库存，高周转”。一方面，DELL公司与全球170多个国家5万多家供应商和配件生产厂保持着联系，并掌握它们的库存和生产信息，保证按时、按质送货到位；另一方面，戴尔利用信息技术全面管理生产过程，通过互联网，和其上游配件制造商能迅速对客户定单做出反应。

它们将获得的定单被汇总后，供应链系统软件会自动地分析出所需原材料，同时比较公司现有库存和供应商库存，创建一个供应商材料清单。而戴尔的供应商仅需要90分钟的时间用来准备所需要的原材料并将他们运送到戴尔的工厂，戴尔再花30分钟时间卸载货物，并严格按照制造订单的要求将原材料放到组装线上。由于戴尔仅需要准备手头订单所需要的原材料，因此工厂的库存时间仅有7个小时。

IT行业有它的特殊性，“电脑配件放在仓库里一个月，价格就要下降1到2个百分点”，所以做到“零库存”可以使企业更具有竞争优势。这也是为什么电脑行情跌入低谷时，DELL公司仍然保持着较高收益的真实原因。

（三） 与供应商联盟

企业间良好的合作关系也是戴尔公司成功的关键因素。戴尔公司依赖于先进的网络信息技术，与供应商共享一切重要的客户与生产信息。原配件供应商大多将自己的仓库建在戴尔工厂的附近，以保证生产所需原件在20分钟之内可以运到其装配车间。另外，戴尔的技术设计小组全部配有供应商的工程师，在推出新产品时这些工程师会常驻戴尔，以保证新产品的顺利推出。为了维持这种相互信任、高度默契的企业关系，戴尔公司严格挑选供应商，逐渐减少供应商数量，同时努力与供应商建立长期合作关系。从而更快、更好地完成顾客的需要，快速应对市场的变化。

（四） 戴尔特有的 Cell Production 生产线

注：单元生产（cell production）是精益生产的一个模块。它是当代最新、最有效的生产线设置方式之一，为日本以及欧美企业所广泛采用。这种方式使得小批多种生产残酷环境下的生产线几乎比流水线效果还好，因此被誉为“看不见的传送带”。

戴尔运用的是生产线是完全与其商业模式相适应的 Cell Production 模式。他每一个工作区的链条跑过来并不是直接穿过去，而是转个弯到这个区域里来，这个区域里摆了各种各样的零件，有不同规格的，每一台机台上面就是一张机器的要求规格，它的要求可能跟下一台不一样，每一个批量就是一台，这个操作员就要了解这台机器要什么样的 CPU，要装什么样的软件，等它再回到生产线上时已经变成一个与众不同的机器， 他可能跟前一台和后一台都不一样。 而每一台在生产线生产的东西都是”名花有主”，通常出来之后就送到客户手上。 这就是最大的特色，也可以讲是他整个生产运作管理罩面最与众不同的地方。

（五） 虚拟流水线的生产

从接到客户订单开始，供应商和物流配送商，再到生产线按单生产、测试、装箱，这些环节在数小时内完成，最终戴尔在承诺的时间内将产品送到用户手中。 所有步骤都有严格的时间限制，一环紧扣一环，无异于流水作业。可以说，戴尔把原本适用于生产环节的流水线扩大到整个供应链，从而形成一条虚拟流水线。

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戴尔的生产运作流程图

三、戴尔在中国

（一）直销模式在中国“水土不服”

直销模式的成功依赖于三个要素的配合，即渠道、信用和物流。而目前在中国，这三个方面的发展还都不够完善，因此直销在中国的难度很大。

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产品 订单 灰色渠道

戴尔转型前在中国的直销模式

对中国这个市场，虽说网购业务在飞速发展，但大多数人还是接受不了网

络直销，原因有：

（1）传统的消费观念：对网购不熟悉的大有人在，再加上网络安全问题仍然存在，使得戴尔失去了大部分市场。

（2）支付体系不完善，对转账、电汇等方式的陌生。

（3）信用体系不健全：个人信用体系不健全，导致戴尔在中国不能对消费者充分信任，不敢为中国个人消费者及中小企业提供它在欧美国家成功开展的个人卖方信贷的金融服务，自然丧失了一部分潜在顾客；企业信用体系不健全导致消费者不信任戴尔及其经销商的直销模式下的先付款在获得产品或服务的营销方式，使得戴尔在中国市场向个人消费者推广直销模式遭到了极大的阻力。

以上原因，再加上我国物流配送体系尚不健全，所以戴尔的“直销模式”在中国遇到了发展上的瓶颈。

（二）戴尔的“直销模式”在中国的转型 产品 客办事处 厦 国美户 门 电器/2.选 购 客 授权免费电话 户 增值服 服务务 戴尔网站 1.订单 产品 灰色渠道 戴尔转型后在中国的营销模式

今天的DELL, 将营销模式由其杀手锏“直销”向“直销分销并行”转变。 2007年5月底,DELL表示要让DELL PC“进驻”沃尔玛连锁店, DELL将在连锁超市和专卖店内进行零售。于是,DELL今日的营销模式变得丰富了。

2007 年 9 月 24 日, DELL 正式宣布与国美电器结为战略合作伙伴, 自 07 年“十一”开始, DELL 的消费数码产品将在国美的全国 50 家主要门店销售。同时, 七喜旗下子公司嘉璐电子和伟仕控股公司也正式签约 DELL, 成为其授权增值服务商。尽管DELL 反复强调目前采取的是“零售”的策略, 与严格意义上的“分销”有区别, 然而却从未明确表示以后不会在中国进行渠道分销。显而易见, 现在 DELL所推行的实际上是一种变相的分销。

总结：通过以上的分析，我们看到，戴尔凭借着其独特的“直销模式”发展壮大起来，但也正是这种模式，使其在中国遭遇到发展上的“滑铁卢”，所以能够将先进的生产经营模式与本土市场相结合在一起才是制胜的关键。

总的来讲，戴尔公司通过“按单生产”、“零库存”、“与供应商联盟”、“cell production生产线”、“虚拟流水线的生产方式”等的精益生产方式来减少库存、提高生产效率、对市场需求能够做出快速反应的方法，还是值得我国企业去学习、借鉴的。

生产运作管理作业

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