王家荣-北京某咨询公司内部专刊《顾问天下》

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内部刊物。仅供参考 2 0 0 3 年 第 二 期

顾问天下

北 京 远 博 仕 业 企 管 顾 问 公 司

Beijing leading vision consulting

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顾问天下

双月刊

2003年6月 主办：

北京远博仕业企管顾问公司

梁清 主编：

：Amanda Wang 副主编 责任编辑：建新

地址：北京市朝阳区东三环北路戊2

号国际港B座601 100027 邮编： 电话：010－84470699

84470698

传真： 010－84470698

mfr@263.net.cn 邮箱：

目录

☆ 卷首语

给自己挖一口井????????? P1

☆ CEO视角

五星上将与企业CEO境界????? P2 给CEO的备忘录 ??????? P4 向美国总统学管理 ?????? P7 大话西游与企业管理 ????? P8 变革管理的中庸之道 ????? P9 建立专注策略的组织：平衡几分卡系列

???????? P11

☆ 行业观察

建立销售管理的力量-中国电视台广告部经营之道 ???????? P16 薪酬调查对房地产企业的帮助 ??? P18

☆ HR视角

大象的故事-如何管理上级????? P21 成功企业的管理利器

目标管理与绩效考核??? P24

☆ 顾问天下

顾问天下

经营秘诀-企业全面计划预算管理系统的价值 ????? P28

☆ 培训课堂

推销员成功之路（连载）????? P32 从食草与食肉看企业经理人训练?? P39

☆ 认识远博顾问 ????? P40

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开 篇 词

给自己挖一口井

我们把人的智慧分成三等。

第一等人称为先知先觉。 第二等人称为后知后觉。 第三等人称为不知不觉。

什么是行知先觉者呢，比如他看到了这一本专业管理杂志，会产生好奇，什么是《顾问天下》？职业的管理顾问是怎样看待管理问题和解决管理问题，在企业的人力资源、营销、财务方面他们有什么不同的视角和观点，他们怎样提升企业绩效、怎样建立现代企业管理系统，他们的研究对我有什么帮助??等等，他好奇、怀疑后就会去求证，甚至会打个电话同顾问公司的顾问讨论一下自己企业目前遇到的管理问题，看看他们有什么见解，很可能你会获得一些启示，不觉中提升了自己知识领域，甚至会结识许多共同向上的朋友，对你今后生活与事业创造许多机会与成就。

第二等人是后知后觉，他遇到一些事也会产生怀疑，但怀疑后他不会主动去求证，他产生迟疑，拖延。于是他失去了机会，到最后就懊悔一生。你常会听到一些人这样说：“想当初，我要是买那幢房子，现在可以赚好几倍了；想当初我要下海经商，我起码有两三个头衔了。姓张的那小子以前在我单位只是个司机，现在已经是总经理了??”。可怜的想当初，事后才有的“先见之明”，永远的阿Q。

第三等人称为不知不觉，那也叫做麻木。他不去求知，不去学习，浑浑噩噩过一生。到处碰壁、上当、受骗，然后怨天尤人。这种类型的人对世界、社会永远是不满意的，

《顾问天下》 编辑部

糊糊涂涂过一生。在西方称这类群体为20岁死亡，80岁埋葬，中国的成语形容得更好：行尸走肉。

同大家分享一个顾问很喜欢的小故事： 从前，有二个和尚，他们分别住在相临的二座山上的庙里，二座山之间有一条小溪，于是这两个和尚，每天都会在同一时间下山去溪边挑水，久而久之，他们便成好朋友了。就这样，时间在每天挑水中，不知不觉已经过了五年。

突然有一天，左边这座山的和尚没有下山挑水，右边那座山的和尚心想：“他可能睡过头了”。便不以为意。

哪知第二天，左边这座山的和尚，还是没有下山挑水，第三天也一样，过了一个星期，还是一样，直到过了一个月，右边那座山的和尚，终于受不了了。

他心想：“我的朋友可能生病了，我要过去拜访他，看看能帮上什么忙。”

于是他便爬上了左边这座山，去探望他的老朋友，等他到达左边这座山的庙里，看到他的老友之后，大吃一惊，因为他的老友，正在庙前打太极拳，一点也不像一个月没喝水的人。

他好奇的问：“你已经一个月没有下山挑水了，难道你可以不用喝水吗？”

左边这座山的和尚说：“来来来，我带你去看。”于是，他带着右边那座山的和尚走到庙的后院指着一口井说：“这五年来，我每天做完功课后，都会抽空挖这口井。即使有时很忙，能挖多少就算多少。

如今，终于让我挖出井水，我就不必再下山挑水，我可以有更多的时间，练我喜欢

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的太极拳！”

挖好属于自己的井，今天的付出，就是明天的回报！

我们在工作领域上，每天都在打拚，即使目前的薪水、股票拿的再多，那是挑水；

不要忘记把握工作之余的学习时间，挖一口属于自己的井，持续培养自己经营管理方面的实力，未来当您年纪大了，体力拼不过年轻人了，您还是有水喝，而且还要喝的很悠闲喔！

CEO视角 五星上将与企业CEO境界

远博仕业企管顾问公司 梁清

今天的中国，寻找五星级管理者是目前企业成功的当务之急，不要将谦逊视为懦弱；不要将表演的马视为拉犁的马；不要相信成功是“靠卓越才能”，其实很多时候是靠运气，放弃经营失败则归咎企业教练的庸人，寻找出能“一肩挑”的人才。

在目前企业家们所推崇管理顾问吉姆.柯林所著的《从优秀到卓越》书中，大大赞美了企业的CEO们，似乎是这些三头六臂的英雄独自一人将一个凭临危境的企业从悬崖边上拉了回来，并且重新赢得了市场的地位。大企业的CEO现在已演变成为“娱乐”明星。小时候念书，学校将学生成绩分成“优、良、中、及、差”五等，美国军方将部队的将军同样分成5级，最优秀的为五星级上将，我们同样可以将企业的CEO分成这五等，最高层次是五星级CEO，有一项研究，是将财富500强企业的CEO从1970年到2000年作为研究对像，研究哪些企业的掌门人是最杰出的企业管理人，研究结果最后只有十一位企业家入选，也就是说，位列五星级CEO的只有十一人，令人奇怪的是，那些短期内“不可一世”的企业经理人纷纷落马，而那些明星式的CEO和救世主式的CEO同样未能入围五星级管理者，只能当四星级CEO，这个发现值得目前的管理者深刻思考。

东西方的领导智慧

喜欢读历史的人会发现，其实中国的历史上许多良将也可以用这五级分类法进行分类。一星上将，西方称为能力突出，东方称为虎将。特征是迅捷矫健，张飞、蔚迟恭之类；二星上将，西方的特征是“团队精神，乐于奉献”，东方称为“骑将”，即能“领一师，所向无敌”。李光、李陵之类；三星上将，西方是组织力强、目标明确，东方称“领将”，御军整齐严肃，井井有条，岳飞之类；四星上将，西方是坚强有力，执著追求VISION，东方则是“胆气果敢”的猛将与深而有谋的谋将的混合体，韩信、周瑜之类；五星上将，西方是“谦虚而坚定，施行民主”,东方则是“大将”，能“包罗英雄，使群才各得其用”，而这些大将得天下则为开国君主，他们是名副其实古代的CEO。很明显，四星上将和五星上将都是现代CEO们的学习榜样，不过四星上将是优秀的，而五星上将则是卓越的。

上世纪90年代，MBA崇拜的对像，大概都不会是《从优秀到卓越》书中的十一位，而是声名显赫的“中子弹”杰克.韦尔奇和比尔.盖茨之类，但二十一世纪企业丑闻一出，明星级CEO人物能维持在四星级就不俗了。回首过去十年，正是沐猴而冠的时代，粉墨登场的是精明而不高明的战略家，大量进行毁灭性的收购合并，到今天证明大多是失败

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的；亦有装腔作势的预言家，预言企业的营业额和利润可直线上升，高达天国，如今纷纷成了落难天使，企业落到无人问津的地步。还有特立独行的经营怪客，人弃我取，剑走偏锋，结果上天不从人愿，股价跌了99%，亦有吵吵嚷嚷的假权威，凡事科技挂帅，令人一头雾水，人性如此，跟进者死。在古代，人们将一切不明的事物归结为天意，到了今天又将一切不明事物归结为领导无能。

五星级CEO难求

寻找五星级CEO当然不易，在美国林肯算是一位，它的特征是“平和而执著，谦逊而无畏”，如果从中国历史来寻找，大概只有东汉刘秀和清朝康熙的前期才符合“平和而执著，谦逊而无畏”，大破王莽主力的是刘秀，但领功的是大哥刘伯升，做更始皇帝的是刘圣公，刘秀后来成了东汉创业的CEO而未杀功臣，历史少见。李世明、赢政、曹操都是才能优良的人物，但远离谦逊这两个字，东方文化追求的三不朽是“立功、立书、立德”，西方管理文化追求的三不朽是“建树、贡献和创造”，五星级人物的追求如此，四星级人物追求的是名誉、地位、财富、权利和群众的掌声，但这些掌声很多时是应酬式的，真心的尊敬、钦佩和赞美却不是表面的，要经过时间的考验。曾国藩在这点看得很清楚，他说历代名公，并不是天纵英才，而是“更事既多、识力乃卓”，钉子碰得多了，自然识得躲。

要当五星级CEO，首先要在品格上有潜质，其次要有环境的配合，有机会让你去碰

钉子作为自己人生成长的过程，积蓄实力多年才有突破，孙子兵法说：良将无赫赫之功，这些五星级人物在出名前，既看不出智谋，亦无名声在外，也看不出勇武功力；西方社会称之为低调人士，他们能长期默默工作，积蓄能量。就像庄子在逍遥游中所说：三年不飞、一飞冲天，三年不鸣、一鸣惊人。尤他爵士队篮球教练在1948至1963年艰苦建立球队的用人制度，球队文化、全场盯人战术，一举称霸球坛12年，但他在此之前无人知晓，这正是西方善战者代表。

东方将领具备五星级特志的有曾国藩最佩服的胡林翼，这位“有权术而不屑用，有才智而不自用”的领导，可惜早死，未能将心法化为经营管理之用，亦是大清国运。四星级领导人纯靠个人魅力，在位时企业管理得头头是道，将军一走，企业立即凋零，股价狂跌。五星级CEO要建立企业文化，员工要训练有素，培养接班人不遗余力，没有财务丑闻问题，钱当然要赚，但企业利益大于自我利益，唯有如此，才能避免成功带来的破坏力，才不会有企业家“一生请客都是企业付账”之识。

寻找五星级CEO是目前董事会当务之急，不要将谦逊视为懦弱，不要将表演的马视为拉犁的马，不要相信成功是靠“卓越个人能力”。其时很多时候是靠运气，放弃“失败归咎于某主”，寻找出能“一肩挑”的五星级人才。

割草男孩的故事

一个替人割草打工的男孩打电话给一位陈太太说：“您需不需要割草？”陈太太回答说：“不需要了，我已有了割草工。”男孩又说：“我会帮您拔掉草丛中的杂草。”陈太太回答说：

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“我的割草工已做了。”男孩又说：“我会帮您把草与走道的四周割齐。”陈太太说：“我请的那个人也已做了，谢谢你，我不需要新的割草工人。”男孩便挂了电话。此时男孩的室友问他说：“你不是就在陈太太那割草打工吗？为什么还要打这电话？”男孩说：“我只是想知道我做得有多好！”

给CEO的备忘录

远博仕业管理顾问团队

经济的衰退，财务作假案，中国财

富榜富豪频频出事，动摇了各界对企业和企业家的信心，管理顾问团队给企业的CEO寄出了一封发人深省的备忘录。

尊敬的中国CEO们：

二十一世纪的中国企业，此刻正徘徊在交叉路口，踯躅不前，因为整个企业界陷入了危机。

从CEO到企管顾问，我们这群现代企业的信徒必须承认，是我们一手造成了这场眼前的危机，问题的症结很简单，但影响却很深远，我们太过迷信五项支配我们看待企业经营的片面真理，从而走上了扼杀企业成功的险路。

安盛、安达信、环球电讯、周正毅、杨斌，这些企业的危机风暴不过是冰山一角，潜藏在下面的，是一种日益自私的文化，这种文化原本很自然，我们都想成功，想奋斗、想获得，但是我们的企业目前自私到了极点，贪婪被美化，在少数人的利益与多数人的幸福之间，造成背道而驰的冲突，结果，社会大众对于企业与企业精英的信心，已经动摇。

到处弥漫着经济复苏的气息，然而同样明显的可感觉到的，是焦虑的工作者的苦痛，

愤怒的主管要求加强企业管理科学化的呼

吁，还有一生积蓄岌岌可危的投资人内心的恐惧。

作为企业领导人，我们必须勇于挑战我们面临的困境，以下就是多年来，我们深信不疑的五种假设，然而这些假设，其实都是片面的真理。

片面真理一、我们的所作所为都是为了自利：这已经成为企业法则的第一条，在MBA课堂上，我们传授给学生的人生观，就是人人为己，你我都要追求个人财富最大化，经济人只有一个目标：我要更多，为了获得更多，我们什么都敢做！

这当然只是片面的真理，某种程度上我们的自私自利，特别是今天，包括企业领导人、金融家、顾问、运动员和教授在内，许多人都可以为了私利，可以出卖自己的诚信。

但是并非人人都如此，仍然有CEO拒绝为了短期利益而牺牲长期利益，金融家拒绝从事不正当的交易，管理顾问基于管理专业与客户据理力争，运动员拒绝为劣质产品做代言，对他们来说，诚信与自重都是毫无妥协空间的做人基本价值观。

人除了追求外在的物资利益，还有内在的善念，事实上，这正是优秀领导与负责管理的本质所在—判断短期利益与核心价值之

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间有何差异的能力。

但问题就在于：经济人的片面真理,为社会带来了不信任，如果我们真的相信，所有的人都是斤斤计较的算计者，那么我们就变成了一个算计的社会，要是我们一切都是为了自利，那么企业根本无法运作，尽管个人诱因很重要，但若少了社会责任的前提，我们是无法生存的。

片面真理二、企业存在的目的，是为了追求股东价值的最大化。说来很难让人相信，今天这种对股东价值的崇拜，完全是旧时信念与行为的逆转，以往我们都说，企业的存在是为了服务社会，我们把企业视为兼具经济与社会效益的机构，用来服务所有利益相关的人，而不仅仅只是为股东服务。

事实上，多年来世界上大企业的CEO一直大力鼓吹这种看法，企业圆桌会的CEO们在1981年的企业责任声明中揭示：企业要在股东最大报酬与其他优先目标之间，应该如何拿捏，是企业管理的一个根本性课题，股东必须获得良好的回报，但是与其他利益相关的人群，比如客户、员工、社区、供应商与社会，同样必须获得适当的关心。

但是在1998年，企业圆桌会议的态度却发生了大逆转，在公司治理的报告中，为CEO定出了新的优先目标：股东价值最大化，主张董事会必须均衡考虑股东利益与其他利益相关人之间的说法，基本上曲解了董事会角色，这份报告宣称：这种做法是行不通的，因为他会让董事会找不到标准，来解决股东与其他关系人之间的冲突。

也就是说， 顾客也许至上，员工也许是企业的最大资产，但是说穿了，CEO唯一的责任，确实要迎合股东的利益。

我们来看看，这些股东是谁，他们拥有的又是什么？今天的经济运作，在即时资讯、全球资金与网络交易的推动下，真正关心他们自己拥有的企业的股东，早已愈来愈少，

大型基金每天买进卖出几百万张股票，各种系统指导交易商买什么、卖什么、何时出手，短短几个小时后，他们便成为一家企业的股东，然后又转手卖出，追逐下一个套利机会。

这些人都是股东，他们对于你企业的产品、服务、员工或顾客一无所知，对企业经营者来说，你的任务是使他们的利益最大化。

股东的利益当然很重要，他们的投资必须获得良好的回报，资本市场才能获得成功。但在这片面真理的背后，更大的真理却是：股东价值的最大化。其实这既不利于企业，也不利于整个社会，因为他分化了经济价值的创造者（员工）与收成者（顾客），而顾客其实也看得出，哪些企业唯利是图。难怪90年代以后，整个美国企业各个行业的客户满意度指数，都在下滑。

片面真理三、企业需要英雄CEO来领导。没错，领导是CEO的重要责任。问题是，什么是领导？CEO必须是英雄人物的说法，很多人早已深信不疑：CEO就代表企业，他们一手带领企业迈向成功，大家都相信，各位CEO要为企业的整体绩效负责，而衡量CEO绩效的重要标准，就是为股东创造了多大价值。

CEO被媒体塑造成明星人物，例如在1998年《财富》杂志如此形容IBM董事长郭士纳：四年内，他为IBM增加了400亿美元的市值。他的确是个优秀的CEO，然而，这么辉煌的业绩，是他一个人干出来的吗？

英雄领导人的问题，不仅仅在于它的荒谬表像，更在于这种观念，严重侵蚀了领导者与员工之间那份重要的连接关系。真正的领导者是连接、参与和投入，它往往低调沉静而不夸张，他开展团队合作、从长计划、谨慎的建立组织，作为CEO，他的任务是激励他人，而不是频出奇招，这样才能让他的团队有更多表现的机会。

从高阶主管的报酬上，最能看出领导的

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腐败，一项针对90年代主管薪酬的调查表明，这段期间，各位企业CEO的薪酬增加了57%，企业获利增加了114%。但是到了99年，当企业整体获利下跌了19%的时候，而企业CEO的直接报酬却又增加了12%。

片面真理四、企业必须保持精瘦的体质。精干型企业近年再度流行，瘦当然比胖来的好，但是精干到了如此地步，却让人感到可悲。

开除大批员工，算不上什么智举，采用大幅度缩编策略的CEO，只会把公司弄得骨瘦如材，刻薄无情。

它的片面真理是：保持瘦和精干，你就能降低成本，增加生产力，让组织扁平化，让员工得到授权，让顾客更加满意，这是用更少得到更多的双赢策略。

问题是，瘦而精干很可能拖垮你的经理人、激怒你的员工、让品质在提升生产力的名义下牺牲、顾客被拙劣的服务给气走，结果呢，变成用更少得到更少的双输局面。

不仅如此，最大的损失，还在于员工因此对企业萌生了背叛感，最近一项调查显示，全球员工中，只有24%的人对他们的企业保持高度的忠程度，在美国，只有37%的员工，认为他们的企业领导人具有高度的个人诚信。那么在中国呢？

片面真理五、潮涨众船高。为了落实人人为己、股东报酬最大化、英雄人物管理、以及企业瘦而精干这四个片面真理，CEO必须想办法合理化这些看似自私的行为，这个

解决办法就是：潮张众船高。

繁荣人人爱，大家都希望经济的潮汐日日上升，节节成长，不要衰退，但是懂得潮汐的人都知道，潮汐只会推高没有停泊的船只，凡是被缆绳绑住的船都会被淹没，而对陆地上的人来说，大浪也可能转眼变洪水，住在低洼地带的一般百姓会被洪水吞噬，只有那些住高地的少数有钱人得以幸免，所以，这么会是双赢呢？

从经济数字来说，1989年，美国总共有66个亿万富豪以及2100万个穷人，到了1999年，亿万富豪增加到了268人，但在生活贫困线以下的人数，却也激增到三千四百万，2000年，正处于十年经济繁荣最高峰的美国，平均每六个小孩就有一个出生贫穷，而且四分之一的工作者依靠最低薪资度日。

中国的企业正走在抉择的路口，一场关于企业绩效、价值观、诚信与信任的危机正悄然到来。危机前夕的此刻，也正是中国的CEO寻找新的企业真理，重振外界对企业的信心、对企业领导人的信任，振作出发的关键时刻。（全文完）

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讲师心语： 这条小鱼在乎

有这么一个故事。

在暴风雨后的一个早晨，一个男人来到海边散

步。他一边沿海边走着，一边注意到，在沙滩的浅水洼里，有许多被昨夜的暴风雨卷上岸来的小鱼。

（梁清）

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它们被困在浅水洼里，回不了大海了，虽然近在咫尺。被困的小鱼，也许有几百条，甚至几千条。用不了多久，浅水洼里的水就会被沙粒吸干，被太阳蒸干，这些小鱼都会干死的。

男人继续朝前走着。他忽然看见前面有一个小男孩，走得很慢，而且不停地在每一个水洼旁弯下腰去——他在捡起水洼里的小鱼，并且用力把它们扔回大海。这个男人停下来，注视着这个小男孩，看他拯救着小鱼们的生命。

终于，这个男人忍不住走过去：“孩子，这水洼里有几百几千条小鱼，你救不过来的。” “我知道。”小男孩头也不抬地回答。 “哦?那你为什么还在扔?谁在乎呢?”

“这条小鱼在乎!”男孩儿一边回答，一边拾起一条鱼扔进大海。 “这条在乎，这条也在乎!还有这一条、这一条、这一条??”

作为一名顾问讲师，每天都在学习如何帮助企

业、个人获得成功。虽然我们帮不了全中国的人，帮不了全中国的企业，甚至帮不了我们所接触的每一个企业和个人，但是，我们还是可以帮助一些企业和个人，我们可以减少他们的迷茫与困惑。因为我们的存在，他们的工作和生活从此有所不同——我们可以使他们的工作和生活变得更加美好。这是我们能够并且一定会做得到的。

在这里，我希望我们能勤奋、努力、快乐地工作，永远不要放弃! 记住：

“这条小鱼在乎!这条小鱼也在乎!还有这一条、这一条、这一条??”

(这是一位在远博顾问公司任职的顾问讲师的演讲稿。他在一次远博公司举办的企业培训讲师的公开讲座上，当时天很热，而他仍旧穿着标准的职业装，面对着台下即将成为培训讲师的学员。我想他讲的这个故事也许不仅仅适合企业的培训讲师们，所以拿过来与大家共享。)

风格随想：

向美国总统学管理

庄子说：“治大国如烹小鲜”，意思是治理一个国家和做一条鲜美的鱼没什么区别，孔子也说过：“吾道一以贯之”，说的是自己的智慧其实是一个东西，企业第一把手的领导方法和管理手段同样可以从许多领域获取营养，比如学习一个国家总统的智慧，就可能会得到启示，总统日理万机，他们往往也累积许多管理心得，可以和企业界一起分享。

《顾问天下》的编辑部最近整理了一些美国总统的采访，从中吸取了一些独特的管理理念和方法，同朋友们共同分享美国总统的管理秘诀。

在不引起其他人的嫉妒下，与部属沟通。为了获得最正确的知识，主管需要直接与掌握情况的人沟通。然而，这样的沟通却难免引起他人的猜疑，影响团队合作。 以罗斯福总统而言，他总是以最迅速有效的方式获得资讯。他会直接跟主事的部属联络，不管部属的层级，更不耐烦等待层层的官僚通报。 尽管如此，罗斯福总统以体谅与谨慎，化

解部属之间的猜疑。例如在一次会议中，一

位参与者的语气显得太过刻薄，罗斯福马上传了一张小纸条，提醒他注意语气。另外，他也以对待朋友的方式，对待部属。即使在忙碌时，他也会挥手请部属进来办公室坐坐。 经常与部属开会，并且让部属主动承诺。获得正确而完整的资讯虽然重要，但不要忘记，收集资讯的最终目的，是为了帮助你做决策。

例如杜鲁门总统发现收集资讯最有效的方法，就是每天早上九点举行例行会议。这时，他会请所有高阶主管进入办公室，听取他们报告各地的状况及政策，并且做出决策。 杜鲁门总统也让大家都很清楚自己该做的事情。他有一个档案夹，里面有各个主管的记录，这样他可以了解大家的责任及行动，随时追踪进度，并且提醒部属他需要什么。 放手让部属做事，然后监督他们的进度。有效的管理不需要知道所有的细节，而是要知道现在的负责人是谁，不管你是管理国家、负责一个公司或部门，重要的是找出个适当

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的负责人，然后放手。

艾森豪威尔总统一向不喜欢将自己困在细微末节里。他不喜欢文件工作，认为那只是浪费时间。所以，他比较喜欢用口头简述的方式，而不是写便条。他不能忍受部属毫无论点的乱扯，或是没有准备就找他报告。 因为这些特性，艾森豪威尔通常只会给部属一些方向，让他们负责日常管理以及执行。为了确定部属确实遵照方向，他请了一位助理，负责每个星期与各位副部长开会，了解执行状况。而艾森豪威尔每季也会开一次会议，与团队成员检讨各自的成就与错误。 使用小团队来掌握大专案。有时候，固定的团队成员常常无法超越自己的专业观念，以有限的眼光看事情。然而，在一些大型的正式的会议上，某些或许不够专业，然而热情十足的发言，反而会引起人的兴趣，产生意想不到的效果。所以，有效决策的另一个秘诀是，找一些有热情的人提供意见，

并且将他们的建议，与专业的建议综合参考。 例如一九六二年时，甘地总统组成一个团队，阻止核战的发生。这个团队包含十二人，里面有军事专家，也有完全不懂什么是核战的“一般人”。团队成员可以各自陈述自己的见解，使得甘地总统得以跳脱军事以及政治考量，采取比较均衡的观点。

坚持报告只能在一页内，资讯泛滥已经成了许多人的负担。如果报告太长，更容易让主管找不到重点。所以，里根总统坚持给他的报告只能在一页内，内容分成四段：第一段是简述目前状况；第二段列出现有的问题；第三段写出讨论的要点；第四段建议行动方案。里根认为，如果不能在一页内说完问题，表示你还不完全了解问题所在。 清楚而简短的报告，使得部署可以集中在问题上。也让里根总统迅速掌握重点，做出适当决策。

企业家的管理智慧

大话西游之顾问版

我是唐僧。

观音姐姐对我说：“去西天取经！”我就带着一匹白马、一只猴子、一头猪和一个和尚，吭哧吭哧的上路了。名义上我们以师徒相称，其实大家心理都明白，我就是他们的BOSS，他们的未来维系在我的手上。现在的人把这样的组织叫做企业。

很多人认为我无德无能，老是念叨“人是人他妈生的，妖是妖他妈生的”，还老是人妖不分，动不动就被妖怪抓走。

其实非也。

试想，悟空看起来压根不屑于什么真经，八戒整天嘟囔着要回高老庄找他的高小姐，沙和尚从来没有自己的主意，我何以能

带着他们经历九九八十一难，取道真经载誉而归？其实那都是表面现像。

别看那泼猴动不动就闹点小脾气，骨子里还是想修成“正果”的，花果山的猴大王终究不是“正果”。紧箍咒只是我给他的一点约束，用现代企业语言说应该叫“制度约束”。

还有那八戒，如果不弄个一官半职，求个钵满盆满，即使回到高家庄，高小姐又怎么会对他青眼有加？八戒笨归笨，这点道理还是懂的。

至于那沙和尚和白马，求官求财求正果心切，就不用贫僧再罗嗦了。

所以说，西行路上，我们的目标（或者说价值取向更现代一些？）其实是一致的

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-----能够见着如来老人家，给个正果，弄个实惠。

再试想，如果不是我常常地被妖怪们抓，何以显出徒弟们的本事，何以满足那泼猴自命不凡的虚荣心。听说后来江湖上又出了几个人物，叫刘备、宋江什么的，也是玩了类似的把戏，吸引了一帮人才。

正是为了同样的目标，正是有我从中周旋，才有了西游，有了取经路上的种种磨合，最终取回了真经。而我，就是那个发现他们的共同点，并且利用共同的利益追求将这些性情迥异的徒弟们联合在一起的真佛。

我不知道这能不能算是中国历史上最早的“组织文化”，但从现在对“文化”的定义来看，不过就是这么回事儿——为了达成某种既定目标，用一种共同价值观将各种不同的人才聚在一起。早几千年前我就开始那么做了。

在我取回的真经里，还有那么一些真言：如果用一句话来描述你的人生，这句话是什么？在你的人生里什么是最重要的？你认为什么样的人能修成正果？

这些真言都被现在的咨询公司给“剽窃”了，在稍稍改头换面之后。其实，在我看来，那跟观音姐姐扮演的角色差不多，在需要的时候过来大喝一声“孽障”，再给那泼猴一凡谆谆教诲。大家尽释前嫌，继续西游。

明白过来以后，我就改行了，这是我的名片——大话西游企业顾问咨询有限公司董事长。

企业变革管理的中庸之道

“变革”是现代企业走向成功的必由之路，但是企业面临的难题是：组织小幅改善不痛不痒，大幅变革却七上八下，易生危机，企业要想在变动中求稳定，惟有不断的学习与模仿、适应组织文化，才能以中庸之道开创企业新机。

现代经理人最重要的职责是什么？如果你的回答是计划、组织、用人、指导及控制，那么你可能就落伍了。许多世界一流公司都认为，现代经理人最重要的职责应该是：“创造与驾驭组织变革”。

小幅变动成效低，大幅变革危险高 运用有限资源，提供顾客所需的价格、品质、交期与服务，籍此创造最大利润，是企业共同的理想，也是永无止境的目标。对世界一流企业而言，今天虽然居于市场的领

导地位，但流行的时尚、消费者的口味，以及科技环境随时都在改变，明天谁能保证不被竞争者追过去？为了常保领先地位，就必须改变现状，精益求精，适时调整组织、策略、业务，以及工作方法。 对一般企业而言，变革的挑战可能更加严厉。强烈的市场竞争导致价格滑落、顾客流失、及利润减少，许多企业正面临生死存亡的关头，如果再不“变革”，极有可能就此消失。因此，经理人责无旁贷，急需扮演“变革推动者”的角色，排除阻力，肩负救亡图存的重任。

“变革”既是企业唯一的选择，怎样作好企业的变革管理，增加成功机会，就是值得进一步探讨。有一些公司作风保守，倾向接受小幅度的变革，例如推行品管圈、设立生产效率及提案制度等，冀望积少成多，聚

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沙成塔，改善经营绩效。但是对于求功心切，急于表现的经理人而言，小小的改善活动很难让公司取得突破性的成绩，或发挥立竿见影的效果。

于是，另有些公司倾向偏好大幅度的改革，包括聘请外部顾问公司、调整组织结构、人事的走马换将、流程的改造、乃至进行正确的合并或收购等，改革过程中难免让组织的正常运作受到严重的冲击。

对于实施大幅度改革的企业而言，变革往往带来繁重的额外工作，以及在组织变革的过度阶段，容易造成员工情绪的反弹或抗拒心理。愤世嫉俗的员工喜欢用讥讽乃至愤怒的口气来谈论变革的种种事件。更有甚者，由于活动频繁，会议过多，员工对主管的要求早已麻木不仁，他们自己发展出一套顺应“变革文化”的生存之道，相互提醒对方：“钟摆在摇动时，不要把你的头伸出去。”

于是，经理人陷入两难的局面：“小幅”的变革不痛不痒，无法为公司带来起死回生的作用；“大幅”的变革又担心造成公司大地震，员工无法承受压力。经理人应该何去何从？

变动中求安定是改革之道

根据许多变革成功企业的经验，变革也有“中庸之道”。他们并不主张为了变革而让一切归零，重新开始，却坚持企业应该顺应一种持续但幅度相对较小的改变过程，例如调整业务内容或改善流程操作等，使员工持续追求进步，并在市场保持领先地位。这样的变革方式称为：“变动中求安定”。

“变动中求安定”的做法是既要改变，也要安定，因此十分强调如何就现有的业务加以“补强”，无须好高骛远、标新立异。汽车业是典型的例子：目前大多数汽车厂家都是针对市场趋势开发标准车型，再以增加配备方式，如电动天窗、铝合金钢圈、ABS、高级音响等来迎合个别消费者的口味。如果一味迎合顾客口味，生产过多的车型，将导致成本偏高，不符经济效益。

“变动中求安定”的另一特色是“速配”，也就是让“小幅”变革与“大幅”变革互相搭配，间隔进行，使员工接受改变的需要，但并不承受改革的压力。经常改变的公

司，改变速度也许要缓和一些，但作风保守的公司也许要来一次较大幅度的改革。

“速配”就像赛车一样，转弯要减速，直线要加速。聪明的经理人知道什么时候让员工稍做休息，什么时候又应该让员工向前冲刺。企业的目的是要“领先”，但“领先”不一定要永远跑最快。有一个故事是这样说的：某甲、乙两人在森林里露营，不幸遇到一只豹子，正在虎视眈眈地注视着他们，某甲赶紧坐下来穿布鞋，某乙感到很好奇，问到：“你疯了，难道你跑得比豹还快？”某甲回答：“我不需要跑得比豹快，我只要跑得比你快就行了。”

中庸之道规避变革危机

怎样才能秉持中庸之道，兼顾改革与安定？以下介绍四个原则可供变革企业做参考：

一、 鼓励学习与模仿

变革的最终目的是取得成果，因此无须在意过程究竟是创新还是模仿。实施变革的企业应该开放胸襟，吸取其他企业的经验，增加成功机会。九0年代初期，通用电器（GE）公司已是世界一流企业，市场价值高居美国第一，但在一九九五年该集团执行长杰克*威尔奇仍下定决心，向摩托罗拉学习“六个西格玛”活动，作为全面提升企业管理的一个重要手段。

二、 吸取经验与教训

变革是一条长远的道路，漫长过程中，难免犯下错误，企业需要有不断检讨及反省的能力。对于变革成功的案例，最好设置专门人员，予以详实记录，可避免重复犯错、节省宝贵资源。九0年代，韩国的金星集团（LG）在推动变革的过程中，特别在总裁办公室设置“远景小组”，除协助总裁宣导集团远景外，并负责收集、记录改善活动的成功案例，以及促进集团内各事业部门的经验交流。 在变革的过程中，变与不变的平衡很重要

三、 适应组织与文化

只看到他人成功就想学习模仿是不够的，变革企业还要做一种知识内化的

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工作，把学来的东西变成企业组织与文化的一部分。顺应组织与文化的变革将易于掌控；反之，变革的内容如与企业文化冲突，将导致失败机会增加。七0年代，美国财富五百大企业中，90%都尝试日本的“品管圈”（QCC）活动，但是到了一九八二年，80%的企业宣告放弃此项活动，原因既在于美国企业文化与日本文化相差太远。

为了取得外部资源（如技术、人才、设备等）而必须以收购或合并其他企业作为变革手段时，更应注意文化整合问题。据调查，文化差异是导致企业收购失败率达70%的主因，因此收购前从组织文化的角度加以审慎评估是必要的。今年来快速崛起的思科公司在评估收购对像时，所考虑的因素包括：该企业的未来成长潜力，是否临近思科的研发中心，以及是否与思科的文化相符。 四、 辨认专才与通才 组织需要各类专才，在不同的专业领

域中做出贡献，但就变革而言，通才可能是比较适当的人选。顾名思义，通才不是问题专家，但其知识较为广泛，思想较为开放，人际关系较为融洽，相对于所谓的专家也比较不会固执己见，因此较适宜担任学习、模仿、调整、改善的工作。透过通才融合各方面意见、调整组织文化，将能化解内部冲突，减少变革阻力。

变革是现代企业的不归路，面对“不改变，则死亡”的威胁，愈来愈多的企业饱受变革的压力。为了避免组织混乱及员工反弹，企业必须选择正确道路，加强变革管理。变革的中庸之道是：让“大幅”改革与“小幅”改善间隔进行，相互搭配，如此一方面享受变革的成果，一方面又避免变革的副作用，企业得以两全其美，兼顾变动与安全之需要。

建立专注策略的组织

远博仕业顾问公司管理顾问 王涛

“思绪悠悠，无行不果”，意思是即

使一个人想法虽然很好，但假如他没有行动，自然就不会有任何成果！对企业管理也是这样，根据统计，百分之七十的领导人失败的原因，不是因为没有好的策略，而是出在策略的执行失败。为什么企业在执行精心规划的策略时，常会碰到困难？运用《平衡计分卡》，这个近几年来席卷全球的新管理制度，

能有效帮助企业，将策略化为行动，将组织

管理的重点集中在策略的执行上。

在学习型组织、企业再造等管理风潮之后，近几年，一种新的管理工具正在席卷全球。

一九九二年，哈佛大学教授柯普朗与企管顾问诺顿，在哈佛商业评论上，提出〈平衡计分卡〉（balanced scorecard）的革命性

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概念，为策略管理带来了崭新的突破。

这个管理工具的特色在于，将策略落实到企业的日常营运中，并且将衡量企业经营绩效的重点，从单纯的衡量企业财务指标，转变为同时将企业的顾客服务、流程管理、学习与成长等指标纳入企业经营成果的评估重点，帮助企业将策略转化为具体可行的行动。

一九九六年，两位作者推出《平衡计分卡》一书时，这套新的管理工具更受到许多公司的青睐，纷纷开始运用。最近，哈佛商学院甚至出版了《平衡计分卡》双月刊，定期介绍这套工具的最新发展和运用，显示平衡计分卡在企业界和管理学界所受到的重视。

在研究超过200家运用平衡计分卡的公司后，这两位作者最近推出《专注策略的组织》一书，探讨如何将平衡计分卡的运用提升至另一个境界，研究如何建立一个专注在策略上获得成功的组织，以及一些成功运用平衡计分卡的实例。

“衡量本身就创造了焦点，因为你选择衡量什么，就等于告诉全公司什么事情最重要。”两位作者指出，这就是为什么，越来越多的公司以平衡计分卡取代预算，作为企业管理的中心。

策略的执行比策略更重要

过去几年，由于网络的出现，很多企业在竭尽全力的追求聪明的策略、伟大的点子，但去年以来，网络股价梦醒，当企业回头思考如何运用现有资源来增加利润的时候，如何落实执行策略，便成为企业关心的焦点。

根据一份针对275位基金经理人所进行的研究显示，受访者认为公司执行策略的能力，比策略本身的品质更为重要；同样的，另一份针对管理顾问的调查也指出，在所有的有效策略中，只有10%的策略能成功的执行。一九九九年财富杂志报道，杰出公司领

导人失败的原因，约有70%是出在策略执行上。他们过分强调策略本身与企业远景建立，以为企业有了策略，一切就自动迎刃而解，而其实策略的执行才更为重要。

为什么企业在执行精心规划的策略时，常会碰到困难？一个重要的问题是，衡量企业策略成效的工具目前还没有有效建立起来。

在工业经济时代，有形资产的价值更能反映公司的价值，因此单采财务指标便能衡量公司策略的成效；然而，在知识经济时代，无形资产已经成为公司竞争力的主要来源，因此，企业需要一套有效的衡量指标来协助管理策略。

平衡计分卡作为管理工具

用财务指标来衡量企业的经营成果，在本质上是落后指标，无法告诉企业未来成效的驱动来源，也无法显示该如何投资在顾客、供应商、员工、科技与创新上，来为公司创造价值。

因此企业需要新的策略衡量工具，而平衡计分卡提供了一个衡量策略的架构，它包括四个不同的观点：

一、 财务。策略替公司带来的业绩成

长、获利与风险 二、 顾客。策略为公司顾客所创造的

价值与差异化。 三、 内部营运流程。内部各种营运过

程的优先顺序。 四、 学习与成长。创造组织气氛，以

支持组织变革、创新与成长的优先顺序。

平衡计分卡不仅能衡量一个企业过去策略的执行成效，同时也能帮助企业创造出对未来成功的关注焦点。它将取代预算，成为企业管理的核心，让所有员工的焦点集中在策略与执行上。

美孚石油北美公司就是运用平衡计分

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卡的成功例子。该公司的主要业务是在北美地区炼制销售油品，由于市场成熟，竞争激烈，一九九二年，当麦库尔（bob mccool）接任CEO时，获利能力是同业的最后一名。他运用平衡计分卡，将该公司转型成专注策略的组织，到了一九九五年，获利能力攀升到业界第一。

企业要推动平衡计分卡管理系统，必须遵循以下五项原则，来创造专注策略的组织：

一、 将策略溶入作业标准

策略的制定是一种艺术，然而策略的描述与执行则非如此。如果能用严谨的方式描述策略，让公司所有员工清楚了解，那么策略成功执行的可能性便能提高。首先，企业要和员工充分沟通，让各部门成员清楚了解公司想达成的目标、策略的主要内容、如何达成策略，以及确认各部门成员对策略目标达成的贡献程度。

以美孚石油北美公司来说，它的产品是油品，本质上是一种大宗物资，因此采取强调品牌与产品特性的产品领导策略，来做差异化。问题是，不只是美孚石油这么想，其他竞争者也采取类似的策略，因此美孚的努力也就大打折扣。市场的竞争仍然围绕在价格与地点上，因此公司必须不断努力降低成本与提升生产力。

然而，由于部分竞争者新取得低价原油，长期而言，美孚不可能靠成本领先策略来和这些对手竞争，因此美孚石油希望能吸引那些愿意付较高价格，购买高级产品与服务的上层顾客。于是美孚石油拟定了两个新策略：1、在整个价值链体系中，降低成本并提升生产力；2、在服务与高价的产品上，创造较大的销售量。

这样的策略反映在平衡计分卡上，

第一阶层的财务目标为三年内将资本利用报酬率由7%提高至12%，这在成熟油品产业中非常具有挑战性。要达到这个目标，需靠生产力提升与营收成长来完成。在提升生产力部分，必须降低成本与扩大利用现有资源。降低成本的目标是做到业界每加仑油品的营运费用最低，而扩大利用现有资源，则以现金流量与净资本支出，作为衡量标准。 在业绩营收成长部分，则分为非汽油类产品营收成长与高价油品营收成长。非汽油类产品营收成长包含洗车、换机油与其它一般零件更换；而高价油品营收成长则以高价油品的市场占有率，作为衡量指标。

从顾客的观点来看，过去美孚石油北美公司为了维持全面的市场占有率，以竞争者的价格作为定价基础，这也导致了过去的亏损。然而，如果提高价格，哪些顾客愿意付较高的价格，来换取较好的服务与产品呢？经过市场调查，汽油购买者可分为较高所得的“道路战士”、蓝领人士、新生代、家庭主妇与比价购买者等五个区隔。前三个区隔约占总市场的60%，对价格的敏感程度不高，愿意付出较高价格来买较好的服务与产品。

根据该公司的新策略，美孚将无法全面提高各区隔的市场占有率，目标是提高前三个市场区隔的占有率。为了吸引这三个区隔的顾客，必须提供快速友善的服务，而加油站也需投资在设备与人员的训练上。

然而，快速友善的服务要如何衡量呢？因此美孚导入“神秘顾客评估制度”，雇用外部的市调公司每个月对加油站做评估，作为目标市场顾客的满意程度指标。此外，该公司并非直接卖油

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给消费者，而是透过经销商加油站来销售。它的新策略如果无法赢得经销商的全力配合，便不可能成功。为了形成双赢关系，美孚石油以经销商的获利能力作为目标，帮助经销商成为最赚钱的加油站经营者。

内部营运流程的目标乃是为了支持上层的财务目标与顾客目标。为了达成前述顾客目标，美孚石油找出两个重要的内部流程，分别是开发新产品与服务，以及创造经销商非汽油类的利润。 新产品与服务可以强化顾客在加油站的购买经验，而创造经销商非汽油类的利润则可支援双赢的经销商策略。因为经销商在非汽油类的利润越多，便可让美孚石油享有较多的汽油类产品利润，而同时维持让经销商成为最赚钱的加油站经营者这个目标。

除此之外，公司仍有追求卓越经营效率的目标，让产品成本维持在合理水平。因为从顾客角度来看，差异化是发生在销售点而非在生产与配送上，生产配送上的浪费，是无法弥补的。

最后一项内部营运流程目标是环保与安全方面的指标。公司认为这类指标是经营效率的领先指标，因为人为疏忽会造成环境与安全方面的伤害，同样地，人为疏忽也会造成公司财产的损害。

学习与成长的目标则是为了支持前面三个目标。在这方面，美孚石油有三个目标：1、核心能力与技能的拥有；2、取得策略性资讯；3、组织的参与程度。

有了以上这四组目标，美孚石油的平衡计分卡初步完成，接下来便要运用平衡计分卡，来建立专注策略的组织。 二、 将组织和策略组合在一起

企业通常依照专业分工等功能来

建构部门，例如财务、制造、生产、行销等，以求取更专业规模经济的效果。然而，每一种功能都有其专有的知识、语言与文化，在策略执行的过程中，大多数企业都会遭遇跨职能的沟通障碍。专注策略的企业则以策略主题为优先顺序，来取代正式的报告体系，事业单位与职能单位（传统称为幕僚单位）间，以共同的平衡计分卡，来做为沟通工具。这并不需要重新打破部门改组单位，只要利用共同的策略目标，便能让组织跨部门协调，并且达到一加一大于二的管理成效。因为每个部门都依据公司整体的平衡计分卡，来发展其部门的平衡计分卡，部门间的沟通很容易找到共同的策略主题。

就美孚石油而言，该公司有十八个地区事业单位，与十四个职能部门（例如姿讯服务、财务、人力资源服务等）。地区事业单位是各职能部门的顾客，每一个单位都必须根据公司整体的平衡计分卡，发展自己部门的计分卡，因此美孚石油的领导团队制定各部门的计分卡指引，包括完成财务目标、以快速友善的服务取悦目标消费者等。各部门在不违背公司计分卡指引的前提下，依其市场现状，发展自己的平衡计分卡，各部门的加总不一定要等于全公司，也可发展自己的地区指标。

至于职能部门部分，公司让这十八个职能部门洽商服务内容、等级与价格。常常买方所需要的服务与卖方意愿提供的不同。经由一连串协商后，职能部门依据顾客需求与公司指引，制定自己的平衡计分卡，跨部门之间的协调也顺利完成。 三、 将策略变成每个人的工作

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单靠公司高阶主管，并无法执行策略。策略执行必须依靠全体员工的参与，让员工知道公司的整体策略，并且依据这些策略，发展改善现况的办法。平衡计分卡可以作为很好的沟通工具，虽然将策略告知全体员工，会有策略资讯外泻的风险，但不告诉员工，策略的执行便无法全员参与。两相权衡，充分沟通还是值得的。

此外，根据部门平衡计分卡设定个人目标，也会产生许多令人意想不到的效果，以团队绩效奖金的方式，让每个员工的努力与报酬结合起来，这比发给员工认股权证还公平合理，因为努力的成果不会受到利率水准、市场利多利空消息所左右。

以美孚石油北美公司为例，当主管宣布平衡计分卡制度时，送货司机并不认为自己的工作与公司新策略有什么关系。经过沟通之后，司机才了解，如果加油站缺货，顾客的满意程度便会大打折扣。执行之后，更让公司大感惊讶的是，许多司机变成公司非正式的市调人员，迅速向公司汇报加油站的经营现况。另外，由于技术部门人员了解新策略中快速交易的重要性，自发的提供技术，发展成speedpass，让顾客可挂在钥匙圈上，加油时无须重新刷信用卡，也可付款。

美孚石油的平衡计分卡绩效奖金，最高约为固定薪水的30%；公司整体的目标达成为10%；部门目标为6%；事业单位为14%。当公司依据平衡计分卡发放绩效奖金时，员工充分感受到计分卡上的项目都是玩真的。 四、 让策略变成连续的过程

对大多数企业来说，管理过程是环绕在预算与营运计划上，每个月的管理

会议会花较多的时间做绩效差异分析。

至于策略部分，85%的管理团队，每个月花不到一个小时来讨论。这么以来，怎么可能将策略好好执行呢？

专注策略的组织方式则不一样。首先，公司将策略与预算结合，任何资本投资与新创方案，都必须经由平衡计分卡的检验，符合策略重要性者则非常重视。

在一般的管理会议检讨策略执行成效，并讨论能达成策略目标的方案，以过去的管理方式似乎是不可能，但在使用平衡计分卡的专注策略组织上却很自然。最后，经由策略的执行，高阶主管还可以验证策略前提假设的正确性，检讨过去的假设是否正确，是否要更改做法。

美孚石油的主管会议上，经理人不在多花时间讨论财务绩效差异，而是检讨哪些事情做的好，哪些做不好，哪些事情要继续做。经理人能充分以平衡计分卡作为管理核心，而高阶主管的管理重点则在于强调学习、团队问题解决与辅导，并且检讨策略环境的改变，作为重大策略调整的基础。 五、 透过领导推动改变

要形成专注策略的组织，最重要的原则是领导团队的承诺与高度参与。策略的形成与执行需要全公司参与变革，如果领导团队没有推动改变，这样的组织无法形成。

在启动阶段，要建立危机意识、创造指引，并发展策略与远景；一旦启动后，则需监督转型的过程，打破传统的权利结构、创造策略团队，并鼓励公开沟通；转型成功后，则必须休整既有的策略管理系统，并强化改变。

一九九二年，麦库尔接任CEO时，

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美孚石油北美分公司的经营绩效不佳，公司有足够的危机意识推动改变。一九九四年，该公司导入平衡计分卡，然而一九九五年初，气候异常温暖，导致家庭用燃料油与天然瓦斯的销售比往年要低的多，财务绩效指标比预期要差，许多人都担心会因此而被炒鱿鱼。

这个时候，麦库尔却恭喜大家，虽然财务指标不好，但平衡计分卡上大部分指标都有显著进步，显示公司表现很好，请大家继续努力。这个举动震惊了所有员工，确认公司对平衡计分卡的承

诺。1995年全年成绩结算后，美孚石

油北美分公司的获利能力一跃成为业界第一名。

虽然美孚石油的例子是平衡计分卡在成熟产业的运用，对于其他快速变动的产业，策略的改变更需要组织迅速反映与执行。

平衡计分卡是策略执行的沟通工具。在环境变动，景气低迷的时候，这个管理工具可以协助企业大幅度提高竞争力。

鹰的一生和人的一生

老鹰是世界上寿命最长的鸟类，他一生的年龄可达

70岁，要活那么长的寿命，它在40

岁时必须做出困难却重要的决定。

当老鹰活到40岁时，他的爪子开始老化，无法有效抓住猎物，它的喙变得有长又弯，几乎碰到胸膛，他的翅膀变得十分沉重，因为他的羽毛长的又浓又厚，使得飞翔十分吃力。 它只有两种选择：

等死

或者经过一个十分痛苦的更新过程

这个更新过程需要经过150天漫长又艰苦的操练。

它必须很努力地飞到山顶上，在悬崖上筑巢，留在那里，不得飞翔。

老鹰首先用它的喙击打岩石，直到完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。

然后用新长出的喙把指甲一根一根的拔出来，当新的指甲长出来后，老鹰便用它们把自己的羽毛一根一根的拔掉。

五个月后，新的羽毛长出来了，老鹰开始飞翔，重新有力地再过30年的岁月！

在我们的生命中，有时候我们必须做出困难的决定，开始一个更新的过程，我们必须把旧的习惯、旧的传统抛弃，使我们可以自由的飞翔。

只要我们愿意放下旧的包袱，愿意更新旧有的技能，我们就能发挥我们的潜能，创造我们的未来。

我们需要的是自我改革的勇气和再生的决心！

行业观察 建立销售管理的力量

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--电视台广告部经营之道

一位中国的英文教育专家说：“一个中国人怎样才能讲出一口纯正的英语，根本的原因并不在于它的发音好坏，而是在于它的脸部发音时肌肉的运动，因此，中国人要想有一口流利纯正的英语发音，他必须训练它的脸部肌肉，使它的脸部肌肉同英国人一样的运动！”企业的销售管理也是如此，当我们的销售管理者期望他的销售绩效达到一个理想结果时，他不能仅从“发音”这个层面解决问题，而是应该从“肌肉运动”这一层面解决问题。企业的销售管理者必须着手从更本质的层面看待销售管理运营绩效是如何达成的，安徽电视台广告部委托远博仕业企管顾问公司设计完整的销售管理系统正是建立这样一套杰出销售管理系统，用以帮助安徽电视台广告部持续性提升企业销售绩效。

安徽电视台电视广告部为什么要请远博顾问建立一套新型的销售管理系统呢？关键原因有以下几点：

1、科学系统化的销售管理体系有助于对广告部客户资源的控制。

对企业来说，客户资源是企业最宝贵的无形资产。但如果企业不能对客户资源进行有效地控制，则这种无形的资产对企业就没有任何价值和意义。当发生销售的过程处于“黑箱”状态时，客户资源成了销售的个人资源，而不是企业资源。一旦销售人员离开企业，新的销售人员就很难接上原销售人员的业务，就可能意味着客户资源的丧失，成规范化的文字档案存档。对每一个客户，能够实现双线联系的，就不要实行单线联系。

远博顾问 曹海良

也意味着企业为开发客户资源所付出的人

力、物力、财力全部丧失。这些销售人员之所以能带走客户资源，就是因为企业没有对销售过程进行监控，销售过程不透明，销售人员把企业的客户资源变成了个人资源，把企业为销售所作的投入用来为自己建立关系网。

2、科学化销售管理为企业领导进行营销决策提供了信息支持

市场竞争千变万化，企业领导必须时刻对市场信息进行追踪，以便适时做出营销决策，在销售过程处于“黑箱”状态时，销售管理人员很难及时获得市场第一手信息。销售管理人员通过销售人员口头汇报后也能获得部分市场信息，但这些信息往往是定性的而非定量的，而且可能带有销售人员个人的主观意见。通过科学化的销售管理，销售管理人员既能通过销售人员获得市场总体印像，也能直接获取第一手的市场信息，从而更便于销售管理人员准确把握市场信息。

因为销售人员的销售过程全部在管理人员的视野之中，每个销售人员跑了哪些客户，解决了什么问题，管理人员非常清楚。因此便于对销售人员进行优胜劣汰。在透明化的销售管理体制之下，销售人员的压力大增，必将更加努力工作。

电视广告部的科学化销售管理，要想达到成效，必须实现三个透明化，即客户资源的透明化、交易过程的透明化、销售管理机构运行透明化。

客户资源的透明化，要求对所有客户情况，不仅销售人员要了如指掌，而且要形客户资源的透明化程度要达到如下标准：任何一个新销售人员，仅凭档案资源，就能在

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很短的时间内进入工作状态。像一家跨国公司，客户的档案信息有五十多项，在销售人员离开岗位后，任何一个新销售人员凭借档案信息，就能够很快进入角色。这样做，才能使销售人员很难将客户资源变成个人的资源。管理人员通过不断更新的档案信息，对客户的情况了如指掌，自然也就增加了决策的可靠性。

客户资源的透明化还要求每次与客户的联络、推动、接触，都要留下详尽的档案资料。像安徽电视台广告部的每一个客户都是通过建立“接触、拜访记录卡”来实现的。记录卡上记载有拜访的指派人、拜访对像、所要解决的问题、拜访过程、已经解决的问题、未解决的问题、下一步的措施、建议等。这些信息既是研究客户的宝贵资料，也是考核销售人员绩效的宝贵资料。

交易过程的透明化，即对销售人员与客户交易的时间、地点、渠道、价格、交易对手情况，抓紧进行监控，其目的，一是维护市场秩序，避免销售人员跨区竞争，通过这些监控对市场状态进行研究，把握市场规律；二是经理可以及时掌握客户谈判成交的状况，从而对销售人员进行辅导和追踪，提升销售绩效。

销售管理机构运行透明化主要指对销售回款情况、应收帐款、销售预测、大客户销售指标达成率、收支情况、资金流转情况进行监控，观察企业是否处于正常运行状态。

销售管理机构运行透明化必须加强销售管理的科学化，要想实现电视台科学化销售管理，首先要建立三大销售管理基础：

1、建立销售报告制度。电视台广告部应该建立一套完善的销售人员报告制度，对销售人员的销售过程、销售结果进行详细的纪录。月度、季度、年度销售业绩也应该总结回报，通过内部报告系统，奖销售人员的行踪全部纳入销售管理的视野之中。

2、建立销售信息传递制度。对所有客户信息、市场信息等各种销售信息都要采取“双备份、多级管理”的办法进行管理，即对所有档案、信息，企业要留有备份，实行双备份后任何销售人员脱离企业，都不会对企业产生致命的伤害。

3、建立考核与生产力分析制度。为了保证上述报告、信息的正确性，企业销售管理要定期对客户进行访问，其目的是巩固与客户的关系，另一方面是核实各类客户信息的准确性。

要实现电视台广告部科学的销售管理，困难比较大，操作起来比较复杂，不容易得到销售人员的配合，因为销售人员“将在外，君命有所不受”，比较难控制，在销售过程中长期处于黑箱状态，部分销售人员可以从中获得利益，一旦实现科学化销售管理，就意味着销售人员再也不能将公司资源变成个人资源，销售人员与企业讨价还价的余地将小得多，因此，科学的销售管理系统的执行将有一定难度，而且，实现科学化销售管理由于对销售过程严密监控，在推行初期会增加管理人员的工作量，这些都将成为反对科学化管理的借口，我们认为，科学化管理应该成为中国电视台广告部坚定不移的追求目标，一定要坚持实施。（全文完）

在同安徽电视台、济南电视台、郑州电视台的顾问合作中，远博仕业企管顾问公司传媒行业顾问组通过研究电视台广告部业绩提升之道，积累了丰富的经验与独特的管理视角，我们愿同中国省级、市级电视台广告部的管理者一起学习讨论，共同致力于建立中国传媒业标杆性企业，欢迎您致电远博顾问，同我们的专业顾问沟通交流电视台广告经营的管理心得！

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远博顾问将于8月份举行北京地区房地产行业薪酬调查工作，许多房地产公司对此极其关注，也有部分房地产公司对薪酬调查在薪酬管理中的作用及其如何开展存有疑问，希望通过此篇文章，增加房地产企业对薪酬调查的深层认识。

薪酬调查对房地产企业的帮助 文／王涛

一个房地产企业的薪酬体系在房地产企业实现自己的竞争优势和战略目标的过程中具有十分关键的作用。许多房地产公司都把薪酬的外部竞争力作为薪酬体系的目标之一，具备外部竞争力的薪酬政策对组织的目标具有双重影响。

一方面，房地产企业必须对员工支付足够高的薪酬，否则无法吸引、保有优秀的人才。另一方面，房地产企业支付给员工的报酬是构成房地产企业项目开发成本的重要组成部分之一，过高的劳动报酬必然会拉高房地产企业开发项目在市场上的价格，从而降低房地产企业开发项目在市场上的竞争力，进而威胁房地产企业的生存。

所以，房地产企业的报酬水平又不能太高。从这一角度来看，企业在确定员工薪酬的合适水平的时候，应该遵循最优化的原则，避免不必要的成本支出。薪酬调查对帮助房地产企业明确公司各职位薪酬水平，确定各职位的薪酬结构有着重要作用。通过进行市场工资调查，企业就可以了解同行业和相关劳动力市场的流行工资率，还可以得到同行们采用的各种福利措施，如保险、病假和休假规定等，如此房地产企业就可以有针对性的调整自己的薪酬战略，从而获得本企业人才吸引、使用、激励、保留的管理优势。

房地产薪酬调查的方法主要是利用问卷及访问的形式收集资料。

薪酬调查市场的选择 选定合适的市场对于薪酬调查非常重要，因为不同行业可能有很多不同的薪酬结构，故很难比较，有时即使是职位名称相同，工作的内容及职责可能也会有很大的分别。相关劳动力市场主要是公司争取员工的对像，通常可用下列因素界定相关劳动力市场：

（1）相同行业 （2）同一地区

（3）公司在同一商品或劳务市场内竞争。 调查职位的确定 通常情况下，每个公司都有很多种类的工作岗位，如果薪酬调查要涵盖所有的工作岗位不仅不大现实，也没有必要。实践中，薪酬调查总是要对候选的工作进行筛选，挑选出关键的基准类工作作为研究对像。基准类工作应该具有以下的特征，第一，工作的内容比较稳定，不随时间的变化而变化。第二，承担这种工作的员工的规模很大。第三，这种工作在大量的企业中存在。综合上述的后两个特征，就会发现从事这种工作的员工应该在每个企业中都有很多，因此对这类工作进行研究就具有很强的应用价值。第四，在劳动力市场上，从事这种工作的员工的供求形势至少在最近没有出现短缺或者过剩，

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因此对这种工作进行调查能够得到比较正常的结果，对公司的薪酬决策具有长期的指导意义。 调查内容 调查内容一般可分三大类： 有关公司的资料：名称、地址、员工人数、公司营业额、主营业务、公司资产等。 有关薪酬福利的资料：基本工资、津贴、浮动奖金、股票、福利、调薪、措施、假期等。 有关任职者的资料：任职者的学历、相关工作年限、年龄等。 资料的分析与应用 有较完善薪酬体系的房地产公司一般会建立职位评估系统用来确定公司内部工资等级序列。但在与市场上其他公司比较时，如何才能确定各职位的薪酬的可比性呢？即使是同行业，公司的经营规模及相同职位所承担的职责都可能有很大的不同，所以，如果薪酬的比较不是建立在职责的基础上，就没有实际的意义。因此一般来说，我们会根据组织规模的大小及各种工作对于组织的相对价值将其分等排序，建立职位等级体系。然后再根据各职级的市场薪酬据，绘成市场薪酬回归线。根据市场上的薪酬水平的不同就可以划出几个等级的回归线，见图1。 元 90％ 75％ 50％ 25％

10％ 25 26 27 2820 21 22 23 24 25 26 27 职级 职级 图1

50％回归线（中位点回归线）：反映市场上中位点的薪酬水平，在每一职级上有一半的数据高于该职级对应的回归线，一半的

数据低于该职级对应的回归线。 75％回归线（上四分之一线）：在每一

职级上有25％的数据高于该职级对应的回归线，有75％的数据低于该回归线。 90％回归线（上十分之一线）：在每一职级上有10％的数据高于该职级对应的回

归线，有90％的数据低于该回归线。

25％回归线（下四分之一线）：在每一职级上有75％的数据高于该职级对应的回归线，有25％的数据低于该回归线。 10％回归线（下十分之一线）：在每一职级上有90％的数据高于该职级对应的回归线，有10％的数据低于该回归线。 这时，公司就可以依据自己的薪酬战略确定参照哪条市场线作为比较的基准。如果公司薪酬战略是成为市场的领导者，就会以90％的回归线为参照标准，如果薪酬战略是市场的跟随者，会参照50％的回归线，如果薪酬战略是落后于市场，会参照25％的回归线或10％的回归线。明确自己的参照标准后，就要把公司自己现在的薪酬状况与之比较，其差异的地方就是公司进行薪酬政策调整的依据。如图2： 市场薪酬趋势线 公司薪酬趋势线 8000 元 6000 4000 电话营销专家——王家荣 整理 中国电话营销网XinXin100.COM 欢迎交流

图2

由图2可知，公司较低级职位相对于市场上一般的薪酬水平偏高，而较高级的职位则低于市场水平。因此，要使公司的薪酬体系与市场一致，就要降低低级职位的薪酬，而适当调高高级职位的薪酬。但若硬行降低薪酬，会对员工的工作热情打击很大。通常 这时，我们会建议企业采取暂时冻结薪酬或减缓薪酬的增加幅度，使偏高的薪酬在一段时期内回复到市场水平。同时还可以适当增加员工的工作量，提高工作效率，使偏高的薪酬合乎经济效率原则。上述是对可货币性薪酬支出的调整。

对于一些非货币性的福利措施，如年休假、产假期间的工资支付、保险等，可参照市场上公司的典型做法而调整。

对于第一次参加薪酬调查的公司，可能会发现公司的薪酬水平与薪酬结构与市场偏差较大，当薪酬调查成为公司每年的惯例工作时，公司的薪酬体系就会逐渐与市场趋于一致，从而符合外部竞争力与经济性的原则。 （全文完）

让员工种自己的田

有一个真实的小故事想和诸位分享：

美国的石油大亨保罗.盖蒂，年轻时家境不好，守着一大片收成很差的旱田，有时挖水井时，挖出黑浓的液体，后来才知道是石油。

于是水井变油井，旱田变油田，他雇工开采起石油来。

保罗.盖蒂没事便道各油井去巡视，每次都看到浪费和闲人，他就把工头找来，要求他消除这些。然而他再去，闲人如故。

保罗.盖蒂百思不得其解：

为何我不常来，都看到一大群闲人，而那些工头天天在此，却视而不见？而再三告之知，却始终不见改善？

后来，保罗.盖蒂遇到了一位管理专家，便向他请教。 专家只一句话，便点醒了保罗.盖蒂。 他说：“那是你自己的油田”。

保罗.盖蒂醒悟了，立即召来各工头，向他们宣布： “从此油井交给各位负责经营，收益的25%由各位分配。”

此后，保罗.盖蒂再到各油井去巡视，发现不仅油田闲人绝迹，而且生产大幅增加。于是他也依约行事。

由于如此高效率经营，他才未在后来一波波的兼并中被并购，反而更多地兼并了别的经营不善的油井，形成了自己的石油王国。

仔细想想，企业经营亦无什么奥秘，只要每位员工肯努力耕种“自己的田”，则丰收在望。 但是，凭什么让员工觉得不只是“为人作嫁”，而真正感受努力与报酬成正比呢？

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除了分红入股之外（事实上许多企业，不论上市与否，实施多年，少有成就），恐怕须借助一套公平合理的高效管理体系，让高层、中层、基层都能看到，并得到各自的努力目标及成果，较诸画饼充饥或只分到些芝麻微粒，更具激励性。

如何化解老板与雇员之间的利益冲突是一个永恒的问题，比较有效的办法就是让员工“种自己的田，给自己干活”，真正成为事业的主人，才能更有效地发掘出他们的潜力，创造出更大的价值。

HR视角 大象的故事--

如何管理上级

作者：斯坦利.宾（Stanley Bing）

引子：怎样才能获得职业生涯的成功？这个问题，想必是困扰每个有上级的经理人的困惑，在经过职业生涯的风风雨雨之后，突然有一天似乎明白了，决定你命运和职业生涯前程的一个最为关键的人物是：当然不仅仅是你自己，而是你的直接上级！虽然绝大多数人都很讨厌上级，但是成功者，一定是那些有能力管理好上级的人物，谈到这些，如果你是一位人力资源经理，想必感触更为深刻，虽然几乎所有的老板众口一词地说：人力资源对企业成功太重要了！但是只有极少数老板对企业的人力资源管理有科学而深刻的认识，并且有意愿和力量支持你开展人力资源管理工作，所以绝大多数人力资源经理的工作沦为事务性工作，缺乏激情、创新与挑战。如果是这样，不要抱怨生活的不公，有句话说：你有权力选择伴侣，没有权利选择上级，与其抱怨，不如积极行动，从自我做起，想想如何管理好你的上级。

关于大象，以及它们与普通人有何不同 地球上生活着许多种动物。大象仅是其中的一部分。我们其余的各种动物必须对付

它们。

我们中有一些是牛羚，这很不幸，除非你自己选择成为牛羚，当然这也无可厚非。世界上又一个地方可供大大小小的牛科动物（它们的午餐通常是蔬菜）生活，它们不会对其他动物构成威胁。祝它们好运！

我们中还有一些是狮子，但众所周知，即便是面对一只普通的大象，狮子也占不了上风。另外还有一部分是小鸟，它们啄食寄居于象皮上的昆虫。可这是怎样的一种生活呀？

有尊严的生活绝不是这样，而是首先认识到自己不是一头大象，然后尽毕生之力为这些巨兽服务，并且操纵它们。

这是有可能做到的。它们的体型只是一个假像。它们的力量转瞬即逝。而最终它们都将走向墓地。在此期间它们需要我们的帮助。

有关大象的事实

大象非常重。即便变得瘦小枯干，它们依然很重，很重。

大象还很高，即便它们中的矮个儿也还

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是很高。

大象属于享乐主义者，甚至在它们克制自己时依然如此。

大象按照自己制定的规则行事。这些规则通常只有在大象眼里才是合乎情理的，而对于其他动物而言则是毫无意义的。你无需遵循这些规则，除非大象会因此而伤害你。

力，它们都不会变成老鼠，也不可能恢复人形。它们永远是大象。而你也不是它们中的一员。这中间暗藏了让你获得解脱，进而管理上级的途径。

管理上级！这正是那些不见天日的劳作者的出路，是它们的光明所在。此即“商禅之路”。

大象得益于自己的体型和力量。正如一篇文章中曾经提到的（文章刊载于“华尔街日报”），20世纪90年代末，桑福德.韦尔(Sanford weill)击败竞争对手约翰.里德（john reed）,成为花旗集团（citigroup）董事长，并重新赢得对公司控制权。为了庆贺自己的胜利，他打扮的好像摩西一样，站在由追随者和马屁精所组成的观众面前。那些观众一个个笑得前仰后合，因为没什么能比滑稽的大象更逗乐得了。

大象是挑剔的动物。它们喜欢打扮得非常光鲜，乘坐着按它们的需要设计的交通工具外出旅行。如果它们的交通工具没能按时抵达，它们会大为光火，因而变得很危险。

大象憎恨无所事事，除非是参加它们所谓的“会议”。

对于真正的大象来说——决非披着象皮的羊、狼或披着象皮的牛羚——它们的眼中没有你。你根本就不存在。事实上一切皆不存在。只有大象。

大象都是出色的牛皮大王，但它们做起事来根本没你想像的那么出色。是厚颜无耻让它们变得很伟大，尽管这使它们闻起来有点儿异味。

大象不容被忽视。它需要别人的理解，它到哪儿都得有人引路。这是有可能的，因为尽管大象身材魁伟，力大无边，但出于某种奇怪的原因，它们需要别人指明方向，对于这一点它们心知肚明。

最为重要的一点是，大象只能是大象，不可能成为别的动物。无论承受什么样的压

饲养大象

大象不必像狼或老虎喂那么勤。它们的食欲随体型的不同而有所差异，但是每头大象的体内都有硕大的空间必须被填满。由你来填满。

在你跑去购买世界上最大号的木炭火盆之前，先花点时间，领会个中含义。如果你还没有就座的话，那么请坐。深呼吸，然后开始思考。啊！现在你明白了，不是吗？

我可怜的炭烤小虾，我们让你喂的可不是大象的胃。通常大象都能喂饱自己。你的责任是满足它的虚荣心、丰富它的想像力、填充它的野心、实现它的愿望，并且安抚它的恐惧，如果这对你有利的话。你喂养的应该是大象的灵魂。

没错，大象的确有灵魂，而且当别人喂养它们时，它们的灵魂就会前所未有的膨胀。所以，去喂它们吧！做的漂亮点儿，而且还得常喂不懈！因为如果你不这么做的话，你的大象将会在以下两件事中择一而动：

1、 从别的驯兽者手中获取食物，

这样你的地位就不稳固了，而这还是最乐观的估计。

2、 吃掉你.

那么应该给大象喂些什么呢?到底是什么?可喂的东西很多，因为所有的大象都是杂食动物。当然，具体的食谱和具体的喂食时间似乎应该依大象的具体情况而定。但是它想吃些什么？它想何时进食？这点可能很难确定，甚至连大象自己也不知道。早晨大象

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还对大量模糊的数字和奶酪感到很满意，到了下午它可能又嚷嚷着要确凿的研究资料和可以量化的行动。你可不希望出现这样的情况。

你希望大象能够始终表现如一、性情温顺、聪明睿智。要做到这一点，大象的饮食能起到主要的辅助作用，但如果你处理不当的话，饮食也会导致混乱局面。

以下是一些饮食指导，它适用于所有的大象，但太过与众不同的大象除外。

时间 种类 目的 第一次喂食 简短的最新情表明你起得很早，上午6：30 况报告 而且正在考虑大（用语音邮件象的需求 发送） 第二次喂食 顺便送一些有表明你很早就上上午8：20 价值的数据 班了 第三次喂食 传真一份管理 表明你和大象一上午：10：杂志上的漫画 样具有时代精神 13 第四次喂食 顺手放下一捆表示午餐时间你下午1：13 研究资料（这一直在研究重要是大象并不在材料 场） 第五次喂食 把研究资料带表现出你的议程下午2：40 回来进行一下非常重要，因而甘简短讨论 愿冒惹人讨厌的风险 第六刺喂食 给大象塞一团让大象知道你极下午4：00 毫无滋味的，为认真 （黏糊糊的垃圾）用电子邮件附件形式 第七次喂食 向大象提交一向大象表明你正5：30（委托份必须解决的在处理极为棘手办理） 难题 的事务，而且在解决问题方面你是不可或缺的角色，而只有当你让它注意到这些问题时，它才对此有所了解。 第八次喂食晚安甜点 向大象表明你很晚上7：00关心它 随意 清晨：黎明十分，在喂食干草的同时供应各式各样的精心挑选的信息。这些信息的

表现形式可以多种多样，如：新闻简报、传真、备忘录、电话通讯等，甚至可以用手写的方式提供有价值的数据。你供应的食物不必都是甜美多汁的。如果手头的材料苦涩难咽，那么着正是当天一定要奉上的食物。沉默是唯一不能滋养大象的物质，因为它无法填补空虚。

上午：告诉大象一点有关它自己的喜讯，或者是关于别人的坏消息作为小点心。这通常可以让它支撑到午饭时间。

中午：你会发现你的大象一般在它心仪的场所啃食食物，此时它可能不需要你的额外帮助，因为它正津津有味的咀嚼着自己的碎火鸡肉，或者大口大口地吃着足有堪萨斯州那么大的海鸥沙拉，而身边则伴着大大小小的同类。

另一方面，如果它是只不受欢迎的大象，或者有点不合群，那么当他坐在桌边喝着混沌汤时，你该送给他一份友善的电子邮件或传真，此时或者是下午的早些时候，当大象试图找个理由驱赶睡意时，适当地给它讲个笑话能达到奇迹般的效果。

在一天里的某个时间，可能是一大早，也可能是半晚，大象会需要满满一份肉食，这份食物将以问题、机遇或者危险的形式出现，而且必须有大象出面解决，在这一刻靠近大象务必要万分小心，这是一天中最重要的一次喂食活动，如果你不能精确而又恰当的完成这项任务，大象很可能会咬下你的一条胳膊，我们称之为“商业喂养”，这种喂养与众不同，正如莎士比亚的小说里写的一样：说话时要注意言辞不要过于激烈，要练习控制自己的预言，摈弃无理的词语之后，练习使用优美的言词。

这意味着在喂养你的大块头朋友时绝对不能出错，同时你必须注意喂养方法要正确。仅仅做到小心谨慎、不犯错误是不够的，你必须完全正确，就想前面要走的路一样。

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在一天结束时，如果你的大象喜欢夜生活，那么就是清晨时，还有一次喂养时间，这是可以由别人来完成这项任务，事实上，大象24小时都要进食，你的任务就是确保它最喜爱的食物，对他来说最关键的食物都是由你供给的，而非旁人。

可爱的小龙，你的存在就是做这只大象以及其他所有大象的学生，懂得他们的喜好憎恶，时常在口袋里装些坚果要比背满满一袋炖肉强上百倍。

企业成功管理的利器

――目标管理与绩效考核

远博顾问公司高级顾问 曹海良

最近，远博顾问公司举办了一个关于“目标管理和绩效考核”的专题讲座，吸引了来自国内外几十家企业的中高级管理人员。讲座讨论异常热烈，表现出对这一专题的浓厚兴趣。确实，目标管理这种先进的管理模式自从40年前被管理大师德鲁克提出来，在80年代席卷西方跨国公司，为西方跨国公司全球化竞争优势的建立起着关键性作用。根据讲座上学员关注的焦点问题，下面的文章以问答的形式系统性介绍目标管理与绩效考核的管理思想，管理流程及操作技巧。

Q1：“目标管理”是管理大师德鲁克发现的吗？

AS：目标管理是德鲁克在60年代提出来的，但实际上，目标管理的哲学思想的提出要比德鲁克早得多。在30年代，有一个著名的管理学实验，霍桑实验。管理专家为了探索员工生产率提高的影响因素，做了大量的实验。

最初专家们把影响因素界定在“科学管理”的因素上，比如工作条件、环境、计件工资等，但都被逐一排除，最后通过对参加实验员工的访谈中发现员工认为她们参与了一项重要的工作，而这项工作对整个公司有着重要意义，她们被公司所关注??。正是这种因素，使她们的生产率不断提高，专家们据此提出了“霍桑效应”，即“员工在受到关注的同时也受到了激励、生产效率也会因此而提高。目标管理的管理哲学源于此理论，企业可以通过让员工参与个人目标制订的过程，并信赖他们有能力实现承诺的目标，从而对员工产生激励，大大提高个人与组织业绩。

Q2：目标管理的心理学依据是什么？

AS：准确地说，德鲁克提出目标管理的人性假设以麦格维格的XY理论为心理学依据，麦氏的X理论假设员工是：“自私冷淡，不愿意

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帮助别人，只想少付出多回报，员工是不值得信赖的。因此以X理论为指导的企业讲究严格的控制，用金钱和权力来达到组织目标。Y理论与X理论相反，他认为员工是：“热情、友善、愿意承担责任，是值得信赖的！以Y理论为指导思想的企业讲究授权与参与式的领导风格，后来被德鲁克拿来用作目标管理的人性假设基础。

Q3：目标管理的本质是什么呢？

AS：将目标作为一种激励因素（而非控制手段），让人们确切地了解企业对他们的期望，使他们参与自身的工作目标的设定过程，并将他们实现目标的进展情况不断地反馈给他们，以及根据目标实现的情况给予他们奖励，从而对员工产生激励，以保证个人与组织目标的实现，目标管理是一个以“激励”为哲学指导的管理模式。

Q4：没有实行目标管理的企业不是也有目标和计划吗？同目标管理有何不同呢？

AS：确实，这在传统管理中也有目标，每年各部门都要作计划，但在传统管理中“目标”的作用更多是一种控制手段，对员工起着恐吓和危胁的作用。通过目标的压力促使员工工作，传统管理的目标采用上级给下级单向设定，下级很少有机会表达意见，这种管理有很多缺陷。 比如：

1．目标设定可能不科学 2．目标可衡量性和可操作性差 3． 难以考核 4． 激励性差

就像下图所示的案例 最高管理者的目标 我们需要改进 公司的绩效 我希望看到我们事业部利润的显著增长 增加利润， 不管用什么方法 只管快干， 不必担心质量 事业部经理的目标 部门管理者的目标 职员个人目标 Q5：什么是目标管理呢？

AS：目标管理（MBO）是一种管理过程：通过企业高层管理者分析企业的愿景使命，制订中短期目标，并将中短期目标采用协商的形式一级接一级地分解至组织各个单位以至个人的过程。使每个员工的工作目标都具有可操作性和激励性，并且建立如何帮助个人和组织实现目标的组织机构、业务流程和人力资源管理等辅助机构，以确保每个人实现个人工作目标，最终保证企业实现组织目标。（一个典型的目标管理模型图见第五项）

Q6：目标管理不就是上下级一起商订下级工作目标，并让下级去实现目标，为什么在这一模型中看到个人工作目标只占很少一部分，而大部分工作是建立企业使命愿景，战略分析呢？

AS：大家都听说过三个泥水匠的故事，第三个快乐的泥水匠开心地富有创造性工作的原因是什么呢？因为他看到了一个未来的愿景，他清楚自己砌每块砖这小目标同未来一座宏伟教堂之间的关系。所以管理者要将员

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工的目标注入使命感，从而使各个小目标充满激情与激励。企业的成功首先是战略的成功，一个搞不清自己未来要去向何方的企业没有前途，所以目标管理首先是对“组织的目标”进行管理，有三个战略性问题，企业家们要首先回答。

问题一：我们的企业现在是一个什么样的企业？

问题二：我们的企业这样发展下去将会成为一个什么样的企业？

问题三：我们的企业应该成为什么样的企业？

如果企业能审慎地思考这三个问题，并

能有一个明确的回答的话，企业就能找到一条如何让员工像第三个泥水匠一样充满使命感的成功之道。

我们这么看重组织的使命、愿景与目标，并没有贬低员工个人工作目标的意思，恰恰相反，个人工作目标的管理对企业的成功极为重要，如果组织的目标有偏差，那么不管员工个人目标管理做的如何杰出，组织都不会成功。但如果组织的目标正确了，员工个人工作管理有问题的话，组织也不可能获得最后成功，就像战略与战术一样，两者都是组织成功必不可少的要素。

一个典型的目标管理模型如下

A

建立企业使命 公司目标 PDCA循环 建立可分享的企业愿景 公司目标 战略分析 计划 执 继 改 善 P 制订短期计划 公司目标 公司目标 企业年度目标制订 执行 公司目标 D 年度目标分解到各岗位 个人工作目标 C 沟通检查 过程管理 绩效回顾 绩效反馈 绩效评估 电话营销专家——王家荣 整理 中国电话营销网XinXin100.COM 欢迎交流

Q7：我的企业是一家民营高科技企业，成立五年来已经发展到100多人，企业现在面临二次创业问题，像我们这样的企业能引进“目标管理”吗？

AS：对于国内快速成长的民营企业、国有企业来说，引进目标管理是一种很有效的管理投资，但对企业来说，成功的“目标管理”还需要有一些企业管理的“基础设施”。第一要有健全的组织，要有明确的部门职能划分，清晰的岗位职责，标准化的管理流程，否则，工作目标的分解，实施及考核很难落实；第二要有较高素质的各级员工，目标管理讲究授权式与参与式领导方法。通过员工自我管理达到个人绩效目标，这就要求各级管理者有高水平的管理技能及对下属业务有深刻了解，同时需要一批职业素养较高的员工；第三公司的文化要与目标管理思想吻合，目标管理要充分体现以人为本，以Y理论来指导公司文化与管理风格，企业需要审视自己的企业文化与目标管理的结合。当然在这些“基础”设施上，对目标管理方法、流程及模式的系统引入也需要逐步地渐进式导入，使企业逐渐建立起一套与组织文化、结构相结合的目标管理系统。

Q8：“目标管理”在执行的过程中对员工和管理者有什么要求吗？

AS：在执行过程中，强调员工的自我管理，可以夸张地说：“如果你完成了绩效目标，我们可以不采取任何管理行为！”相信员工是Y型人，并要坚定不移地实施，管理者在执行过程中主要起沟通、辅导、支援、激励作用，同时做好关键点控制，提供绩效反馈，开展绩效评估与奖惩兑现活动，目标管理比较适

合民主式、参与式的领导方式。

Q9：“目标管理”有什么优缺点？

AS：正像所有的药都有负作用一样，目标管理也不是一种“完美”的管理模式，关键在于药物的积极作用要足够大于它的不利作用。目标管理的优点在于效益性高，企业整体性能力提高及员工的自主性增强，这些都是同知识经济时代企业管理趋势相吻合，不利之处于目标商定费时费力，未被设定在企业目标体系中的工作易被忽略，但总体上说目标管理的益处远远大于它的缺点。

Q10：目标管理真的有效吗？

AS：对70个实施MBO的组织考察发现，其中有68个使组织的生产率得到改进。该项考察还发现，高层管理者的承诺和参与，是MBO发挥其潜能的重要条件。当高层对MBO高度负责，并且亲身参与MBO的实施过程时，生产率的平均改进幅度达56％；而对应高层管理低水平的承诺和参与，生产率的平均改进幅度仅为6％。

Q11：企业到底如何实施目标管理呢？

AS：“理论是灰色的，而生活之树常青”。我们探讨了许多目标管理的思想与理论，对企业来说，更现实的问题是寻找具有操作性的方法，以给自己带来竞争优势，这也是我们关注的共同焦点。从下期《视点》开始，我们将以连载的形式，系统性地向大家介绍“目标管理与绩效考核”的流程、方法及成功案例，具体内容包括：

? 制订公司使命与愿景

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? 如何开展战略规划，制订中短期计

划

? 组织年度绩效目标制订 ? 组织目标如何分解到部门、个人 ? 目标的日常管理 ? 目标型绩效考核系统 ? 绩效考核的方法程序 ? 案例与分享 结束语：

让我们用通用电气公司首席执行官的话结束本期谈话，“接受我们的价值观，但没能达到业绩目标的人将获得第二次机会。但对二者皆无的人，我们予以辞退，对那些虽然达到业绩目标的要求，却不接受我们的价值观的人，我们将努力地说服他们并同他们进行斗争，我们将征服这些人－－通用首席执行官。”

黎明的曙光已经到来，对于致力于卓越管理的管理者们，让我们共同奋斗，以迎接成功的到来！

（未完待续）

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经营的秘诀--

企业全面计划预算管理系统的价值

——与远博顾问公司本顾问项目首席顾问的对话

有一个禅学的故事，我非常喜欢。故事说从前有一个年轻人，一心渴望得到世界上最高深的智慧，然后他就追随一为已经得道的智者学习。这个年轻人是如此的执著和勤勉，为了顿悟真理，每天晚上他都在高山顶上的树林里打坐、静思，不论风吹雨淋，从未间断过，就这样，很多年过去了……一天清晨，当东方第一抹朝阳升起来的时候，年轻人睁开了眼睛，他全身的衣服已经被夜晚的露水打湿了，他突然看到自己身上落满了鲜红的落瑛，原来是昨夜的山风把他身后大树上美丽的花都给吹落了…….就在那一瞬间，年轻人的心受到巨大的震动：“春天快过去了！”他想，“可我苦苦追求这么多年的智慧和真理似乎还是水中月、镜中花，而生命却如此憔悴！”于是他做了一个决定，他来到老师的房间，说：“老师，经过了这么多年的苦修，我还是无法顿悟真理，我觉得山下的尘世才是我的归属，请您允许我下山吧！”他的老师，那个已经得道的智者，沉思了一会说道：“你收拾一下行李，我送你下山！”当年轻人收拾完行李，走出房间，看见他的老师正站在山顶的悬崖边上，他们修道的地方在一座很高的山的山顶上，老师对他说：“请过来，可能这是你最后一次站在这个地方看风景了，能告诉我，你看到了什么？”年轻人说：“哦，我看见太阳已经升起，小鸟在快乐的飞翔，峡谷中的雾气正在散去……..”老师说：“记下它们吧，以后可能再也没有机会了！”于是老师带着学生开始下山，走了整整一天，终于在傍晚的时候，他们来到了山脚下，老师停了下来，说：“以后的路要靠你自己走了，现在能告诉我你又看到了什么？”年轻人说：“哦，我看见农夫正快乐的往村里走，村妇正忙着做饭，牧童骑牛，吹着笛子！”老师问道：“这里的景色同山顶上一样吗？”年轻人回答：“不一样。”老师接着问：“那你能因为仅看到山脚下的景色而否认山顶上景色的存在吗？…. ”这一瞬间，年轻人突然似乎明白了什么，他毅然的掉回头，跟着老师回到了山顶。又经过了几年的修炼，年轻人终于成为一个得道的智者。

一个关于爬山的故事。在我们的职业生涯过程中，我们对问题的看法，对管理技术和理念的掌握，其实很像故事中的年轻人，每当我们爬上更高的山峰时，才会感慨道：别有洞天，海阔天空，自有别样风景！这对我本人也一样。在最初专攻营销咨询时，相信营销能解决企业所有的问题。后来遇到了障碍，发现人力资源更棒，人力资源是最杰出的，可依旧在后来遇到了障碍，于是又在战略方面寻找解决方案，依旧还是会遇到障碍。我追求的问题很简单：“什么能使一个企业获得成功？”围绕着这一命题与目标，顾问团对企业管理的探索日趋深入、全面。在这个过程中，我们经常自嘲自己就像“盲人摸象”一样，我们看到的是真理吗？是，也不是，很多顾问方案，在企业局部解决问题是对的，而在企业全局解决问题是有限的。但是一个人，当他把大象的各个部分都深入研究过一遍后，他的结论将更接近那唯一的真理，这种感觉：不断的登山和“摸象”后，就是我们对推荐给您的这个研究内容（企业全面计划预算管理系统）的综合感受。 一个现代企业，为什么一定要有全面计划预算管理系统呢？全面计划预算管理系统到底能为企业带来什么样的价值？这同样是远博顾问关注的焦点。在远博顾问开展顾问咨询过程中，有两件事情激发了我们对这一管理系统的创造热情。

第一件事情是在顾问咨询中获得的热情。 在过去的一年中，有两个顾问项目引起了我们高度的关注，其中一个顾问项目的目标非常的明确，委托我们的企业董事长明确确认：“我们的目标就是要在第三年成功上市！“这一明确又坚定的目标激发了顾问团极高的热情与创造力。第三年上市！很好，我们就研究什么是成功上市，企业要想成功上市，必须达到哪些标准，否则，券商、股东、资本市场不会认帐。这些标准我们叫指标系统，就像考

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清华大学，总分多少，各科成绩如何。在本地区、本行业的地位争夺，我们发现这些指标体系中，比重最大的是财务类指标，你企业的年度赢利能力，资金的安全性、成长性、股东权益的增长等指标是成功上市的关键。

作为企业，你要想成功上市，你的这些财务类指标必须达到一定的数值，没有商量，不容做假。一旦你立下了第三年要达到的成果，依据准确的市场与自身分析预测，你才能推算出第一年、第二年内你的各项财务指标达到的程度，只有如此，才能有目的、有计划的获得“成功上市”。那么第一年的财务指标数值将成为你明年奋斗的目的地。然后你还要思考：我的资源可以达到这些目标吗？我要采取什么样的策略才能达到目标？我能及时的了解自己实现指标的程度吗？指标有了缺口如何修正？这一切的答案有了，自然你就有了“营销部门销售收入的使命”“生产部门成本控制的目标”“财务部门资金管理的重点”“人力资源部门人才管理的核心”然后才有你企业各个部门每天应做的工作：重要的是做什么？什么是优秀的表现？什么叫不及格的表现？一个简单的“三年上市”的目标，引申出大量的工作，当然也赋予了许多平凡的工作以特有的激情。为什么呢？因为执行工作的员工明白了，他的工作，虽然简单，虽然每天都在重复，但他知道这对“三年上市”的贡献在哪里，有多大。然后：哦！我们在帮助企业上市！

第二个激发我们高度热情的顾问项目很特别，这个位于广州的企业经过9年的发展，已经成为全国行业内排名第三的企业，年营业额达到几亿，净资产十个亿，净利润也很好，由于处在一个不被大众市场所关注，同时又是高速成长的行业里，高毛利掩盖了企业管理的大量问题，董事长聘请了职业总经理，但不清楚如何使用他。董事长觉得企业有很多问题，但由于企业太大，无法理清头绪，于是投资上百万请远博的顾问团队帮助他解决问题，董事长的期望很特别：“我希望提升企业管理水平，并且，我不想上市！”其实不想上市的想法很正常，：“我们的利润很好，回报很高，为什么要上市，接受股民、资本市场的监督呢？虽然不想上市，但一定想把企业做的非常杰出。”董事长的这一期望实在令顾问团困惑。就像医生看病，最简单的就是病人说出：我胃不舒服、我心脏不好……这样相对比较容易知道问题是什么。但假设有一个病人说：我就是觉得不舒服，浑身不舒服，请你们帮我治好。这样就麻烦了！医生的首要任务是找到病人感到不舒服的根本原因，这个过程需要丰富的经验、细致的调查、深刻的见解，难度很大，顾问团经过深入的研究，发现这个企业存在的一些关键问题：第一，股东们意志较难统一，这一方面主要是公司治理的问题。这个企业一股独大的董事长长期凭个人意志经营企业，一方面董事长是控股股东，他的才华、领导特质、能力确是出类拔萃；另一方面，由于长期的个人主义，经营的随意性与在对待其他股东利益上的专制，造成其他股东很多意见。由于其他的股东大多数在企业里承担管理工作，很容易把股东意志带到经理岗位上，形成企业内部一系列管理问题。而且由于股东权益，红利分配等尚未明确落实，于是造成一个现象：虽然董事长喊了三四年的“成为行业领导者，拓展国际市场”的口号，却一直未能实现，为什么呢？因为中、小股东这时在想：“成为行业领导者，跟我有什么关系呢？”在公司管理不健全时，这种心态很正常。科学的公司治理能实现“让股东像股东一样去思考问题！”这个企业的第二个关键问题跟第一个问题紧密结合，就是企业的战略永远停在口号、理念、信念层面，不知道如何落实到企业的年度计划管理，以至每个员工的日常工作上。其实这个问题是国内绝大多数企业面临的共同挑战，这就是管理的水平限制！一是不懂什么是企业战略，二是不明白如何将战略转换为企业的日常工作。其实，这个过程真的是很有挑战，我们花点时间，稍微做个简要的讨论：战略，本质上是确立目标和手段的过程，企业的战略管理便是确立企业在未来的一段时间（一般三到五年）所要达到什么目标，并且规划出如何达到这些目标的手段，然后去实施、自我检查、反馈修正目标或者手段的过程。手段（有的叫战备，有的叫策略，有的叫行动计划，其实都是一个意思），就是达成你目标的方法。手段的价值不是因为手段本身，因为什么呢？因为目标！因为有了目标，手段才灿烂生辉！如果你告诉我，你想做一个事情，需要花点钱，我绝对不听，我会问你：“你想得到什么？”英文有句话是说：“began with end.”翻译过来是“开始从结束开始”，我们的管理者要养成一个习惯，当你思考用少林拳还是用武当拳打的时候，先想想，你想干什么？如果你去表演，很好，看看观众

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的胃口，不要到少林寺耍少林拳，武当拳就很好；如果你想打倒对手，我建议，不管什么招数，用最快的方法打倒对手再说。所以，我们认为只有目标才是“黄金”！而且，只要你紧订着目标，手段自然杰出！企业在制定战略的时候，首要任务是搞清企业要达成什么目标。那么目标到底是什么？有哪些目标呢？企业家们会在公众演讲时讲到：“创造价值，回报社会！”管理大师们会教你一堆比如：“平衡计分卡”之类的高深学问。我们尊重伟大的企业精神，也敬佩管理大师们的用心良苦的研究成果，但您，不管您是控股股东还是小股东，您聆听一下内心的声音，您真正需要的第一目标是什么呢？静一静想一想，您一定同意是“股东的权益”。这个“股东权益”就是企业资产负债表右边的东西。小时候看革命电影，很多的电影镜头用来描绘那些国民党军官的形像，那一定是一个尖嘴猴腮，歪戴着军帽，留着小胡子，声嘶力竭喊着：“弟兄们，给我冲！谁攻上了共军的陈地，赏10两大烟土，100块大洋！”流血送命需要很大的勇气与渴望，我们的党之所以是先进的生产力，是因为他用了“共产主义解放全人类”这个追求来替代10两大烟土，但是别忘了，革命前期不是有句口号，前一句叫“打土豪”，后一句呢？是“分田地”！多么朴素而又简单有力的使命，却带来巨大的成功！所以能真正左右企业发展命运所有者群体，他们最直接最坚固的基础是“所有者权益”。股东们关于自己的权益现在是多少，末来将发展到什么阶段，每一个股东都有自己的目标，股东会的责任是统一股东们对这一目标达成共识，这样杰出的董事组建董事会，由董事会选举产生总经理（职业经理人）实现这一目标，当然企业追求的绝非这一个目标，只是这一目标太重要了，没有对这一目标末来增长的共识，就不可能有团结的股东会，自然就不可能产生领袖。职业经理工作的目标怎么能确立呢？一旦确立了股东们满意的权益发展目标，剩下的问题就相对简单了，股东权益本质上等于净利润的增加，净利润=收入-成本-费用。总经理的任务就是在三者之间寻找到和谐。以便有把握实现净利润的增长，当然，道理简单，实现起来确实有很多难度。难点在于：

1、收入能否准确预测，如何预测。这是最难的

2、成本怎样控制。成本管理难度较大，尤其是多产品组合，由于采购价格、厂房、设备、计件工作、开发成本核算方法不同，都会导致产品成本发生巨大变化。可以说没有成本核算能力，想搞成本经营战略等于梦想??

3、费用问题：费用的本质是什么？公司每年要支出很多销售费用、管理费用、研发费用等。以前我们总认为企业费用必须要控制，费用发生愈少愈好。其实费用是一种投资。费用是体现企业策略有效性的数字表现。我们知道：策略是实现目标的手段，而费用本质上是企业策略的表现，是企业财务的语言表现的形式。所以我们认为费用是投资、是策略，但请思考一下：您的部门经理策略健全吗？高明吗？他们懂得如何将策略转化为费用的科目吗？他们懂得如何进行策略过程控制吗？再者，作为高层经理，您能准确、快速的发现哪些费用合理而哪些不合理吗？有的费用根本就不应该发生。有些费用不合理，那么调到多少是合理的呢？这方面的管理，其实是企业一把手最大的挑战。不是战略上的，而是战术上的。毕竟。元帅是不能亲自炸碉堡的。好了，既然让班长去炸，他一定要懂如何炸！不要搞得碉堡没炸成，反到成了烈士，而大部队仍过不去！培训与技能辅导是这部分的必经之路！

第二件激发我们创造热情的事情。 在与亚信科技的CFO韩颖女士的交流中发现：韩颖成功的帮助亚信科技在美国上市，为公司、股东、员工争取了巨大利益，在谈到她的成功心得时，有两点十分精彩，第一：韩颖说，在亚信，财务部不叫财务部，而叫计划财务部。为什么同计划连在一起呢？亚信的观点是：在绝大多数企业里，财务的工作是一个事后管理部门，是用来做结算的。实际的成本是多少，收入是多少，费用是多少，利润是多少？当财务数据出来后，一切都已无法挽回。 同计划连在一起的目的是使公司的管理从事后管理转变为事前管理与事中管理，所以就有很多的思考：“成本应该是多少？收入必须要达到多少？费用必须控制到多少、利润要达到多少？股东权益应该达到多少？因为有了很多应该达到的目标，才有了高明的策略，才有可行的计划。这一点很值得国内企业学习。 第二：韩颖说，上市后最大的压力是：“企业一定要说到做到！”什么意思呢？在内斯达克，资本市

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场有很多双眼睛在盯着企业，每年年初企业都要给股民和投资者一个承诺，公司的市场、收入份额、股东权益、EVA等这些指标预计要在年度结束后达到什么程度，这些指标一定要使资本市场对企业未来的行业地位充满信心，否则，股票就要下跌，企业所有者就会有巨额损失。一旦你给资本市场描述了一幅很有吸引力的画面，企业就等于立下了一份军令状。万死不辞也得实现这些指标。当然不能搞假，否则像安然，下场可怜。年初企业通过预算赢得资本市场的信任与支持，然后企业全年为之奋斗。年底了，由具有诚信精神的会计事务所出审检报告，可能的结算是，很好！他们达成甚至超越了预算的指标，令人尊敬，一旦如此，资本市场立即为企业大开绿灯，企业所有者将获得更大的回报。令一种是可能没达到指标，这种情况下，企业必须去解释：原因是什么？如何改进？什么时间能扭转过来？在下一个财年，面对企业的是更严格的监督。“说到做到”即反映了企业的诚信精神，同时也综合反映了企业的管理能力，但一个企业如何才能做到“说到做到”这需要系统的管理能力。理念、系统、人员技能三者缺一不可！

所以，一直被创造的热情所推动，我们的顾问团队专门开发了企业全面计划预算管理系统的咨询项目，同时设计了《全面计划预算管理专业培训课程》，这个同企业全面计划预算咨询顾紧密结合的培训专门为企业高层管理人员设计，这个课程有以下特点：

一、是专门为企业第一把手设计的课程，有句话叫“屁股决定脑袋”，意思是坐在什么位置上，想什么样的事情。如果一个人，他不是一家有规模企业的股东或者董事、董事长、总经理这些角色，他真的很难去获得启迪，公司的财务总监和营销总监们想的更多是他们本岗位的工作。

二、实用性和操作性很强：首先这个课程来自价值数百万的顾问咨询项目，课程内容正在被一些成功企业应用并收到很好的效果；其次这个课程提供的支持很实用有效，学员可以掌握到以下技能：

1、如何能用一种更有效、简洁的方法做企业战略 2、如何将企业战略通过财务语言体现

3、如何将战略落实到年度计划预算体系内，以至每个部门年度、月度重点工作内容 4、企业的全面预算体系如何构成 5、计划系统与预算系统的结合

6、如何对各个部门业绩进行过程控制，快速响应市场文化 7、举重若轻，抓住企业要做的最重要的事情

8、这个系统同企业的战略管理系统、营销系统、人力资源系统、管理系统，物控系统如何

接合

9、其它，比如，分权管理方法，职位管理，结算等

第三，数字化管理的追求：首先，这个课程确实是以财务全面预算管理为基础，但它的实际内容却大大超出传统的全面预算管理体系，它融合了战略、公司治理、计划管理、生产管理、营销管理、人力资源管理的核心内容。比如说人力资源系统，至少有三个体系直接同这个系统结合：授权管理、绩效管理、薪酬系统。其实这个课程一直通过数字化（财务语言）来反映企业管理的系统问题。这样会与传统的管理研修有很大的区别。

在完成企业全面计划预算管理系统顾问咨询与培训这个课题的研究过程中，我们还有一个梦想，正如台湾的作家倪匡说：“此生最开心的事情是与有情人做快乐的事！”我们很想把这些简洁、朴素，同时极有操作性的管理方案，同更多的企业家们分享，通过远博的一点微薄努力，能帮助更多的企业掌握一些管理方案，提升一些参考业绩，推动企业多一点成功，那是多开心的事情呀！

感谢您读完这么长的文字，盼望着我们能早日见面，让我们的思想互相碰撞，碰出最美的管理圣灵火花！

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成功之路：如何成为杰出的销售人员

序：有人说：种下一粒草的种子，只

能长出一棵草，种下一粒树的种子，你可能长出一棵树，也可能是一棵草，取决于你的环境，最初，我们都是一粒同样的种子，为什么有的人长成参天大树，而更多的人只是一棵平凡的小草呢？今天这个世界，我们，每个人更加的自由和独立，很多时候，我们觉得自己更加强健了，我们多么幸福，我们可以选择、甚至塑造自己的未来，如果你拥有梦想，就像尼采说的：去博取吧！但同时，我们似乎变得更加脆弱，就像非典这场灾难，对国家、企业、对于作为销售人员的你，影响是何等的巨大！您只能呆在家中，任何的商务活动都取消了，你无法同客户联系，甚至最为信赖的客户，你也只能通过电话、邮件沟通，这个时期，你几乎无法产生任何销售业绩，有时你会想：如果这个时期再持续半年，我的家庭、生活、我的职业生涯的梦想似乎都将受到巨大的影响…….而这仅仅是一场非典，在我们的职业生涯过程中，不知还有多少这样的事件等待着自己，可能是公司战略失误，可能是企业人事变动，可能是市场竞争更加激烈，我们怎样面对，我们怎样适应变化，我们如何才能获得成功？答案只有一个：学习，不断的学习！在非典肆虐的日子里，作为一个销售顾问，我获得了一段难得的闲暇，有一天我产生了一个愿望，想要将自己这些年作为销售顾问的心得体会写出来，同千千万万的同行者共勉，于是便有了这个专题讲座，我盼望着，所有从事销售事业的朋友们，可以从这些简朴的文字中，获得一些力量，一些温暖，让我们拥有成为参天大树的时刻！这个讲座，一共分为八次讲座，我们将通过连载形式同朋友们分享！

第一讲；成功销售人员的心理建设

今天我们第一课，讲成功销售员的心

远博顾问:廖宽

理建设。要成为一个成功的销售员很简单，也很困难。简单的是目前的中国，有最广阔的空间，有无穷无尽的发展机会可供你发展，困难的是你会不会，你懂不懂去抓住这个机会，积极地去发展这个机会。

中国有一句古谚：一字值千金。而成功的人，尤其要成为一个成功的销售员，要知道“一悟值千金”的道理。在这一系例的讲座中，我不仅在告诉你们要怎样去做一个成功的销售员，更要你们去“悟”出怎样成为一个成功的销售员。

每个人都拥有成功的机会，但不是每个人都能掌握机会。有的人时刻在寻找成功的机会，但也有些人当机会来敲你家大门时也懒得去理他。

每次参加我的销售讲座的同仁，有资深的博士、教授，有企业的总经理，企划的经理，也有销售员，管理人员和正在上学的学生。但每个人听课时的心情都不太一样，因为听课的动机不同。有人是被动来听，因为公司派你来。牺牲难得的星期假日，心里当然一肚子不高兴。有人是主动来的，他想利用休息时间，趁机多吸收些新知识来充实自己，为自己打气。这两种人中，后都多半是学者，是经理以上的重要干部，而前者，多半是个中下阶级的职员。更有几位，他们要求主办单位帮忙说服他们老板让他来听课的，他们的求知欲望，将是走-向成功之路最大的动力。

我青少年时期的生活条件，比在座大部分人要贫穷得多，在40年代，二次大战结束后的台湾是满目创伤，尤其是我生长的地方一—台湾中部的偏远山村，真正是温饱线的边缘。我上小学时，穿的鞋子是“脚踏实地”，也就是鞋底磨光了还在穿。袜子是“前生姜后鸭蛋”，脚趾部份破了，像一串的生姜形状，后脚跟破了，椭圆型的像一只鸭蛋。但是我比我同班同学要好得多，我有很多同学是赤脚大仙，一直到小学毕业还没见他穿过鞋子。台湾有一部电

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影在这里电视台播过，叫做鲁冰花，就是我们那个时代确确实实的写照。

在小学三年级时，我的老师送过我一本书，书名好像叫做《美国名人传记》，其中有一段故事影响我最深，是叙述美国黑人领袖金恩先生的故事。故事是这样的：

金恩小时候在公园门口看到一位卖气球的老先生，小细绳栓着一个个五颜六色的气球真是美丽，但他小脑袋瓜里想着，这些气球怎么没有黑色的。好奇促使他鼓足勇气去问这老先生“这些气球怎么没有黑色的，如果是黑色的气球能飞起来吗？”老先生回答他，“气球能不能飞并不在于气球的颜色，而看装在气球里面的气体”。于是金恩领悟到，虽然我是黑人，但如果我能努力充实学识，我也能成功的。于是金恩博士终于成功了。 刚才我讲到，机会人人都有，但不是每个人都能把握，因为有人看正面，有人看反面。

有一个公司同时派两位销售员去非洲调查鞋子市场，一位沮丧地回来说：“没希望的，因为非洲人不穿鞋子”。另外一个回来很兴奋说：“太好了，非洲人现在还没有鞋子，那真是个好市场。”

成功的人又分了几种：

一种叫做聪明人，他对一些事一看就懂

另外一种叫做精明人，他一看就准 还有一种称为高明人，他不但看得懂，看得准，而且看得远 聪明的人看懂。目前的中国市场很大，真是发展事业、追求成就、服务社会的好时候，他也许看懂了，但也许他不会采取行动，他有一套大理论，最后还是“说说而已”。精明的人看懂了以后，他立刻想出自己该做什么。我是生产专门技术的，我就投入生产，我是管理专业的就投入管理专业。我看准了市场经济，就投入市场舞台，做个好角色。高明的人不但看懂、看准、还能看得远。他了解今后国家社会的发展，他要把自己造就成时代必需的人才。不断追求充实自己的机会，不会因一时的成就而自满，随时保持危机意识。 有一个故事是这样的：

有一位总经理处理好文件步出办公

室大门时，时间已经很晚了，这时所有职员都已经下班走了。只有一位老清洁工认真地跪在走廊上擦地板。

总经理很高兴地走过去拍拍老清洁工肩膀，亲切地慰问他：“伙计，好好干，像你这般认真做事，总有一天能干到总经理的。” 老清洁工站了起来，感动得热泪盈眶说：“谢谢总经理，请总经理也要好好干，因为我以前也是干总经理的。”

在市场经济竞争的大浪潮中，只有实力，没有侥幸。今天的行为，明天将得到验证。如果你充实了自己，培养出你实实在在的能力，一旦找到了机会，你就可以紧紧地掌握住，成功与成就会伴随着你。如果你等到机会来时再学习，你一定是“书到用时方恨少”，一定会后悔莫及的。

再讲一个故事，让你慢慢去体会。 有一位年青人茫然地漫步在砂石遍布的野外，突然遇到一位白发苍苍的老人招呼他：“年青人，捡些石子放在口袋里，你明天再拿出来看看，保证你又高兴又后悔。

年青人半信半疑，顺手捡了几颗放在口袋里。

第二天，他把手伸入口袋把这些石头掏出一看，果然又高兴，又后悔。

高兴的是这些石头竟然全变了珍贵的宝石；但又着实后悔，后悔当时怎么不多捡一些呢？

现在，你们每天遇到很多学习的机会，这些学习，就像捡石头一样。明天等你用上的时候，它都是一颗颗宝石。如果今天能捡得更多，明天的后悔就会更少。 什么是成功？

现在我要跟各位讲“什么是成功”？这个世界有一个很奇妙的比例，就是20与80。 地球上80%粮食生产在20%的土地上，我们称它为肥活与贫脊

企业内80%的业绩效益产生在20%的员工，那是能力与笨拙

企业中，那80%财富掌握在20%人手里，那称为富裕与贫穷

企业中，那80%的人，有许多对企业不但没有帮助，反而造成拖累，他们是没有效益的，他们不受尊重。相反的那20%的人，对

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企业有很大的帮助，他必然是很受重视，他的生活必定是充实而且快乐，他就是成功者。 世界上掌握80%财富的20%人，我敢肯定要比那80%的穷人要快乐得多。这一年来大家都会感到物价涨得很快，总觉得生活压力大了，但是你去商场看看，你就会很明白，物价上涨是因为社会上消费能力高了。物价涨了一倍，百货商场的人更多，生意更好。北京市上万平米的商场就有五、六十家，每个假日人潮汹涌。我们做一个推销人员，不必去埋怨物价上涨，而是要去追求更高的业务绩效，更高的收入。就以目前北京市的物价而言，如果你每个月有1万、2万收入，你会觉得物价高么？又假设你已是那掌握80%财富的20%者，你的消费水平永远是高过物价上涨幅度。这就肯定是成功者。

于是我们把人的智慧分成三等 第一等人称为先知先觉。 第二等人称为后知后觉。 第三等人称为不知不觉。

什么是行知先觉者，他看到了这一个讲座的广告启事，会产生怀疑、什么是销售员成功之路讲座？为什么要办这一个讲座??等等，他怀疑后就会去求证，打个电话给主办单位了解一下，然后发现这是一个值得你听课的地方，你便掌握了一个难得的进修机会，掌握了提升自己知识领域的机会，甚至在这一课堂上结识了许多共同向上的朋友，对你今后生活与事业创造许多机会与成就。

第二等人是后知后觉，他遇到一些事也会产生怀疑，但怀疑后他不会主动去求证，他产生迟疑，拖延。于是他失去了机会，到最后就懊悔一生。你常会听到一些人这样说：“想当初，我要是买那幢房子，现在可以赚好几倍了；想当初我要下海经商，我起码有两三个头衔了。姓张的那小子以前在我单位只是个司机，现在已经是总经理了??”。可怜的想当初，事后才有的“先见之明”，永远的阿Q。

第三等人称为不知不觉，那也叫做麻木。他不去求知，不去学习，浑浑噩噩过一生。到处碰壁、上当、受骗，然后怨天尤人。他对这个世界，社会永远是不满意的，糊糊涂涂过一生。这一种人在西方称为20岁死亡，80岁埋葬，中国的成语形容得更好：行尸走肉。

因为一些人的常识不足，社会上产生许多假冒伪劣产品，这些现象是贩子可恨，买者可怜，社会可悲。中国改革开放20多年了，这是多么好的政策，多么好的机遇，应该每个人都有机会富起来。但事实上只有一部份人富起来，还有一部份人在迟疑，在等待。一部份人麻木地怀念大锅饭！

做一个成功的业务人员，任何机会你都可以去怀疑，接着就要去求证，才能掌握机会，如果你迟疑机会就会丧失。

你听过“笨驴子饿死在两堆草中间”的故事吗？

有一只笨驴子，刚好在两堆相隔五、六十米的草堆中间，正想吃东边那堆，但走了二十米时，它想西边那堆可能比较好吃，于是他掉头往西边走，走了四十米，它想想“不对，可能东边的好”，于是又掉回头，最后它终于饿死在两堆草中间。

成功是什么？成功就是要运用你的智慧，朝一个既定的目标前进，不要做饿死在两堆草中间的笨驴子。

领悟增值的观念

在这个社会上，我们是在追求个人价值的提升，这样我们才会充满希望，充满喜悦。但增值又分成三种：

第一种称为物的增值，例如我今年花十元买的一件东西，到明年可能价值12元，去年我在银行存了一千元到今年就值一千贰百元，去年十万元买的房子到今年值十三万元等等，它可能3到5年就增加一倍价值。

第二种称为事的增值，如投资办厂，股票妙作等，可能半年一年可增加一倍或数倍，但获得总是与风险连在一起。利润高了，风险也就大了。有人把钱拿去放高利贷，他没想到为什么有人需要高利贷款，不是存心诈骗，那就是走投无路，不但赚不到利，连本都收不回来了。

今天我要告诉各位的是第三种,人的增值。大家都说现在什么都涨了，就是人的价值越来越低了，人的价值变低了吗？这就要看你能不能提高你自己的价值了。人的增值是观念上的觉悟，行动上的实践。

使事、物成为你的工具。人的价值可能在你一“悟”的工夫间，立刻增值百倍、千

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倍。你的觉悟，就是智慧价值的开发。智慧的价值是最广最大、无穷无尽的资产。

日本界屋太一教授曾经提倡两点观念，改变了人与物的价值观。在人的方面，他把1951年战后出生的青年称为新人类。这些时代以后出生的人，他的生长、教育等环境不同；休“，退了还不能休息。

另外一种人，他虽然离开他的工作岗位，但他银行存款产生利息供他生活绰绰有余，或他在企业中所占股份每年有很优厚的红利，或他在企业中有很大功劳，企业仍然给他丰厚的报酬。他可以舒舒服服，无忧无虑地在家养他们的思维方式、价值观念和上一代的人有很大的不同；他们工作方法、效益要领和生活情趣等也有很大的不同，思维方式的创新产生对追求完美有不同的境界。其对物的方面，称之为智慧革命，利用智慧来创造更大的价值。例如日本的汽车，讲究人性化，省油、精巧、价廉、方便等等，冲破了欧美汽车市场。其电器如录音机等轻、薄、短、小，曾霸占全世界市场。许许多多的高新技术，垄断了全世界市场，完全是智慧价值的开发。科技如此，市场的营销也是如此。

成功是什么？成功就是要开发你智慧的价值

推销员不是送货员，要好好的把你的智慧启发出来。

成功的意义!

我方才讲过，成功就是要做那20%的人，埋怨物价贵，是因为自己收入水平较低。如果你是掌握80%财富的20%者，你的消费能力永远超过物价水平。物价一定是随着供需关系波动的，谁也没办法真正控制得了，所以你要成功，必须有不断累积财富的能力。

退休这个名词，有些人很欢迎，也有些人很害怕。退休最直接影响一个人的并不是社会上所说日子排遣的单调,很多成功人士退休，他们的日子还是过得很充实。看看书，听听音乐，到别墅散散步，做一点自己想吃的东西。但是如果我手头上没钱，我能这样吗？所以退休对一般人最直接的问题，还是金钱的收入，可否维持日后的生活。

所以有人把退休两个字加以分类诠释，分为两种：

一种人是退而不休，年龄到了，或身体差了，或能力不足,单位必须叫你退休，你想留也留不成。但一旦离开原单位，你的收人少了，相反的开支反而大了，你为了维持你的生活水平，你必须再找一些工作做，就像现在最流行的名词白发打工仔这一种人叫做“退而不

老，可以到世界各地旅行,或许凭他过去丰富经验，指导一些新手。他虽然在休息，但并没有退出企业经营的行列，他仍有丰厚的薪资。这种人称为“休而不退”。

根据美国的统计，100位踏入社会白手创业的青年，到他们65岁退休时状况做统计：

（1） 1%，事业有成就，财富累积，充裕富

有且有余，经常参与社会慈善活动而受尊敬。

（2） 4%，财务有计划，生活不匮乏，生活

过得很好。

（3） 5%，省吃俭用日子还过得去虽然退休

了仍有保险金、存款利息，或一些投资收入，凑合着用也好过。

（4） 27%，已经去逝，完全退出人生舞台。 （5） 60%，生活条件紧张，仍需为生活烦恼，

需靠微薄退休金或亲友或社会接济，如果身体还行，他们还会出来打工做补贴。

（6） 3%，生活困难，一贫如洗，甚至贫病

交迫。

为了要能做到休而不退，直正地享受晚年的乐趣与人生成就。成功的人要以5年换取35年的人生效益。要获得这项效益，成功的销售员是很容易的。

例如：目前一般工薪阶层的月薪的1000元，一年十二个月的总收入12000元。 要做一个成功销售员你必须透过各种努力使你一个月的收入达到3000元，十二个月总收入是36000元，扣除生活必须12000元，你每年多结余24000元。

你把每年多出的24000元存入银行定期，复利10%计算你到第五年底时已有146302元，然后每年利息就有14630元，也就是多了一份工资，靠利息收入就等于一位工薪级的收入。

人家有35年时间维持生活，你用5

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年够了，其他的30年，足够让你去发展。别人过一辈子，你的人生过六倍七倍，那是多么美好的事，多么有价值的人生。你今天从事业务推销工作，也就是你追求美好人生的机会。 成功意味许多积极的、美妙的事与物。智决定而可能为你带来的人生成就。推销有专业服务的特点，用来推展你的服务领域。 推销工作是你不用大笔资金投入，又能发展经商做老板的机会，兼有受薪的保障，又有不受限制死收入的扩展机会，你可以发挥一个成功者，他的经济能力是自由独立，能做人家未必能做到的事。 例如：

（1）个人财富，舒适住房，假期旅行，新事物

的尝试，给子女良好的生长与教育环境。 （2）赢得赞赏与领导权，受社交圈的人尊重。 （3）自由自在地生活，不必去顾虑、恐慌、承

受挫折与失败。 （4）可为更多人服务，替依赖你的人做更多的

事，得到工作的乐趣。 （5）一次又一次的获胜，成就了自己的理想与

目标。

（6）不必做次一等的人，尤其不必受生产条件

的压迫

你要成功吗？

答案是肯定的，不然你今天不会坐在这里听这堂课。想成功的人才会在别人休息时心于学习与工作，把学习与改变工作形式当作休息的一部份。透过学习与工作经验的累积作为迈向成功的台阶。

有些人能在错误之中学习成长，有些人更能从别人成功经验中跟着成长。成功的人读历史，用历史、写历史。

我要再问你们，为什么要选择做业务推销员？你们自己也要随时问问自己，为什么要选择做业务推销员？

答案当然只有两种，一种是被动的，一种是主动的。

被动就是不得已的，如生活所需，赚一份工资。也可能是销售员工作较不客观存在约束，随时可以打混。有很多电影院录像厅成为推销员上班的地方。如果是这样，你最好好改变观念或趁早改行。我遇到过一些从外省来打工的年青人，打工了好几年，一事无成。每个月领几百块钱工资，吃喝玩乐就用光了，有的连回家乡车费都拿来不出来。

如果你是主动选择推销业务当永久职业，你的选择是明智的，你要努力去达到你明

自己的能力与创意，在商场上发展战斗力。 但是你也要想想：你有成功的条件吗？

成功是要有条件 ，如： （1）要有良好的教育，充足的学识 （2）生活背景与社会地位

（3）良好的反应力与自我控制能力 （4）恒心与耐力

（5）强烈的企图心与责任感 （6）端正的仪表与谈吐风度 （7）接受专业磨练的毅力 （8）迈向成功之路的勇气 如果只是具备几项，或者没有，而你仍想成功，你怎么办？

成功真奇妙，如果你真想成功，你什么条件也没有，你还是可能成功！

如何迈向成功之路？

如果你想成功，你必须培养积极、正面的思想。

心智的力量大过一切，而且人的行为完全受制于思想，孙中山先生曾经说过：思想产生信仰，信仰产生力量。受默生说过：伟大便是那些知道思想能统治世界的人。 想念自己能成功的人才能成功。 坚决相信自己的能成功，定出自己的目标，确定自己的行动，并使行动变成习惯，变成第二天性，和吃饭睡觉一样，日复一日，月复一月地更加有信心，更加有效果，排处一件件的困难，一次次地获得成就。

如果你不想念自己会成功，我敢说你一定不会成功。有一个人认为他身体有病，去做了全身身体检查，结果很健康，几乎找不到一点毛病。但是他不相信，坚持到第二家医院检查，仍检查不出病来。他还是认为自己有病，第三家、第四家，最后在第五家检查出来，他是有病，而且全身都是病，没有一个器官是好。致病原因是精神忧郁导致的，他倒了，他死了，

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这就是自己的意识造成的。疑惧的思想导致失败，胜利的思想导致成功。

坚持自己生病的人终于倒下，意志不坚定的笨驴子饿死在两堆草之间。 曾经流传有一段故事：

苏东坡与佛印和尚在一起，苏东坡问后会怎样。

你有经验，懂得应付未来的状况，恐惧自然就消失。训练适应能力，反应力及专业能力，逆来顺受，逢山开路，过水搭桥，恐惧感自然消失无形。

（4）生气，气愤：每个人都有生气的经验，但

佛印：你看我像什么？佛印答曰：“苏大学士如一尊菩萨。”佛印回问苏东坡：“那你看我像什么？”苏东坡戏虐说：“我看你倒像一堆牛粪。”佛印跟随着苏东坡一起哈哈大笑。

苏东坡回家高兴地对苏小妹说：“我今天终于占了佛印便宜了。”并且把他说佛印像牛粪的事说一遍。

结果苏小妹说：“便宜倒是佛印占了，你不知道佛家，心中有佛便是佛么？”

原来苏大学士心中藏满牛粪，所以看人是牛粪。

消除疑虑，建立胜利思想要克服六大心理障碍。

（1）疲倦感：疲倦感的产生不是因体力的劳

累，而因为没有成就感。让你做一件没有意义的事，让你做一些做不出成果来的事，你会比做其他更重的事感到累。消除疲倦感唯一的方法就是更努力工作，当你获得成就时，一切的疲倦都消失了。就像学生考试，经过长时间的拼博，一旦金榜题名，他再累也不觉得累。 （2）挫折感：挫折是因为志大才疏，完成不了

工作。包含有内心放不开，突不破的内在压力。也包含有外在受不了的压力，担不起外力的冲击。有一些业务人员，生意老是做不成，市场竞争老是失败，会使他沮丧挫折。应付挫折要透过学习与实践来提升自己能力。能力达到时，内心自然疏解，外力冲击自然抗住。

（3）恐惧感：恐慌是对未来的处境一无所知。

例如一个新的销售员，他怕去见一个陌生的客户他会想客户会不会接见他，会不会撵他出来，如果有问题怎么解答等等，他会设想自己无法应付，于是他就产生恐惧，甚至希望客户不在最好。青年男女结婚也是从恐惧心理中出来的求婚会不会被拒，初次见老丈人或公婆，都会有几分恐惧的。有人说人怕死，也就是不知道死

生气的原因多数是因别人而起而不是你自己的过失。所以，生气是拿别人的过失惩罚自己。也因为生气会带动情绪化，会失去处理事情的平衡原则。孔明三气周瑜，就是使周瑜失去理智，最后丧命。俗语常说的“气死你”，也就是这一策略手段的运用。 训练心平气和，保持清醒和理智是最好的修养。如果你能保持微笑与人争论的时候你的涵养功夫就到家了。 5）抱怨：抱怨是不满意别人给你的服务或照

顾，尤其发生在最亲近的人，小时候对父母的抱怨，错把叮咛当罗嗦。长大了对夫妻间的抱怨，错把关心当累赘。对好朋友抱怨，对别人对你服务的抱怨，甚至对国家社会的抱怨。 抱怨的结果，常常会造成亲友的疏离，你不满意别人对你关心和服务，以后别人就不理你了。美国前总统肯尼迪曾说过：“不要问国家为你做了什么，先问你为国家做了什么？”，要抱怨别人以前，先问问自己做了什么。 要常怀感谢之心，尤其对你最亲近最关心的人。要常怀感谢之心，对父母、兄弟姐妹、朋友、师长，甚至社会与国家

6）不耐烦：不耐烦通常是傲慢与偏见造成

的，它可能阻断了你了解真相与学习新知识的机会，也可能会失去推动事业发展的机会。

不耐烦的事常常发生于子女与父母间，当子女兴冲冲地告诉你一些事情，你会觉得无关紧要或幼稚。也常常发生在部属与长官之间，对部属的意见你听不进去。“我知道了，你不用说。”这是最常听到的一句话。 “谦受益，满招损”。这是中国自古明训。又有“见贤思齐，见不贤而内自省”、“不耻下问”的古训。夏朝治水的禹闻过则喜，

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舜帝闻过则拜，现代人则闻过便怒。 我们每个人都有不理解不明白之处，不学习，不请教怎能增长见识？不问明白则愚昧一生，死要面子活受罪。

其实愈是有学问有见识的人愈谦虚，愈是半吊子的人愈自满。色厉内荏，言行愈横，实力愈弱。有人说，在北京，腰包有几十万的人以为天下都是他的，但有几百万几千万的人都躲起来了。

要消除“莫名其妙的自尊心”，以一种开阔的胸襟接受别人，接受新事物，接受新知识。

在我的推销经历中就发生过这样一件事： 那时我还是一个小推销员，推销经历才两三个月，我推销的是医院用医疗器材。大型的医院根本打不进去，小的诊所用不起，所以专从中型医院着手。事实上中型医院采购权完全由院长也就是老板决定，而这些中型医院老板因为生意不很好，情绪都比较古怪，最会精打细算。他常常用他为病人的治疗利润比例来衡量你卖给他器材的利润，例如：他买一瓶5000ML输液葡萄糖是20元，为病人治疗后收费300元，他会直觉的认为你卖他20元一瓶的输液葡萄糖也赚走他280元。因为中型医院是一般新手推销员的市场主战场，一天到晚都有推销员川流不息，因此这些院长老板兼采购员高傲得不得了。

在桃园有一家中型医院，我每次去拜访他，每次递上名片，他一看是推销员，“去去去”，就把我赶紧出来了。如果我是去让他开刀割胃割盲肠，他的脸色一定会和蔼可亲多了。

推销员的特质是“脸皮是武装过的”，尽管你凶，下次经过我还是去，终于有一次他开口了，“你有这种钢丝剪吗？”他拿了一支坏的骨科钢丝剪给我看。阿弥陀佛，公司库房有一支，不知摆了多少年了。进步的医院哪个还用这种骨科钢丝剪。我脑筋一动，马上回答他“上个月我们卖过一支，是向日本原厂订的，钱汇过去，两周就来了。” “多少钱”显然他已动心了，我也判断他买不到，奇货可居，机会来了。“定价两万元，卖你一万八好了，但要先付定金三

成。”结果成交了。收了订金，写出了合同回台北去了。 院长大人，你赶我好几次，这回生意还是做了，钱也赚了。回公司库房的钢丝剪拿出来，整理得光光亮亮，一到两个星期的一个今晚，把这支钢丝剪送去，收了余款，我顺便请他去吃晚餐。 在吃晚餐时，他开始觉得奇怪，只卖他一支剪子还请他吃饭，于是问我：“小孩子，你倒底赚我多少”，我说“不多，不多，连同赶我五六次，加上这支剪子才赚一万多。”

他不但没有恨我，到现在我和他还是好朋友，但从此以后，他变成一个和蔼可亲的人，所有销售员、院里的同仁、医院的邻居都很称赞他，后来他儿子医学院毕业。全院设备扩充更新都交给我承包。

做一个成功销售员，所有的思想是积极的，如果我被赶出来一次两次我就放弃，那几乎永远没有做成生意的机会，而我做成了。

我再讲一个寓言故事： 众所周知父子骑驴的故事。有一对父子骑一只驴子上城赶集去，父亲爱护儿子，叫小孩坐在驴上自己牵驴走，走一段路时，路旁有人指点说：这小孩真不孝顺，十二三岁了骑在驴上，倒让四五十岁的爸爸走路。这位父亲听了，叫小孩下来走路自己骑在驴上，走一段路，又听有人指着说：这做父亲的也真是，一点爱心也没有，倒让十来岁小孩在走路。父亲听了，急忙下来，两人牵着驴子走，过一段路又有人批语这人真笨，有驴子不骑。父亲叫小孩一起骑上驴了，但过一段路又有人说话了；这两人骑在这小驴背上，不怕把驴压坏吗？最后你子两人只好把驴扛着走。 在你决定做业务推销员时，一定有人给你这个那个的意见，但你必须坚持，摒弃所有负面的思想和语言，坚信你的理想，坚信你会成功。只有你想念自己会成功，才有机会成功。（未完待续）

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食草与食肉

关于企业经理人训练的思考

引子：看电视《动物世界》，常常是惊心动魄，目瞪口呆：动物们毫不掩饰的残忍，专横野蛮的性爱，与生俱来得机灵，永无休止的惊恐。。。。。。让你只能无可奈何，感慨万千。

你在看到尖锐的牙齿咬断柔软的喉管之时，会咬牙切齿的憎恨食肉动物，怜悯食草动物，同时你会发现食肉动物的智慧大于食草动物。因为食肉动物趋于进攻、包抄、堵截，所以就大伤脑筋；而食草动物唯一的能耐就是逃命，更进一步你会发现食肉动物比食草动物团结，而且有着现代企业般的组织性与纪律性。食草动物就不行了，他们表面上看起来成群结队地聚在一起，但彼此之间没有任何情感联系，也决无相互责任，聚在一起只是为了壮胆而已，每只食草动物都会想：如此庞大的群体，如果猛兽来袭，怎么就会我倒霉被吃掉呢！所以，当你看到画面上成千上万的角马、牛群、鹿群在奔跑，仿佛一支庞大的军队在征战，弥漫的烟雾似乎托着一股势不可挡的气势，令你热血沸腾。然而，只要出现一只狮子或一直干瘦的草原狼，这成千上万的雄壮队伍立即就一钱不值，四散奔逃、溃不成军。眼睁睁看着同伴的肉体喂饱了敌人的胃肠，全体才放松下来，逐渐放慢脚步悠闲地啃草。

食肉动物却不同，他们紧紧抱成一团，队伍中任何一个受到威胁和伤害，全体都会为之拼命。狮群的团队精神令人惊讶：最强壮者冲锋在前，次强壮者协助围攻，无能者在家中看孩子；荒野中一头独狼遇到危险，就会发出撕心裂肺的求救哀鸣，立即就会有同伴从四面八方赶来救援。所有的食草动物都不具有以上食肉动物的组织性和纪律性，更不会有什么救助行为。为什么呢？因为食草动物的生存太容易了，低头啃食一动不动的青草，抬头咀嚼老老实实长在那里的树叶，用不着厮杀，用不着拚搏，用不着呕心沥血的思考，各自吃饱就万事大吉。而食肉动物要喂饱自己则十分艰难，他要面对拼命、挣扎、疯狂的逃窜和绝望的反抗。他们必须绞尽脑汁，用尽心机，必须纪律严明团结作战。于是你就会情不自禁的联想到企业经理人的艰难和安逸，奋斗和懒惰，想到食肉和食草动物，似乎暗示我们的经理人，艰难困苦会使我们迸射出惊人的聪慧、勇气和创造力，饱食终日会让我们变得昏昏沉沉，无所事事，一事无成。

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公司简介

远博认识远博

由具有专业企管咨询背景和勤劳精神的人士共同组成的专业管理顾问公司，致力于在中国推动企业管理咨询事业的发展，不断追求卓越，以实际行动赢得市场回报和客户依赖与尊重。

北京远博仕业企管顾问公司扎根中国经济土壤，全面转化海外成功管理经理，融合中国文化传统，协力为企业提供高水准顾问解决方案，公司以人力资源管理顾问咨询、销售管理顾问咨询以及专业培训为主业，全力帮助中国企业建立现代化管理模式，提高员工职业技能，并籍此建立企业竞争优势。

国内雇员 薪酬 福利调查服务 我们提供的服务 信息服务 顾问咨询服务 专业培训服务 管理 营销财务人力资源资料服务 人力资源管理系统顾问 咨询服务 企业销售管理系统顾问 咨询服务

企业全面计划预算管理系统顾问 咨询企业顾客服务管理系统顾问 咨询服务 公开 课程 服务 企业内训 服务 电话营销专家——王家荣 整理 中国电话营销网XinXin100.COM 欢迎交流

顾问服务模块介绍

一、企业人力资源管理系统顾问模式

韩非子说，如果要用生来就笔直的竹杆做箭，那么要等上千年也不会有箭；一定要用生来就很圆的树木做车轮，那么等上万年也不会有车轮，但是世世代代都能乘车，都有弓箭，原因是什么呢？是因为他们使用了加工整形的方法，利用圆规、直尺，就能把不标准的竹竿和圆木制成标准的车轮和箭。即使有天生就笔直的竹竿，生来就很圆的树木，手艺高超的工匠也不会看重他们，为什么呢？因为乘车的并不是一个人，射箭的并不只射一支箭。

企业的人力资源管理也是如此，一个企业不能把希望寄托在某几个“杰出”的员工身上，企业要掌握“圆规”和“直尺”这些管理工具，有能力把“不标准”的员工塑造成企业所需要的“标准的”职业化员工。

远博的人力资源顾问致力于帮助企业建立的现代人力资源管理系统，很像工匠手中有了圆规和直尺，即使笨拙的工匠，也能造出完美的车轮和弓箭。

远博顾问提供的人力资源管理系统以组织岗位工作为主导，强调任职者与岗位工作的相互适应，既保证组织发展与功能的需要，又充分考虑员工个人发展与自尊的要求，最终达到创造个人与组织高绩效的目标。

企业人力资源系统顾问模型

企业战略规划 企业组织诊断 企业职位设置 岗位能力管理 目标管理系统 绩效考核系统 职位描述 职位评估 企业薪酬系统 人力资源开发系统（培训、职业发展、招聘）

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人力资源管理系统顾问模块说明

? 企业战略规划：通过专业战略分析工具，确认企业未来发展方向及指导性经营策略。

? 企业组织诊断与职位设置：通过对企业现行组织进行诊断，对现行组织进行再设

计。包括：业务流程再造、组织结构设计、职能分解、部门设臵、管理规范设计、岗位设臵。

? 企业职位描述系统：根据企业组织再造的结果，对企业每个职位进行分析、整理

和调配的过程，以使企业各个职位工作内容与工作方法标准化、规范化、清晰化、合理化，为企业实现科学化人力资源管理建立重要基础。

? 企业岗位能力系统设计：依据职位描述的结果，依据企业战略与部门职能的要求，

针对每个岗位设计出岗位能力标准，明确每个岗位必备能力种类、标准与等级。为企业员工招聘、培训、绩效管理建立基础。

? 目标管理系统：是企业管理的核心，以各岗位职责明确的职位说明书为基础，结

合企业战略目标和年度经营计划，通过一套严谨科学的管理系统，以实现对企业每个岗位员工有效的激励、控制、和能力提升，最终保障开发企业战略目标和年度经营目标的有力达成。

? 职位评估系统：这一系统对大型集团公司帮助非常大，这一系统以企业静态职位

作为评估对像，通过一套科学的房地产企业职位点值评估系统，为企业每个岗位进行价值评估，最终确认企业每个岗位对组织成功的重要性的相对大小，为企业薪酬系统设计提供基准。

? 绩效考核系统：采用目标考核的考核方法，以企业目标管理系统为基础，结合企

业文化要求与员工目标契约，针对企业每个岗位开展定量与定性考核评估工作，为绩效薪酬及员工职业生涯的管理提供基础。

? 企业薪酬系统：薪酬是企业发展的动力，企业的薪酬系统要达成一个目标：既对

企业内部来说具有公平性，对企业外部来说具有竞争性。企业薪酬系统设计的艺术不在于设计某个职位多高的薪酬总额，而在于设计科学、人性化的薪酬结构，在这个结构中，员工的回报能否同员工的贡献、绩效、文化表现、个人潜质紧密结合，当然，小米加步枪可以在60年前赢得中国解放，但是，如果靠他们打一场21世纪现代化战争，绝对没有成功的希望，时代、市场、员工的追求都已经变化，中国企业需要更现代化的薪酬战略组合来赢得员工激励的胜利。

? 企业人力资源开发系统：以岗位能力系统和业绩考核系统为基准，开展企业招聘、

培训与员工职业生涯管理设计。

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专业培训服务

远博顾问以企业各岗位能力要求为培训基准，通过专业化的培训课程协力帮助受训学员掌握岗位必备能力，以更好地承担岗位责任，最终达到提升企业核心竞争力目标。

总 经 理

A B D

市场专员 A C－M 销售代表 A C－S 人事专员 A C－H 行政专员 A C－AD 工 程 师 A C－RD 市场经理 A B C 销售经理 A B C 人力资源经理 A B C 行政经理 A B C 研发经理 A B C

注 释：

A：通用职业能力―适用于全体员工必备的通用性能力，以提高组织系统效率为目的。

B：通用管理能力―适用于所有中层以上管理人员的通用性管理能力，以提高公司整体管理 效率。

C：专业能力－因不同工作而异，适用于不同职能部门，以提高本岗位的专业性。

C－M：专业市场能力－适用于市场部各级员工，具体如广告、市场、公关等。

C－S：专业销售能力－适用于销售部各级员工，具体如销售技巧，代理商管理，客户 管理等。

C－H：专业人力资源能力－适用于人力资源部各级员工，具体如薪酬管理、绩效管理、 培训管理等。

C－AD：专业行政能力－适用于行政部各级员工，具体如文件管理、档案管理等。 C－RD：专业研发能力－适用于研发部各级员工，具体如产品策划、创造性思维、营 销理念。 D:企业高层管理者经营管理能力

表 示 职 位 表示职位能力

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