IT项目管理案例及答案

IT项目管理案例及答案

案例 10 如何启动项目

海正公司的赵晓东最近心里挺烦。 公司前一段签了一个 100 多万的单子， 由于双方老板 很熟，且都希望项目尽快启动，在签合同时也没有举行正式的签字仪式。合同签完，公司老 总很快指定赵晓东及其他 8 名员工组成项目组， 由赵晓东任项目经理。 老总把赵晓东引见给 客户老总，客户老总在业务部给他们安排了一间办公室。 项目进展开始很顺利，赵晓东有什么事都与客户老总及时沟通。可客户老总很忙，经常 不在公司。赵晓东想找其他部门的负责人，可他们不是推托说做不了主，就是说此事与他无 关，有的甚至说根本就不知道这事儿。问题得不到及时解决不说，很多手续也没人签字。 项目组内部问题也不少， 有的程序员多次越过赵晓东直接向老板请示问题； 几个程序员 编的软件界面不统一；项目支出的每笔费用，财务部都要求赵晓东找老板签字。赵晓东频繁 打电话给老板，其他人心里想，赵晓东怎么老是拿老板来压人。由此，赵晓东与项目组其他 人员和财务部的人员产生了不少摩擦，老板也开始怀疑赵晓东的能力。 赵晓东的遭遇相信很多项目经理都亲身经历过， 尤其是刚刚开始做行业客户的公司， 往 往是公司的老板和客户单位的某个主管关系不错或业务人员关系做得很到位， 公司老板希望 赶紧做完项目，因此，常常跳过项目启动环节，直接指令项目经理进入实施阶段。结果项目 刚开始就麻烦不断。 参考讨论题： 参考讨论题：

赵晓东遇到了什么问题？ 内部问题： 赵晓东遇到了什么问题？ 内部

问题：

1、项目内部成员越过项目经理直接请示老总； 2、项目内部人员对建设标准出现不统一情况； 3、项目支出财务部要求赵经理找公司老总签字。 结果： 结果：

1、项目组成员、财务部人员与赵经理产生摩擦； 2、公司老总怀疑项目经理的能力。 外部问题： 外部问题：

1、什么事情都与客户老总沟通，但老总很忙； 2、客户部门负责人推托，手续没人签字。 结果： 结果：

在客户端的工作无法正常开展。

做项目启动的目的是什么？ 做项目启动的目的是什么？建立项目管理制度、整理启动会资料等。 1. 项目启动会的任务有哪些？ 项目启动会的任务有哪些？

阐述项目背景、价值、目标； 项目交付物介绍； 项目组织机构及主要成员职责介绍； 使双方人员彼此认识，清楚各个层次的接口； 项目初步计划与风险分析； 项目管理制度； 项目将要使用的工作方式。 2. 3. 在项目启动时应该注重哪些问题？ 在项目启动时应该注重哪些问题？ 为什么说“好的开始是成功的一半” 为什么说“好的开始是成功的一半”？做项目启动是为了形成一个良好的沟通体

系，让所有与项目相关的人都理解项目的重要性，同时形成一个由双方

老总、项目负责 人和项目组成员所构成的三 级沟通体系，确保项目管理的畅通。 4. 在项目启动时为什么要给项目经理授权？ 在项目启动时为什么要给项目经理授权？ 案例 11 项目论证

A 公司是国内领先的 IT 设备制造厂商，经过多年的企业信息化实践，网络基础建设和 办公自动化建设已经具备相当的规模，并取得了良好的应用效果。同时，以 ERP/SCM/CRM 为主体的信息化应用架构也初步建成，此外作为提高产品创新能力的产品数据管理系统 （PDM）也在建设当中。随着公司研发业务管理的不断深化，对产品研发的项目管理提出 了更高的要求。 虽然公司整体的研发项目管理体系尚未形成， 但研发管理部门仍然希望将部 分研发项目的核算用信息化手段来实现， 以提高核算准确度。 紧迫的需求提到了公司信息化 项目部门的面前。过去的几年，公司在信息化建设方面的投入巨大，难免有一些急于上马的 项目投入与产出并不十分理想。 而且由于市场环境的迅速变化， 相应的业务模式也在不断的 改变， 从而给信息化系统的适应性提出了相当高的要求。 过去的有些项目启动时期没有很好 地考虑到这些问题，造成一些项目盲目启动、盲目建设，建成后才发现已经不适应业务的变 化。因此，公司对于项目上马的决策已经趋于理性，严格要求做好项目启动前的论证工作。 在满足当前紧迫的业务需求和长远的战略需求之间作好平衡。确保项目建设的成功。 小王作为信息化项目部任命的项目启动管理的负责人， 着手处理该项目启动前的可行性 论证工作。小王发现，这个需求在年初规划时并没有提出项目意向，属于

规划外的项目。在 与业务部门的沟通中， 他发现业务部门对于整体项目管理的模式并不十分清晰， 目前需要解 决的项目核算问题仅仅是项目管理中非常具体的一个需求， 至于项目其它方面的管理， 以及 如何与产品开发过程结合起来，如何利用产品数据管理系统等，都没有考虑。项目建设的系 统只是一个项目管理的临时解决方案。 对方案的风险也没有进行详细的分析。 而业务部门认 为需求已经十分清晰， 项目的价值也是毋庸置疑的， 至于以后怎样与研发平台的产品数据管 理系统结合起来，那要等立项后，做出了详细的方案才会有答案。此外，业务部门还推荐了

几个产品供应商，希望能尽快选定产品，开展实施。 如果在立项环节出现延误，影响了业务的开展，信息化项目部要承担责任。小王认为业 务的要求十分无理，需求、方案、投入产出、风险，以及业界的产品情况等很多问题都还没 有清楚，根本谈不上选型。沟通过程中，业务人员对小王的工作极为不满，向信息化项目部 经理进行了投诉。 参考讨论题： 参考讨论题： 1． 在“部分研发项目的核算用信息化手段来实现”的问题上，双方存在那些分歧？

在这个案例中，反映了目前企业信 息化项目启动管理中的普遍问题。业务一旦产生 信息化需求，总是非常急迫地希望能立刻上马。而从信息化项目管理的角度，如果 盲目、 仓促地上马信息化项目， 往导致项目的投入产出分析不清， 往 项目重复建设， 组织混乱，给后期的项目实施，项目维护，项目使用带来极大的风险，甚至导致系 统建成后被用户弃用。最终使业 务遭受损失。

本案例中，作为企业的信息化部门，在项目启动管理的重要性方面已经有了较为理性 的认识，但是在应用中不被业务部门理解，从而导致矛盾的激化。这是双方对项目启动管理 的过程没有达成统一的认识 2． 在项目启动阶段形成统一的认知，对于实施信息化项目的企业有什么重要意义。

相对产品供应商而言，企业在项目建设中处于合同意义上的甲方，其项目的启动过 程与乙方的项目管理有很大的不同，是一个较为复杂的过程。它往往需要考虑一系 列的问题， 需求是否合理？是否有必要启动项目？项目可能带来的影响是什么？ 如： 可能的投入有多大？取得的效益有多大？当前的管理模式是否能支撑？如果不 能， 可能要在哪些方面做好变革的准备？业界相关的产品有哪些？哪些是真正适合需求 的？

因此，对项目启动管理形成统一的认知，对于实施信息化项目的企业有着非常 重要的意义。

3． 在项目立项前应该做哪些方面的论证？

可行性方案的论证是项目启动阶段的关键活动， 它的质量直接影响项目的实施效果。 技术 成本 环境 4 可行性分析的作用和目的是什么？ 可行性研究的目的 （1）技术的先进性和适用性 （2）经济上的盈利性和合理性 （3）运行环境上的可能性和可行性 可行性研究的作用 （1）为决策提供依据 （2）可行性研究是项目设计的依据

（3）项目评估的依据 （4）为商务谈判、签订有关合同协议提供依据 案例 12 投标可行性分析案例研究

理其基础是什么？

小丁该怎么办？ 案例 16 小丁该怎么办？

某系统集成公司现有员工 50 多人，业务部门分为销售部、软件开发部、系统网络部等。 经过近半年的酝酿后， 在今年一月份， 公司的销售部直接与某银行签订了一个银行前置机的 软件系统的项目。合同规定，6 月 28 日之前系统必须投入试运行。在合同签订后，销售部 将此合同移交给了软件开发部， 进行项目的实施。 项目经理小丁做过 5 年的系统分析和设计 工作，但这是他第一次担任项目经理。小丁兼任系统分析工作，此外项目还有 2 名有 1 年工 作经验的程序员，1 名测试人员，2 名负责组网和布线的系统工程师。项目组成的成员均全 程参加项目。在承担项目之后，小丁组织大家制定了项目的 WBS，并依照以外的经历制订 了本项目的进度计划，简单描述如下： 1、应用子系统 1）1 月 5 日～2 月 5 日需求分析 2）2 月 6 日～3 月 26 日系统设计和软件设计 3）3 月 27 日～5 月 10 日编码 4）5 月 11 日～5 月 30 日系统内部测试 2、综合布线：2 月 20 日～4 月 20 日完成调研和布线 3、网络子系统：4 月 21 日～5 月 21 日设备安装、联调 4、系统内部调试、验收 1）6 月 1 日～6 月 20 日试运行 2）6 月 28 日系统验收 春节后， 2 月 17 日小丁发现系统设计刚刚开始， 在 由此推测 3 月 26 日很可能完不成系 统设计。请问问题发生的可能原因，小丁应该如何保证项目整体进度不拖延？ 案例问题： 案例问题： 1． 请分析造成项目进度拖延的原因有哪些？ 2． 从技术人员转为管理人员，做为项目经理小丁应关注哪些问题？ 3． 小丁对进度计

划的控制应该怎样做？ 4． 小丁应采用哪些管理措施来保证项目整体进度不被拖延？ 【问题 1】 （1）销售部没有及时让软件开发部参与项目早期工作，需求分析耗时过长； （2）项目经理首次担任，经验不足，进度估算不准确； （3）项目资源配置不足，项目经理兼任系统分析，缺乏专门的系统分析和设计人员

（4）工作安排没有充分利用分配的项目资源，资源有闲置； （5）在安排进度时可能未考虑法定节假日的因素 【问题 4】 （1）向职能经理申请增加特定资源，特别是增加系统分析设计人员； （2）将部分阶段的工作改为并行进行，以节约时间 （3）临时加班/赶工，尽可能补救耽误的时间 （4）对后续工作的工期重新进行估算，并考虑节假日问题，修订计划，尽量留有余地 （5）加强沟通，争取客户能够对项目范围以及需求、设计、验收标准进行确认，避免 后期频繁出现变更。 （6）加强对阶段性工作的检查和控制，避免后期出现返工。 此外，如有可能还可采取外包和缩减范围等办法，不过不建议在本案例中采用.

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