跨国人力资源管理讲义

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http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载，文件版权归原作者所有) 《跨国人力资源管理》讲义提纲

第一章跨国人力资源管理导论

1．1 现代人力资源管理的发展趋势与特点一、21世纪中国人力资源管理发展趋势

21世纪的中国人力资源开发和管理，必须走三条道路： 1．市场化道路

（1）利益主体多样化，要重视国家的利益，还要重视企业和员工的利益（2）员工和组织是合同，契约关系（3）利益和风险的分担和承担

2．规范化道路——构建一个程序化、流程化的制度 3．国际化道路——国际化的经营理念；国际化的人才战略二、21世纪人力资源管理十大特点

1. 战略导向型的人力资源规划成为企业战略不可分割的一部分。 2. 人力资源管理状况成为识别企业优势的重要指标。

3. 人力资源管理人员要具备人力资源管理专业知识和经营管理通才，人力资源管理职位成为通往CEO的途径。

4. 以人为本的业绩辅导流程管理方式成为主流。 5. 人力资源管理的某些服务活动开始外包。 6. 注重企业与员工共同成长的规划和职业生涯设计

7. 动态目标管理绩效评价体系的建立成为人力资源管理核心课题 8. 激励导向的薪资制度与自助餐式的福利制度

9. 实行开放式的管理，企业内部股份由高级经理人、中层管理者及员工持有 10. 充分开发利用人力资本，使之成为企业巨大的竞争优势 1．2 国际人力资源管理研究视角一、制度比较视角

这是指比较管理学对人力资源管理的研究，主要着眼于国家管理体系的异同及由此带来的制度特征。这一角度主要是从体系、制度特征方面对人力资源管理加以阐述。

二、跨文化管理视角

这是从文化，价值观的角度来关注人力资源管理的各项活动。主要着眼于文化观念的异同及由此引起的行为价值特征，所以又叫跨文化人力资源管理。三、问题导向的新视角

直接从应对全球化挑战的出发。从战略管理高度研究国际人力资源管理涉及

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http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载，文件版权归原作者所有) 的现实课题。

特点是：直接（现实）型；战略性；综合性。四、跨国公司视角

主要研究跨国公司人力资源管理职能活动，着眼于跨国公司层面的人力资源管1．探讨国际企业的发展给现代人力资源管理带来的挑战，尤其是跨国企业的跨文化管理问题。

2．国际企业中人力资源管理的具体问题，包括人员的配备，培训教育，工资报

酬以及我国企业跨国经营的人才问题

理及由此产生的职能活动特征。

国际人力资源管理研究模型

问题导向与战略研究国际人力资源管理比较管理/制度跨文化管理研究

国际人力资源管理四种研究视角的比较

跨国公司人力资源职能活动

跨国公司视角制度比较视角问题导向视角跨文化管理视角研究范围全球性跨国公司视角问题导向视角地区性制度比较视角跨文化管理视角流程制度研究对象战略理念研全球性究范围围

地区性

思考题:

流程/制度研究对象

战略/理念 1.试阐述现代人力资源管理的主要趋势与特点. 2.试比较国际人力资源管理的研究视角.

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http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载，文件版权归原作者所有) 第二章国际人力资源管理的模式 2．1美国人力资源管理模式

美国的人力资源管理模式是指以注重劳动力资源的市场配置，自由就业政策。实行制度化的管理、对抗性的劳资关系和强调物质刺激的工资制度为特征的人力资源管理模式。它是产生最早最完善的一种模式，它是现代企业制度、资本主义的大规模生产和精细严密分工的产物。一、体系分析

美国独特的人力资源管理体系

1．灵活的人力资源配置，劳动力市场的竞争极为激烈，企业和个人都具有充分自由的选择；

2．以详细职位分析为基础的制度化管理； 3．不遗余力的员工培训制度； 4．强烈物质刺激为基础的工资制度。如IBM公司的薪酬体系的三个特点：

以职位为基础；以员工的能力和业绩为导向；注重市场化运作二、流程分析

流程分析是指按照人力资源管理的工作流程进行分析，即从选人、用人、育人、留人、裁人五个环节分析。

1．选人

美国企业选人制度的主要特点是以职务分析为基础的自由雇佣制。其具体表

现有：

（1）以战略为导向的职位分析是美国企业人力资源管理的基石；

（2）根据企业战略与职位分析做出人力资源需求计划并进行合理的招聘和选

拔；

（3）根据职位分析确定工作岗位的能力要求进行雇员甄选。选人的主要标准是

个人的实际能力与工作岗位的匹配程度，一般采取’高不求，低不就”的方针；

（4）外部劳动力市场发达，雇主有权自由雇佣或解雇员工，劳动者可以按照意

愿自由择业或辞职；

（5）整体经济形势与雇佣(就业)紧密相关；（6）员工流动比较频繁，变换工作经常发生；（7）自由雇佣制受到法律和契约的约束 2．用人

美国企业用人制度的主要特点是实行以能力为核心的人才竞争机制。其具体表

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http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载，文件版权归原作者所有) 现有：

（1）根据职位分析明确员工的工作职责和内容，以此为基础给员工安排工作任务；（2）实行优留劣汰制，始终保持员工素质与岗位之间的最佳匹配状态，也即提高企业适岗率；

（3）持续地对员工进行业绩监督和指导，定期对工进行工作业绩考核与评价，考评结果与培训、薪酬、晋升等密切联系；（4）以能力和业绩为标准实行快速升降制度；

（5）市场压力型用人机制，以提高本企业员工工作积极性；（6）在员工个人之间创造竞争气氛，鼓励个人奋斗。 3．育人。

主要特点是以社会教育为主的专业知识与技能培训制度。其具体表现有：（1）社会教育发达；

（2）企业大量的培训工作是由社会教育培训机构协助完成的；

（3）企业实行专业化人才培训制度，培训内容主要是员工的专业知识和技能；（4）任职前培训与就职中间培训两种形式相结合；（5）培训设施先进，手段多样化。 4．留人

主要特点是以职位分析和职位评价为基础的职位工资制度。其具体表现有：（1）根据企业战略与职位分析，评价每个岗位对本企业相对价值的高低；（2）根据职位评价，确定应付给每个职务岗位占有者的薪酬(包括基薪、奖励

性报酬和福利津贴)；

（3）根据定期的工作业绩考评，确定奖励性报酬和晋升；

（4）公平酬与客观的考评，快速的晋升，提供发挥能力的舞台以及成就感。 5．裁人

主要特点是以工作绩效考评为基础的员工优留劣汰制度。（1）实行员工优留劣汰制；（2）比较自由，市场导向；

（3）以企业战略，职务分析与业绩考评为依据；（4）以法律和契约为基础三、美国人力资源管理模式利弊 1．利

（1）员工聘任与升降政策、工资政策及培训政策等都能够充分调动人的积极性，特别是对人的潜力的挖掘以及创造性的提高都有很大的促进作用。（2）高刺激、高奖励政策更是网罗了一批世界各地的精英。

（3）开发人力资源的综合政策和各种刺激手段，以及不惜工本地吸收人才的做法

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http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载，文件版权归原作者所有) 大大提高了企业员工的素质。

（4）任意就业政策、详细的职务分工、严格的考评手段等对于提高企业的竞争力，

发挥员工的竞争力和降低企业的成本都起了重要的作用。 2．弊：

（1）短期行为现象甚为严重，打乱了企业的长期培训计划，影响了企业发展战略的实施；

（2）收入差距的不断加大，普通员工的流失率节节攀升；

（3）任意的就业政策也给许多员工带来了严重的不安全感，降低了他们对企

业的忠诚度；

（4）劳资对抗、决策权的过度集中也显示出较大的弊病。员工缺乏高度责任

心和自觉性。

2．2 欧洲人力资源管理模式一、体系分析

（1）充分考虑到自身的政治、经济和文化特点，提出了独特的欧洲人力资源管理模式；

（2）人力资源管理受到较多来自文化和法律方面的影响；（3）员工管理得到了前所未有的重视。二、流程分析

1．选人——主要方式是内部招聘；外部招聘被作为一种辅助方式

2．育人——学徒制和初级职业培训；再培训和再教育；对职业教育和培训费用的

处理

3．用人——劳资双方双向选择，自由雇佣；强调职位分析基础上的绩效考核与升降奖惩制度；主张长期雇佣。 4．留人——薪酬留人；文化留人。 5．裁人——禁止突然解雇 2．3 日本人力资源管理模式

日本企业人力资源管理基本特点是以人为本，重视通过教育培养人才和加强员工系统的在职培训，在员工的培训中，注重教育与企业发展、市场需求的变化和国际化经营需要相结合，注重挖掘员工的工作潜力，进取精神，与人合作的能力以及小组的智慧。一、体系分析

1．“终生雇用制”（A Lifetime Commitment）

主要适用于大型企业的核心员工，与员工达成长期雇用的心理契约，受经济背景或商业利益的驱动。

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http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载，文件版权归原作者所有) 2．年功序列制

指依据职工的年龄、工龄、学历等条件决定工资多寡和福利待遇与晋升的一种薪酬制度；有得形成深厚的文化渊源

例：松下公司实行年功序列制

问题：降低员工积极性；经营管理老龄化

解决：借鉴美国人力资源管理模式，引进能力工资和年薪制，以及采用新的人事考核系统来取代年功序列制二、流程分析

1．选人——主要特点是以毕业生选拔为主的招聘制度。其具体表现有：以中高等学校毕业生为主，中途录用为辅；重学历和毕业的学校；

重视本人基本素质，即可开发性；程序严格慎重（书面测验，面谈，适应性考评）

2．用人——主要特点是以长期雇佣为主的用人制度。其具体表现有：

（1）长期(终生)雇佣的惯例；人员的超稳定性：员工的的安定感，形成命运共同体：会社(公司)主义，以社为家；与企业共同成长（2）转职不易：内部劳动力市场为主；（3）讲求忠诚奉献与协作；（4）强调知识技能的熟练与积累。

3．育人——主要特点是以能力开发为目标的企业内部培训制度。其其表现在：

（1）重视员工培训，把员工培训看作企业的安全投资和办好企业的关键；（2）以能力开发为目标，重视传帮带，重视团队协作；

（3）企业内教育训练发达，企业办大学，形成分层次分类别分时期的系统培训，重视轮岗训练和基层锻炼

4．留人——主要特点是体现年功和能力相结合的薪酬制度。（1）实行年功序列工资制度，随企业工龄定期增薪；（2）年功与能力相结合的职务晋升制度；

（3）重视职工的福利保险：企业内部退休金制度，住宅贷款制度，社宅制度，休假制度等；

（4）重视企业文化建设，重视情感沟通；日本与欧美人力资源管理之比较

招聘雇用合同日本的人力资源管理欧美的人力资源事管理应届大学毕业生的定期招聘一般社会人的不定期招聘面向不特定业务的雇用面向特定业务的雇用 6

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http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载，文件版权归原作者所有) 业务(职务)区分工作调配确定薪金的基础由业务内容决定的薪金差距(范围) 薪金水准不明确，涵盖性有明确的定义公司内进行有计划的、定期的几乎没有有计划的、定期的工工作调换年功、能力范围狭窄(几乎无差距) 公司的收益(业绩) 作调换(几乎不可能) 业务内容范围大(差距大) 该业务在市场上的薪金水准能力／个人的力量；涵盖性的业务与接受的任务(结果／业评价／考核(评估) 评价；潜在的能力；集团·团绩)；对特定业务的评价；业队的业务达成度；至今为止积务达成度；个人的业务达成累下采的成果；无反馈长期性的评价·缓慢的晋升；晋职晋级／晋薪年功序列体系；(公司内工龄越长，职务越高，收入越好) OJT+OFF-JIT(内部培训)；工作调配的内部培训公司内部工会度；单年度的成果；反馈根据业绩考评，即时影响晋升，根据结果／实力主义晋升自主的能力开发，自我开发(公司外的OFF-JIT)换工作(跳槽) 行业性社会性工会人才开发·能力开发工会组织无需语言的相互理解；对隐私明示基础上的合意；无干涉；的干涉(存在非正式的个人网个人利益非集团的利益；获取文化络)；集团的利益即个人的利短期利益的战略；多样化的社益；中长期扩大战略；同一化会(异文化社会)(多民族，多公司(单一民族，单一语言) 语言) （5）讲求平均平衡；讲求长期稳定。

5．裁人——主要特点是一般不轻易裁人，但是现在正在变化。（1）企业极少主动裁人，以平均降薪代替裁人；（2）内部离职，提前退休；（3）优厚的退休补偿。三、日本人力资源管理模式的利弊 1．利

（1）长期稳定的雇用政策，这有利于提高日本员工的素质、技术水平以及知识的积累。

（2）劳资关系的全面合作也增强了员工的安全感和归属感，提高了员工对企业的忠诚度。 2．弊

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http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载，文件版权归原作者所有) （1）雇用政策给企业带来沉重的负担

（2）激励手段的单一，收入差别的缩小严重影响和压制了企业经理阶层的积极性和创造性

2．4 中国人力资源管理模式一、中国企业人力资源管理的现状 1．国内先进企业的人力资源管理理念联想集团——以“办公司就是办人”

海尔集团——“我们现在唯一怕的只是我们自己；领导者的任务不是去发现人才而是建立一个可以出人才的机制。”

长虹集团——“尊重每一个人，管理是管理者思维的管理，是管理者境界的管理，是管理者目标的管理”。

春兰集团——“企业的动力源主要是人，在人的观念改变

小天鹅集团——“企业人的一个显著特征，就是始终充满着忧患意识。情系员工，依靠员工”。

TCL集团——“企业的竞争就是管理理念的竞争、人才的竞争，要建立一个好的企业，首先要练就一支好的队伍”。 2．国内后进企业的人力资源管理理念

忽视现代人力资源管理；没有人力资源战略；没有市场化人力资源机制；?? 3．国内企业关于人力资源管理的人性假设

（1）员工是企业的一种附属物；（2）员工是企业活动的主体二、中国企业存在两种人力资源管理模式

1．传统落后的以感性型家长制管理为特征的管理模式

（1）员工成为企业赚取利润的机器，工作上缺乏积极性、主动性和创造性；（2）人与人之间缺乏正常的信息沟通程序；（3）一切权利掌握在企业核心人物手中；（4）企业缺乏健全的人力资源管理制度；

（5）中层管理人员放弃责任；员工随意破坏企业管理程序，企业形成一些

“小集团”。

2．借鉴西方先进管理理念的以人为本的理性化管理模式。

（1）企业员工以主人的身份，按照有效的管理程序、信息沟通程序，自觉参

与科学决策的制定。

（2）所有员工在工作上积极主动，都明确企业发展目标，团结协作。（3）企业员工之间是平等的协作的关系.

（4）企业员工都明确自己的职责，工作绩效是衡量员工的主要标准。

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http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载，文件版权归原作者所有) （5）企业的人力资源管理制度的目的是为了最大限度地开发员工的潜力、发挥所有员工的积极性和创造性。

三、中国企业人力资源管理的误区与难点 1．中国人力资源管理存在的误区

（1）更多的关注了劳动力的数量而忽略了劳动力的质量；（2）人力资源管理没有得到足够重视；（3）多数企业的管理基础薄弱；

（4）人力资源开发与管理中，重管理，轻开发； 2．中国人力资源管理的难点

（1）传统文化与价值理念的影响根深蒂固。（2）缺乏管理机制设计的制度环境。

（3）管理基础薄弱，传统惰性大，阻碍新的管理思想和制度的引进。（4）劳动力市场建设不完善，社会保障水平偏低，企业进人和出人成本太高。 2．5 各国人力资源管理模式比较和选择一、人力资源管理模式比较

各国人力资源管理各有本国鲜明的特点，且相互碰撞与整合如：

美国：引入日本的人本管理日本：引进美国的能力工资制度

韩国：充分接受与消化美国与日本的人力资源管理模式

二、人力资源管理模式选择日、美、中管理特征 1．日：主妇型管理

其特征是管理精细(对内)，经营周到(对外，市场与客户)，不断改善追求完美(技术，产品)，短见(战略)。

2．美国式管理（丈夫型”或“男性型”管理）

其特征是：理性(对内分权与变革)，开拓(对外市场的扩展性经营)，创新(技术，产品)，远见(战略)。 3．中国式管理（家长制管理）

其特征是：粗放性(内部管理)，感性型(对外市场与客户经营)，适用满足性(技术，产品)，机会主义(战略)。

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http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载，文件版权归原作者所有) 人力资源管理模式

内部管理

战略

美国式管理（丈夫型）

中国式管理（家长制）

外部经营（市场客户）

日本式管理

（主妇型）

技术/产品

4.对三种管理模式的考察与评价

(1)日本的主妇型管理已落伍，要有战略的眼光和创新的勇气；

(2)美国大丈夫型勇于开拓和创新，具有长远的战略眼光和理的操作计划，适应全球化与知识经济的挑战；

(3)中国家长制管理不适应于全球化竞争和现代企业管理。思考题

1. 试阐述美国人力资源管理模式的要点及利弊. 2. 试阐述日本人力资源管理模式的要点及利弊. 3. 试论述我国人力资源管理的现状与难点.

4. 试对各国人力资源管理模式的进行比较与评价,据此论述我国企业人力资源管理模式的选择及相应对策。

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http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载，文件版权归原作者所有) 各国人力资源管理模式比较和选择

美国日本德国松散的集体有较强内聚力松散的集体等级以职能联系的管理非常强调普遍的等等级弱化差别等级级国家差异雇用劳资买卖关系，忠诚终身雇用制关系度低，流动频繁韩国大家庭普遍极为强调森严的等级制度双向选择，自由雇用准长期雇用对立，人情关系淡和谐，人际微妙，和人际薄，人际理性、制度强调合作，照章办企业强调员工忠于为贵，顺序为情、理、关系化管理，顺序是法、事，人际关系单一企业主法理、情工会为具体工作进国家、企业共同提供行在职培训，职业培为多种工作进行在培调，以能力为本普遍的在职培训和培训训、工作表现培训、职培调．经营即教育位，加强关键能力培同工种有关的培训人才管理培训训管理集中在特定范围的特定专业分工严格，强调大量工作轮换、范围工作轮换、范围灵活手段工作，突出专业化技术和工作效率机动灵活年功序列制和日本能力主义，强力表绩效评式的福利型管理，重小幅度定期提薪飞竞争的择优机制，重现、快速评价、迅捷估与视能力、资力和适应晋升、调换工作，公视员工责任感、忠诚晋升、现实回报、无升迁性三者平衡，晋升机平竞争的择优机制感情淘汰的考绩制会平等政府干预，劳资协调劳资劳资和谐，缓和劳资稳定协调，工会力量劳资对立、零和思维机制，职工回忆，社关系矛盾弱，力量对比悬殊会伙伴关系高度发达的人力资市场调节，竞争一淘发达的市场化、转职市场化市场化程度低源市场，禁止突然解汰机制生成机制雇员工参有限度参与管理，强强化员工主人翁意职工参与决定制，联与管理调各司其职识，职工建议制合管理重视教育、崇尚名牌招聘与全球范围内的发达大学，强调基本素市场机制完善引进市场体制质，注重与学校的合作法律条文众多，政府法律法律条文众多，重视有一定的约束性法政府与企业主同属行为规范，专业化的规范保护雇员利益律，条文一条线司法组织薪资市场化运作，能力、基于教育学历和服最初学历、能力、绩高工资，人员精干水准绩效贴现务年限效

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http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载，文件版权归原作者所有) 第3章跨文化人力资源管理 3.1 文化概述 1.文化定义

从最广义的角度说，文化是人类所创造的一切物质财富和精神财富的总和。文化是一个复杂的总体，它表现为一定时期人们的知识、艺术、宗教、信仰、道德、习俗、心理等传统。 2.文化的特征

(1)文化不是一种个体的特征，而是人类群体的特征； (2)文化是一种观念形态，是精神活动的产物； (3)文化具有相对的独立性与稳定性；

(4)文化是发展的，具有强烈的时代性和发展性。 3.文化的构成

(1) 表层：包括一些可见的事实，如成员的行为模式，许多有形的、但具有象征性标饰意义的事物。

(2) 中层：包括群体或组织共同信奉与提倡的精神、原则等，是对表层所含内容的解释与说明。

(3) 基础（核心层）：指那些人们外显行为的基本假设和理念，如价值观等。 4.霍夫斯蒂德文化模型

(1) 第一层称为象征物(Symbols)，如服装、语言、建筑物等；

(2) 第二层是英雄人物性格(Heroes)，在一种文化里，人们所崇拜英雄的性格代表了此文化里大多数人的性格；

(3) 第三层是礼仪(Rituals)，礼仪是每种文化里对待人和自然的独特表现方式； (4) 最里面的一层是价值观(Values)，是文化中最深邃、最核心的部分。 (5) 文化是一个环境中的人的“共同的心理程序”(Collective Mental Programming)，也就是一个人群的成员赖以区别于另一人群成员的共同思维方式。

(6) 文化不是一种个体特征，而是具有相同的教育和生活经验的许多人所共有的心理程序。

5.“公司文化”或“企业文化”

这里的“文化”是指一个企业或一家公司里独特的价值标准、历史传统、道德规范、生活信念、习惯作风等，并通过这些’文化”将内部的各种力量统一于共同的指导思想和经营哲学之中，汇集到一个共同的方向。

6.研究文化及对管理行为的影响的方法主要有两种：

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http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载，文件版权归原作者所有) 差异论权变理论

7.关于跨文化_文化差异跨文化差异三个层次

双方母国（或民族）文化背景差异：这是跨文化差异的宏观层面。

双方母公司自身特有的“公司文化”风格差异：这是跨文化差异的中观层次。个体文化差异：这是跨文化差异的微观层次。 3.2 跨文化管理一、跨文化管理的背景

（一）企业跨国经营——对外直接投资的条件与动因从事对外直接投资的企业必须同时具备以下特定优势：特殊（垄断）优势；内部化优势；区位优势（二）企业跨国经营的“跨文化优势”

在不同的文化背景下，不同的社会文化习俗、信仰传统、市场状况、技术水平、人力自然资源的条件，能给国际企业创造丰富的市场机会和丰厚的利润回报。（三）跨文化给企业跨国经营所构成的巨大挑战 1. 文化边际域____不同文化交汇与撞击的区域

到不同的文化地域、背景进行跨国经营所形成的国际企业，作为\一种多文化的机构\（Drucker，1974），必然会面临来自不同的文化体系的文化域的摩擦与碰撞。我们可以说它处于一个\文化边际域\中，即处在不同文化交汇与撞击的区域内。在这个区域中，不同的文化环境，还有不同的经济、社会和政治等因素，必会形成较大的文化差异。

2. 文化差异——在一个国际企业中，处于不同文化背景的各方管理人员由于不同的价值

观念、思维方式、习惯作风等的差异，对企业经营的一些基本问题上往往会产生不同的态度

3．文化冲突

（1）文化冲突的形成原因

种族优越感；不恰当地运用管理习惯；；不同的感性认识；沟通误会；文化态度等。

（2）文化冲突的不良结果：

极度保守；沟通中断；非理性反应；怀恨心理；二、跨文化管理内涵（一）跨文化管理的含义

跨文化管理是利用跨文化优势，消除文化冲突，企业成功跨国运营的战略选择。其核心是从一个全新的视角采思考和分析企业这个经济组织韵运行，把企业管理和文化之间的联系视为企业发展的生命线。

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http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载，文件版权归原作者所有) （二）跨文化管理模型

1．威廉·大内的“Z型组织”模式

（1）企业应该长期雇佣职工，并为其服务。（2）管理手段必须是下情上达式。

（3）下层管理者不仅有权就地处理问题，还要协调基层人员的思想、制定出

联合方案，并立即上报。

（4）中层管理者承担统一思想的角色。（5）劳资关系亲密无间。

（6）考核职工是全面长期的任务。（7）重视对职工的各项培训 2．强有力企业文化五要素模型

泰伦斯·迪尔和爱伦·肯尼迪把企业文化整个理论系统概述为5个要素: (1)企业环境；(2)价值观；(3)英雄人物；(4)文化仪式；(5)文化网络 3．企业文化两个层次模型

科特和詹姆斯·赫斯克特《企业文化和经营》根据文化的不同特性可分为两个层次：

第一层次的企业文化，称之为“共同的价值观念”，在较深层次的不易察觉的层面。

第二层次的企业文化，即部门行为规范，是浅层次较易察觉的层面。 4．革新性文化的八种品质

托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼在《成功之路——美国最佳管理企业的经验》

（1）贵在行动；（2）紧靠顾客；（3）鼓励革新，容忍失败；（4）以人促产；（5）深入现场，以价值观为动力；（6）不离本行；（7）精兵简政；（8）辩证处理矛盾。（ 5．文化价值观的两种诊断模型（1）克拉克洪—思托特柏克模型

① 价值观取向文化模型的6个比较维度：

人的本性；人的本性是否可以改变；人与自然的关系；时间观念；做事方式；人际关系基本问题基本人性人可以改变吗反应/自答的类型 A 大多数邪恶可以 B 善恶兼备可能 c 大多数善良不能 14

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http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载，文件版权归原作者所有) 人与自然关系时间观念行为方式人际关系

自然支配人看重过去存在型权力主义可以协调看重现在混合型集体主义人支配自然看重将来工作型个人主义 (自发的/情感的) (寻求内在发展) (重行动，努力工作) ② 价值观取向文化模型的管理内涵

? 人性本恶：需要严密监视的，权力主义的领导，需要培训，谨慎的人事选拔，

控制型集权化组织

? 人性本善：可以信赖，不需要严密监视，较少的控制机制

? 自然支配人：产品和战略受当地资源制约，命运决定结果，战略计划不太重要 ? 人支配自然：产品和战略不必遵循自然周期，研究与开发可改变自然 ? 人们注重过去：注重发扬过去的传统；将遵循传统作为激励工具 ? 人们注重现在：战略计划是短期的，激励方式强调直接的奖酬 ? 人们注重将来：战略计划是长期的，将目标设定工作作为激励工具 ? 存在型：领导和员工都不希望过于努力工作

? 实干型：领导期望员工努力工作，员工期望努力工作以得到回报 ? 权力型：从精英阶层和上流教育系统选拔领导，下属不希望往上爬 ? 集体型：团队工作对团队单个成员来说就是激励，选拔限于群体成员 ? 个人型：领导和组织强调个人成就和奖励；对组织的长期依附性低（2）．霍夫斯蒂德的国家文化模型

国际著名跨文化管理学家霍夫斯蒂德提出的国家文化模型包括5个比较维度：权力差距；不确定性规避；个人主义/集体主义；男性度/女性度；长期取向/短期取向等。三、各国企业文化模式与管理特点 1．美国企业文化模式与管理特点（1）美国的企业文化以个人主义为核心。

（2）美国的企业管理以个人能动主义为基础，鼓励员工个人奋斗，实行个人负责、个人决策。

（3）以个人主义为特点的企业文化缺乏共同的价值观念，企业的价值目标和

个人的价值目标是不一致的，企业以严密的组织结构、严格的规章制度来管理员工，以追求企业目标的实现。

（4）职工把企业看成是实现个人目标和自我价值的场所和手段。（5）美国传统的组织设计最主要特点包括：

(a) 鲜明的劳动分工； (b) 职位等级化，下属受上级控制和监督；

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http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载，文件版权归原作者所有) (c) 始终如一的规章制度有助于确保在工作中尽职尽责和相互配合； (d) 在尽职尽责中不掺杂个人感情；(e)根据技术资格聘用员工，不许随意地裁员 2. 欧洲国家企业文化模式与管理特点

（1）英国_____企业经营中墨守成规，冒险精神差。（2）法国_____企业管理封闭守旧。

（3）意大利_____企业管理组织纪律差，企业组织的结构化程度低。（4）德国_____企业管理中，决策机构庞大，决策集体化，决策质量高。每一种文化下组织的“隐含模型”(史蒂文斯)

? 法国，组织意味着“人的金字塔”(正规化和集中化)。 ? 德国，组织就像“润滑良好的机器”(正规化但却非集中化)。 ? 英国， “乡村市场”(既不正规化也不集中化)， 3.日本企业文化模式与管理特点

(1)日本企业文化以亲和一致的团队精神为其特点。“

(2)“和”被日本企业视为管理中最高的哲学观念，是企业行动的指南。 (3)企业是一利益共同体，共同的价值观念使企业目标和个人目标具有一致性。 (4)日本人力资源开发体制

① 日本社会各阶层对教育的普遍关注；

② 日本企业重视人力资源开发，所有员工在内部得到不同程度的培训； ③ 人力资源开发与工业关系有效结合；

④ 特殊培训学校培养出相当于西方等级水平技能的技术工人； ⑤ 基础教育的学生及格率高； ⑥ 授予称号的各级教师比率高；

⑦ 征税体制保证政府投入培训计划以及赞助提供培训的公司。 4.中国企业文化的现状

（1）中国的传统文化对于中国企业经营管理模式的影响有积极也有消极的一面。

（2）外来的文化尤其是市场观念对中国的传统文化的冲击，两种文化相互冲突。

3．3 跨文化人力资源管理一、跨文化人力资源管理的定义

跨文化企业，是指由来自不同文化背景的、存在跨文化差异的员工所组成的企业。

跨文化人力资源管理，就是跨文化企业的人力资源管理。指以提高劳动生产率、工作生活质量和取得经济效益为目的而对来自异文化背景下的人力资源进行获取、保持、评价、发展和调整等一系列管理的过程。

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http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载，文件版权归原作者所有) 二、跨国企业人力资源管理过程中的文化制度建设

1．在某种程度上可以说跨国企业的人力资源管理就是不同文化之间的协调。 2．跨国企业文化是一种全新的文化，是多重文化接触碰撞的结晶 3．创造跨国企业文化需要：（1）建立面对面的人际关系；（2）创建国际化的项目小组；

（3）发展国际化的管理培训和发展方向；

（4）建立利益共享体系，即鼓励地方上提出意见；（5）寻求灵活的管理方法，鼓励不同的价值观存在。三、跨国人力资源需要关注的若干问题

1．企业社会化政策选择问题：

（1）在价值观和观念上的差异会不会阻碍国际对话? （2）当地的标准或预期的社会化和本国的政策有什么不同十

（3）在当地经营的管理人员应该和本地环境融合在一起还是将自己区别

开?

（4）如何与当地网络相互作用?

（5）在公司手册中应该以多大程度明确公司的策略? （6）应该以多大程度组织人员的流动? 2．员工政策选择与人力资源开发问题：

（1）当地的新员工招募和本国的政策有什么不同? （2）熟悉什么样的知识在本地的组织中会得到认同?

（3）熟悉这些知识对公司领导有没有帮助呢?它会在多大程度上阻碍交流

和学习?

（4）对于公司来讲积累跨区域的经验和知识有多大重要性?

（5）这些做法对于培训程序的特点和内容有什么作用?谁应该参加这些培

训程序?

3．员工行为表现评估问题：

（1）和国内表现评估的政策比较当地的政策有什么明显的差别? （2）如果对当地的行为规则强加干涉而使当地人员异化，或者降低积极性

的话，对公司有什么样的危害?

（3）当地的经营有没有特定的方式在不降低积极性的基础上减少表现评估

的负反馈?

4．薪酬与奖励问题：

（1）当地的喜好和本国的情况有什么明显差别?

（2）奖惩的目的是引入竞争还是合作，信息共享还是个人创造?

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http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载，文件版权归原作者所有) （3）这些是否有可能被其他非物质的回报所激励?

（4）一种“外国的”回报方式是否可以吸引年轻人，是否吸引那些更具有

灵活性或者对当地管理实践已经失望了的非模范管理人员?

5．职业生涯发展问题：

（1）当地的人员流动与猎头的观念和本国的观念有什么差别? （2）在选拔高潜质的人才过程中，有没有什么我们没有意识到的偏见? （3）在高级管理层中外国人占多大的比例?

（4）在多大程度上，职业发展路径偏好某一种文化特点? 四、跨文化人力资源管理的方式：

1．文化“移植”——是指简单地将一个地方的“树苗”移植到另一个地方的“土壤”上来，这是一种单纯的“更换土壤”的思维方式

2．文化“嫁接”——是指科学地将一个地方的\树苗\有生命力的那部分嫁接到另一个地方的\土壤\中去，用\合成\的文化物质去滋养促进其生长发育的一种全新的管理模式，这是一种复杂的\更换品种\的思维方式。 3．跨文化管理的两种方式效能分析（见图）五、跨文化人力资源管理策略

1．人力资源本土化—— 员工本地化；本地员工培训 2．允许多元文化并存—— 全球化策略；多元中心策略

3．解决好文化冲突——建立企业的核心价值观；进行跨文化培训方式 1 跨文化管理方式（低水平）移植方式发展趋势僵化结果低效失败

方式 2 嫁接方式发展趋势活力（高水平）结果高效成功第四章跨国公司人力资源管理

4．1 跨国人力资源管理的内涵与与特征

这里我们从跨国公司的视角阐述跨国人力资源管理的定义与特征。

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http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载，文件版权归原作者所有) 一、跨国公司的定义：

（1）必须是一国以上拥有或控制资产，并从事价值增值活动的企业，即母

公司控制下的多国经营实体。

（2）组成这个企业集团的各个企业之间，在人和资金方面拥有统一的核算

体制。

（3）企业应有全球性的经营战略。

（4）企业的海外资产和海外收益已达到相当的规模。二、跨国公司的人力资源管理含义与特点（一）跨国人力资源管理的含义

1. 人力资源管理活动：包括获取、分配和利用。具体表现为：人力资源计划、员工招聘绩效管理、培训与开发、薪酬与福利以及劳资关系等

2. 与跨国人力资源管理相关的三种国家类型：东道国、母国和其他国家。 3. 跨国公司员工的三种类型：东道国员工（Host-country nationals,HCNs）母国员工(Parent-country nationals,PCNs)和其他国员工(Third-country nationals,TCNs).（用图1-1表示）

摩根（Morgan）将跨国人力资源管理定义为处在人力资源活动员工类型和企业经营所在国这三个维度之中的互动组合。从广义上讲，跨国人力资源管理所从事的与国内人力资源管理相同的活动。

东道国员工(HCNs) 母国员工(PCNs) 获取人力资源管理活动分配利用母东道国

其他国国国家

其他国员工(TCNs)

（二）跨国人力资源管理与国内人力资源管理的区别

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员工类型

http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载，文件版权归原作者所有) 1．考虑更多的人力资源因素

驻外人员必须亲人国际税收政策国际重新安排和适应性的培训提供行政性服务、与所在国政府的关系以及为内外沟通提供语言翻译服务等。 2．需要更宽广的视角

身处国际环境中的经理所面对的问题是，要为来自不同国家的员工群体制定计划，并予以管理，需要一种更宽广的对待问题的胸怀，如驻外人员的福利问题等。

3．对员工个个生活的更多关心更多地卷入员工的个人生活

出于甄选、培训以及对母国员工和其他国家员工有效管理的考虑，给员工个人生活更大程度的关心十分必要。（生活待遇，家庭、婚姻、子女等方面） 4．随着外派人员与当地人的融合发生变化而转变重点

随着海外经营日益成熟，各种人力资源管理活动的重点会发生变化。（人员的招聘，培训和管理等会发生改变）

5．风险暴露（驻外失败，即跨国任职的驻外人员示能完成使命就回国、恐怖主义等）

6．更多的外部影响如外国政府类型，经济状况企业运作方式等（三）影响国内人力资源管理与跨国人力资源管理差异的变量 1．文化环境差异

文化差异主要是母国与东道国之间的文化距离（CULture distance）.文化因素的的差异对跨国经营企业是一项极其重要的、复杂的变量。文化差异对跨国公司经营的影响：对决策的影响；对人际关系的影响等。 2．产业类型

不同产业的国际竞争模式差别很大。多国产业；全球产业 3．跨国公司对母国国内市场的依赖

对于许多跨国企业而言，较小的国内市场是其“走向世界”的主要动机之一。（比较美国与发达的欧洲国家跨国公司） 4．如高层管理者对跨国经营的态度

如果高层管理者缺乏有力的国际导向，很可能在制定企业的长期和具体目标上，不会强调跨国经营的重要性，企业只关注国内的问题。 5．人力资源管理角色的拓展

从行政性专家向战略伙伴、员工的领头人和变革的推进者的角色拓展

4．2 国际招聘与甄选

一、跨国公司人员配备的国籍政策 1．民族中心法

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http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载，文件版权归原作者所有) （1）定义—即跨国公司所有关键岗位都由母国人员担任。（早期阶段）（2）原因—— ①认为缺乏能胜任的当地人员；②需要与总部保持良好的沟通、协调和控制待方面的联系（3）优点:

① 母国人员(PCNs)能够保证子公司与总公司的目标和政策保持一致。 ② 母国人员能够与公司总部很好地沟通、合作并接受控制。（4）缺点：

① 影响了所在国人员的晋升机会，可能引起士气下降和人员流动频繁； ② 驻外经理适应所在国的环境需要一定时间，当这一期间可能会作出错误或不当；③ 母国人员和所在国人员待遇差距过大时，可能会引起所在国人员的不公平感；④ 驻外人员的维持费用昂贵（一般为正常水平的3-4倍） 2．多中心法

（1）定义—招聘所在国人员管理当地的子公司，而母国人员在母公司任职。（2）优点：

① 可以消除语言障碍，避免驻外人员及家属的适应性问题，节省昂贵的培训开支；② 避免一切敏感的政治风险；③ 费用不高；④ 可保持子公司管理的连续性（3）缺点

① 由于母子公司距离远，语言障碍和文化冲突，可能使总部难以控制子公司；② 母国和所在国经理人员的职业生涯问题。③ 子公司经理很少有机会到国外获得国际经验，无法晋升到子公司以外的更高层；母国人员也只是有限地获得国际经验。 3．全球中心法

（1）定义—在整个组织中选择最佳人员担任关键职位而不考虑其国别。（2）优点

①不仅总部能够使用能力强的员工，子公司中也有能力很强的员工; ②对高层职位而言国际化的阅历是成功的重要条件:

③具有较大潜力与渴望晋升的管理者非常乐意从一个国家被派往另一个国家。④胜任工作并经常流动的管理者在各种各样的委派中对不同的环境能够具有开放的气质与很高的适应性。（3）缺点：

① 所在国政府的限制，使招聘费时、费力；②培训和重新安置成本增加，费用昂贵；③ 可能引起子公司的抵制；④ 陪同的配偶获取工作许可的困难性。 4．地区中心法

（1）定义—以超越一国的态度根据功能合理来活动，将公司的运作分成地理区

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http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载，文件版权归原作者所有) 域，让员工在这些区域中流动。

如一家美国公司可以划分成三个区域：亚太地区美洲欧洲

(如将一个新加坡人派往美国在中国的公司，将一个台湾人派往日本，将一位韩国人派往马来西亚。）（2）优点：

①使从子公司流动到地区总部的执行官与地区总部的母国人员能够相互影响。 ②从单纯的种族中心方法或多中心方法转换为地球中心方法。

一家跨国公司往往以高层主管的态度为导向，采用几种员工政策中的一种。这种选择很可能是基于一种随意的态度，而不是在四种方法中进行系统地挑选一种

二、跨国公司人员的甄选

（一）跨国公司的海外子公司的人员来源渠道——一般有三个渠道：

母国人员、其他国人员和所在国人员。一般，不同国籍人员在管理岗位上大致呈如下分布：

（二）常用的招聘方法

1. 招聘会 7.雇佣/临时的代 2. 因特网广告理机构

3. 贸易或专业杂志 8.口头传递/关系 4. 专业招聘公司 9.内部通知 5. 主动提出的求职 10.员工推荐 6. 大学就业办公室 11.报纸的招牌广告（三）外派人员的失败问题 1．原因

主要有:①挑选错误? ②外派人员的无能与适应不良? ③配偶与家庭成员不适应? 不同国家原因排序不同。(按重要程度排列)

美国公司——①配偶适应困难；②管理者自身不能适应；③其他的家庭原因；④管理者的人格或情感成熟问题；⑤无法应对较大的国际性职责

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高层管理中层管理母国

所在国与其他国东道国

基层管理 http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载，文件版权归原作者所有) 日本公司——①无法应对较大的国际性职责；②对新环境感到困难；③人格或情感问题；④缺乏技术能力；⑤配偶适应困难 2．失败比例

Harzing的研究报告：样本

（1）美国跨国公司 (N=80) ——24%的美国公司曾经撤回外派人员，占外派人员的比例不到10%

（2）欧洲跨国公司 (N=29) ——59%的西欧公司曾经撤回外派人员，占外派人员的比例低于5%

（3）日本跨国公司 (N=35)——76%的日本公司曾经撤回外派人员，占外派人员的比例低于5%

3．与外派人员失败有关的费用（1）直接费用

飞机票；重置费用；工资；培训；与外派人员失败有关的费用；（2）间接费用:

市场占有率的损失；与东道国政府之间的关系出现更多的困难；生产率的损失；外派人员的自尊与自信降低，在同事中的威望下降，工作动力减少，并且将失去很多晋升机会；外派人员的家庭关系也会受到威胁（三）挑选标准

1．技术能力 (技术与管理性技能)

2．跨文化的适应能力 (跨文化的管理性技能) 3．对家庭的要求 (配偶对国外环境的适应能力)

4．国家/文化的要求 (边远地区，对中东或远东的某些地区不能派女性去工作） 5．跨国公司要求 (所涉及的经营方式，任职时间，外派人员已有的知识需要转化的程度）

6．语言（东道国语言；语言表达能力等）（四）成功的外派人员的管理内容

（1）工作要求分析；（2）任职国家分析；（3）候选人评价；（4）候选人及家庭的准备工作；（5）适当的任职时间；（6）返回的准备工作；（7）成功的外派人员的经验 4.3 跨国公司的培训与开发一、跨国公司培训与开发的目的通过培训与开发：

1．最终让来自不同文化的人具有共同理解的目标，而不是怀着各自不同的目标，

带有成见地去对待其他人的文化。

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http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载，文件版权归原作者所有) 2．促进知识与技能的转移，从而让这些知识与技能适当地应用于环境

3．制造一种以文化适应的方式来共享知识与技术从而造成态度、行为和知觉转

变的组织气候。二、全球培训的内容与过程（一）对全球培训需求进行评估评估全球培训需求需要考虑的问题： 1．确定在跨文化情境中工作的员工； 2．决定其中谁需要进行培训，怎样培训； 3．将目前还没有达到的地方确定为培训的主题； 4．带着最终的培训结果—目标开始活动（二）协助管理层进行全球化思维。

全球管理者必须学会如何广泛地与同事合作，从人际交往中获得尽可能多的知识，并快而有效地将这些知识通过自己的活动网络发散出去。由此要求管理者具有强烈的学习愿望，并具备从各种劳动力身上快速、持续地进行学习的技能。（三）制定全球培训战略。

一个真正具有竞争力的全球性公司其经营战略集中关注四种因素: 组织结构，管理活动与程序，人与文化。培训战略必须与公司战略保持一致。开发培训战略的程序：

①确定组织的价值观；②制定全球培训的使命；③检查影响培训的内部与外部环境；④确定培训目标；⑤确定行动步骤并实现这一计划；⑥对战略目标予以检验；⑦设计了解计划结果的反馈系统。（四）设计全球培训指南。

为跨文化的劳动力设计培训课程是一项特别的挑战。训练者明白不能简单地将培训材料翻译成其他的语言，必须从对特定的文化所产生的影响角度出发，对培训项目的每一句话、每一次活动都需要进行考虑，遵循：分析；设计；开发；实施；控制的程序。（五）开发全球培训课程 1．第一种——文化意识培训

这是一种关于如何与其他国家的人一起工作的介绍性课程。这种类型的培训包括：了解文化怎样影响工作关系，理解差异怎样促进一个组织中的团队和生产率。具体内容包括:

（1）全球经营管理思维；（2）跨文化的意识；（3）跨文化的沟通；（4）跨文化的工作；（5）开发全球培训课程。 2．第二种——多元文化的沟通

这是一种关注不同文化之间沟通的课程。尽管这种课程不是语言培训，但很多

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http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载，文件版权归原作者所有) 内容都集中在语言能力的差异程度方面。具体内容:

（1）语言和文化；（2）国际的礼仪；（3）国际的团队建设。

3．第三种——特定国家的培训

（1）出发前的定向培训：政治、经济、社会、文化、经营与管理等。（2）针对某一特定文化的培训：以日本为例：

① 建立基地：熟悉了解，设置阶段，制定目标，寻找具有当地文化和价值观并讲日语。

② 对当地进行了解：每天住在东京，研究你的邻居从而了解日本，并认识那些形成差异的文化异同。

③ 面对面：主要的挑战：与日本人自信的沟通与有效的交往；易犯的错误、可能出现的问题、练习、更多的练习。

④ 作为一名外国人怎样有意义地生活：完成特定的职责，追求特定的机会，成功地适应，有意义地贡献，对有效的进入策略进行计划，并建立自己的国外团体。

⑤ 联系实际、回顾与巩固。 4．第四种——总经理的培训

（1）全球介绍与圆桌会议；（2）国际总经理论坛；（3）全球项目团队管理： 5．第五种——东道国劳动力培训

对东道国劳动力的培训主要应该包括以下内容：

（1）工人被期待的行为有哪些？（2）为什么外派管理人员可能会采用从东道国的文化观点看来是不可预期的、非常规的与难以令人接受的方式行为？（3）如何有效地应对文化差异？

（六）选择与培训全球管理者与培训师。

按照Sylvia B. Odenwald的观点,最常用的挑选标准 (按照重要性排列)是(来自50 家公司78名应答者的结果):

（1）技术专长；（2）管理能力；（3）性格形象：（4）语言技能：（5）文化敏感性；（6）职业潜力；（7）公司阅历；（8）国际技能；（9）灵活性；（10）以前的海外工作经验；（11）以前的成功工作（七）跨国培训系统的管理

思维全球化，行动本土化已成为跨国公司的行动口号。美国培训与开发社团(ASTD)特别工作组提出以下的工作内容: （1）发展一个全球中心；（2）本地化地运作；

（3）了解当地政府的条例；（4）建立培训联合体；（5）确定成本三、外派人员培训 1．有效的出发前培训方案

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http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载，文件版权归原作者所有) （1）文化意识项目——目的是促进外派人员对东道国文化的正确评价，从而使他们能够合适地行为或至少能够恰当地与同事相处。

文化意识项目的组成成分依据就职的国家、就职时间、派遣的目的和这一项目的支持者不同而不同。

（2）初步参观——对外派候选人及其家属提供一次计划好的海外旅行可以让他们对该职位的适合性与自己对该职位的兴趣进行评价。

（3）语言培训——英语成为世界性的商业用语，内容包括：东道

国的语言技能训练 (掌握一门外语能够提高外派人员的影响性与协商能力)；有关公司用语的知识 (跨国公司应当采用普通的公司用语来提高报告及其他控制机制的标准化，特别是标准化的控制。)

（4）实际经验的帮助——许多跨国公司已经从外派人员专家所提供的实践性帮助中获益。

2．对外派人员(东道国的员工)的培训

（1）东道国员工国际培训: 东道国员工也可能会被派遣回祖国，进入当地的总部或者是在家乡所设立的分公司。

（2）外派人员同样需要接受为外派职位而进行的出发前培训。四、开发全球员工与跨国团队

1.真正的全球合作意味着需要有一支能去世界任何地方的国际化的管理者团队(PCNs, HCNs, and TCNs) 。

2.发展一个较大的通过短期的开发性训练就能够具备国际经验的员工队伍储备库。

3.进行国际工作的轮换，从而为建立跨国团队准备良好的技能。在培训外派管理人员时我们会面对什么样的挑战？ 4．4 跨国公司的绩效管理

一、跨国公司绩效管理的限制性因素子公司目标跨国公司国际化战略与目标个体(母国人员、东道国人员、其他国人员）工作任务岗位分析工作目标和标准 26

http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载，文件版权归原作者所有) 绩效评估 http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载，文件版权归原作者所有)

1.整体与局部的关系

跨国公司的战略定位是国际的、全球的或跨国的，因此，为了整体利益和必要的控制会牺牲子公司的短期利益。 2.不可比数据

在不同国家要面对不同的环境，评估企业绩效的数据来源和评估方法不统一，从而对子公司绩效评估的复杂化。 3.国际环境的多变性

要求子公司对环境变化和潜在的市场机遇作出迅速反应。 4.由时空造成的隔离

由于实际距离、时区差异，使得公司总部与子公司的管理联系及报告系统的成本复杂化。 5.成熟的不同层次

要考虑不同国家子公司的市场开发和管理效率的差距。

因此，在评估外国子公司及其总裁的绩效时，应考虑这些限制性因素。二、影响驻外人员绩效的主要因素 1.薪酬计划

经济利以及伴随国际任职而来的职业生涯的升迁是接受国际任职的重要动机，，如果这些期望在任职期间没有实现，则动机和承诺的枳度可能下降，从而影响绩效。

2.任务和角色期望的理解

驻外人员在外国子公司必须完成公司交给的特定任务。绩效的评估依赖于任务的性质和职位的高低

分析驻外人员的四种任务：首席执行官；机构复制者；解决问题者和经营管理者。任务的特性决定了与其相称的角色。

角色是分配给一个特定岗位的有组织的一系列行为，对于驻外人员，必须理解母公司预先决定的他在外国子公司的角色。何谓角色冲突？ 3.公司总部的支持

驻外人员在国外不熟悉的环境中的调整过程会在不同程度上产生一种情感

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http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载，文件版权归原作者所有) 和心理的反应。因此，总部向驻外人员及其家庭提供支持的程度是影响驻外绩效的重要因素。

驻外人员的任务与国内的工作调动是不同的。个人接受国外任务的主要动机也许是从职业生涯或经济上的考虑，但也包含有对派出组织的忠诚和义务感。即如果驻外人员感觉到公司没有提供所答应的支持和帮助，应付影响他的绩效和对组织的忠诚，结果就是提前回国。

因此，应考虑聘用合同的内容与组织承诺与绩效之间的关系。（社会契约和心理契约） 4. 所在国环境

驻外人员面临的市场、客户、供应商和员工以所处的政治、经济文化和法律环境的本地化；

跨国公司经营策略的本地化实践；国外子公司的所有者类型；国外子公司所处的发展阶段等。以上因素都会影响驻外人员的绩效。 5.文化适应性

驻外人员和其家属在适应新环境方面的困难影响其绩效。随着驻外时间的变化，其文化适应状况也会变化。所在国公司经营的成熟水平国际情景所在国和母国的民族文化国内情景工作的性质和组织结构组织情景公司战略和目标日常管理接受公司单位的规模高层管理的绩效期望说明支持绩效评估标准的绩效管理体系培训与开发绩效报酬其他用途：组织目的经理和员工的工作作风和技能 28

http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载，文件版权归原作者所有) http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载，文件版权归原作者所有) 4．5 国际薪酬与福利 v国际薪酬与福利

? 因为国际员工的费用很高，所以人力资源主管要用大量的时间来开发有效的薪酬与福利方案。 u 论坛委员会的调查结果:

u 29%的公司报告说外派人员的费用是本国人员工资的2-2.9 倍 u 50%报告说是3-3.9倍 u 18%报告说是4-4.9倍

论坛委员会，1996，外派人员管理的回报：一项调查报告，#1148-96-RR, 纽约。

《财富》中一篇关于在中国进行商务活动的文章报告说雇佣一名具有15年经验的中国当地的管理者所需的费用不到$70,000。使用一名美国的外派财务总监需要花费$300,000，由以下的内容构成他们的薪酬。 6.1 国际薪酬计划的主要组成部分 1. 基本工资

对外派人员而言，工资是决定一系列与工资直接相关的津贴（如国外服务津贴，住房津贴，生活成本津贴等）的主要成分，它还是决定服务期内的福利与养老分担的基础。 2. 国外服务的额外补贴

是基本工资的5-40%, 由任务、实际的困难，税收的结果和就职时间的长短决定。另外，东道国的周工作时间可能比本国的周工作时间更长。 3.津贴

国外居住的生活费用津贴（如考虑到物价的差异）, 住房补贴，离家津贴 (每年回家的旅行）, 教育津贴 (学费，语言课的学费，注册费，书本文具，交通，食宿，制服），搬家津贴 (搬运、运输、和储存的花费，临时的居住费用，家具、家用电器或汽车的买卖损失、住房的预期付款等。）津贴还要考虑到一些特殊待遇（汽车，俱乐部成员，保姆等，）但常常是为更高级的职位提供的，根据派遣的地方而不同）。配偶补贴. (

4.福利: 养老金计划, 医疗保险，与社会保障。

大多数美国的外派人员一般都继续保留本国国内的福利计划。

欧洲的外派人员与第三国人员喜欢使用欧盟内部的社会保障福利。跨国公司还会提供假期、由于家庭的特殊事件离开、休息与恢复假期等福利。国际报酬的制定方法

1.现行费率法（Going Rate Approach ）(又称市场决定法): 将国际公司任职的基本工资与东道国的工资结构相联系。

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http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载，文件版权归原作者所有) 2.资金平衡法（Balance Sheet Approach ）(组合法):

将母国外派人员和第三国外派人员的基本工资与其母国的工资相联系的方法。例如，将国际公司中的一名美国公司首席执行官的报酬福利建立在美国的基本工资水平上。

? 1. 现行费率法（Going Rate Approach） u 特点

u 基于当地的市场价格 u 依赖于对调查结果的比较

u ----当地的国家的人员情况(东道国人员) u ----同一国家外派人员的情况 u ----所有国家外派人员的情况 u 基于所选择的调查比较制定的薪酬

对低收入的国家，基本的报酬与福利可以通过额外的支付部分来增补。 ? 优点

u 与当地收入同等同样职位的员工工资待遇不同同一国家派出到同一国家的外派人员的待遇不同 u 潜在的重新进入问题 u 缺点 u 简单

u 与东道国身份同等 u 公平对待不同的民族

2.资金平衡法（The Balance Sheet Approach） u 特点

u 基本的目标是在维持员工与在母国的生活水平的基础上，再加上一些经济诱因。

u 员工母国的工资与福利是这种方法的基础

u 对母国的工资待遇进行调整从而平衡在东道国中的额外费用。 u 加入经济刺激（外派/艰苦生活补贴）从而使报酬更具吸引力。 u 由跨国公司所使用的一些常用的薪酬制度。 u 优点

u ---外派人员分配工作之间的公平 u ---同一国籍的外派人员之间的公平 u 促进外派人员的重新进入 u 容易与员工之间进行沟通 u 缺点

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http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载，文件版权归原作者所有) u ---不同国籍的外派人员之间可能会导致不均 u ---外派人员与当地国籍的员工之间可能会导致不均 u 对管理者而言非常复杂

4．6 归国问题

4．7 跨国公司的劳动关系跨国公司人力资源管理序言

一外国投资者决定在中国低劳动力成本地区收购一工厂收购之后发现，其生产过程需要技术非常熟练的工程师和技术人员，仅从当地人才市场不能得到满足要求。这样，时间的耗费、高额的培训费用和过多的境外人才支持使得原有的低成本竞争优势丧失殆尽。

一家德国公司新招入的中国分公司经理被派往德国总部进行工作培训，他说英语而德国培训方只能说一点点英语，而且所有的培训方针和资料都只有德文的。德方人员嘲笑这位中国人午餐时间进行午睡，吃饭发出声音和从来不问任何问题等等。最后德方总部认为这位中国经理缺少工作的兴趣和专业技能，应该解雇。他们撤消了应有的支持，并解雇了这位经理。

为了节省成本，西方跨国公司将其研发中心从欧洲迁到印度，而他们的主要工厂在中国。由于没有考虑建立中国和印度员工之间的沟通渠道，沟通不畅使得原有节省的成本被抵消。

德国的外派人员在被派往中国接管公司管理前已经就跨文化问题进行了培训，但中国的雇员在如何适应这位德国上司的问题上没有任何的培训。这样，他们的工作中发生许多误解就在所难免了。

类似故事的发生，从来没有停止过，这表明，跨国人力资源管理

(International Human Resource Management ，缩写为IHRM)的复杂性和重要作用被低估了。

跨国并不仅仅是地域的扩大

基于跨国经营环境的跨国人力资源管理和基于本土管理的传统人力资源管理存在的区别在哪里呢？

一般来讲，人力资源活动可分为招聘、分配和使用雇员；而与此不同的是，IHRM则至少还涉及其他两个方面的活动，如更为关注国家之间的文化等因素和雇员的国籍、种群类型。跨国人力资源管理有着更多的活动，要求更多地关注文化差异和融合、关注雇员人性方面的个人生活，面对更多的外部影响。下面是学者P.V.摩根提出的IHRM的模型，其中清晰地表明了跨国人力资源管理在考量因素上较之传统的人力资源管理HRM所具有的复杂性。

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http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载，文件版权归原作者所有) 在跨国经营环境下，企业得花费大量的时间和精力分析国际市场消费者的行为，如果他们采取错误的假设，产品就会卖不出去。同样，从IHRM来讲，对国际环境中人的行为进行分析和预测作用也非常重要，如果是基于错误的分析和预测，雇员就不能按要求完成工作任务，企业也就不能获得好的绩效。

在实际运作中，IHRM还远没有达到战略层面的高度。IHRM目前仍是许多世界性大公司无力顺利完成的领域之一。许多企业宣称把人才看做最重要的资产，但当面对跨国劳动力因素的影响时，他们就不这样认为了。企业公布财务报表，但并不公布由于缺少跨国人力资源管理而造成的长期学习曲线引起的时间损失、因雇佣不合格的人而造成的资金浪费以及为降低损害而造成的成本，这些都不包括在损益表中。

真正专业化的跨国人力资源管理应该分析以下问题：市场上是否有所需的熟练员工？

最好的国际专家在这种特殊的环境中是否能发挥作用？环境是否为他或她的工作做好了准备？

在如何做生意和商业管理方面本国和东道国之间差异是否已经明确认识？是否采取利用东道国方法进行管理的策略？

当与东道国雇员共事或对他们进行培训时，本国的工作人员是否已经明白双方之间的文化差异？

在东道国的公司是由当地人进行管理比较好还是由本国外派人员进行管理较好？

所有关键的工作人员是否已经进行了跨文化差异和合作方面的培训？在时间和金钱被浪费和可能的竞争优势丧失之前，找出这些问题的答案。这就是IHRM的任务。跨国人力资源管理要在人们失败之前为这些问题找到解决的办法。

未来挑战更大

管理宗师彼特·得鲁克指出：将生产线移往低成本国家如中国，当你所有的竞争对手都这样做时，你就不再具有竞争优势。因此，公司必须寻找与竞争对手不同的新的方法，需要强化对市场的反应，提高质量和实施创新。

今天，一个公司需要的是比其他国家竞争对手更低廉的劳动力，但明天，需要的是比对手劳动力具有更多的知识。

跨国人力资源管理必须在竞争的环境中很好地把握企业的发展。明天生产需要更多的熟练工人，当地是否有合适的工人？为了培养所需工人的技能，应该采取什么样的策略？当地在以后是否也还有这些熟练技术工人，或是这些工人将迁往其他地点？

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http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载，文件版权归原作者所有) 合格的IHRM体系是应能掌握和驾驭这些发展变化，花大力气在国际范围内分析确定企业具有可行性的竞争优势，而不是仅仅进行招聘、培训和设计基于激励的薪酬。