2020年新编中共贵州省党校研究生招生考试管理学原理考试复习题名师精品资料

中共贵州省委党校在职研究生考试复习题

《管理学原理》

考试题型（试卷总分为150分）： 1、选择题（单选、多选混在一起）。 2、辨析题（判断+理由）。 3、简答题。

4、论述题（2个题，三段式答题法）。 考试知识要点：

1、管理的四大职能是：计划、组织、领导、控制。 2、什么是管理？

答：所谓管理是一种在正式组织内由一个或更多的人来协调其他人活动的活动过程。 3、管理的必要性在于资源的有限性。 4、管理成效与组织成效及其二者的关系。

答：管理成效，是指管理活动的效果。组织成效，是指组织目标实现的程度。在管理成效与组织成效之间，并没有存在必然的线性相关的关系，即高的管理成效并不一定能导致高的组织成效；反之，低的管理成效也不一定必然导致低的组织成效。

管理成效与组织成效之间之所以不存在线性相关的关系，是因为组织成效的高低，除了受管理成效的影响外，还受到其他一些因素的影响。如工作环境、非工作环境、管理者本身等。组织成效和管理成效的高低首先取决于管理者的个人因素。管理成效与组织成效之间不存在线性的相关关系并不是说管理对组织目标的实现无关紧要，相反，它更说明了要提高组织成效就必须提高管理成效。因为，在其他因素不变的情况下，提高管理成效会有助于提高组织成效。从长远的观点看，影响组织成效高低的其他因素也是管理活动的结果，组织完全有可能通过自己有效的管理活动使之形成有利于组织目标实现的其他因素。

对管理成效和组织成效的正确认识和理解，有助于了解在实践中的“管理万能论”和“管理象征论”各自的不足和偏颇之处，从而正确评价管理者与组织成效的关系。在现实中，管理者既不是软弱无能的，也不是万能的，管理者的管理成效与组织成效之间是互动的。

5、管理者的类别和管理者的技能机构。

答：按管理者所处的管理层次，可以划分为高层管理者、中层管理者和基层管理者。 管理者所需掌握的管理技能可以简单地概括为三种：（1）技术技能；（2）人际技能；（3）思想技能。由于不同层次管理者的管理活动不同，对不同层次管理者的素质和能力的要求也就不同，与此相应，不同层次的管理者所需要具备的管理技能也应有所侧重。技术技能的重要性依据管理者所处的层次从低到高逐渐下降，而思想技能和人际技能在则相反。

6、美国学者弗雷德·卢森斯和他的助手的有效管理理论。

答：他们认为，管理者所从事的工作基本上可以分为以下四种活动：（1）传统管理：决策、计划、控制；（2）沟通：交流例行信息和处理文书工作；（3）人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训；（4）网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往。研究发现，成功的管理者并不等同于有效的管理者，它们之间的显著不同之处在于，维护网络关系对成功的管理者相对贡献最大，人力资源管理的相对贡献较小；而在有效的管理者中，沟通的相对贡献最大，维护网络关系的贡献最小。这对晋升是基于绩效的传统假设提出了挑战，它生动地说明，社交和施展政治技巧对于在组织中获得更快的提升起着重要作用。

7、什么是管理学？

答：管理学是一门研究管理活动内在规律性的科学，它以组织中的管理活动作为自己的研究对象，通过对管理活动的研究，以探讨其内在的规律性，然后上升为理论，形成一个理论体系。

8、论述马克思的管理二重性理论及重要意义。

答：马克思认为，对于资本主义生产过程来说，它一方面是劳动的过程，即社会产品的

生产和再生产过程，另一面是资本价值的增值过程，即资本主义生产关系的再生产过程。因而与之对应的资本主义管理必然具有二重性。因此，马克思指出：“凡是直接生产过程具有社会结合过程的形态，而不是表现为独立生产者的孤立劳动的地方，都必然会产生监督劳动和指挥劳动。不过它具有二重性。”

就社会产品的生产与再生产过程来说，资本主义社会通过资本主义生产过程生产社会所需的各种物质产品，因而它要求能以最少的投入获得最多的产出，使社会投入生产过程的资源能得到最有效的利用。这就产生了与生产力相联系的管理的自然属性。这是社会化大生产对管理产生的必然要求。由管理的自然属性所决定，要求通过科学的管理提高生产过程的生产效率，使社会生产的目的能得到有效的实现。这就是马克思所讲的“这是一种生产劳动，是每一种结合的生产方式中必须进行的劳动”。

就资本主义生产关系的再生产过程来说，资本主义社会通过资本主义的生产过程来榨取工人创造的剩余价值，使资本的价值得到增值。在这个过程中，由于直接生产者与生产资料所有者之间的对立，因而生产资料所有者必然要通过管理来为自身获取尽可能多的剩余价值。这就产生了与生产关系和社会制度相联系的管理的社会属性。由管理的社会属性所决定，资本主义的管理必然要竭力地维护生产资料所有者的利益。这就是马克思所说的“监督劳动”。

可见，管理的自然属性是与生产力的发展相联系的，它反映了社会化大生产要求的生产过程中的各个方面能协调配合，以提高生产的效率的客观要求；管理的社会属性是与生产关系相联系的，它要维护一定的阶级利益，反映一定社会制度中的一定阶级的利益要求。因此，从管理的二重性来看，社会主义的管理与资本主义的管理是有联系和区别的。

正确认识和理解管理的二重性具有重要的现实意义。一是为我们正确对待西方管理理论提供了理论依据。二是为我们的管理实践提供了基本的行为准则。

9、什么叫组织？

答：作为一个实体的组织，组织是“人们有意识地形成的各种职务或职位的系统”。

10、组织的类型和要素。

答：按照组织活动的受惠者不同，可以把组织分成以下四种类型：（1）互利组织；（2）经济组织；（3）服务组织；（4）公益组织。不管什么样的组织，总是由以下几个基本要素构成的：（1）人；（2）目标；（3）组织规范。

11、管理的目标原则。

答：任何管理过程，都必须始于目标。就是说，管理者从事任何管理活动，都必须从明确和确定目标开始。在管理过程中，之所以要坚持管理的目标原则，是因为：（1）目标指明了组织发展的方向；（2）目标决定了管理活动的过程；（3）目标能成为一种激励因素。

12、组织目标的确定。

答：组织目标的确定要考虑到三个方面的利益要求，即所有者的利益、组织中成员个人的目标和组织的社会责任。

13、外部环境的概念与分类。

答：对于一个社会组织来说，所谓外部环境是指组织界限以外的一切事物。它是组织赖以生存和发展的基础。按外部环境的性质不同，可以把组织的外部环境分为自然环境和社会环境。

14、外部环境对组织影响程度的衡量。

答：每个组织都要受一般环境和具体工作环境的各种因素的影响。从外部环境的变化程度和外部环境的复杂程度这两个方面来衡量外部环境对组织的影响，从而形成了四种不同性质的外部环境类型。（1）相对稳定和复杂的环境。处在这种环境中的组织，为了使组织适应环境，一般采用分权的组织形式，同时也要加强组织内部各个方面的配合和协调。（2）相对稳定而又简单的环境。处在这种环境中的组织，可以通过集中的控制和严格的纪律与规章制度及采用标准化和程序化的方式来使组织正常运转。（3）动荡而又复杂的环境。处在这种环境中的组织，一般采取分权的组织形式，充分发挥各个方面的积极性与主动性。（4）动荡而

又简单的环境。处在这种环境中的组织，一方面要加强内部的规范化管理，另一方面又要使组织在某一方面能有较强的适应能力。

15、组织应对外部环境的策略。

答：（1）组织必须适应环境。组织存在于环境之中，毫无疑问，环境势必对组织产生重大的影响。对于已经形成的外部环境，组织必须适应它。必须根据外部环境能向组织提供什么要素以及外部环境需要组织提供些什么来决定自己能为社会做些什么。（2）组织要为自身创造和选择一个良好的外部环境。环境对组织有制约作用，组织要生存和发展，就必须要适应和服从外部环境。但组织对于环境的适应并不是被动的、消极的，而是能动的、积极的，组织可以通过自身的努力为自己创造和选择一个良好的外部环境。组织与外部环境之间的关系说明了管理的任务所在，即组织要通过有效的管理，使组织能适应外部环境；同时，要通过组织的有效管理，为组织改善、创造和选择一个良好的外部环境。如果说，使组织适应外部环境是一种被动式的管理的话，那么，为组织创造和选择一个良好的外部环境，则是一种主动式的管理。

16、组织界限及作用。

答：所谓组织界限，是指把组织系统与外部环境分隔开来的东西。组织界限对组织的生存和发展所起的作用是：（1）过滤作用；（2）保护作用。

17、组织界限的确定：

答：组织界限的确定要考虑以下几个因素：（1）组织的类型；（2）组织所追求的目标；（3）组织系统有效运转的要求；（4）组织适应外部环境的要求。

18、利益相关者的提出对管理理论与实践的影响。

答：利益相关者理论的提出，对企业的管理理论与实践产生了巨大的影响作用：（1）管理的目标导向正在转变。（2）管理范畴得以扩展。（3）管理重心发生转移。（4）管理理念不断更新。（5）管理内容不断丰富。利益相关者概念的提出，在很大程度上改变了关于企业性

质和使命的传统观念，使企业必须正视有关个人、社会团体对企业决策和行动的影响，充分考虑到制约企业的多重复杂因素，自觉地实现从传统的生产管理、经营管理向利益相关者管理转变，承担起超越经济目标的更广泛的社会义务和责任。

19、企业对社会负责的四种态度。

答：按照企业对社会负责程度的高低，可以把企业对社会负责的方法分为四种：（1）妨碍法；（2）防御法；（3）调和法；（4）积极法。

20、管理道德的内涵与层次。

答：管理道德是关于管理决策或管理行为的准确或错误的价值体系或信仰体系，是判断管理行为是非的一种价值标准。

管理道德所关注的是两个层次：一是管理者个人的职业道德，所关注的是管理者个人利益及其与企业利益之间的关系。二是管理者的组织身份所要求的管理道德，所关注的是企业利益及其与利益相关者乃至整个社会的关系。

21、论述如何提高管理者的管理道德。

答：管理道德是关于管理决策或管理行为的准确或错误的价值体系或信仰体系，是判断管理行为是非的一种价值标准。不同的道德观常使管理者面临两难的境地，承受了巨大的道德压力。但组织还是可以通过多种方式来提高管理者的管理道德：

（1）加强组织文化建设，尤其是道德规范建设。组织文化是组织在长期管理活动中形成的共同的管理理念、思维方式和行为规范的总和。组织文化的内容和力量对道德行为有很强的导向和约束作用，健康活跃的组织文化有助于管理者在道德困境中做出灵活合理的抉择；道德规范是组织文化的重要组成部分，组织应当有一套表明其基本价值观的道德规范。

（2）选拔合适的管理者。组织可以从道德规范出发，对被选拔对象个人道德水平、个人价值准则等进行考察，严格把关，减少选拔到具有不良道德行为的管理者的可能性。

（3）加强道德示范。首先，高层管理者就是道德行为的表率，这为组织良好的道德风

气的形成奠定了基调；管理者还可以通过奖赏合乎公司道德规范的行为和惩罚背离公司道德规范的行为来强化组织的道德风气。

（4）进行道德培训。组织可以运用多种形式来帮助员工加强道德意识，灌输组织的基本价值观和道德规范。

（5）制定合理的工作目标。组织为组织成员制定明确现实的目标，有利于使组员成员树立正确的工作态度，激发组织成员工作的积极性。

（6）建立综合绩效评价。

22、尼古拉·马基雅维利的管理四原则：（1）群众认可。（2）凝聚力。（3）讲究领导方法。（4）生存意志。

23、亨利·普尔对科学管理理论的贡献。

答：（1）提出了职业经理阶层观念的雏形。（2）追求系统化的管理。他提出建立健全的管理体系的三条基本原则：①组织原则；②沟通交往原则；③信息原则。（3）关注企业中人的因素，提出了通过有效的领导来消除正式组织的刻板性。

24、古典管理理论产生的时代背景。

答：管理理论的产生，总是受当时的社会、政治、文化和经济等因素的影响。一方面，管理理论要反映社会经济的发展对管理的要求，因而管理理论深刻地反映了不同时代的历史特点；另一方面，管理理论的形成和发展又推动了社会的发展和进步。影响古典管理理论产生和形成的社会经济因素有以下几个方面：（1）经济的迅速发展对管理提出了提高劳动生产率的要求。（2）当时社会上流行的唯理主义哲学、实利主义经济学和新教伦理给古典管理理论打上了深深的时代烙印。（3）传统的管理不利于资本家对剩余价值的榨取，这从主观上促进了古典管理理论的产生和发展。

25、科学管理理论的主要内容。

答：美国的弗雷德里克·泰罗，人们称他为“科学管理之父”。他的科学管理理论的主要内

容是：（1）工时研究——制定科学的工作标准。泰罗对科学管理的研究是从工时研究开始的。（2）把工人的操作方法，使用的工具、机器、材料及作业的环境标准化。（3）实行有差别的计件工资制。（4）实行职能工长制。（5）实行管理的例外原则。（6）把计划职能与执行职能分开。

26、对科学管理理论的认识和评价。

答：科学管理理论的提出，标志着管理作为一门科学已经形成。人类的管理理论可以说就是在科学管理理论的基础上形成和发展起来的，所以说科学管理理论对人类的发展和进步作出了杰出的贡献。但是，作为一个时代的管理理论，泰罗的科学管理理论也不可避免地带有其时代的和历史的局限性。（1）提高企业的生产效率是科学管理理论的核心。（2）强调用“科学”的方法提高企业生产效率是科学管理理论的基本特征。（3）“经济人”的认识是科学管理理论对人的本性的基本认识。（4）科学管理理论强调的是提高企业内部的生产效率。（5）科学管理理论系统内在的不一致性。

27、法国的亨利·法约尔关于管理的五个基本职能。

答：法约尔指出：“管理，是计划、组织、指挥、协调和控制。计划，即预见未来和拟定行动计划。组织，即建立一个双重性机构，它既有物质性也有社会性。指挥，即让人们去执行。协调，即沟通、联合，并使所有行为和力量达到和谐同一。控制，也就是说遵照已有规则和既定程序，监督事物的运行。”

28、官僚集权组织的主要要素。

答：德国的马克斯·韦伯在管理学上的重大贡献就是提出官僚集权制。韦伯认为，一个理想的官僚集权组织包括以下几个要素：（1）实现劳动分工。（2）在组织中要建立一个不中断的指挥链。（3）广泛的档案系统。（4）要根据通过正式考核或者经过正式教育而获得的技术资格来挑选组织成员。也就说，组织成员的选择要根据各个职位对专业知识的要求来确定，他们必须是掌握了本职位专业知识的称职人员。（5）所有担任公职的人都是被任命的，而不

是被选举出来的。（6）行政管理人员是领取固定薪金的专职人员，而不是他们所管理的单位的所有者。（7）行政管理人员要遵守有关他的官方职责的纪律、规则和制度。这些纪律、规则和制度将制约行政管理人员的行为，使他们的行为能保持理性、客观和公正，不受个人情感影响。

29、人际关系学说产生的时代背景。

答：人际关系学说的产生并不是偶然的，而是有其深刻的时代历史背景。（1）经济危机的发生使人们的伦理观念发生了变化。（2）新的政治环境——工人阶级斗争的结果提高了工人在整个社会等级结构中的地位。（3）科学管理理论所强调的经济刺激并不能充分地调动工人的生产积极性。

30、人际关系学说的要点。

答：在霍桑试验的基础上，梅奥等人对霍桑试验的结果进行了研究和分析，提出了人际关系学说。人际关系学说有三个要点：（1）职工是“社会人”。“社会人”是人际关系学说对人的本性的基本假设。（2）在正式组织中存在着“非正式组织”。人际关系学说认为，在正式组织中，存在着各种“非正式组织”。这些非正式组织是以感情的逻辑为行为准则的。（3）以社会和人群技能为基础的新的领导方式。

31、人际关系学说的特点。

答：相对于管理发展史上其他管理理论，人际关系学说有如下几个特点：（1）对人的“社会人”性质的认识。与泰罗的科学管理理论不同，人际关系学说认为人追求社会方面和心理方面的需要。因此，要调动人的积极性，就要使人在社会方面和心理的需要得到满足。（2）人际关系学说强调人的“团体”属性。人际关系学说认为，要调动人的积极性，就要使组织中的成员团结、和睦相处。（3）用“非理性”模式取代了“理性”模式。（4）侧重于从“个人”行为规律的角度来研究人在社会和心理方面需要的满足。

32、现代管理理论产生的时代背景。

答：现代管理理论同样是历史发展的产物。第二次世界大战以后，世界经济、科技的发展及人们道德伦理观念的变化是现代管理理论产生的根本原因。（1）战后资源积累的重新完成又提出了提高效率的要求。（2）科学技术的发展对管理提出了新的问题，同时也为管理理论的发展提供了新的思想、方法和手段。（3）人们对“人”的本性认识的不断深化促进了管理理论的发展。

33、巴纳德权威接受理论。

答：巴纳德认为，权威要能够存在，必须满足四个条件：个人能够并且确实明了所传达的命令；他们认为这个命令同他们作决定时的组织目标是一致的；他们认为，整个来说，这个命令同他们的个人利益是一致的；以及他们在精神上和体力上能遵守这个命令。

34、霍伯特·西蒙的管理思想。

答：（1）管理就是决策。西蒙认为，“管理过程就是决策的过程”。决策贯穿于管理整个进程。（2）用“管理人”的模式代替传统的“经济人”模式。传统的管理理论认为人是“经济人”，即人是追求经济利益和物质利益的。西蒙认为，人是具有有限理性的“管理人”。（3）决策的满意原则。西蒙提出，要用“满意的原则”来代替“最优的原则”。（4）决策是一个过程。西蒙认为，决策是一个包括有四个阶段的完整的过程。这四个阶段是：“情报活动”阶段；“设计活动”阶段；“抉择活动”阶段；“审查活动”阶段。（5）程序化决策与非程序化决策。（6）决策中的价值要素和事实要素。

35、亨利·明茨伯格的经理角色理论。

答：通过对经理人员从事的各种活动进行研究，明茨伯格发现经理人员在他的工作过程中实际上充当着各种角色。他把这些角色分成三类共十种角色，即人际关系方面的角色三种，信息方面的角色三种，决策方面的角色四种。经理人员的三类共十种不同的角色是：（1）人际关系方面的角色。作为挂名首脑的角色、作为领导者的角色和作为联络者的角色。（2）信息方面的各种角色。作为监听者的经理、作为传播者的经理、作为发言人的经理。（3）决策

方面的各种角色。企业家的角色、故障排除者的角色、资源分配者的角色和谈判者的角色。

36、现代管理理论的特点。

答：现代管理理论有三个基本特点：（1）对建立一门统一的管理理论的追求。（2）对个人目标与组织目标和谐的追求。（3）对管理理论条理性的追求。

37、学习型组织建设。

答：当前，新的组织形态是以知识为基础的。在以知识为基础的组织中，所有员工不仅为了效率而奋斗，而且还必须进行持续不断的学习，以识别和解决面临的各种问题。因此，在这种新的经营环境下，学习型组织建设迫在眉睫。学习型组织建设，可以从如下方面进行修炼：

（1）系统思考。系统思考是为了看见事物的整体。进行系统思考一是要有系统的观点，二是要有动态的观点。系统思考不仅是要学习一种思考方法，更重要的是在实践中反复运用，从而可以从任何局部的蛛丝马迹中看到整体的变动。

（2）超越自我。超越自我既是指组织要超越自我，也是指组织中的个人要超越自我。超越自我不是不要个人利益，而是要有更远大的目标，要从长期利益出发，从全局的整体利益出发。

（3）改善心智模式。人们在分析事物时，需要运用已有的心智模式作为基础。但是，如果已有的心智模式不能反映客观事物，就会作出错误的判断。特别是企业的领导层出现这种情况时，小则使企业经营出现困难，大则给企业带来灾难性影响。改善心智模式的方法，一是反思自己的心智模式，二是探询他人的心智模式，从自己与别人的心智模式的差别中完善自己的心智模式。

（4）建立共同愿景。愿景是指对未来的愿望、景象和意象。如果组织建立了全体员工共同认可的目标，就能发挥每个人的力量。共同愿景的建立，不是组织领导单方面的设计，而是每一个人的利益的融合。改善愿景不仅不是要牺牲个人利益，而且要为个人留下选择空

间，这样员工才能为自己的选择而努力。

（5）团队学习。团队学习是发展员工与团体的合作关系，使个人的力量能通过集体发挥作用，避免无效的矛盾和冲突，让个人的智慧成为集体的智慧。深度会谈是团队学习的一种形式。深度会谈是对企业的重大而又复杂的议题，进行开放性的交流，使每一个人不仅表达自己的看法，也了解别人的观点，通过交流，减少差异，进而能够相互配合。

38、计划的重要性。

答：（1）使组织能对未来的变化做出积极的反映。（2）使组织的各项活动都能围绕组织的整体目标而展开。（3）有利于提高组织各项活动的工作效率。（4）有利于对组织各项工作的控制。

39、计划工作的原则。

答：计划工作的原则是指编制计划所必须遵循的准则。其有如下原则：（1）综合平衡的原则。（2）承诺原则。（3）灵活性原则。（4）改变航道的原则。（5）限定因素原则。

40、目标管理的过程。

答：目标管理作为编制计划的方法之一，其管理过程主要为三个环节：目标的制定、目标的实施和绩效的反馈控制（绩效的评价）。

41、计划工作的步骤。

答：组织的计划过程是一个复杂的过程，从逻辑过程上看，计划工作的步骤有以下8个各不相同但又相互关联的阶段：（1）估量机会。（2）确定目标。（3）确定计划的前提条件。（4）拟定可供选择的各种计划方案。（5）评价和比较备选方案。（6）选择方案。（7）制定派生计划。（8）用预算使计划数字化。

42、组织工作的逻辑过程。

答：各个组织开展组织工作有其不同的具体过程与步骤。但从逻辑过程来看，组织工作的开展有以下几个基本步骤：（1）明确组织工作的目标。（2）确定工作分工。（3）部门的划

分。（4）在划分部门的同时，还要考虑每个部门的人数规模，也就是确定每个上级管理者能直接有效管辖的下级人员数，即确定管理幅度。（5）确定组织中各个岗位的权力。（6）确定上下左右的工作程序。（7）组织工作的调整。

43、组织工作的影响因素。

答：影响组织工作的情景因素是多方面的，包括外部环境、目标与战略、组织规模、组织技术和组织文化等。

44、管理幅度与管理层次。

答：管理幅度，是指上级管理者能直接有效地管辖的下级人员数。管理层次，是指在组织中所形成的不中断的等级系列的环节数。在组织规模一定的条件下，管理幅度和管理层次成反比例的关系。管理幅度越大，则组织的管理层次越少，这种类型的组织结构就称为扁平型结构；管理幅度越小，组织的管理层次就越多，这种类型的组织结构就称为纵高型结构。

管理幅度与管理层次的确定对组织管理效率的影响：

扁平型组织是指当组织的管理幅度较大而组织的管理层次比较少时的情况。从组织整体来说，它有利于组织高层管理者对组织的控制，也有利于组织中的信息沟通。但是，从每个管理者的情况来看，如果管理幅度过宽，管理人员在协调下属的工作以及在与他们进行有效联系方面就会遇到很大的困难。由于管理幅度大，而管理者的时间、精力和智力有限，这样管理者很难对较多的下级进行有效管理。这就限制了管理者的管理幅度。总结来说，扁平型组织对组织整体效率的提高是有帮助的，但是，对具体的某个部门的管理者来说，工作量会大大增加，管理效率就会受到影响。

纵高型组织是指当组织的管理幅度较小而组织的管理层次比较多时的情况。从每个管理者的角度看，由于管理幅度较小，则有利于上下级之间的沟通与协调，这样能提高每个管理者的管理效率。但是从组织的整体看，由于管理幅度小而形成了较多的管理层次，这就可能产生如下一些问题：（1）管理层次多，会造成组织中的管理费用支出的增加。（2）较多管理

层次会造成组织中的信息传递的失真。（3）较多的管理层次使高层管理者很难实现对组织的控制。

45、论述未来组织结构的发展趋势。

答：组织结构是指组织内部各部门之间关系的一种模式。组织结构直接决定了组织中的指挥系统、信息沟通网络和人际关系，最终影响组织的效能。从现实发展情况来看，未来组织结构的发展呈现如下趋势。

（1）组织扁平化。组织结构的扁平化是指通过减少管理层次、压缩职能机构、裁减人员而建立起来的一种紧凑而富有弹性的新型团队组织，扁平化的组织结构具有敏捷、灵活、快速、高效的特点。在知识经济时代，信息技术的发展使得知识在管理者与劳动者之间共享，企业组织的等级结构已不再受到管理幅度的限制，纵横交错的信息渠道造就了这种组织结构变革的趋势。

（2）企业组织制度的非层级化。企业组织制度的非层级化表现在高层与低层之间的差距和等级观念弱化，在同一层级从事不同职能工作的员工之间的横向交流增多；员工向多面手发展。企业内部进行充分授权，个人或内部组织的自主性、独立性增强。在不同层级之间建立的跨层级小组或团队增多，企业内部组织之间的横向和纵向协调增加。

（3）组织网络化。随着信息技术的飞跃发展，信息的传递不必在遵循自上而下或自下而上的等级阶层，就可实现部门与部门、人与人之间直接的信息交流。企业内部的这种无差别、无层次的复杂的信息交流方式，极大地刺激了企业中的信息载体和运用主体。组织结构网络化主要表现为企业内部结构网络化和企业间结构网络化。

（4）组织柔性化。消费者的需求日益个性化、多样化和复杂化，市场更加具有不确定性和多变性，企业组织必须实现从机械式组织到有机式（柔性）组织的变革。柔性化是指在组织结构上，根据环境的变化调整组织结构，建立临时的以任务为导向的团队式组织。

（5）企业内部组织团队化。为了克服金字塔组织的缺陷，提高企业对外部环境变化的

适应能力，许多企业便开始建立起了团队工作小组。

46、领导的概念。

答：所谓领导，就是组织中引导、影响他人去实现组织目标的过程，而领导者就是实施这种行为的人。

47、领导者与管理者。

答：实施领导行为的人称为领导者，而管理活动的主体是管理者。那么，领导者与管理者之间有什么区别与联系？按照人们一般的观念，领导者是与权力及在组织中的地位联系在一起的；领导者与被领导者之间，是上级与下级之间的关系。而管理者却是与组织中的分工不同联系在一起的；管理者与被管理者之间，只是组织中分工不同的协作劳动关系而已。这种认识实际上只对了一半，领导者除了以其在组织中的地位和所拥有的权力从事领导活动外，还应以其个人的能力和素质为基础从事领导活动，所以领导者与被领导者之间，并不只存在着上级与下级之间的关系。而管理者所从事的活动固然是组织的各种专业化活动中的一种，但是，管理者所从事的管理活动除了要以管理者本人的能力和素质为基础外，更多的还要以其所拥有的各种合法的奖惩权力为基础。

从上面的分析可以看出，领导者必然是管理者，而管理者却不一定是领导者。 48、领导者影响力来源。

答：（1）合法的权力。组织中的领导者由于其在组织中职位的合法性，使其拥有合法的权力。

（2）奖励的权力。这是一种由合法的权力而派生的权力，即领导者拥有奖励的权力，他能决定被领导者的工资、奖金、提升和任用等。

（3）强制的权力。这是奖励权的相对物，是一种由合法权力派生的权力，即领导者由于其职位的合法性从而拥有某些强制的权力，如拥有雇佣、开除和解雇下级成员，对下级成员进行批评、惩罚等权力。

（4）专家性的权力。这是一种建立在领导者个人特性的基础上的权力。有些领导者拥有某些专门领域的知识，因此就拥有专家性的权力。

（5）领导者个人的魅力。这种权力建立在一位下级对一位领导者个人的道德、品行、性格、个人魅力等的认可基础上。

法定权、奖励权和强制权主要决定于个人在组织中的地位，专长、个人影响力则主要由领导者个人的性格所决定。

49、领导的作用。

答：总体而言，领导的作用就是对被领导者的行为产生影响，以激励和引导被领导者为实现组织的目标积极努力工作。具体来说，领导的作用有如下方面：（1）维持组织成员感情上的平衡状态。（2）协调下属人员的活动。（3）运用领导权力来强制引导下属人员的行为。

50、马斯洛的需要层次理论。

答：马斯洛认为，人的基本需要可以归纳为生理的需要、安全的需要、社会的需要、尊重的需要、自我实现的需要等五类。马斯洛认为，人的五种需要像阶梯一样从低到高，按层级逐级上升，最基本的生理需要和安全需要满足后，高层次的需要才会依次出现和满足；另外，需要的发展遵循“满足/激活律”。即某一层次的需要相对满足后就会向高一层次发展，追求更高层次的需要就成为驱使行为的动力，相应的，获得基本满足的需要就不再是一股激励力量；而且，需要的强弱受“剥夺/主宰律”的影响，即某一需要被剥夺得越多，就越缺乏、越不足，这个需要就越突出、越强烈。同时，马斯洛还指出，同一时期，一个人可能同时存在多种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起主导作用。这种占支配地位的需要叫做“优势需要”或“主导需要”。而且，如果一个人的优势需要得不到长期满足，则会引起人的一系列无理行为或个性缺陷。因此，了解一个人的“优势需要”并设法满足它，就形成对人的最大激励。

51、弗鲁姆的期望理论。

答：期望理论认为，人们只有在预期到他们的行动将有利于实现某个目标，而该目标具有吸引力时，才会被激励起来去做某个特定的行动。用公式来表示就是：激励力=效价×期望值。激励力是指一个人受到激励的程度；效价是指个人通过努力而实现的目标对他的吸引力或效用；期望值是指个人所估计的成功实现目标的可能性有多大，往往是指成功的概率。

这个公示表明，激发力量的大小与效价、期望值有密切的关系，效价越高、期望值越大，激发力量也越大，反之亦然。如果其中一个变为零（毫无意义或毫无可能），激发力量也就等于零。这就说明了为什么非常有吸引力的目标，也会无人问津。这一点是内容激励理论无法解释的。

52、控制的概念。

答：所谓控制，是对组织中的所有活动进行衡量和纠正，以确保组织的目标和为此而制定的计划得以实现。

53、控制的目的和作用。

答：在现代管理活动中，无论采用哪种方法来进行控制，要达到的第一个目的（也就是控制的基本目的）是要“维持现状”，即在变化着的内外环境中，通过控制工作，随时将计划的执行结果和标准进行比较，若发现有超过计划容许范围的偏差，则及时采取必要的纠正措施，使系统的活动趋于相对稳定，实现组织的既定目标。控制要达到的第二个目的是要“打破现状”。在某些情况下，变化的内、外部环境会对组织提出新的要求。这时，就势必要打破现状，即修改已经制定的计划，确定新的现实目标和管理控制标准，使之更加合理。

54、控制的类型。

答：按照控制的时点不同，可以把控制的方法分为反馈控制、即时控制和前馈控制三种。 反馈控制，是把组织系统运行的结果返送到组织系统的输入端，与组织预定的计划标准进行比较，然后找出实际与计划之间的差异，并采取措施纠正差异的一种控制方法。反馈控制主要以财务报告分析、标准成本分析、质量控制分析、员工业绩评定结果为依据。

即时控制，是通过对系统运行过程中的情况进行监督和调整来实现控制的。即时控制包括管理人员指导下属的行动，如向下级指示恰当的方法以及监督他们的工作，以保证很好地完成工作。

前馈控制，具体做法是对输入系统的各种要素进行控制，把输入系统的各种要素与预先确定的目标进行比较。如果输入系统的各种要素与预先确定的标准相符，则让其输入系统，如果不相符，则调整输入的要素。前馈控制的中心问题是防止组织中所使用的资源在质和量上产生偏差。

55、控制的过程。

答：不管是什么控制系统，控制的过程都包括以下三个基本步骤：（1）建立标准。要进行控制，首先就要有控制的标准。没有标准就无所谓控制。（2）衡量成效。控制就是要消除系统运转过程中产生的偏差。因此，首先要对系统运转的结果进行衡量，以找出系统实际运转的结果与预定的标准之间的差异。（3）纠正偏差。通过衡量成效，就能找出实际与计划之间的差异。我们把这个差异叫做偏差或目标差。组织要对造成偏差的原因进行分析，然后采取措施来纠正偏差。

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