周三多《管理学》复习要点

管理学要点

管理

--管理：组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。进一步解释1管理的载体是组织2管理的本质是活动的过程3管理的对象是相关资源4管理的职能有多种方法，本书是指信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新5管理的目的是为了实现既定目标

--管理的二重性及关系：管理既有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性，又有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。管理的二重性是相互联系、相互制约的。

--管理职能：决策与计划、组织、领导、控制、创新

--管理者角色（亨利·明茨伯格）：人际角色、信息角色、决策角色。

管理者扮演的十种角色，可被归入以下三大类：

人际角色：代表人、领导者、联络者

信息角色：监督着、传播者、发言人；

决策角色：企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者

--管理者技能（罗伯特·卡茨）：技术技能（是指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例和工具的能力）、人际技能（指成功的与别人打交道并与别人沟通的能力）、概念技能（指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力） （1）技术技能对于基层最重要，对于中层管理叫重要，对于高层管理不重要（2）人际技能对于所有管理的重要性大体相同

（3）概念技能对于高层管理最重要，对于中层管理较重要，对于基层管理较不重要

1亚当·斯密：劳动分工观点和经济人观点

2小瓦特和博尔顿：科学管理制度

3罗伯特·欧文：人事管理

4巴贝奇：作业研究和报酬制度

5亨利·汤：收益分享制度

6哈尔西：奖金方案

一、古典管理理论（1科学管理2组织管理）

1科学管理理论（泰罗）：工作定额、标准化、能力与工作相适应、差别计件工资制、计划职能与执行职能相分离

2组织管理理论：

①法约尔管理理论，企业基本活动：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动； 管理就是指计划、组织、指挥、协调和控制。

管理原则：分工、权利与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、报酬合理、集权与分权、等级链与跳板、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神

等级与跳板：等级链是指“从最高的权威者到最低层管理人员的等级系列”。它表明权利等级的顺序和信息传递的途径。为了保证命令的统一，不能轻易违背等级链。但有时这样做会延误信息，法约尔设计了一种“跳板”，便于同级之间的横向沟通，但在横向沟通前要征求各自上级的意见，并且事后要立即向各自上级汇报，从而维护了统一指挥的原则

②韦伯—理想的行政组织体系：等级、权威和行政制是一切社会组织的基础，对于权威类型：个人崇拜型、传统式权威和理性合法权威 ，只有理性合法权威才是理性组织形式的基础。

理想的行政组织体系主要内容：1存在明确的分工2按等级原则对各种公职或职位进行法定安排，形成一个自上而下的指挥链或等级体系3除个别需要通过选举产生的公职外，所有担任公职的人都是任命的4行政管理人员必须严格遵守组织中规定的规则、纪律和办事程序5组织成员的关系以理性准则为指导，不受个人情感的影响。

③巴赫德 经理人员职能：建立并维护一个信息系统、使组织中每个人都能做出贡献、

管理学要点

明确组织的目标

二、行为管理理论

霍桑试验（梅奥）—人际关系学说(人际关系论)：1工人是社会人，不是经济人2企业中存在着非正式组织3生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系

三、全面质量管理（戴明、朱兰）：1关注顾客2注重持续改善3关注流程4精确测量5授权与员工

--道德观：1功利观2权力观3公平观4综合观

--崇尚道德的管理特征：1把遵守道德规范看作责任2以社会利益为重3重视利益相关者的利益4视人为目的5超越法律6自律7以组织的价值观为行为导向

--崇尚道德的管理的特征：1把遵守道德规范看做责任2以社会利益为重3重视利益相关者的利益4视人为目的5超越法律6自律7以组织的价值观为行为导向

--道德发展阶段：1前惯例层次2惯例层次3原则层次

--内在控制中心：他们控制着自己的命运

--外在控制中心：他们生命中发生什么事是由运气或机会决定的

--提升员工道德修养的途径：1招聘高道德素质的员工2确立道德准则3设定工作目标4对员工进行道德教育5对绩效进行全面评估6建立正式的保护机制

--两种社会责任观：古典观 社会经济观

--反对企业承担社会责任的理由：1违反利润最大化原则2冲淡目标3不能补偿成本4权利过大5缺乏技能6缺乏责任7缺乏广泛的公众支持

--赞成企业承担社会责任的理由：1满足公众期望2增加长期利润3承担道德义务4塑造良好的公众形象5创造良好的环境6阻止政府的进一步管制7责任和权力相称8符合股东利益9拥有资源10预防胜于治疗

--国际化经营：一个企业的资源转化活动超越了一国国界，即进行商品、劳务、资本、技术等形式的经济资源的跨国传递和转化。包括：1商品在国际间的交换2特许3劳务输出4国际间接投资

--国际化经营的特征：1跨国界经营2多元化经营3资源共享4全球战略和一体化管理 --国际化经营的动机：1利用优势能力2为了占领日益增长的世界商品和服务市场3获取关键性战略资源4抵御和分散风险5对竞争对手进行反击

--国际化经营的环境要素：1政治与法律环境2经济和技术环境3文化环境4自然地理环境 --国际化经经营环境的评估设置原则：1系统性和目的性2客观性和可比性3差异性原则 --国际化经经营分析方法：冷热分析法、等级尺度法、多因素评价法

全球战略的选择：1国际模式2多国模式3全球模式4跨国模式

--有用信息的特征：1高质量2及时3完全

--信息管理工作：一信息采集：1明确采集的目的2界定采集的范围3选择信息源二信息的加工：1鉴别2筛选3排序4初步激活5编写三信息的存储四信息的传播五信息的利用六信息的反馈1反馈信息真实、准确2信息传递迅速、及时3控制措施适当、有效

--信息的五基本要素：输入、处理、输出、反馈、控制

--企业信息化管理的发展：①60年代开环的物料需求计划②70年代闭环的物料需求计划③80年代制造资源计划④90企业资源计划

决策与计划

--决策：指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期有关活动的方向、内容及方式的选择或调整的过程。1决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能2决策的本质是一个过程，由多个步骤组成3决策的目的是解决问题或机会

管理学要点

--决策包括：情报活动、设计活动、抉择活动、审查活动

--计划与决策联系：1决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续2决策与计划是相互渗透的，不可分割

--决策的原则：满意原则。

如果达到最优原则：1容易获得与决策有关的全部信息2真实了解全部信息的价值所在，并据此拟定出所有可能的方案3准确预测每个方案在未来的执行结果。但在现实中，上述条件往往得不到满足，因为：1决策者很难收集相关的所有信息2决策者得能力有限3人们对未来的认识是不全面的，对未来的影响也是有限的

--决策的理论1古典决策理论（为组织获取最大的经济利益）2行为决策理论（西蒙） --古典决策理论的主要内容：1决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报2决策者要充分了解有关备选方案的情况3决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行4决策者进行决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益

--决策过程：1诊断问题2明确目标3拟定方案4筛选方案5执行方案6评估效果

--决策的影响因素：一环境因素1环境的稳定性2市场结构3买卖双方在市场的地位；二组织自身的因素1组织文化2组织的信息化程度3组织对环境的应变模式

--决策主体因素：1个人对待风险态度2个人能力3个人价值观4决策群体的关系融洽程度 --决策方法：一定性决策方法：1头脑风暴法2名义小组法3德尔菲技术；二定量决策方法1确定型决策方法2不确定型决策方法（1小中取大法2大中取大法3最小最大后悔值法）3风险性决策方法（）

--集体决策优点1能更大范围的汇总信息2能拟定更多的备选方案3能得到更多的认同4能更好的沟通5能做出更好的决策；缺点：1花费较多的时间2易产生“从众现象”

--名义小组技术：1管理者先召集一些有知识的人，把要解决的问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求每个人尽可能把自己的备选方案和意见写下来2按次序让成员一个接一个的陈述自己的方案和意见3由小组成员对提出的全部备选方案进行投票，根据投票结果，赞成人数最多的备选方案即为所要的方案。

--头脑风暴法及四项原则：该方法是比较常用的集体决策方法，主要用于收集新设想，通常是将对某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言以获得创造性意见。原则：1对别人的建议不作任何评价2建议越多越好，不必深思熟虑3鼓励独立思考，奇思妙想4可以补充完善已有的建议

--菲德尔技术：1取得有关专家的合作，一般10—50人较好2把要解决的问题分别告诉专家，请他们单独发表专家的意见3收集者收集并综合各位专家的意见，再综合后把意见反馈给各位专家4请专家再次发表意见，反复多次，最终形成代表专家组意见的方案。 --企业经营业务状况图：幼童 明星

瘦狗 金牛

横向：相对竞争地位 纵向：业务增长率

--计划的性质1计划工作为实现组织目标服务2计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理的活动基础3计划工作具有普遍性和秩序性4计划工作追求效率

--哈罗德-孔茨和海因-韦里克的计划管理层次：1目的或使命2目标3战略4政策5程序6规划7方案8预算

--5W1H：what—做什么？目标与内容；why—为什么做？原因；who—谁去做？人员；where—何地做？地点；when—何时做？时间；how—怎样做？方式、手段

--计划的编制过程：1确定目标2认清现在3研究过去4预测并有效的确定计划的重要前提条件5拟定和选择可行性行动计划6制定主要计划7制定派生计划8制定预算

--目标管理—彼得-德鲁克：1企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目

管理学要点

标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现2目标管理是一种程序，是一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则3每个企业管理人员的分目标就是企业总目标的要求4管理人员和工人依据设定的目标进行自我管理，自我控制5企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标

--目标性质：层次性、网络性、多样性、可考核性、可接受性、富有挑战性、伴随信息反馈性

--滚动计划法：定期修订未来计划，近细远粗

组织

--组织结构特性：复杂性、规范性、集权性

--组织设计的原则：1专业化分工的原则2统一指挥的原则3控制幅度的原则4权责对等原则5柔性经济原则

--柔性组织及主要内容：指那种没有过多标准化、规范化的工作和种种管制，对职务规定灵活性和可调整性较强的组织。有机组织的成员按照设定的总目标来执行命令，完成任务，其员工的技术和知识层次要求比较高，一般具有相当的专业素养，他们之间需要经常沟通和交流。柔性组织集权程度比较低，组织更像是一个集体性的团体。

--组织设计的因素：1环境的影响2战略的影响3技术的影响

--

高层管理部门可以专注于公司的战略决策事务2调动各事业部得工作积极性3

机构重叠，成本增高2容易形成本位主义

--1组织结构如同一部效率机器，由成员个性因素或个别判断失误所造成的组织低效以及组织目标的不一致性会降至最低2规范化可以使任务具有预测性及稳定性，

特别在一个相对稳定的环境中，高度规范化可以有效防止目标的不一致和确定型对复杂多变的环境反应迟钝，易导致组织的僵化2容易滋长“见树不见林”和官僚主义的不良风气

--职能部门化：优点1突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性2符合活动专业化的分工要求3简化了培训，强化了控制

缺点：1易产生部门主义2不利于横向沟通3不利于高级管理管理人员的全面培养和提高 --地域部门化：优点1鼓励地方参加决策和经营2地区管理者直接面对本地市场的需求灵活决策3充分利用当地有效资源，减少许多外派成本；缺点1地区主管比较稀缺2职能机构重叠

--产品部门化优点：1充分合理的利用专有资产，提高专业化经营的效率水平2有助于比较不同管理部门的对企业的贡献3为“多面手”式的管理人才提供了良好的成长条件；缺点：1易形成部门主义2机构重叠，增加管理费

--顾客部门化：优点1满足目标顾客各种特殊而广泛的需求2有效获得用户真诚的意见反馈3不断创新新顾客的需求；缺点1可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突2顾客需求偏好的转移，可能使企业无法时时刻刻都能明确顾客的需求分类，造成产品或服务结构的不合理

--流程部门化：1组织能够充分发挥集中的技术优势，易于协调管理，对市场需求的变动也能够快速敏捷的反应，容易取得明显的集合优势2简化培训，容易在组织内部形成良好的相互学习的氛围，会产生较为明显的学习经验曲线效应

缺点：1部门之间的紧密协作有可能得不到贯彻，也会产生部门间的利益冲突2权责相对集中，不利于培养出“多面手”

管理学要点

式管理人才。

--矩阵型结构：优点1加强了横向沟通2灵活性、适应性强3调动工作积极性；缺点1存在双重领导2人员内部调动会影响正常工作

--管理幅度：也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效的指挥和领导下属的数量 --扁平式组织结构：优点1信息沟通和传递速度比较快2信心的失真度较低3上对下的控制不会太呆板，有利于下属人员的积极性和创造性发挥；缺点1过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制难度2下属缺少了更多的提升机会

--锥型式组织结构：优点1上级能对下级进行及时的指导和控制2为下属提供更好的提升机会；缺点1信息传递速度较慢2信息失真度可能会比较大3增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性

--管理幅度设计的影响因素：1管理工作的内容和性质2管理工作人员的工作能力情况3下属人员的空间分布情况4组织变革的速度5信息沟通的情况

--职权的来源及形式：职权是指组织内部授予下属活动及其行为的决定权。职权与组织层级化设计中的职位紧密相关，与个人特质无关。职权分为三种形式：直线职权、参谋职权、职能职权。职权来源于三个方面：1在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权2由于个人具备某些核心专长或高级技术知识拥有的技术能力职权3由于个人能够有效的激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权。

--集权：是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机构依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥。

--分权：是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。组织高层将其一部分决策指挥权分配给下级组织机构和部门的负责人，是他们充分行使这些权力，支配组织的某些资源，并在其工作职责范围内自主的解决某些问题

--授权(大于分权)：是指组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级。含义有：1分派任务2授予权力或职权3明确责任

--有效授权的要素：1信息共享2提高授权对象的只是与技能3充分放权4奖励绩效 --授权的原则：1重要性原则2适度原则3责权一致原则4级差授权原则

--法兰西、雷温的权利划分：可分为强制权力、奖励权力、合法权力、专家权力、感召权力。强制权力是一种通过恐吓、威胁等生理上或安全上的压力控制手段对他人施加的一种权力；奖励权力是一种通过报酬、晋升、工作表彰、提供满意的工作环境等奖赏手段对他人施加的一种权力；合法权力是指一个人依法获得的命令权和指挥权；专家权力是指通过专长、特殊技能或知识获得的一种影响力；感召权是指一个人所拥有的独特智慧或个人品质对他人产生的一种独特影响力

--影响分权程度的主要因素：1组织规模的大小2政策的统一性3员工的数量和基本素质4组织的可控性5组织所处的成长阶段

--员工的培训方法：1导入培训2在职培训3离职培训

--管理人员培训方法：1工作轮换2设置助理职务3临时职务与彼得原理

--组织变革的动因：1外部环境因素：①整个宏观社会经济环境的变化②科技进步的影响③资源变化的影响④竞争观念的改变；2内部环境的因素：①组织机构适合调整的要求②保障信息畅通的要求③克服组织低效率的要求④快速决策的要求⑤提高组织整体管理水平的要求

--组织变革的类型：1战略性变革2结构性变革3流程主导性变革4以人为中心的变革 --组织变革的过程：1解冻阶段（心理准备）2变革阶段（行为转换）3再冻结阶段（强化阶段）

--组织变革的阻力：组织变革是一种对现有状况进行改变的努力，常常会遇到来自各种变革

管理学要点

对象的阻力和反抗，这些阻力集中表现为个人得阻力和来自团体的阻力；个人阻力包括利益上的影响和心理上的影响。①利益上的影响：变革从结果上看可能会威胁到某些人的利益，过去熟悉的职业环境已经形成，而变革要求人们调整不合理的或落后的知识结构，更新过去的管理观念、工作方式等，这些新要求都可能会使员工面临着失去权力的威胁。②变革以为着原有的平衡系统被打破，要求成员调整已经习惯了的工作方式，而且变革以为着要承担一定的风险。团体阻力包括组织结构变动的影响和人际关系调整的影响。①组织结构变革可能会打破过去固有的管理层级和职能机构，并采取新的措施对责权利重新做出调整和安排，这必然要触及某些团体的利益和权力。②组织变革意味着组织固有的关系结构的改变，组织成员之间的关系也随之需要调整。

--消除组织变革的阻力：1客观分析变革的推力和阻力的强弱2创新组织文化3创新策略方法和手段

--压力：压力是在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。

--压力起因：压力的产生因素有很多，变革中的重要压力因素是组织因素和个人因素；组织中的结构变动和员工的工作变动是产生压力的主要因素。同样，工作负担过于沉重或过于枯燥、过于严厉的管制和规章制度、不负责任的上级、模糊不清的沟通渠道、不愉快的工作环境等都会产生很大的压力；组织中个人因素如家庭成员的去世、个人经济状况的困难、离异、伤病、配偶下岗、举债、法律纠纷等都是产生压力的主要因素

--组织减轻压力：组织可以通过构建强势文化使员工的目标和组织的目标尽量趋于一致，同时也可以采用一些比较适宜的、能够有效减少压力的放松技术，如深呼吸、改善营养平衡、做形体操等方法，引导员工减少压力

--竞争失败对组织的影响：1团体之间会以种种借口和理由来掩饰自己的失败，团体之间也容易产生偏见2团体内部可能发生混乱和斗争，最终趋于瓦解，也可能会知耻奋起，通过努力探寻失败原因，勤奋工作，走出失败3团体不关心成员的心理需求，只集中精力与自己的本职工作，组织中的纪律性和组织性明显增强，组织有集权话的倾向4成员自信心受到极大打击，过去的固执和偏见经过失败检验之后不得不重新进行检讨和反思，这也是一个自我检讨和改革的机会。

--组织冲突结果:

之处所提出的意见等等。建设性冲突可以是组织中存在的不良功能和问题暴露出来，防止事态的进一步演化，同时，可以促进不同意的交流和对自身弱点的检讨，

有利于促进良性竞争；触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响到组织发展的冲突。破坏性冲突造成了组织资源的极大浪费和破坏，这种内耗影响了员工的工作热情，导致组织的凝聚力的严重下降，从根本上妨碍了对组织任务的顺利完成。

--

当冲突双方势均力敌、争执不下时需要采取权宜之计时，只好双方都做一些让步，实现妥协；利的合作，或双赢的解决方式

--组织文化的主要特征：具有四个特征：1超个体的独特性2相对稳定性3融合继承性4发展性；每个组织都有其独特的组织文化，这是由不同的国家和民族、不同的地域、不同的时

管理学要点

代背景以及不同的行业特点所形成的；组织文化使组织在长期的发展中逐渐积累而成的，具有较强的稳定性，不会因组织结构的改变、战略的转移或产品与服务的高速而变化；每一个组织都是在特定的文化背景下形成的，必然会接受和传承这个国家和民族的文化传统和价值体系。但是，组织文化在发展过程中，也必须注意吸收其他组织的优秀文化，融合世界上最新的文明成果，不断的充实和发展自我；组织文化随着历史的积累、社会的进步、环境的变迁以及组织变革逐步演进和发展。

--组织文化的结构：1潜层次2表层3

体，是广大员工共同而在潜在的意识形态，包扩管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、

章制度、道德规范和员工行为准则的总和，也包括组织体内的分工协作关系的组织结构。他

织文化载体，又层物质层，指只凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现，它既包括了组织整个物质和精神的活动过程、组织行为、组织体内产出等外在表现形式，也包括了组织实体性的文化设备、设施等。显现层是组织文化最直观的部分，也是人们最易于感知的部分 --组织文化的核心内容：1组织的价值观2组织精神3伦理道德

--组织文化功能：组织文化作为一种自组织系统具有很多特定的功能，

主要功能有整合功能、感，建立成员与组织之间的相互信任关系，形成相对稳固的文化氛围，

凝聚层一种无形的合

一种软性的理智约束，通过组织的共同价值观不断的向个人价值观渗透和内化，使组织自动生成一套自我调控机制，以一种适应性文化引导这组织的行为和活动

--企业文化功能1整合功能2导向功能3激励功能4适应功能5约束功能

--组织文化的塑造途径：1选择合适的组织价值观标准2强化员工的认同感3提炼定格4巩固落实5在发展中不断丰富和完善

--强化员工的认同感：1利用一切宣传媒体，宣传组织文化的内容和精要，是之家喻户晓，以创造浓厚的环境氛围2培养和树立典型。榜样和英雄人物是组织精神和组织文化的人格化身与形象缩影，能够以其特有的感知力和影响力为组织成员提供可以效仿的具体榜样3加强相关教育。有目的的培训与教育，能够使组织成员系统的接受组织的价值观并强化员工的认同感

领导

--领导：是指挥、带领、引导引导和鼓励部下为实现目标努力的实现。

--领导三要素：1领导者必须有部下或追随者2领导者拥有影响追随者的能力或力量3领导行为具有明确的目的，可以通过与影响部下来实现组织的目标

--领导权力：1法定性权力2奖赏性权力3惩罚性权力4感召性权力5专长性权力

--领导方式三种类型：1专权型领导2民主型领导

3

这种领导者要求下属绝对服从，并认为决策是自己一个人的事

自由，他的职权仅仅是为下属提供信息并与企业外部进行联系，以利于下属的工作。

--领导风格类型：1按权力运用方式划分：①集权式领导者②民主式领导者2按创新方式分：

3按思维方式划分：①事务型领导者②战略型领导者

--

管理学要点

为某种可控制的工具，则不利于他们的职业生涯的良性发展

--

分散性使得组织内部资源的流动速度减缓，因为权力的分散性会导致决策速度减低，进而增大组织内部的资源配置成本

--密执安大学研究:由李克特及同事在1947年进行，试图比较群体效率如何随领导行为变化

领导者关心工作的过程和结果，

满意的培养与高绩效的工作群体相关的人文因素，重视人际关系；在这种经验观察的基础上，

密执关，而生产导向的领导者与低的群体生产率和低满意度正相关。

--俄亥俄州大学研究：弗莱西曼和她的同事进行关于领导方式的比较研究中，将罗列的十种领导方式分为两个维度：即领导方式的关怀维度和定规维度；研究表明：在两个维度都高的领导者，一般能是下属达到高绩效和高满意度。不过并不能总产生积极效果。而其他三个维度组合类型的领导者行为，普遍与较多的缺勤、事故、抱怨以及离职有关系；其他发现还有，领导者的直接上级给领导的绩效评估等级，与高关怀性成负相关。

--管理方格论：美国德克萨斯大学对绩效型和关怀型的领导方式加以综合，提出了关于培养领导方式的管理方格论。这种领导方格论中，他们首先把管理人员按他们的绩效导向行为（对生产的关心）和维护导向行为（对人员的关心）进行评估，给出等级分值，然后以此为基础，把分值标注在两个维度坐标界面上，并在这两个维度坐标轴上分别划出9个等级，从而生成81种不同的领导类型。（1.9）为乡村娱乐部型（1.1）为贫乏型管理（5.5）为中庸型管理（9.1）为任务型管理（9.9）为团队型管理，为最佳管理领导方式，原则上达不到（9.9）等级的管理人员，要接受如何成为一个（9.9）型领导人的培训。

--费德勒权变理论主要内容：权变理论认为种种领导方式都可能在一定环境内有效，将领导环境具体化为三个方面，职位权力、任务结构、上下级关系。费德勒设计了一种问卷来测定

际关系型的领导方式。结论是领导环境决定了领导的方式

--路径目标理论：两类情景变量1内向控制点：是说明个体充分相信自我行为主导未来而不是环境控制未来的观念2外向控制点：是说明个体把自我行为的结果归于环境影响的观念 --

和意愿。包括工作成熟度和心理成熟度，术知识水平，心理成熟度是下属的自信心和自尊心。高成熟度的下属既有能力又有信心做好1指导型领导（高任务—低关系）领导者定义角色2推销型领导者（高任务-高关系）领导者同时提供指导行为与支持行为3参与型领导（低任务—高关系），领导者与下属共同决策4授权型领导（低任务—低关系）领导者提供不多的领导或支持；在此基础上形成领导方式和成熟度之间的关系图，把领导方式和员工的行为的关系通过成熟度联系起来，形成一种周期性的领导方式。

--生命周期理论的四个阶段：1创业阶段，特点是组织规模小、不规范，整个组织由高层管理控制，组织的重点是求生存。随着组织的发展将面临领导危机2集合阶段，解决领导危机之后，组织进入成长期，主要矛盾是不规范的管理以及集权倾向于组织的发展不适应，如命令式管理使组织面临着自主性危机3规范化阶段，组织进入成熟期，通过授权而获得员工的

管理学要点

支持，组织的规章制度逐渐规范化，分权也可能导致失控的危机4精细阶段，组织因规模较大而出现官僚化以及集权倾向，为了防止失控而建立更多的规章制度，如果协调不好可能会出现硬化危机，组织需要建立跨部门的团队以提高效率

--激励：个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的需要，包含三要素：努力、组织目标和需要

--需要层次理论（马期洛）：把人的需要层次按其重要程度分为五个层次：生理需要、安全

么，指有尚未满足的需要能够影响其行为；另一个基本理论是人的需要都有层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现。

--双因素理论（弗雷德里克。赫兹伯格）：理论的研究重点是组织中个人与工作的关系问题，

不满意情绪有关的因素。

理不好，引发不满；处理得好，消除不满。但不对员工起激励作用，只能起到保持人的

处理得好，使人产生满意情绪；处理不好，只是没有满意情绪，不会导致不满。

--双因素理论评价1两类因素对人的影响不同2区分了外在激励和内在激励3两类因素的划分并不是绝对的，保健因素也有一定的激励作用

--双因素理论不足：在研究方法本身、研究方法的可靠性以及满意度得评价标准这些方面存在不足，另外在讨论的是员工满意度与劳动生产率之间存在一定的关系，但他所用的研究方法只考察了满意度，并没有涉及劳动生产率

--成就需要理论（后天需要理论）：带克兰人为，在人的一生中，有些是靠后天获得的，换句话说人们不是生来就有这些需要的，而是通过生活经验能够学习的。有三种需要：1成就的需要，指渴望完成困难的事情、获得某种高的成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人2依附的需要，指渴望结成紧密的个人关系、回避冲突以及建立亲切的友谊3权力的需要，指渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威。 --X理论Y理论（麦格雷戈）：管理对人性的假设有两种对立的基本观点：一种是消极的X理论；另一种是积极的Y

1员工好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作2以自我为中心，漠视组织要求3员工只要可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性

4不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫是他们实现组织目标员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作2员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺3每个人不仅能承担责任，而且还主动寻求承担责任4绝大多数人都具备做出正确决策的能力

--公平理论（亚当斯）：员工选择与自己进行比较的参照类型有三种：其他人、制度、自我。

较。

--公平理论启示：它告诉管理人员，员工对工作任务以及公司的管理制度，都有可能产生某种关于公平性的影响作用，而这种作用对仅仅起维持组织稳定性的管理人员来说，是不易察觉到的。

--公平理论的不足之处：员工本身对公平的判断是及其主观的，这种行为对管理施加了比较

管理学要点

大的压力。因此管理者应在应用该理论时，应当注意实际工作绩效与报酬之间的合理性，并注意对组织的知识吸收和积累有特别贡献的个别员工的心理平衡。

--期望理论（弗鲁姆）：理论认为员工在工作中积极性或努力程度（激励力）是效价和期望值的乘积，激励力M=效价V*期望值E。理论核心是双向期望，基础是自我利益。员工对待工作的态度依赖于三种联系的判断1努力-绩效的联系，员工感觉到通过一定程度的努力而达到工作绩效的可能性2绩效-奖赏的联系，员工对于达到一定工作绩效后即可获得理想的奖赏结果的信任程度3奖赏-个人目标的联系，如果工作完成，员工所获得的潜在结果或奖赏对他的重要性程度

--运用期望理论应注意；理论认为员工在工作中积极性或努力程度（激励力）是效价和期望值的乘积，激励力M=效价V*期望值E。1针对不同需求的员工设计不同的目标，提高效价2设置的目标水平适当，应是通过努力能够实现的3只要是达成了目标，就要给以奖励

--解释公平理论公式：员工在工作中积极性或努力程度（激励力）是效价和期望值的乘积，激励力M=效价V*期望值E

是指人们对自己能够顺利完成某项工作可能性的估计，带来满足程度的评价，即对工作目标有用性价值的评价，即对工作目标有用性价值的评价；效价和期望值的不同结合，会产生不同的激发5种力量：高E*高V=高M 中E*中V=中M

低E*低V=低M 高E*低V=低M 低E*高V=低M

--期望理论对管理者启示：1管理人员的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标2管理者必须发现员工在技能和能力方面与工作需求之间的对称性3为了提高激励，管理者可以明确员工个体的需要，界定组织提供的结果，并确保每个员工有能力和条件得到这些结果；通常，要达到是工作的分配出现所需要的激励效果，根据期望理论，应使工作的能力略高于执行者的实际能力。

--解释负强化，如何进行负强化:负强化就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至丧失，从而保证组织目标的实现不受干扰；；不进行正强化也是一种负强化，同样，负强化也包含着减少奖励或罚款、批评、降级等方式。实施负强化应以连续负强化为主，即对每一次不符合组织的行为都应及时予以负强化，消除人们的侥幸心理，减少直至消除这种行为的重复出现的可能性

--解释正强化，如何进行正强化：正强化就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现；；正强化的刺激不仅包含奖金等物质，还包含表扬、提升、改善工作关系等精神奖励。为了是强化达到预期的效果，还必须注意实施不同的强化方式。管理者根据组织的需要和个人行为在工作中的反应，不定期、不定量的实施正强化，使每次强化都能起到较大的效果。

--沟通类别：按功能划分，工具式沟通和感情式沟通；按行为划分：个体沟通和群体沟通；按所借助手段分：口头沟通、书面沟通、非语言沟通、体态语言沟通、语调沟通、电子媒介沟通；按组织系统：正式沟通和非正式沟通；按方向：下行沟通、上行沟通、平面沟通；按是否反馈，单项沟通、双向沟通。

--工具式沟通：发送者将信息、知识、想法、要求、传达给接受者，目的是影响和改变接受者的行为

--情感式沟通：沟通双方表达情感，获得对方精神上的同情和谅解，最终改善相互之间的人际关系

--沟通的障碍：1个人因素：个人因素包括两大类，一是选择的接受，有选择的接受是指人

管理学要点

们拒绝或片面的接受与他们的期望不一致辞的信息；另一是沟通技巧的差异。除了人们接受能力有所差异外，许多人运用沟通的技巧也很不相同。2人际因素：人际因素主要包括沟通双方的相互信任、信息来源的可靠性和发送者与接受者之间的相似程度3结构因素：包括地位差别、信息传递链、团体 规模的空间约束四个方面4技术因素：包括语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量。

--有效沟通的实现：1明了沟通的重要性，正确对待沟通2培养“听”的艺术3创造一个相互信任，有利于沟通的小环境4缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性5建立特别委员会，定期加强上下级的沟通6组成非管理的工作组7加强平行沟通，促性横向交流

--冲突管理：1谨慎的选择想处理的冲突2仔细研究冲突双方的代表人物3深入了解冲突的根源4妥善的选择处理办法

--妥善选择冲突的方法：通常的处理冲突的办法：回避、迁就、强制、妥协、合作。1当冲突无关紧要时，或当冲突情绪极为激动、需要时间恢复平静时，可采取回避策略。2当维持和谐关系十分重要时，可采取迁就策略。3当必须对重大时间或紧急时间进行迅速处理时，可采取强制策略，用行政命令方式牺牲某一方利益处理后，再慢慢做安抚工作；4当冲突双方势均力敌、争执不下时需要采取权宜之计时，只好双方都做一些让步，实现妥协；5当事件十分重大，双方不可能妥协，就经过开诚布公的谈判，采用对双方均有利的合作，或双赢的解决方式

--零和谈判：就是有输有赢的谈判，一方所得就是另一方所失。零和谈判能够成功，在于双方的目标都有弹性并有重叠区存在，重叠区就是双方和解达成协议的基础

--双赢谈判：就是要找到一种双方都赢的方案。这种谈判要求双方对另一方的需求十分敏感，各自都比较开放和灵活，双方都对另一方有足够的了解和信任。在此基础上通过开诚布公的谈判，就有可能找到双赢方案，从而建立起牢固的长期的合作关系

--联系实际谈管理重视人的需要：1通过认识人的的需要去实现对人的管理2通过促进人的需要的满足去实现对人的管理3通过唤起和促进人的需要的生成去实现更为积极主动的管理

控制

--控制过程：1确立标准2衡量绩效3纠正偏差

--有效控制：适时控制、适度控制、客观控制、弹性控制

--弹性控制：弹性控制通常与控制的标准有关。有效的预算控制应能反应经营规模的变化，应考虑到未来的企业经营可能呈现出不同的水平，从而为标志经营规模的不同参数值规定不同的经营额度，是预算在一定范围内是可以变化的；弹性控制通常也与控制系统的设计有关，采取多重标准可以防止工作中出现做表面文章的现象，同时也能够更加准确的衡量实际工作和反应组织目标；除此之外，一个有效的控制系统还应该站在战略高度，抓住影响整个企业行为或绩效的关键因素。有效的控制系统往往集中精力于例外发生的事情，即例外管理原则，凡已出现过的事情，都可按规定的控制程序处理，第一次发生的事例，需投入较大的精力

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/b9gj.html