上海汽车集团国际化经营战略分析

山东科技大学学士学位论文

摘要

随着经济全球化程度的加深，越来越多的企业在国外设立多种形式的组织，对全球生

产要素进行配置，从国内经营走向国际化经营。上海汽车集团作为中国最大的汽车企业集团，它的国际化经营战略的成功将对其他企业进行国际化经营起到很好的指导作用，因此研究它的国际化经营战略就显得十分必要。上海汽车集团经过几十年的发展，企业实力逐渐壮大，积极的开展国际化的研发、生产与销售，国际化经营取得巨大成就，但是其国际化之路依然存在缺乏海外营销渠道、经销商选择不合理、品牌定位不清晰、本土化优势难以发挥等问题，严重阻碍了上海汽车集团国际化经营的步伐。本文针对以上问题，通过分析上汽集团国际化经营的宏观、微观环境、经营优势和不足，找出解决这些问题的方法，以期对上海汽车集团国际化经营战略的制定提供有益的参考。

关键词：上汽集团；国际化；经营战略；自主品牌

上海汽车集团国际化经营战略分析

The strategic analysis of the internationalization of SAIC

Abstract：As the degree of economic globalization deepens, more and more foreign companies set up in various forms of organization of global production configuration elements, from domestic to international business operations. Shanghai Automotive Group, China's largest auto groups, success of its international business strategy of internationalization of other companies will play a very good role in guiding operations, and therefore the study of its international business strategy, it is very necessary. Shanghai Automotive Group after several years of development, enterprise strength gradually grow, and actively carry out international research and development, production and sales, international operations made great achievements, but the international road still exists a lack of overseas marketing channels, select dealers unreasonable, brand positioning is not clear, it is difficult to play the advantages of localization, which seriously hindered the Shanghai Automotive Group international operations pace. Aiming at the above problems, the analysis of macro and micro environment, business strengths and weaknesses of SAIC international operations, to find solutions to these problems, in order to provide a useful reference for the development of Shanghai Automotive Group's international business strategy.

Keywords: SAIC, Internationalization, Business strategy, Independent brand

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目录

1引言……………………………………………………………………………… ............................................... 错误！未定义书签。

1.1问题的提出 .......................................... 错误！未定义书签。 1.2国内外研究成果总结 ................................................... 2 1.3研究内容与结构 ....................................................... 3 1.4研究思路及方法 ....................................................... 4

2企业国际化经营战略相关理论………………………………………………… 5

2.1战略管理理论 ......................................................... 5 2.2国际化经营理论 ....................................................... 6 2.3国际化经营战略 ....................................................... 7

3上海汽车集团国际化经营的历程和现状……………………………………… 9

3.1上海汽车集团发展概况 ................................................. 9 3.3上海汽车集团国际化历程及现状 ........................ 错误！未定义书签。 3.3上海汽车集团国际化经营的动因分析 .................................... 12 3.4上海汽车集团现行国际化经营战略 ...................... 错误！未定义书签。

4上海汽车集团国际化经营战略存在的问题分析.......................16

4.1全球市场营销战略存在的问题...........................................16 4.2品牌国际化战略存在的问题.............................................16 4.3本土化战略存在的问题.................................................17

5 上海汽车集团国际化经营战略定位、目标及选择.…………………………18

5.1上海汽车集团国际化经营SWOT分析 ..................................... 18 5.2上海汽车集团国际化经营战略目标及选择 ................................ 21

6 上海汽车集团国际化经营战略改进建议………………………………24

6.1全球市场营销策略改进建议??????????????????????24 6.2品牌国际化战略改进建议???????????????????????24

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6.3本土化战略改进建议?????????????????????????25

参考文献……………………………………………………………………26 附录…………………………………………………………………………27 致谢词………………………………………………………………………28

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1引言

1.1问题的提出

1.1.1研究目的

随着经济全球化进程的加快、全球产业转移加速，现代科技和管理理论及方法得到大规模的普及和运用。当今市场的边界越来越模糊，行业和企业间经营早已跨越了国界，在全球范围内拓展。这样既扩大了企业生产研发和发展壮大的空间，也使得各国企业间的竞争越来越剧烈，这种竞争早已在全球市场的各个方面显现，国际化经营已经成为未来企业经营和发展的趋势。

改革开放以来，我国政府提出“走出去\的战略，已经有越来越多的企业参与到国际市场，进行国际化的经营和发展。我国企业国际化经营现状表明，企业在国际化经营的过程中，面对着陌生的市场和环境，由于不了解目标国的法律，文化，竞争方式，其发展历程相当曲折。通过分析我国企业国际化经营会发现目前我们与国际跨国企业还存在着不小的差距，因为跨国企业国际化经营的历史较长，经验比较丰富，有许多方面值得学习借鉴。 当前的国际化经营一个趋势是规模化发展越来越明显，竞争更加激烈，企业经营方式也越来越科学合理。因此，面对着这些新特点，我国企业在国际化经营过程中，就要明确自身的优势和不足，确定行之有效地营销策略，不断地在国际市场上获取资源，充分发挥自身的比较优势，在经济全球化进程当中成长为具有特别影响力的跨国企业集团，在行业内具备领导能力，实现自身的长远发展和国家经济的进步。 1.1.2研究意义

上汽集团作为我国四大汽车集团之一,自 2006 年以来,一直保持全国汽车集团的产销量第一位,具有百万辆的生产能力和多元化的资本结构。2000 年9月上汽集团提出全球化发展战略,先是与通用汽车合作共同参与海外项目的重组,后开始独立操刀重组海外公司,但是在收购韩国双龙案中遭受重创后,又退回到“搭便车”式全球化。近年来上汽参与国际竞争和分工的能力不断增强,从合资合作到跨国并购,逐渐走向国际化。目前拥有韩国通用大宇 10%的股份,并在美国、欧洲、香港、日本和韩国设有海外公司。上海汽车的发展战略是两条腿走路。一方面利用国际上知名汽车企业集团，与他们达成战略合作，另一方面又不断进行研发，大力拓展自主品牌，提高自身核心竞争能力。到目前为止上海汽车集团就已经拥有上海大众，上海通用，通用五菱等合资品牌，又具有宝骏，MG，名爵等具有一定影响力的自主品牌。然而根据上海汽车集团对外公布的数据显示,2012 年集团海外

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营业收入占集团营业总收入的比重还不到 0.2%,海外拓展的市场还很有限,在当前大力开展海外战略的环境下,上汽集团关于国际经营战略式的选择就显得尤为重要。

对于企业国际化经营战略的研究早在上世纪就已开始了,至今仍然是国际企业研究的热点。企业国际化经营是一个长期行为,难度大,风险因素复杂,企业务必要全面把握,深谋远虑,制定切实可行的规划。在此背景下,本文通过分析上汽集团的国际化经营环境,根据目前的海外业务发展实况和未来规划,对上汽集团的国际化经营战略进行分析，以期对上海汽车集团以及其他汽车集团的国际化经营提供一定的借鉴。

1.2国内外研究成果总结

1.2．1国外研究现状

国际化经营是指直接参与国际市场竞争，在全球范围内寻求资源，通过出口产品或者是利用国际市场资源要素转移为特征的企业经营活动。国际化经营战略的研究有很多观点，西方学者从上世纪50年代就进行了富有成效的探索，提出各种国际化经营的理论。到目前为止，相关的企业国际化经营的理论主要有以下几种：

(1)资源基础理论。1984年沃纳 菲尔特指出企业内部的组织能力、资源和知识的积累是解释企业获得超额收益、保持核心竞争力的关键，企业核心竞争力来源于企业所拥有的资源数量、质量和使用效率，而不在于外部的环境因素。资源基础理论认为企业是由一系列资源束组成的集合，每种资源都有多种不同的用途，企业的竞争优势源自企业资源；外部的市场结构和市场机会对企业的竞争优势产生一定的影响，但不是决定因素。

(2)价值链理论。[1]价值链管理的基本属性属于整合行为范畴，而不仅仅是市场行为或企业行为问题。如果企业能够将资源禀赋所产生的比较优势，技术进步与创新、人力资源开发、知识积累与学习等产生的技术优势，基于经营理念、经营模式和品牌推广等所产生的管理优势，市场竞争和产业整合所产生的机会优势以及国家产业政策导向产生的政策优势结合起来，企业就可以在全球竞争中获得持续的竞争优势。在价值环节定位上，企业需要依据沃伦.基坎的价值等式理论——顾客价值就是顾客感知的利益和价格之比，企业价值就是投入和产出之比，在投入和产出方面进行科的计算和预期并不断变化

（3）竞争优势理论。西奥多认为有效的全球战略不是一系列的指数而是一个单一过程的成功运作，即产品标准化。全球战略的核心就是开发出统一标准的产品，并用统一的生产方法、销售模式在全球范围推广该产品。 1．2.2 国内研究现状

国内对企业国际化经营战略的研究较晚，始于 20 世纪 90 年代，但还不太成熟。进

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入到21 世纪，由于我国加入世贸和“走出去”战略提出，我国企业国际化经营理论的研究迅猛发展2001 年，著名的管理学家成思危在《中国境外投资的战略与管理》，提出要培养我国的跨国公司来面向世界和未来。我国企业进行国际化必须在总体战略的指引下，通过出口产品逐渐熟悉国际规则，建立办事处进一步了解目标市场的环境、文化和法律等，并寻找联盟机会，当时机成熟时，采取国际化经营方针。2003年，刘文纲在《经济全球化与中国企业国际化经营战略研究》中对经济全球化带来的机遇、中国企业国际化经营的历程、国际战略联盟的现状和问题、我国企业海外目标市场的选择等问题做出了全面的研究，可谓是研究的面面俱到，对我国企业国际化经营战略提出了宝贵的建议。

上汽集团作为中国的四大汽车集团之一,在发展的过程中一直积极部署海外发展战略。从 2003 年起,就开始了一系列的海外行动,参与重组韩国大宇汽车、收购韩国双龙汽车、与英国罗孚合资生产汽车等,然而并购韩国双龙案却以失败告终。[2]上汽集团的国际市场进入模式一直是国际商务研究领域的热点。张瑞等(2007)运用 SWOT 分析法,剖析了上汽自主品牌汽车开发国际市场的优劣势以及国际经营环境所带来的机遇和威胁,并构造了上汽开展国际市场营销的战略框架图。马金城(2008)以上汽并购双龙为例,从所有者控制的角度分析了并购整合效率缺失的问题,指出在跨国并购案中,并购方过分让渡控制权,可能影响整合效率。张文广等(2010)以上海汽车集团为例,对中国汽车企业在国际化的环境风险、模式选择、过程控制等进行了详细的分析与研究。[3]通过分析国际汽车市场的特点,揭示了我国汽车产业在技术、法规和市场等方面的劣势,论证了中国汽车企业实现国际化的重要性和可行性。

我国的汽车产业发展相对较为落后,而汽车产业的国际化经营更是研究的重点。目前针对我国的几大汽车集团如一汽、上汽、吉利等都有一定的研究,其中对于上汽集团的研究多是关于曾经并购韩国双龙汽车失败案例的分析或是自主品牌车的发展以及整体海外战略的研究,而针对上汽集团就国际化经营战略的研究相对较少,因此,本文以此为重点研究内容,希望能为上汽集团更好地开展海外战略提供一定的参考。

1.3研究内容与结构

1.3.1 本文主要解决问题

本研究在查阅文献的基础上研究上海汽车集团国际化经营战略,利用国际化经营理论和战略管理理论,结合国内外汽车企业国际化经营的经验,分析上海汽车的竞争环境,在此基础上提出上海汽车国际化经营战略思路和战略目标选择,并提出相应措施。为公司规划部门建立国际化经营战略框架，也为上海汽车管理层了解公司国际化经营现状和存在的

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问题，为公司战略决策提供参考。 1.3.2论文结构安排

本文分为六个部分，第一部分引言，主要介绍论文研究背景、意义和研究思路。第二部分企业国际化经营战略相关理论介绍。第三部分上海汽车集团国际化经营的历程和现状，描述了上汽集团现行国际化经营战略。第四部分找出上海汽车集团国际化经营中存在的问题，并进行了分析。第五部分上汽集团国际化经营战略定位、目标及选择，分析了上汽在国际化经营中的优势与劣势，机会和挑战，另外对上汽国际化经营的目标及战略选择进行了研究。第六部分上汽集团国际化经营战略应对措施，对上汽国际化经营提出建议。

1.4研究思路及方法

1.4.1 研究思路

基于企业国际化经营战略理论,对上海汽车集团的发展进行现状分析,通过国内外重要汽车集团国际化的案例比较,研究当前上海汽车集团国际化经营方式的优缺点,并借鉴其国际化经营的成功经验，分析上汽集团国际化经营战略目标及选择，最后在上汽集团国际化经营现状的基础上结合未来国际市场拓展的规划, 提出上海汽车集团跨国经营战略的思路。 1.4.2研究方法

本文所采用的研究方法主要有文献研究法、理论分析法、实证分析法、案例分析法和经验分析法。

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2企业国际化经营战略相关理论

2.1战略管理理论

2.1.1传统理论阶段

传统理论阶段（1930-1970），在这一时期，传统的经济学意义上的战略理论得到初步的发展，在发展的过程中逐步被分为两个主要的学派—设计学派和计划学派。美国哈佛商学院的安德鲁斯教授是设计学派的典型代表，其主要观点认为所谓的上汽国际化经营战略研究“战略”是要先进行“设计”的，在进行了“设计”之后再推行，即实施。设计学派的总体思想是：“战略的过程是有着丰富的创造性以及十足的弹性的人们的对于企业、经济如何进行发展的思维上的过程，在战略的决定上，是简单并且非正式的。战略只是企业经济发展的初步构想，而非详细的规划和正式的计划。[4]因此，战略构造是企业的管理层、决策层用来从全局、大局的高度来进行管理和把握企业发展的方向的措施”。计划学派的典型代表安索夫在《公司战略》中创造性地把企业发展战略进行细分，他认为企业发展战略由总体战略和经营战略构成。以安索夫为代表的计划学派认为“企业发展战略是由企业的决策层、高层管理人员进行的，是一个有明确的意识的计划的过程。企业的发展战略形成之后，通过企业决策层、高层管理人员的具体操作、领导，把战略付诸于实践过程中”。 2.1.2竞争战略理论阶段

竞争战略理论阶段（1980 后）。该理论由迈克·波特教授提出，他认为，企业面临着着五因素竞争压力，具体包括：替代品供应方面的压力、产品供应者方面的压力、新进入者方面的压力、产业内部竞争者方面的压力以及客户的还价水平方面的压力。[5]这五种竞争性的因素决定了投资是否能够收益或者收益的多少。 2.1.3核心竞争力理论阶段

核心竞争力理论阶段，该理论是目前企业发展战略理论最为先进和合理的理论。在经济社会快速发展、市场经济秩序越来越完善的过程中，企业的发展的相关环境变化越来越快，对于企业造成影响的不确定性因素大大增多，企业在这样的竞争状态发展之下，产生了促进企业发展的战略理论，包括要求企业具各超过竞争对手的更快、更好、更优质的学习能力。同时，在此基础上产生了以资源条件为前提的战略理论，即企业如果要取得生产发展上的优势，就必须在人力资源、物质资源以及组织等三类为主要内容的资源方面占据优势地位。[6]该理论认为，这三类资源中的某项单项的资源无法对于企业的发展壮大起到长期的、持久的优势，只有这三种以及其他的资源组合起来、结合起来，才能产生有利于

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企业的核心竞争力。

2.2国际化经营理论

2.2.1 国际化经营的概念

国际化经营是有别于一国之内经营相对而言的。国际化的经营就是在全球市场上跨越国界的生产经营活动。出口是国际化经营的第一步，出口之后是在生产方面的国际化，再继续发展是技术国际化、资本国际化、金融国际化。国际化经营是一个逐步发展的过程，是全球经济发展的必然趋势。 2.2.2 国际化阶段理论

企业国际化阶段理论的类型众多，有出口行为理论、企业国际化阶段理论等，其中，企业国际化阶段理论是比较典型的具有代表性的理论。该理论将企业的国际化分为四个不同的阶段：一是无序无计划的出口，二是通过相关代理进行的有序有计划的出口，三是企业在国外建立分公司、子公司进行销售，四是企业直接在国外进行生产经营和销售。[7]从上述不同的先后发展的四个阶段可以看出，如果一个企业要在国外市场立足并取得良好的生产经营效益就必须对国外的市场有着非常详细认真全面的了解，如果缺乏了解，企业的生产经营活动就具有比较大的风险，被淘汰和倒闭亏损的危险就会大大增加。 2.2.3 成长因素理论

成长因素理论分为如下几种：

第一，产品寿命理论。新产品的优势体现在产品寿命上，如果它在本国中失去了技术上的垄断地位，那么，它的市场竞争力就会受到大大影响，这个时候，如果企业还要取得生存和发展，就必须将此产品放到国外市场去生产和销售。因为国外的也许还没有该产品所拥有的技术，到了一个新的国家之后，仍然可以在该国的技术上处于垄断地位，从而有利于企业效益的维持。当然，该企业到新的国家生产经营仍然要受到产品寿命理论的制约，在新的国家的技术垄断地位也会被其他产品取代，因此，要永远取得市场的垄断地位，企业就必须不断加强创新。

第二，垄断优势理论。垄断优势理论认为一个产品要在本国立足并得到长远发展就必须具有自己的特定优势，比如是在品牌方面、客户服务方面、历史人文背景方面等等，这是企业的核心竞争力的重要组成部分。

第三，内部化的理论。[8]该理论认为企业国际化经营应该在全球市场建立相应规模的分公司、子公司，从而建立“内部化”的生产经营体系，减少生产经营的成本，有利于“合理地”规避一些税收。

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第四，国际生产折衷理论。这一理论是对以上理论的折衷的观点，认为企业的优势是可以转化和人为改变的，如果企业在这个方面已经没有优势，那么可以对企业战略进行重新设计，在进行了“设计”之后再推行，即实施。设计学派的总体思想是：“战略的过程是有着丰富的创造性以及十足的弹性的人们的对于企业、经济如何进行发展的思维上的过程，在战略的决定上，是简单并且非正式的。战略只是企业经济发展的初步构想，而非详细的规划和正式的计划。

2.3国际化经营战略

2.3.1国际联盟战略

国际联盟战略主要是如下两个方面的：

一是技术上的战略联盟。有的企业联盟是基于技术基础，这就是技术上的战略联盟。基于技术而建立的联盟公司，联盟公司之间的关系不仅仅是购买产品(零部件)和销售产品(零部件)的关系，而是成为了真正的对产品进行合作开发的关系，这样的合作开发关系容易创造更多、更好的效益，有利于企业发展壮大，对所有的技术联盟企业都具有良好的促进作用。并且，如此强大的技术联盟，有利于搜集市场信息、达到资源信息共享的目的，同时在发生问题时也可以提供意见和建议，达到取长补短、共同促进的目的。[9]然而，技术联盟对于企业并非只有好处没有坏处，也会带来一定的弊端和问题。许多关键技术和产品是其他企业提供的，其生产经营活动严重依赖于外国企业，增加了企业的不可控因素，存在一定的风险问题，有可能对于企业带来十分不利的影响。

二是资源上的战略联盟。在经济全球化背景下，企业都要在国际市场经济环境中生存和发展。如果要积极地开拓国际市场，就需要实现在市场上一定区域内的资源共享或共同利用。如果那些在一定的范围内有着销售渠道和市场资源的企业，组成一个战略联盟，就容易提高企业竞争力。组成的战略联盟虽然属于不同的企业，但都可以实现了资源在一定程度上的共享和共同开发利用。 2.3.2国际化生产理论

国际生产战略的实施是企业建立在自己的生产基地布局的基础上，为了达到生产成本最优化，所以在全球的范围内进行生产基地的选择、布局。有的企业在国际生产战略的布局过程中，对于全球各地的生产基地进行了许可证生产，许可各生产基地对于企业的相关产品进行生产。但是，这样的许可证生产有诸多的弊端，比如容易导致商业机密泄漏，对

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于产品的生产成本以及质量难以控制等，所以，许可证生产一般情况下不适宜采用。由此，在实施国际生产战略的过程中应该谨慎，可以在条件适合的时候在海外市场建立自己的销售组织亲自开展营销工作，这样就有利于降低投资成本和生产经营过程中可能会面临的各种风险。 2.3.3全球化战略

全球化战略就是指企业在全球不同的国家之间采取的策略和竞争方式一般是相同的。当然，因为不同的国家有不同的人文环境、自然环境等差距较大的因素，所以在战略上也会有所不同。[10]但是，对于企业来说，产品的特色和立足点、以及通过哪些渠道来降低生产成本、通过哪些渠道来进行销售等在不同的国家可以采取相同的措施。全球化战略有益于集中企业优势，特别是在国家之间的差距比较小的时候，全球化战略应该是企业国际化经营战略的首选战略。

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3上海汽车集团国际化经营的历程和现状

3.1上海汽车集团发展概况

上海汽车工业(集团)总公司简称“上汽集团”SAIC(Shanghai AutomotiveIndustry Corporation),其主要业务涵盖整车(包括乘用车、商用车)、零部件的研发、生产、销售,物流、车载信息、二手车等汽车服务贸易业务和汽车金融业务。从近年来的生产数据来看,如表3.1所示,从2008年一直保持着较高的增长率,尤其2009年产量增长率高达60.56%,到2013年汽车产量首次突破500万辆,成为了具有很强生产能力的汽车集团。

表3.1 上汽集团近年汽车生产量 万辆

年份 2008 项目 生产量 172.16 276.42 362.07 397.29 445.49 512.75 590.31 增长率 10.28 60.56 30.99 9.73 12.13 15.10 19.54 2009 2010 2011 2012 2013 2014 据中汽协统计数据,2013年全国销售汽车2198.41万辆,在全国汽车行业发展整体上升的环境下,上汽集团的销售量也在不断增长, 2013年销量达到了510多万辆,接近全国汽车总销量的1/4,并远远高于国内其他汽车集团。

图3.2 中国汽车厂商销量对比 单位：万辆

上海汽车集团是一个典型的由并购成长起来的企业。该企业的并购开始于上世纪九十年代，当时上海汽车就在政府部门支持下合并了当地相关的企业，然后继续在国内进行收购和兼并，企业规模迅速壮大，到目前为止，已经是我国汽车行业自主品牌的领跑者。上海汽车集团随着实力的发展和壮大，逐渐将目光放在了全球市场，转变成在全球范围内寻找市场和资源，进行无疆界研发和生产。上海汽车集团在2000年正式提出全球化的发展

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战略。上汽集团坚持自主开发与对外合作的战略方针,一方面通过加强与大众、通用等全球著名汽车公司的战略合作,另一方面集成全球资源,加快技术研发,推进自主品牌建设,相继推出了荣威品牌和750产品,逐步形成了合资品牌和自主品牌共同发展的格局。

表3.3 上海汽车集团旗下整车品牌

乘用车 自主品牌 荣威 MG 宝骏 合资品牌 上海大众 上海通用 商用车 自主品牌 上汽大通 跃进 五菱汽车 合资品牌 上汽通用五菱 申沃客车 上汽依维柯红岩 南京依维柯 从上汽分车型销量来看,虽然上汽自主品牌汽车的销量近年逐有递增,从 2008年的 3.58 万辆增加到了 2013 年的 23 万辆,但是上汽集团的汽车总销量绝大部分来自合资品牌,占比超过九成,自主品牌车所占的比例甚微,同时商用车方面,虽然近几年有了一定的增长,但是商用车板块仍是上汽短板。

此外,2013 年 10 月由上汽集团全资设立的上海汽车国际商贸有限公司,正式入驻自贸区。根据规划,上汽国际商贸公司将首先在自贸区内建设 10 万平方米的汽车散件运作中心,形成每年 50 万台/套的运作能力,从而为上汽英国、上汽泰国及其他海外区域市场提供散件进出口业务、国际融资、结算、投资等方面的增值服务,可有效降低上汽集团的国际贸易业务资金、贸易、运输、仓储等成本。此外还将为正在规划中的上汽中东地区、南美地区销售服务公司提供更为便捷的国际投融资渠道,这将是上汽集团海外发展的良好机遇。

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3.2上海汽车集团国际化历程及现状

3.2.1上海汽车集团国际化经营历程

上汽集团的国际化主要有两个阶段,一个是在发展初期,无论是研发还是生产基础都较弱,为提高企业的竞争力,实施了以市场换技术的被动国际化策略,然后在合作中不断扩大管理权。1985 年,上汽集团(时称“上海汽车拖拉机联营公司”)与德国大众的合资企业“上海大众”正式成立，1997 年,上汽集团与通用汽车合资成立上海通用。此后上海大众、上海通用开展了大规模的国产化运动,由此建立了相对完整、市场竞争力较强的汽车零部件配套体系,这也为中国发展轿车工业奠定了基础。但在这一过程中,上汽集团对合资整车企业的管理控制力一直都比较弱,直到 2003 年上半年才实现了上海大众与德国大众的对等管理权,到 2009年 12 月实现对上海通用的控股权。

第二个阶段是以 2000 年全球化发展战略的提出为标志,上汽集团开始走向主动全球化,这一阶段最明显的特征就是自主品牌汽车的发展。由于在被动国际化中虽然与国际汽车集团合作,但是在技术研发方面受到很大控制,所以自主研发能力一直较弱。为了发展自主品牌汽车,主动国际化期初上汽主要是采用收购的方式,以期获取核心技术。2002 年上汽集团参与美国通用—韩国大宇汽车重组项目,开创中国汽车企业购买国外汽车企业股权的先河。2004 年上汽集团和韩国双龙债权方重组双龙汽车公司。在 2005 年增持股份后上汽集团最终获得51.33%股份,绝对控股。2004 年 6 月上汽集团收购英国罗孚汽车两个核心技术平台。经过 2007 年的上南合作,“罗孚”相关资源的中国所有权人合二为一,都归入上汽集团,这为其自主品牌的发展奠定基础。2009 年,上汽集团收购英国MAXUS ，并命名为“上汽大通”。在商用车领域,上汽采取类似收购罗孚发展自主品牌轿车的思路,在利用欧洲技术的基础上高起点踏上自主路径。2010 年初,上汽集团收购破产清盘后的主要生产厢式货车、轻卡和小型客车的英国 LDV 公司。在大量收购之后,上汽集团的技术研发水平得到了很大提高,开始发展自主品牌汽车 MG、ROEWE 以及 宝骏,在海外发展中则主要采用出口、经销协议、KD 组装、合资建厂等方式。期间自主品牌汽车开始出口到东南亚、拉美、非洲、澳洲等地区,全球营销网络也在不断地扩大。2009 年 12 月 5 日,上海汽车与美国通用汽车联合宣布,双方将以印度市场为起点,努力开拓亚洲新兴市场，双方一致认为亚洲是世界经济增长的新动力，亚洲市场在未来一段时间内将成为全球最有活力的市场。上海汽车集团和美国通用决定利用双方各自在市场营销，企业管理，业务模式上的优势，研发具有市场竞争力的新产品，把握住发展亚洲市场的机会。2012 年 12 月上汽集团正式宣布和泰国正大集团开展合资合作，双共同投资 18 亿元人民币,在泰国建立合资

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上海汽车集团国际化经营战略分析

公司,面向东盟市场生产和销售 MG品牌系列车型。在与通用汽车合作共同初探印度市场三年之后,上汽集团对亚太市场的开拓,正逐步转向在海外市场当地建立起自己的品牌和渠道的方向。

3.2.2上海汽车集团国际化经营现状

从涉及出口业务开始，上汽集团国际化经营经历了出口阶段、国际化经营阶段、自主品牌经营阶段三个不同的时期，并凭借其自身的技术、优秀的企业文化、正确的战略决策取得了品牌国际化战略的成功。

表3.4 2014年1-6月中国汽车出口前五大车企

出口销量 同比增幅 奇瑞 59937 -13.1% 上汽 37785 -35.6% 力帆 35762 34.8% 吉利 35105 -30.4% 长城 30454 -31.4% 数据来源：上海汽车集团发展研究报告

2014年受海外主要市场经济波动影响，上汽集团整车出口8.6万辆，同比下降20.4%，但仍位居行业出口第二，其中，上海通用赛欧出口5万辆，继续位列国内单一车型出口首位，上汽商用车、上汽通用五菱、上汽依维柯红岩出口销量增长显著。公司新设国际业务部，进一步强化总部对亍海外业务癿管理职能，统筹协调海外品牌战略和全球型谱。加强战略规划，明确海外经营“分步走”的业务模式。上汽商用车大通进入33个国家地区，在年底“重迒欧洲”出口爱尔兰；上汽通用五菱向埃及KD出口超过4000台，并实质启动印尼项目前期；上汽进出口公司在中东和南美建立海外销售公司。

3.3上海汽车集团国际化经营的动因分析

3.3.1区位经济性

区位经济是指在最适合某个活动的地点执行创造活动，所产生的经济利益。不论此地点在世界何处，只要在运输成本和贸易壁垒能够容许的情况下，某种产品的生产或价值链上的某一环节，总是存在着最适合的生产地点，在这一地点，其所付出的成本最低。上汽集团在国外成立分公司、建立海外基地都是为了在海外直接利用当地的资源进行研发、生产和销售，从而降低产品成本。 3.3.2经验曲线（规模优势）

规模经济是指在一定科技水平下生产能力的扩大，使长期平均成本下降的趋势，即长期费用曲线呈下降趋势。[11]上汽集团对外出口、与国外企业合资，向整车出口批量化、零

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部件出口规模化发展，无论在资本还是产品上都扩大了集团的整体规模，降低了产品的单位成本，提升了集团的竞争力 。 3.3.3独特竞争力的转移

汽集团的零部件、整车制造和服务体系形成产业纵向一体化整合。在本国形成一定的竞争优势后，上汽集团开始向国外发展。在零部件方面，上汽集团以低成本优势主要以代工生产形式向发达国家出口。在整车制造方面，随着上汽集团与国外跨国公司的合作，技术和品牌影响力不断提高 ，也将目光移向一些技术还不是很发达的新兴市场。 3.3.4利用全球子公司的技能

上汽集团通过利用国家或地区的区位优势将企业具有竞争力的产品转移到需求大的市场，使其获得更大的规模经济和利润。同时全球子公司的互动又推动了企业的国际化。这些符合了传统的企业国际化动因理论。上汽集团在香港、欧洲和日本成立子公司，涉及亚美欧三大范围，上汽集团充分利用各子公司将具有竞争力的产品运到海外，通过发挥各地的有利因素，企业的独特竞争力的培养可以在全球网络中的任何一处产生，如降低制造成本、提高附加价值以及提高产品定价能力等。

3.4上海汽车集团现行国际化经营战略

3.4.1全球市场营销战略

全球营销是指企业为了获取全球性竞争优势而依靠全球性布局与协调实现企业全球营销活动一体化的行为。而上汽的全球市场营销战略就是要逐步将全球市场作为一个整体来制定其营销战略。在目标市场选择上，上海汽车集团主要集中在欧美市场和东南亚市场，同时大力拓展新兴市场。在英国设立分公司延续MG3市场热度，针对性制定线上线下活劢，包括BTCC赛事营销、伯明翰国际机场合作项目、工厂开放日一日游等；通过直邮与电话销售相结合的方式，推动MG6产品的销售。在泰国设立生产基地，进展总体较顺利。2014年4月，上汽商用车大通汽车（泰国）有限公司在泰国完成合资公司登记；6月4日，MG6在泰国工厂正式下线，标志上汽泰国生产基地正式投入使用，自主品牌产品开始进入东盟市场。在其他市场开拓上2014年完成上汽中东公司和上汽南美公司的注册，加快拓展海外新兴市场。

3.4.2品牌国际化战略

上汽品牌国际化战略包含时机定位策略、品牌定位策略、多品牌策略三个方面。2006 年，上汽明确提出海外自主品牌战略，在实现自主品牌国际化的过程中，根据市场环境和

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上海汽车集团国际化经营战略分析

自身条件制定了独具特色的全球战略。[12]与其他企业不同，上汽在时机选择、市场定位和品牌定位上的决策与众不同。在上海汽车国际化初期并没有着急进行海外市场扩张，而是在国内取得成绩，自身实力壮大后在进行自主品牌国际化进程。要实现品牌的国际化，就要直接面对国际市场众多国际品牌的竞争，中国品牌在国外消费者眼中一直是低端价廉的象征，上汽通过对市场条件、企业目标以及自身实力的分析，确立了高端优质的品牌定位策略。目前上汽旗下拥有宝骏、MG等高端品牌，通过多品牌经营，在整合内部资源的基础上，上汽充分利用各个品牌的渠道、资金等，利用多品牌树立起海外消费者对上汽产品的认可度与忠诚度，并提供更多的选择机会。进一步明确双品牌目标细分市场核心竞争车型，调整品牌核心价值，完成重新定位，确立荣威与MG名爵各自品牌主张。 3.4.3全球研发战略

表3.5 2014年上汽集团1-6月母公司研发支出 单位：亿元

年初数 本年发生 转入无形资计入当期损期末数 产 研究支出 开发支出 合计 0.00 0.00 0.00 5.43 8.96 14.39 17.13% 0.00 0.00 0.00 益 5.43 8.96 14.39 17.13% 0.00 0.00 0.00 占营业收入 （%） 数据来源：上海汽车集团2014年半年报

据数据分析，上汽集团研发投入占营业收入比例并不低，主要支持自主品牌的研发。在国际业务中，由于没有核心技术，上汽在全球范围内寻找机会，寻求可以获得技术的跨

[13]国并购。为提高研发实力，上汽很早就开始收购与汽车关键技术相关的小公司，比如2004

年收购韩国双龙，2007年收购英国罗孚，都属于这种基于技术补充的跨国并购。另外上汽积极的与海外机构进行战略合作，推动自身研发水平的提高。另外在欧洲设立上海汽车（欧洲）研发中心，整合欧洲汽车研发能力。 3.4.4本土化战略

（1）企业文化的本土化策略。为了适应其海外市场所在地的实际情况，上汽集团每开发一个新市场，都会认真研究当地的传统文化及风俗习惯、宗教信仰等方面，然后对企业的管理文化适时适当的做出调整，不断地改进完善其海外公司的企业文化，以打破文化障碍在国际营销中所形成的贸易壁垒。

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（2）人才与管理的本土化策略。为了更好地适应当地文化，更快地融入当地，上汽引进了大批当地的管理者和营销者加入上汽的海外营销团队。特别是上汽海外公司的广告宣传人员，上汽雇用大量的当地人才以及当地的广告公司，这样就可以确保上汽在海外市场的广告宣传方式及内容能够符合当时消费者的心理需求，从而达到宣传品牌及产品的目的。

（3）生产的本土化策略。[14]面对国际贸易壁垒，高昂的运输成本以及关税壁垒，上汽采取本土化生产策略。当海外目标市场对上汽产品的需求或是订单量达到一定程度，即在当地建厂的成本要远低于运输等成本时，就会在当地投资建厂，实现本地化的生产经营，绕开贸易壁垒，以重点地区突破来辐射周边市场。特别是泰国生产中心，一方面实现本土化生产，另一方面则可以利用当地低成本劳动力。

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上海汽车集团国际化经营战略分析

4上海汽车集团国际化经营战略存在的问题分析

4.1全球市场营销战略存在的问题

4.1.1渠道策略方面

目前还没有建立起自己的经营规范以及销售服务网络。与跨国汽车企业相比较,上海汽车现在正处在海外市场开拓和发展的初期,国际化运作经验非常缺乏。绝大部分产品通过经销商和代理商的销售渠道和网络进行销售,这样的情况不但会使公司在销售渠道、成本控制方面处于不利地位,而且在市场选择和开拓方面处于被动,没有绝对话语权。这种极度依赖代理商的情况严重影响了上海汽车集团国际化经营后续发展。上海汽车集团成为国际跨国公司后在开发市场时应具有规范的运作方式,牢牢掌握运作主动权,一般是先从售后服务网络的建设开始,前期运行的是配件和服务的准备工作,后期的汽车产品进入也就水到渠成。

4.2.1 选择经销商的问题

汽车经销商就是指经汽车生产厂商授权，可以从事汽车销售以及相关服务的汽车企业，给汽车厂商与消费者之间搭建桥梁的。厂商与经销商之间的沟通与交流很重要，因为目前中国境外的营销网络大部分还是依靠海外的经销商。而这些经销商往往还代理一些其他的品牌，加上我国汽车品牌弱势，中国的议价权低。售后服务网络建设整体来说比较滞后，进一步破坏了品牌形象，对于汽车企业来说是相当不利的。不过最近几年，接连不断出现汽车召回事件，反映出汽车存在质量上问题的时候就要对消费者负责，而不是欺瞒不报，更不应该把责任归咎到经销商身上，而应该主动的召回。为此，一般海外国家会对经销商设置一定的保护条款，来保护他们的利益。

上海汽车在选择经销商上就存在着问题。比如在美国市场，双方签订的合同与国内的合同条款不同，双方的责任与义务不对等。其实主要是美国对经销商有比较好的保护条款，即使我们想和他们进行解约，也不是那么轻易成功的。在国际化经营的前期，没有资本进行海外直接投资，选择授权的方式给予经销商，那么就要对经销商国家的政策掌握透彻，同时也与经销商进行培训与奖励，成为合伙关系，这样双方的风险就会降低很多。

4.2品牌国际化战略存在的问题

2006 年，上海汽车明确提出海外自主品牌战略，上汽在实现自主品牌国际化的过程中，根据市场环境和自身条件制定了独具特色的全球战略。虽然到目前为止，上海汽车自主品牌的国际化战略取得了巨大的成就，但是伴随着国际化进程的不断推进，其品牌国际

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化战略出现了局限性。上海汽车在全球范围的统一品牌的定位策略遇到了挑战。

上海汽车集团旗下拥有宝骏、荣威、MG三个自主品牌，但是品牌定位不清晰，虽然都属于中高端品牌，但在品牌细分上没有区分三个品牌目标客户，造成自主品牌之间的相互竞争，给上海汽车集团品牌国际化带来较大挑战。

4.3本土化战略存在的问题

4.3.1人才本土化方面

虽然为了适应国际化的发展需要，上海汽车在全球吸引优秀人才，在全球不断引进先进的技术、管理人才，并在目标市场当地引进销售人员、生产工人等，但是上海汽车的人才本土化方面仍存在一些问题。

首先，在欧美等发达国家，特别是美国和西欧各国，其经济发展水平较高，其人才引进、人才培养、薪资体系与职位晋升等方面与上汽存在差异，这样，由于上汽相对僵硬的薪资体系及人员选聘惯例，使得海信在欧美国家地区难以获得当地的高级管理人员。其次，在非洲及拉美地区，由于和我国在语言文化、风俗习惯、宗教信仰上存在较大的不同，因此，雇佣当地劳动力需要注意一系列问题，而当地劳动者融入上汽企业文化也需要一定的时间，并且这些国家和地区的员工流失率较高，加大了上汽的管理成本。另外上汽的国际化人才很多，但同时具有国际化管理经营、了解海外文化及语言的国际化核心人才是比较匮乏的，上汽海外子公司及海外办事机构的高级管理人员尤为缺乏，这给上汽在海外的国际化带来了挑战。

4.3.2生产的本土化方面

截止2015年4月，上海汽车集团在全球建立了3个生产基地：泰国、埃及和印尼，这样上海汽车在亚洲非洲都可以实现本土化的生产和组装，但是在欧美地区没有生产基地，也就是说在市场广阔的欧美市场不能实现本土化的生产与销售，这样就制约了上海汽车集团在全球的国际化运营。

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上海汽车集团国际化经营战略分析

5 上海汽车集团国际化经营战略定位、目标及选择

5.1上海汽车集团国际化经营SWOT分析

5.1.1优势分析

与跨国汽车公司相比，中国汽车工业企业几乎没有什么竞争优势。但是从竞争优势的本质理解来看，竞争优势不仅是行业优势，在行业内部某个战略市场体现出的优势也是竞争优势。因此，虽然整个中国汽车行业目前在国际市场上不具备竞争优势，但在行业内部的市场内，一些企业可以拥有竞争优势。目前，上汽竞争优势主要体现以下几方面：

(1)完成了从关键零部件研发到整车研发的完整体系布局，研发能力有质的提升。上汽通过20多年的合资已经形成了良好零部件开发企业群，无论是德尔福、小糸，还是延锋和昆山的台资企业，都能形成上游的集成能力。在整车研发上，通过与合资企业合作的方式，成功推出桑塔纳系列、帕莎特系列等具有较大影响的产品。现如今，在上述项目中发挥过重要作用的人才，正在上汽的自主品牌项目中施展才华。因此，上汽股份已初步完成了从关键零部件研发到整车研发的完整体系布局。上汽还充分汲取海外汽车精髓。相继成功完成控股韩国双龙，收购英国罗孚，成立上汽海外研发中心。在这一系列过程中，上汽的研发能力得到了质的提升，这无疑使中国企业普遍存在的技术短板得以完善，其对企业竞争力的提升显而易见。

(2)人才资源丰富，众多国际化人才加盟。20年合资为上汽战略突破奠定了人才基础。通过与大众、通用汽车公司的成功合作，上汽在研发、采购、生产、物流、销售以及人才资源等方面都积累了丰富经验与资源，这些经验与资源为上汽打造高起点的自主品牌产品提供了良好的硬件基础，培养了大批专业技术、管理人才。此外，为加快自主品牌和自主创新体系的建设，上汽的管理层和技术开发团队广纳贤才，吸纳了大量国际资深专家，其中包括150多位原MG-Rover研发中心的工程师和其他国际著名汽车集团的资深专家。

(3)成本优势。首先，由于汽车产业的成熟分化，越来越多的汽车设计和制造技术被掌握。中国具有劳动力比较优势，一旦中国人的汽车设计、制造水平达到一定程度，中国的成本优势也将体现出来。其次，相对于欧美来说，中国企业的厂房土地也有成本优势。再次，随着欧元升值，欧洲一些整车厂已经开始加大在中国的零配件本地化投入，这将有助于提高中国本土零部件产品的技术含量。[15]这也是本土整车厂提高产品质量、降低成本的优势资源。最后，中国在机械加工设备技术上的提升也非常迅速。因此，中国的汽车企业购买本国的加工设备又将显出另一优势。

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(4)后发优势。跨国汽车公司为延长产品生命周期，将一部分已成熟的技术转移到中国，在中国进行生产，上汽可以通过与大众、通用汽车公司的合资学习和利用发达国家已有的经验和技术，大大减少发展过程的风险成本。通过对技术的成功吸收可以使自己的竞争平台与跨国公司对接。后发优势使上汽与跨国公司在新技术创新和应用方面有着同样的机会，当前正在发生的新技术革命，包括信息和汽车能源动力革命，提供了新的发展和赶超的机会，上汽可以利用这种机会实现跨越式发展。 5.1.2劣势分析

(1)国际化运作经验欠缺。尽管上汽是第一个走向海外开展国际经营的中国汽车企业，也有过一些国际化运作的经验，但是，与具有上百年的跨国汽车企业相比较，还略显稚嫩，尤其是对于欧洲这样一个竞争激烈的汽车市场，国际化运作经验的缺乏是一个很大的劣势。

(2)汽车文化欠缺。文化是汽车工业的灵魂，它既包含广义的民族文化，也包含狭义的没汽车产品的文化。在上汽国际化经营过程中，上汽自主品牌汽车不仅要提高技术水平，也要形成自己特色的文化，即形成独具特色的企业价值，这是需要上汽长期努力才能实现的。

(3)渠道建设滞后。俗话说，“渠道为王”，虽然经过与德国大众、美国通用汽车公司20多年的合资合作，上汽的国内营销渠道铺设的不错，但是，在欧洲这个全新的市场上，其渠道铺设基本是零。如果借助于经销商的销售网络，不仅仅在销售、利润控制等方面处处受制于人，而且在市场的拓展、战略布局等方面也很被动。一旦与经销商的合作出现问题，将会给企业在当地市场带来毁灭性的打击，有很大的风险性。

(4)品牌力量羸弱。在汽车界，历史传承和岁月积淀的品牌对产品显得尤为重要。而在汽车这样的特殊消费品领域，要实现品牌的快速提升困难很大。由于中国自主品牌汽车已经在国人及世界眼中留下了低端的印象，在10万元以下的汽车市场，自主品牌日子过得不错；但是一旦价格超过10万元，就遇到了“品牌玻璃天花板”。因此，上汽以中高端市场为切入点，目前面临的最大困难，不仅仅是质量和技术，还有“品牌玻璃天花板”。

(5)企业规模小。上汽集团2005年度的汽车销量总共105.9万辆，远远低于世界500强中的汽车企业286.7万辆的平均销量。汽车行业是一个规模效应非常显著的行业，如此小的规模，对各种成本的摊销是一个沉重的负担。

(6)资本结构不够合理、盈利能力不高。与世界500强企业相比较后发现，上汽与国际汽车大企业存在较大差距，上汽负债率偏低，营业能力较弱，丧失了为股东创造更多财

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上海汽车集团国际化经营战略分析

富的机会。

(7)劳动生产率不高。2006年世界500强汽车企业的人均营业收入和人均营业利润分别为47.7万美元和1.1万美元，上汽分别为22.3万美元和332.8美元，与大企业相比存在差距。虽然上汽具有劳动力比较优势，但在劳动生产率方面与国际汽车巨头的差距还是显而易见的。 5.1.3机遇分析

(1)经济全球化带来的机遇。经济全球化是世界大部分国家和地区形成的一个统一的、紧密联系的经济运行过程，它客观地反映了各个相对独立国家经济主体之间相互联系、相互依存。经济全球化将为包括上汽在内的我国汽车企业带来良好的发展机遇。[16]例如，经济全球化有利于形成优势企业涌出机制；有利于我国汽车业的技术提升；有利于我国汽车业降低成本，提高竞争力。

(2)加入WTO带来的机遇。我国已于2001年加入WTO，成为WTO正式成员，这为我国汽车进入国际市场带来了良好的机遇。例如，可以享有多边的、五条件的和稳定的最惠国待遇，这种待遇原则将有助于我国汽车产品在国际市场上的公平竞争。另外，我国以发展中国家的身份加入WTO，可享有发展中国家的差别和更优惠待遇。

(3)国家对自主知识产权和民族品牌在汽车出口政策上的扶持。政府推出大量政策，支持汽车产业的自主创新，在税收、人力资源保障、进出口政策等方面给予全面支持。国家对自主创新和汽车出口的重视必将通过各方面的鼓励、支持政策予以落实。这对大力培育轿车的自主品牌，并致力于国际市场的上汽来说，提供了良好机遇。

(4)全球汽车市场新一轮的调整正在进行。中国汽车消费市场持续增长并已发展为世界第二大市场，国内低廉的劳动力成本以及巨大的市场盈利空间对国际汽车厂商具有巨大吸引力，其生产、研发逐渐向中国转移。我国的制造基地和销售市场，将成为世界汽车公司竞争的主战场，对产品的种类、性能和质量、换型速度的要求，促使国际公司加大和加速新产品和先进技术的转移和转让。有着20多年与国际汽车集团合作经验的上汽正好可以抓住这种机遇。

(5)新能源汽车的兴起。由于传统汽车的尾气排放对环境的污染，开发、生产和销售排放污染物少、能源消耗低的新能源汽车已成为业内开发的主流。在经历了关键技术研究、概念车开发、样车验证等阶段之后，目前发达国家相继推出了新能源汽车，并在政府有关优惠政策的支持下开始进入市场。与传统汽车相比，我国在新能源汽车领域的研发起步几乎与发达国家同步，总体差距大约5—8年，但在有些技术方面，甚至达到了世界领先水

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平。这个并不算太大的差距，让我们看到了盼望已久的跨越式发展机会。加上发达国家因兼顾传统汽车发展所带来的迟疑，缩短差距就不再是非理性的一厢情愿。 5.1.4威胁分析

(1)经济全球化与加入WTO带来的挑战。对我国汽车业而言既是一个良好的发展机又不可避免地会受到一定的冲击，特别是我国汽车行业受到多关税的保护，这种冲击也会更加严重。首先，国内汽车业的保护伞基本消失；其次，国外利用知识产权保护、技术、反倾销等非关税壁垒政策阻碍我国汽车产品出口。

(2)国际汽车大企业的竞争。中国自主品牌的国际化进程引起国际汽车大集体的重视，如果上汽自主品牌汽车在欧美市场拓展，将会与国际汽车巨头直接竞争。他们已经开始为中国小汽车的汹涌而来做好应对准备了，因此，上汽自主品牌汽车将在区域市场和产品市场面对日系、美系、欧系车的围追堵截。

(3)国内自主品牌汽车间的恶性竞争。中国汽车企业面对的市场环境是外资品牌的垄断和竞争，才被迫选择出口以突破国内市场的约束。但是，在出口热情不断上升的同时，出口现状的混乱也越来越明显。中国自主品牌汽车“各自为战”的做法也间接地提高了“中国车”进入海外市场的成本，再加上由海外市场价格战开始引发的利润和产品质量下降的恶性循环，正使得中国制造的汽车逐渐失去声誉，这对于正在筹备长远出口规划的上汽无疑是一个巨大威胁。

(4)远洋运输的桎梏。目前，我国滚装船仅有12艘，而日本、韩国、挪威等国拥有的滚装船分别为217艘、72艘、87艘。由于我国海运运力严重不足，国内一些汽车出口纷纷转向日本、韩国海运企业。但是，这些海运企业从本国产业的利益出发，不希望中国汽车出口和他们本国企业竞争，这些企业对我国汽车出口收费很高。很多时候甚至订不到船，使中国的汽车不能按时到达。如果这个问题解决不好，将会是我国整车出口的一个“瓶颈”。

5.2上海汽车集团国际化经营战略目标及选择

5.2.1国际化经营战略选择

国际化经营战略选择存在怎样选择海外市场,何时进入,以多大的规模进入,在全球化扩张和进入外国市场是应当采取何种形式等几个需要回答的问题。[16]虽然上汽国际化经营起步较早，但仍处于国际化经营的初级阶段阶段,目标市场相对单一,产品种类相对较少,追求全球标准化战略以通过规模经济来实现成本降低这一战略途径是不现实的。应釆取本

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上海汽车集团国际化经营战略分析

地化战略(聚焦战略),利用已有的出口或合资的途径和关系,建立专业的汽车贸易公司,更好地对目标市场国汽车零部件产品及其服务进行定制,满足目标国家市场的口味和偏好,来提高产品为目标市场创造的价值。待通过技术引进、技术革新取得目标市场产品绝对技术优势且几年内在目标市场份额的提升后,可以釆取跨国战略,在这些国家建立分子公司及装配生产线,进而对该国家的相关企业和资源进行收并购,以长期在该目标市场取得低成本优势。

5.2.2国际化经营目标

在国内销售规模位居冠军宝座的上汽集团，过分依赖于上海大众、上海通用等合资企业，自主板块仍是软肋。2014年上汽集团营业总收入6300亿元，归属上市公司股东净利润279.73亿元，销售整车562万辆，然而在庞大的销售规模中，上汽自主品牌的贡献不足20万辆，而且一直未能实现盈利，最主要原因在于新品推出时间过慢以及核心技术未能突破。目前上汽加快自主品牌乘用车投资以及新能源汽车发展。按照上汽发展规划，到2020年，新能源车将承担100万辆自主销售任务中的20万辆，在国际市场占据较大的市场份额。

5.2.3国际化经营阶段确认

美国经济学家理查德罗宾逊在20世纪80年代中期提出了国际化经营的六阶段论:一为起始阶段,指原先经营范围仅限于国内市场的企业,开始小规模的产品出口,以换取国外的原材料,从而企业开始涉足国际市场;二为出口阶段,指企业出口规模逐步扩大,并逐渐成为企业经营范围的一部分;三为国际经营阶段,指企业出口规模进一步扩大,国外市场已经成为企业经营范围不可缺少的一部分,并幵始以参股形式在国外创建子公司;四为多国阶段,指企业在多个国家建立子公司,开始形成跨国性的企业集团;五为跨国经营阶段,指企业开始从全球战略的角度进行调整,通过加强统一管理,使母子公司关系从松散型向紧密型过渡;六为超国际阶段,指企业将全球战略贯穿于整个经营过程,具备了国籍日益淡化、经营日益全球化的特征。对比上述国际化经营阶段理论,目前上汽集团处于第三阶段,已经有较大规模的出口额,约占总营业收入11%。规划3年内公司进入多国经营阶段,在多个国家建立子公司,开始形成跨国性的企业集团。 5.2.4价值链分析

把企业创造价值的过程分解为一系列互不相同但又互相关联的经济活动称之为“增值活动”,其总和即构成企业的“价值链”。每一项经营管理活动就是这一价值链条上的一个环节。价值链上游环节包括原材料供应、原材料及产品存储、产品的生产制造,下游环节

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主要包括市场营销和售后服务。由于世界各国的生产要素构成比例不同,国与国之间的比较成本优势就体现为在价值链上某一特定环节的优势,从而导致国与国之间按不同的价值链环节分工的现象。[17]传统的以国家为主体的国际分工已经明显弱化,跨国公司成为国际分工的主体。战略初步实现时,汽车公司应通过利用子公司所在国的比较优势,以适应产业价值链中各个环节要素密集性质。全球范围内,生产环节所占的利润只有12%,品牌占38%,而分销占了 50%;在营销的价值链上,制造商的利润只占总价值的15%,品牌附加值占35%,而分销利润占了 50%;产业价值链中生产制造环节的成本越来越高、利润越来越低的态势显而易见。因此,对于产品价值链,公司应更加注重下游环节带来的利润。而且企业跨国经营如果主要靠的是下游环节的优势,则应当选择以各国国内市场为中心的地区性战略为宜。

5.2.5跨国经营方式选择

表5.1 跨国经营方式表

序号 1 2 3 4 经营方式 间接出口 直接出口 设立海外销售办事处 设立海外生产的分公司 优点 最简单易行，投资最小 简单，投资小，风险小 复杂，投资多，风险大 最复杂，投资最大，风险最大 一般情况下,企业由国内经营向跨国经营转变,一开始都是通过中间代理服务商来操作,即通过各种贸易公司代理出口。但是上汽集团旗下拥有上海汽车进出口有限公司作为直接出口的平台将自营产品自行直接出口，积累了较多海外市场营销经验,下一步应该按照目标市场的具体情况来选择跨国经营方式。

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上海汽车集团国际化经营战略分析

6 上海汽车集团国际化经营战略改进建议

6.1全球市场营销策略改进建议

6.1.1制定正确的市场营销策略

有了高质量和高性能的产品，企业必须依靠正确的市场营销策略才能真正赢得场。上汽集团实施国际化战略是，需要准确的定位目标市场和目标客户，运用对上汽集团来说更适合的产品差异化战略和目标聚焦战略，即产品多元化战略和锁定特殊客户群战略加强市场营销。上汽集团可以通过丰富旗下产品系列、提高多元化的产品，吸引更多的客户。提高提供高质量的差异性产品，比如通过提高旗下产品的安全性和节能性与同行业企业形成性能优势，来吸引对于这类消费需求的消费者。通过深入开发利用上汽所收购的国际公司的原有客户基础和销售渠道，在目标市场建立完善的销售网络，充分利用自身的成本和价格优势进军新兴市场，与国际厂商竞争。 6.1.2与国内汽车企业联合建立共用营销渠道

对于上汽来说，如果要在海外建立独立的营销渠道，特别是对于欧美发达国家市场，仅需要大量的资金，还需要长时间的积累。因此，建立独立的营销渠道对目前处于国际化关键时期的上海汽车集团来说并不是好的选择。而我国汽车企业吉利、长安、奇瑞前在国际市场上都取得了较大的成绩。而每个企业在海外都有其优势产品，并形成了一定的营销模式，拥有一定的营销渠道，而这些企业在国际市场的营销基本上都是依靠国家渠道商的，需要面临较大的风险。因此，面对激烈的国际汽车市场的竞争及国外企业我国企业的联合攻势，国内汽车企业也应联合起来，变竞争为合作，在国际市场上联合建立营销渠道，这样不仅可以降低对国际营销渠道商的依赖，减少潜在的风险，同时可以实现国内汽车企业在国际市场上的共同发展，减少恶性竞争，共同提高中国汽车企业的地位。

6.2品牌国际化战略改进建议

首先，上汽需要不断创新技术、创新产品，确保新产品质量的同时，符合消费者需要，消费者的口碑宣传会对上汽品牌及上汽产品的扩散起到很好的推动作用。其次，加大对各种媒体，如欧美地区电视台、知名家电杂志的利用，参加各种展会，加大广告宣传的资金投入，通过各种渠道使得渠道商及代理商、消费者加深对上汽品牌及产品的认识与了解。上汽还应同当地的政府搞好关系，特别是欧洲地区，虽然欧盟各国统一了货币，但是每个国家的具体情况是有差别的。上汽可以通过与政府合作的方式加大宣传力度，赢得政府等单位的好感，从而有利于海信产品在这些地区的国际化。

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6.3本土化战略改进建议

6.3.1进一步提高人才本土化程度

随着中国汽车行业海外业务日益增长,对于航天汽车公司来说,高素质的管理人员的缺乏是制约其国际化发展的一个关键因素,未来航天汽车公司国际化经营战略将不断深化实施,迫切需要加快建设一支数量充足、结构合理,具有较强国际化经营专业、管理、外语和跨文化沟通能力,能够满足海外事业发展要求的国际化经营人才队伍。

（1）加强国际化人才需求规划与培养计划制定。首先要结合公司国际化业务现状及未来一段时期的发展趋势,组织公司全级次国际化经营关键岗位中长期人才需求分析,提高分析的超前性和准确度,指导编制与实施培训计划,形成公司国际化人才需求与培养的联动和快速反应机制,从而提高培训的针对性。其次结合人才需求规划,幵展有深度的国际化经营人才培养研究,建立完善国际化经营人才库和国际化经营后备人才库,对国际化经营管理人员进行特色化的职业生涯设计,提高国际化经营人才资源开发水平。

（2）加大人才引进和现有人员培养力度。积极探索成熟型人才引进模式,进一步拓宽引进渠道、信息渠道,及时了解市场人才信息,以市场化配置为主导,加大成熟型人才引进力度,快速提升国际化经营人才队伍的整体素质。建立健全人才成长通道,完善人才引进、选拔、培养、使用机制,把综合素质高、业务能力强的人才选拔到国际化经营关键岗位担当重任,为他们提供施展才能的广阔舞台。建立多层次培训体系,重点加强项目管理、专业技术、国际釆购、法律合同、市场营销等方面知识的培训,全面提升相关人员的国际化经营业务和外语水平,提高岗位胜任能力。注重对年轻人的培养,建立人才梯队。 6.3.2实现生产本土化

在欧美国家，建厂成本较高，因此，上汽可以选择在南美、东南亚等地区，例如在泰国建立生产基地等，其建厂成本相对较低，同时可以利用泰国相对廉价的劳动力资源，实现本地化经营，还可以辐射南亚、非洲、阿拉伯地区。

汽车行业由于其资本密集属性，前期生产线建设投入和研发投入巨大。如果生产规模较小，比然造成平均成本过高，影响企业竞争力。上海汽车集团应该加快进度，在国际范围内布局其生产基地和组装基地，进一步扩大生产规模，提高生产专业化水平，以降低生产成本，从而取得规模效应。

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