中小家族企业人力资源管理中存在的问题与对策

中小家族企业人力资源管理中存在的问题与对策

摘 要

人力资源管理是企业发展与成功的关键因素，在当今社会受到了广泛的关注和重视。而中小家族企业作为一个特殊的群体，在目前的人力资源管理方面尚不够成熟、完善，已经成为制约中小家族企业快速发展的瓶颈之一。中小家族企业要想获得可持续的发展，并在竞争中立于不败之地，就必须结合自身的实际，把握人力这个重要资源，采取积极有效的人力资源管理策略，为企业的发展服务。

本文首先论述了人力资源管理的重要内涵及其在现代中小家族企业中的重要地位，然后从中小家族企业自身的特点出发，分析了我国中小家族企业人力资源管理的现状及存在的问题，并提出符合中小家族企业人力资源管理的对策，以充分挖掘企业员工的潜力，提高其对企业的认同感和责任感，从而使中小家族企业拥有不断创新的活力，保证其在研发、生产、营销等方面具有一定的领先地位，最终赢得市场认可。

关键词：中小家族企业，人力资源管理，问题，对策

In small Family firm Human Resources Management Exists

Question and Countermeasure

Author: Tutor:

Abstract

Human resources management is the enterprise development and the success key aspect, has received the widespread attention now in the society and takes seriously. But the small Family firm takes special community, was not very still mature in the present human resources management aspect, perfectly, already became in the restriction one of small Family firm fast development bottlenecks. Small Family firm, if wants to obtain the sustainable development, and is in an impregnable position in the competition, must link to own reality, grasps manpower this capital stock, adopts the positive effective human resources management strategy, serves for enterprise's development. this article first elaborated the human resources management important connotation and in the modern age in the small Family firm's important position, then small Family firm own characteristic embarked, has analyzed my guozhong small Family firm human resources management present situation and the existence question, and proposed that conformed to the small Family firm human resources management countermeasure, by the full excavation enterprise staff's potential, enhanced it to enterprise's sympathy and the sense of responsibility, thus caused the vigor which the small Family firm had innovates unceasingly, guaranteed that it in aspects and so on research and development, production, marketing had certain leading position, won the market approval finally.

Key words: Small Family firm, Human resources management, Question, Countermeasure

目 录

一、绪论 .................................................................................................................................... 1 （一）研究的背景及目的 ................................................................................................. 1 （二）相关研究现状概述 ................................................................................................. 1 （三）研究的内容及方法 ................................................................................................. 2 二、中小家族企业人力资源概况 ............................................................................................ 3 （一）中小家族企业的界定 ............................................................................................. 3 （二）我国中小家族企业的基本数据 ............................................................................. 3 （三）中小家族企业人力资源现状 ................................................................................. 4 （四）人力资源管理在现代中小家族企业管理中的重要地位 ..................................... 5 三、中小家族企业人力资源管理中存在的问题 .................................................................... 6 （一）对人力资源的培训重视不够、人力资源管理意识淡薄 ..................................... 6 （二）家族化的聘任倾向弱化了晋升激励 ..................................................................... 7 （三）企业管理人激励约束机制不成熟 ......................................................................... 7 （四）外部政策环境造成的消极影响 ............................................................................. 8 四、对中小家族企业人力资源管理实施的对策 .................................................................. 10 （一）建造优质的、信息化的人力资源管理机制 ....................................................... 10 （二）长期雇佣与制定人力资源规划 ........................................................................... 12 （三）建立多样化的激励机制和绩效评估 ................................................................... 14 （四）充分发挥政府、社团作用，完善制度环境 ....................................................... 15 （五）塑造良好的企业文化 ........................................................................................... 16 结论 .......................................................................................................................................... 18 致谢 .......................................................................................................................................... 19 参考文献 .................................................................................................................................. 20

一、绪论

（一）研究的背景及目的

中国加入WTO之后，随着全球经济一体化进程的加快和知识经济时代的到来，企业能否在竞争日趋激烈的环境中生存和发展，关键在于企业是否具备核心竞争力，而核心竞争力主要来自于企业中的人力资源，任何企业都离不开优秀的人力资源。中小家族企业的人力资源管理也面临着新的机遇和挑战，人力资源将是企业持久竞争优势的重要来源。知识经济时代，技术突飞猛进知识已见端倪。国际竞争日益激烈有效的管理人力资源将是企业绩效的最终因素。人力资源管理对于一个企业发展的重要作用已成为世界的共识。

我国中小家族企业的存在和发展是国民经济的重要组成部分。中小家族企业提供了社会广泛的就业岗位和经济增长的动力，社会就业的60%以上是有中小企业提供的，而中小家族企业占到中小企业的25%以上，中小家族企业又是社会财富的主要提供者，同时，中小家族企业又是社会经济群体中的弱者，与大企业相比他们还有不少的困难。当前，人才争夺日趋激烈，面对国际形式的大环境，如果中小家族企业没有积极有效的应对措施，将会在人才中处于被动地位。如果不从战略的高度重视人力资源管理的改革，其后果将影响企业长远的发展。目前，我国中小家族企业在人力资源管理方面还存在着很多问题，如重管理轻开发的现象、对人力资源管理的认识存在误区、人力资源管理的机构不系统等一系列的问题都是影响中小家族企业发展的绊脚石。因此，针对中小家族企业存在的现象和问题进行探讨、研究分析，最终提出解决问题的最有效方案。完善中小家族企业人力资源管理的科学化、先进化、时代化，让中小家族企业适应当今国际舞台，在竞争中处于不败之地，为我国的经济发展多做贡献。[1]

（二）相关研究现状概述 1、国外相关研究

目前，西方各国的中小家族企业人力资源管理已进入了对人本管理的阶段，即在确立“以人为中心”的基础上，通过对人才的选拔，职工培训，工作激励等方式来调动员工的积极性和创造性，增强企业的竞争力。它们的管理特点主要表现在：（1）制订规范化、定量化的绩效评估标准，优化配置人才。（2）进行系统化、连续性的职业培训，提高员工业务素质。（3）建立有效的激励机制，挖掘人

的潜能。西方中小家族企业在激励方面采用的方式有带薪休假，分配股权，树立典范，给予终生荣誉等。（4）吸引员工参与企业管理，发挥人的积极性和创造性。（5）采取灵活的管理方式，鼓励员工参股。

2、国内相关研究

人力资源管理是20世纪70年代开始被广泛使用的名称，它是把人力看作为企业增加价值的重要资源的一门科学。林泽炎在《3P模式——中国企业人力资源管理操作方案》一文中阐述了人力资源管理三大核心技术——Positon(职务分析及岗位评价技术)、Perormance（工作绩效考核心技术）、Payment (工资分配及设计管理技术)，为中国企业提供与WTO全面接轨的管理平台。使中小家族企业在人力资源现状诊断与解决方法，3P模式举例与效果分析，贯彻科学性、操作性和实用性，贯穿人性化原则，使中国企业尽快全面溶入国际市场游戏规则。黄忠伟在《海尔用人之道“以人为本”的管理模式》中阐述了建立以人为本、以绩效为基础的企业文化和考核制度，对表现突出的员工不仅委以重任，更要悉心、耐心、长期培养，不断予以精神和物质激励，是企业战胜对手、永葆成功的重要因素。人才是企业永恒的核心竞争力。拥有一批优秀的管理人才，企业才能在激烈的商战中基业常青。[2]

（三）研究的内容及方法

中小家族企业在这样的环境下应当深化改革，抓紧管理制度的建立，增加人力资源开发的投入，从而激励员工积极性，促进企业发展。本文首先分析了中小家族企业在人力资源管理方面的现状、用人机制的现状、人力资源存量的现状。其次，指出了中小家族企业人力资源管理存在的问题。最后：针对中小家族企业存在的问题提出了有效的人力资源管理对策。本文采用的主要研究方法有：定性的研究法、文献检索研究法。

二、中小家族企业人力资源概况

为了研究的方便，本文将家族企业应用于相对于国营经济企业的民营经济企业范畴。

（一）中小家族企业的界定

民营经济是利用国内民间资本兴办、适合现阶段生产力发展水平，最具活力和生命力的经济。它同国有经济、集体经济一样，都是我国社会主义市场经济的重要组成部分（见中共广东省委、广东省人民政府《关于加快民营经济发展的决定》2003年3月19日）。由此广东学界基本上是把民营经济界定为以社会私人投资和经营为主体的经济，包括个体经济、私营有限责任公司、私营股份有限公司、私营合伙企业、私营独资企业等经济形势。民营企业大多数实施家族式的管理，家族企业拥有并使用特殊的人际关系治理模式，家族企业成为众多民营企业选择的主要形式，据克林·盖尔西克等的研究，世界500强企业中有40%由家庭所有或经营。家庭企业创造了美国总产值的一半，雇佣的劳动力也占一半。在亚洲各国，家庭公司大都居于主导地位[3]。

（二）我国中小家族企业的基本数据

改革开放30多年来，我国取得的经济成就与民营企业的发展密不可分，而民营企业中的家族是企业是所有民营企业中比重最大的一部分，民营企业中的家族式企业已经成为国民经济的重要组成部分。据统计，全国已有3200多万户个体私营家族企业,解决了8000万人的就业问题，我国民营家族式企业总户数已达800万家，分别占全国企业总数99%、工业产值60%、工业增加值40%、实现利税77%、出口额60%、城镇就业机会的75%，民营企业中的家族式企业的年产值增长率一直保持在30%左右，远远高于同期国民经济增长速度。据统计，在非公有制经济中家族式经营的企业至少占到了90%以上，“董事长兼总经理”是最普遍的老板身份，大部分企业老板集投资者与经营者于一身。某地区曾抽查50家私营企业，企业厂长（经理）、营销副厂长（经理）、主管会计等主要管理人员是夫妻关系的企业占调查总数的62%；是父子、母子、兄弟、姐妹等直系血缘关系的企业占调查总数的16%；是叔侄、表亲、姨亲等家庭非血缘关系的企业占调查总数的10%；而没有亲属关系的只有6家，占调查总数的12%[4]。

家族企业在创业初期和进行资本原始积累这一特殊阶段，企业规模较小，家

族式管理成本低，自己人信得过，有利于动员和利用既有的人力资源，降低机会成本，降低监督、代理费用；有利于有效地完成原始积累，是较为有效和实用的管理模式。但在家族企业发展到较大规模时，如果还采用家族式管理，就难以突破人才资源和知识结构方面的家族局限，难以自觉地引进人才，吸纳和利用社会资源，就会成为企业发展的“瓶颈”。家族式管理把选人、用人限制在家庭、近亲这个小圈子里。外部人才难以引入，即使引入也难以得到信任和重用。家族中不可能有这么多优秀的人才，结果是企业做大后，管理能力跟不上，企业陷入困境。

（三）中小家族企业人力资源现状

人力资源管理是一门理论性、技术性及实践性很强的工作。与规范化的企业人力资源管理要素要求相比，目前我国中小家族企业的人力资源管理还存在很多问题，就当前的现状进行分析，具体表现在：

1、用人机制的现状

首先，中小家族企业没有设置专门的人力资源管理机构，职能大都由总经理办公室或行政部兼任，虽然有很多企业根据市场需求将原来的“人事部”改为“人力资源部”，但还得兼着许多与人力资源管理关系不大的管理职能。制约着中小家族企业在人力资源管理方面的发展，阻碍了企业在国际舞台的竞争态势。

其次，中小家族企业在人员配备方面不够科学化，没有配备专门的人力资源管理人员，甚至有些中小家族企业还沿袭传统的一些做法，在中小家族企业中随意安排一些非技术性人员或者不能因个人能力适时安排岗位。

最后，中小家族企业在管理制度的制定和实施上不规范，许多中小家族企业主尝试着制定各种各样的人力资源管理制度，并努力加以执行，但从其内容看大都是就员工考核，奖惩制度、工资分配、工作规划等方面对员工加以限制，而不是从“以人为中心”。如何充分调动员工的积极性和创造性出发来规范企业和员工的行为，以求得员工发展和组织目标的实现。

2、人力资源流失严重

我国的中小家族企业主要特点是量大、面广、起点不高，多集中于劳动密集型产业，吸纳了大量的劳动力资源，企业用人机制存在“任人唯亲、任人唯近”的现象，致使人力资源流动现象普遍。当今市场竞争机制的不完善和认识制度改革的深入推进，使得大中型企业与中小型企业之间的人力资源竞争空前激烈；中小家族企业在人力资源管理理念和管理制度等方面不完善，造成人力资源与企业

发展战略不匹配，人事任用不当，绩效考核体系、员工报偿制度、激励机制有缺陷不公正，培训缺乏效用，员工职业发展规划滞后等问题，这些都会造成中小家族企业人力资源流失。

有些中小家族企业在工作环境、工资待遇方面都还很难与大中型企业相比，因此在人力资源存量上很难把握好高学历高技术性的先进人才。我国仅在美国的本科以上的各类专业人才已达45万人，一部分流向国内的外企，外企以优厚的待遇、良好的科研环境优势以及科学高效的人力资源管理模式，大量吸纳国内人才；一部分流向经营好的大型国内企业，人才的缺乏已严重制约了我国中小家族企业的健康发展。[5]

（四）人力资源管理在现代中小家族企业管理中的重要地位

所谓“人力资源管理”是指以科学的方法使企业的人与事作适当的配合，发挥最有效的人力运用，促使企业发展，简单地说，即“人与事配合、事得其人、人尽其才”。 [6]

中小家族企业在我国经济体系中占重要地位，中小家族企业经济运行中的一些独特功能，如充当经济增长引警，创造就业机会及优化调整产业结构等为中国各界所认可。但中小家族企业在人员招聘、培训开发过程中还缺乏有效人才管理。人员个人素质相对大中型企业而言低下，管理技术落后，难以跟上信息化时代步伐。当今社会竞争环境非常激烈，中小家族企业要想取得很好的成功，必须在人力资源管理方面多下功夫。

中国加入WTO后，中国的中小家族企业面临着很多挑战。中国与国际市场接轨之后，中国的企业就可以参与国际竞争，但能否在国际舞台上赢得一席之地，能否冲击国际市场都是一个有待于考验的问题。而中小家族企业资金少，管理技术低要想让国际市场认可，就要充分发挥企业自身的核心能力，一个企业要想发展壮大是绝对离不开优秀的人力资源管理，因此，在中小家族企业发展中人力资源管理占重要地位。

三、中小家族企业人力资源管理中存在的问题

（一）对人力资源的培训重视不够，人力资源管理意识淡薄

员工培训与管理是提高企业效益和增强企业的持续发展动力的保证，完善的培训管理系统可以帮助企业吸引和留住优秀人才。但许多家族式企业最容易忽略的恰恰就是人才的开发培训，这也正是许多家族式企业管理意识淡薄的一种体现，特别是中小型的家族式企业在培训问题及管理意识上具有以下通病：

1、对培训的重要性认识不足

许多民营家族式企业把人才方面的投入当成是一种与资金同等的成本，只看眼前的利益。有的企业对员工的忠诚常持怀疑态度，只使用不培养，往往只在引进人才上花钱。

2、缺乏完善的培训管理体系

根据有关资料显示，许多中小家族企业内部没有完善的培训管理体系。在一次对中小家族企业中、高层管理人员关于培训问题的调查中发现，仅有42%的企业中有自己的培训部门；64%的企业声称有自己的培训管理制度，但在进一步的调查中却发现，几乎所有的企业培训管理制度都流于形式，而且没有一家被调查企业做过规范的培训管理需求分析。[7]

3、培训机制与企业的发展速度与规模不匹配

目前，大多数的家族企业还没有形成与企业发展速度与规模相匹配的系统化的培训机制。部分是由于企业处于发展初期，受规模与资金的限制，由于成本方面的考虑许多企业习惯于在市场上找“现成的”人才。有的家族式企业即使对员工进行了培训，一来这种机会很少，一般都会将这种难得的机会给予管理者认为较为亲近或信任的人；二来许多培训是一种短期性的行为，并不是对员工的一种长期投资。

4、人力资源管理意识淡薄

我国的家族式企业还未从“以物为主”、“以事为主”的管理转向以人为本的管理，未将人力资源作为企业发展的第一资源，即没有真正把人力资源管理看做是保证企业持续发展的动力。对于高层次管理人才和技术人才，重使用、轻培养，雇佣意识较强，爱惜意识淡薄，仍将人力资源管理作为企业的成本而不是人力资

源投资，未能在观念上将人力资源视为企业的核心资源。在企业步入稳定发展的成长期以后，特别是家族式企业，随着规模扩大和组织层次的增加，仅依靠以前简单的人力资源管理方式已经不能够适应企业发展的要求。因此，这个阶段的民营企业急需建立较系统规范的人力资源管理系统，贯彻“以人为本”的管理理念。

（二）家族化的聘任倾向弱化了晋升激励

对于企业而言，继任管理人员的选拔无非有两条渠道：一条是内部聘任，通过提拔内部经理人实现；一条是从外部引进经理人来担任新的经营者。家族式企业普遍采用的是家族化的管理方法，并且普遍存在对外来经理人的不信任，因此，经理人在家族企业中往往或多或少要面对晋升中的“玻璃天花板效应”，比如接班人通常仍是家族最高控制者的后代，这样职业经理人做到一定职位后将缺少晋升的激励，就有可能出现另谋他就的现象。更重要的是，职业经理人怎样同参与创业并仍在企业担任重要职责的家族成员处理好人际关系，这恐怕是大多数中国家族企业“空降”职业经理人面临的困难之一，不可否认，在现实中也有相当多的家族企业试图突破用人家族制，但由于缺乏有效的制度资源的支撑，那些受了挫折的企业又返回来强化家族制。这种做法虽然可以降低企业信息分享的风险和控制权失控所可能造成的损失，但不可避免的抑制了家族企业对外部人力资本的融合，从而也进一步限制了家族企业的成长。

（三）企业经理人激励约束机制不成熟

激励和约束是对立统一的，它们之间是一个此消彼长的连续的过程，因此，对于经理人而言，激励本身也是一种约束。目前，我国家族企业经理人激励约束机制中存在的主要缺陷表现为：

1、经理人市场建设不健全、发育不成熟

经理人能够在多大程度上有积极性为家族企业主的利益服务，最大化企业的价值，与市场竞争有着密切的关系，如果市场竞争足够充分的话，就可以弱化代理问题。这是因为一方面充分的市场竞争在一定程度上能提供解释有关经理人员能力和努力程度的信息；另一方面充分竞争的市场上的优胜劣汰机制会对民营企业的经理人形成一种威胁，低能力和低努力的经理人随时可能会被淘汰，而战胜对手，实现自我又会成为职业经理人激励力量的源泉。产品市场竞争对家族企业经理人构成了一定的激励约束企业经理人可以追求利润的最大化，也可以偷懒。在生存的压力下，经理人就有可能会付出更大的努力，而且产品市场的竞争越激

烈，经理人的这种压力就越大。也就是说，市场竞争越激烈，经理人偷懒的空间就越小。再次，经理人市场的缺位使其难以发挥对经理人的激励和约束作用。

2、薪酬机制不完善

从人力资本的角度来看，薪酬是人力资本投资的收益，是经理人人力资本价值的体现，是调动经理人积极性、激励约束其行为的一个重要因素；从经营者理论看，薪酬同时也是经理人承担经营风险的回报。许多家族企业中都存在着严重人才流失现象，员工流失率高达25%，且流失的人才大部分是企业的中坚力量，具备一定的管理经验和专业技术特长。民营家族企业要走出高级人才流失的怪圈，需要充分认识薪酬在激励经理人中的作用以及家族企业对经理人激励的现状。尽管在家族企业中经理人的薪酬总体呈上升趋势，但在实际中，许多家族企业主特别是中小型的家族企业仍将经理人员当做普通雇员看待，认为他们仅仅是一种必要的生产要素的投入，而不是一种异质性的资本。以雇主为导向的薪酬机制，忽视了经理人个体的需求。对于家族企业而言，家族化倾向的管理所具有的自我封闭和亲缘导向使其难以获得发展所需要的管理资源和先进技术，面对日益激烈的竞争，少数家族企业开始采取以股权换资源的做法。

（四）外部政策环境造成的消极影响

在家族企业发展过程中，外部政策环境的制约也对其发展造成间接影响，导致的后果是家族企业在吸引和留住人才方面处于不利地位。目前家族企业人力资源管理的外部政策环境没有得到根本改善，据有关调查显示，企业中有51.1%的企业认为较难吸引到合适的人才，其主要原因除了企业自身的原因占64.1%之外，外部环境原因占到了34.1%。尤其是外部环境政策的不确定性，使家族企业中高级技术和管理人才的流动率一直居高不下。[8]

此外，劳动力市场的不完善，职业经理人市场的缺位，使得民营中小家族企业与大中型国有企业和三资企业相比更难吸引到优秀人才的加盟。在一项对于民营家族企业对法制环境、资金环境、市场环境和社会环境的调查中，企业对法制环境的认同最高，而对其他环境评价“一般”的较多，其中对资金环境和社会环境总体的满意度较低。这说明民营家族企业的发展不仅受到自身资源的限制，亦受到外部环境的严重制约。

四、对中小家族企业人力资源管理实施的对策

（一）建造优质的、信息化的人力资源管理机制

我国中小家族企业还没有合理化的人力资源管理团队，如果一个企业没有优质的人力资源管理团队，那么将无法面对日趋竞争激烈的国际大环境。所以，要建造优质的人力资源管理团队。

1、树立正确的人才观

首先，要改变只注重高学历、高技能的用人偏见，树立尊重知识，保护、爱护和尊重人才的观念。与大企业相比小企业在利用人力资源方面总体上处于劣势。只有在保护、爱护和尊重人才方面比大企业做的更好，才能引进人才，留住人才。

其次，改变自我封闭的狭义意识，树立开放的多方求才观念。要广开思路、开拓视野。优秀人才往往源于基层，技术人才出自群众。所以，识别人才不能只注意眼前人才和少数崭露头角的人才，而要善于挖掘人才。因此，充分发挥伯乐识才的重要作用。人才流动是市场经济条件下的一种普遍现象，合理的人才流动是保持组织活力的重要环节。然而，过高的人才流动率会影响企业人才队伍的稳定，增加企业的成本，从而降低企业的效率。我国中小家族企业在向现代企业转制过程中，首先观念上应确立“人是企业支柱”的经营理念，平等的对待每一位员工，从工作学习到生活福利医疗保障甚至到婚丧嫁娶，都应体现出对员工的尊重。中小家族企业只有拥有一流的人才，才会有一流计划、一流组织、一流领导，才能充分而有效地掌握和应对一流的现代化技术，创造出一流的产品。在对待“人才”的问题上，应该改变以往的观点，看重企业内部员工。不要只认为高层管理者、决策者、关键技术人员才称为人才，实际上，只要能给企业带来经济效益的增值，不论处于什么岗位都应该是企业的人才。

2、在竞争中识别人才、培训人才

开发人才要坚持全面的辨证的观点，避免“只见树木不见森林”，避免割断联系以偏概全。识别人才不能以俊遮百丑，也不能只看不足忽视长处，而应全面观察，综合衡量。对人才的全面识别，最忌讳的就是以点代面，就是说企业使用人才，要充分重视起主流。尤其对那些思想敏锐，勇于创新，具有开拓能力的人，更要肯定他们的优势和长处，并创造条件使其充分发挥才能。对他们出现的缺点，要热情帮助，不能抓住一点就全盘否定，要着眼于用其所长。另外，企业应善于

在竞争中发现和培养人才，并使之在竞争成长。因为竞争本身就是一个选择淘汰的过程，只有经过竞争，那些真正的人才，才能站得住脚，得到社会的公认。

人才教育和培训是人力资源开发的源泉，是提高经济效益的重要途径。小企业人才难觅，使得企业内部的人员教育和培训显得格外重要，现代社会，经营环境变化激烈，技术知识日新月异，企业间的竞争日益激烈。因此，对人才要求也日益提高，要求他们能够不断更新认识、更新知识，具有创新能力以及各种应变能力。因此，一个具有长远战略的企业，应该把人才的教育和培养放在首要位置，小企业应立足于企业急需的技术，对员工进行时间短见效快的培训。

3、把信息化管理引入人力资源

众多的中国中小家族企业如何提高市场竞争能力，适应经济全球化发展的趋势是一个现实而又紧迫的问题，随着互联网的普及经济全球一体化的发展在很大程度上改变了我们的商业规则。因此把人力资源信息化引进中小家族企业人力资源管理上来，有助于企业的快速发展和适应时代的潮流。

要想把人力资源信息化更好的引入到企业中去，建设合理完善的人力资源信息化是必要的。企业人力资源信息化的建设应根据企业自身现有的条件和企业各个曾面的需求综合分析，使人力资源管理信息化适应企业自身发展需要。企业人力资源管理者的从业人员能力，员工素质是企业人力资源信息化建设的前提和保障。

另外，充分利用网络企业可以更好地进行科学的人力资源开发、人才培训、高效地完成招聘计划。人力资源管理网络化的最大优势就是使企业内部血脉通畅，信息传递迅捷，成为大网络组织中的一个信息灵通的活跃结合点，具体的说，企业可以通过网络建立聊天室、公共栏、建议区、个人主页等，每位员工可以通过网络与其他部门或个人进行横向纵向的交流，这样传统的科层制度将被流程式、矩阵式等以网络为依托的管理方式取代。

4、强化科学的人力资源管理意识

强化科学的人力资源管理意识即要在家族企业中树立人力资源是企业第一资源、人力资本投资是回报率最高的投资的基本理念。要改变部分民营家族企业将人员投资作为企业的成本而非人力资本的观念，树立人本主义的理念，采取有效的制度设计和管理措施，形成良好的企业文化，最大限度的调动企业员工的积极性、主动性和创造性。要树立智力资本是企业竞争优势的真正来源的理念。智力

资本的核心是人力资源中的隐性知识和技能，它只可合理开发而不可以强制掠夺，因而家族企业应应设立科学的激励制度来调动员工的积极性，使潜在的人力资源转化为显性的人力资本。要树立企业家理念，培育企业家精神，使企业家能够真正的发挥应有的作用。

（二）长期雇佣与制定人力资源规划

对于家族企业而言，长期雇佣并不是延续过去的国有企业里实行的“铁饭碗”的制度，更不是终身雇佣制度。所谓长期雇佣，根据美国加利福尼亚大学教授威廉的解释，就是企业对员工的雇佣既不是终身的，也不是短期的，而是长期的，即使在经济恐慌或营业不佳时，一般也不采取解雇员工的办法。因此：一要在企业与员工之间签订较长期的劳动契约，或者要使员工与企业达到一种默契——只要员工忠实于企业，就能够急需获得企业的长期雇佣。二要要求企业与员工双方都能加大对人力资本的投资，实现人力资本的增值，共同分享人力资本投资的收益。突出的表现就是要加大员工的培训，提高员工的科学文化素质和职业技能，增强企业的竞争力。三要必须配之以企业文化建设，在企业形成健康向上的文化氛围。在长期雇佣制度下，员工是相对稳定的，为企业文化建设及企业文化的形成奠定了“人”的基础，正因为员工是相对稳定的，员工之间的相对影响力也随之增强，需要有一种良好的企业文化，将员工凝聚起来，达到员工之间的有效沟通与理解，在企业文化的导向作用与约束作用下，激励先进，鞭策后进，共同致力于企业的发展。

所谓“人力资源规划”，是指企业根据自身发展规划，对企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析，对职务编制，人员配置，教育培训，招聘等进行的职能计划[9]。人力资源规划是人力资源管理的一项重要职能，针对中小家族企业的问题制定合理的人力资源规划有助于提高中小家族企业的综合竞争力。

首先搞清楚企业的战略决策及经营环境是人力资源规划的前提，搞清企业现有人力资源状况是制定人力资源规划的基础工作，对人力资源需求与供给进行预测是人力资源规划中技术性较强的关键工作，制定人力资源开发管理的总计划及业务计划是编制人力远规划进程中比较具体细致的工作，对人力资源计划的执行进程进行监督、分析、评价计划质量，找出计划的不足，给予适当的调整，以确保企业整体目标实现。制定人力资源规划具体包括以下几方面：

1、对本单位的人才需求进行预测

一个单位要对自己未来所需的人才进行预测，首先要收集有关的信息情报，如本组织关于人事安排的历史记录资料、产品市场销售情况、组织的战略计划和方针、以及经济和技术发展趋势等方面的信息情况。还要了解并明确本组织在什么时候，在什么岗位上需要增加人力以及以前在招聘各方面人才的困难程度。

如果以公司对自己在市场上产品销售情况能进行有效预测的话，就可以较准确地预测出自己对人力资源的需求。例如，从市场产品的销售数可以计算出全体职工每小时的生产成品数以及总需求的劳动小时数。从劳动时间数就可以推算出所需职工数。从过去和现在的人事安排比例又可推算出生产人员与非生产人员，生产人员与销售人员等之间的比例，这样就可以推算出所需要的人员数。

2、人力资源规划要使企业和员工都得到长期的利益

人力资源计划只有充分地考虑了内外环境的变化，才能适应需要，真正的做到为企业发展目标服务。内部变化指的是销售和开发、企业发展战略和变化，还有公司员工流动等的变化；外部变化指社会消费市场、政府有关人力资源政策、人才市场等的变化。为了更好的适应这些变化，在人力资源计划中应该对可能出现的情况做出预测和风险变化，最好能有面对风险的应对策略。

另外，人力资源计划不仅是面向企业的计划，也是面向员工的计划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源计划，一定是能够使企业和员工达到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。

3、为员工的就业提供根本的雇佣保证

目前，传统的价值包括长期就业保障及佣主与佣员之间的忠诚正在渐渐消亡，有些人迷惑，在这样的环境下怎么能保持效率、质量及创新精神，另一些人则知道频繁的替换工作对人们带来的影响，显而易见，当人们对组织未来的不稳定性进行各种猜测或发生疑虑时，一定会产生各种各样的社会成本。新政策一定要反映新的保障形式，同时也要正视出现的灵活性、流动性及变化性这一现实。如果保障不是来自于被雇佣，其一定来自于雇佣。就业能力保障即目前工作能加强个人将来机会价值和知识，这是能够做出的承诺并保持的优势。

在许多高科技公司中，他们把自己的将来寄托于不断努力工作，提高适应公司变化的技能上，希望通过自己的能力找到保障，增加收入，甚至将来自己开办

公司。各种各样的公司潮起潮落，但技术知识及学习机会，使人们的能力有所提高并一直保持可就业状态。即使有时得到就业保障，也只是在保证就业能力的领域才有可能。公司会给这些员工在培训及职业指导以不断提高人们的能力。因此，可靠的就业保障和雇佣承诺是中小公司能有效吸引人才的关键，也是规划人力资源的首要步骤。

（三）建立多样化的激励机制和绩效评估 1、激励机制

激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分，它的顺利进行离不开公司人力资源管理系统框架的建立以及机制的完善。激励机制市场竞争要求企业寻求、招聘优秀的人才，而众多中小家族企业大都以单纯的物质激励为主，以金钱的报酬作为激励员工的一个主要途径，却忽略了与人力资源管理相关的其他环节。如，培训开发、管理沟通、岗位轮换、福利等，中小家族企业应该把物质激励与精神激励相结合。精神激励可以帮助员工解决工作或生活中的困难也是人力资源部的一项重要工作，员工有任何工作上的问题都可以直接向人力资源部门反映并得到及时解决。建立多样化激励机制要注重以下几个方面。

建立培养人才的公司人事制度。作为公司，除了在市场竞争中确保原材料、资金和市场外，至关重要的还是要能够培养出一批不断开发新技术、生产价廉物美、适销对路产品的人才以及精通业务、善于组织生产、经营管理和懂得市场营销的管理人才。公司培养人才的制度一般包括：实行奖励制度，鼓励创新和发明，资格证书制度，举办各种讲座，提高管理水平，严格公司员工退休制度，让更多的青年施展才华等。

建立公司部门培训制度。员工能力开发离不开具体工作部门实践的锻炼和长期的教育训练。公司部门培训制度包括两种：部门内部培训和部门外部培训。公司部门内部培训是指为了使员工能具备有效完成工作的知识、技能和态度，在工作中由上级有计划地进行教育培训。公司部门内部培训对能力开发起着重要作用。公司外部培训是指离开工作的现场有非部门直接领导、研究人员和高层管理人员对员工履行职务所必须知识、技能和态度等进行的教育培训。公司开展部门培训制度，要根据公司从业人员的实际情况和工作需要进行具体的指导和帮助，采取内外结合的办法，以达到员工能力的提高。

建立公司员工自我教育制度。公司员工自我教育制度是员工根据自己的职业发展方向和公司的发展情况进行自我教育和自我启发及能力开发的一种重要制

度。公司要创造条件，鼓励员工学习的自觉性和提高能力的责任感，开展各种业务的自学活动。以此来丰富和完善公司员工的能力，提高员工工作的积极性和效率。

因人而异地实施物质激励制度。物质激励是一种非常复杂的激励手段。在市场经济日益发达的今天，这种手段被越来越多的公司在经营中采用。但由于被激励的对象——人，也是一种复杂的“社会”个体，因此，使用激励手段时要做到因人而异。另外，建立多样化的激励机制还可以从公司的工资福利、工作环境、岗位提升、股票期权激励、活动报酬包括（佣金、津贴、奖金）等方面来提升员工的工作积极性，鼓励员工多为公司的发展献策。[10]

2、绩效评估

中小家族企业缺乏科学严格的绩效评估制度，这不仅会扭曲和削弱激励的导向作用和推动作用，也将使企业陷入管理监督困境。因此，中小家族企业应根据绩效评估反馈的信息做出人力资源决策，并指导人事决策与调整、人力资源规划、激励、薪酬以及工作分析，公司把招聘决策及绩效评估当作是企业逐步走向规范与成熟的具体表现。完善的绩效评估不仅是员工个人利益与发展的需要。也是企业科学规范管理不断提升内部运营质量，降低运营成本，提高运营效益的合理化方法。绩效评估体系的建设，特别是绩效目标的设定在很大程度上反映了企业要往哪里去，企业管理者想要什么，公司宣扬的价值观念是什么，将对员工的行为产生导向作用。

（四）充分发挥政府、社团作用，完善制度环境 1、发挥政府的作用

政府在推动体制创新、弥补市场缺陷和健全有利于民营家族企业人力资本发挥作用的制度环境方面具有重要作用。一是政府部门应充分认识到民营家族企业人才工作在全社会人才工作中的重要地位，重视对家族企业发展过程中人力资本制约因素的研究。二是政府应通过提供高效率的公共服务，为企业发展提供宽松的人力资源环境。对民营家族企业来讲，他们往往并不奢求政府给予特殊照顾，只希望取得公平的“国民待遇”。政府不仅应在外部人才政策环境上给企业松绑，还应进一步晚上人才交流市场，提供企业所需的人才信息服务，创造有利于民营家族企业发展的宽松的人才成长环境。政府部门要建立和健全相关的法律、法规和制度，为民营家族企业的发展提供良好的法制环境。

2、借助社团组织优势，突破家族企业的人力资本制约

充分发挥行业协会、商会等产业社团组织在企业人力资源管理中的作用。 （1）产业社团组织可利用其社会网络优势、专业性和互惠规范向企业提供专业服务和人才信息服务，利用其自律机制和信任机制，协助建立和完善职业经理人市场、专业性劳动力市场。

（2）充分发挥行业协会、社团组织沟通政府与企业联系的桥梁作用，使之成为连接企业内外部劳动力市场的纽带。

（3）发挥社团组织提升企业人力资本价值的作用，通过创办相关的培训机构，提供专业化的服务，有效提高企业人力资源的素质。

（4）发挥社团组织在解决企业人才生活后顾之忧方面的作用，解决企业员工的小孩入托上学等问题，同时提供其他的家政服务，实现社区和企业的和谐发展。

3、加快制度建设，促进体制创新和代际交替的顺利进行

为了从根本上提高企业人力资源管理水平，还需要解决好企业内部产权、治理结构与核心人力资本作用发挥这些深层次的问题，这既是民营企业持续发展的需要，也是家族制企业向现代企业转型和实现代际顺利传承的必然要求。

首先，家族企业主可通过进一步明晰企业产权，实现产权多元化，让家族成员以外的其他创业者和投资者以及拥有特殊人力资本的核心员工拥有企业产权，为最终建立股份制公众公司奠定基础。其次，在承认金融资本能够为企业带来收益的同时，也应该看到核心人力资本是更具有主动性的资本，依靠他们才能实现金融资本的保值增值。肯定人力资本的地位是民营家族企业走向现代企业制度的关键一步，它还是保持民营家族企业持续发展动力的深层制度基础。最后，政府和社会组织要创造条件，加快职业经理人队伍建设。为建设好职业经理人队伍，一方面要克服家族企业根深蒂固的“家文化”观念的束缚；另一方面也要防止信息不对称条件下可能发生的职业经理人的“逆向选择”和“道德风险”等问题。[11]

（五）塑造良好的企业文化

企业文化的核心是企业价值观，其灵魂是企业精神，企业精神应反映企业奋斗目标，价值观念和道德行为的影响，体现员工的意志和利益，因此，中小家族企业在不断学习国内外优秀企业文化的同时，还要建立自己独特的竞争对手难模仿的企业文化。塑造一个更好的企业文化环境，有利于人力资源管理的有效进行。

首先，企业要积聚人才，善用能人，重视职工素质的培养，树立良好的公司

内部形象，较高的教育水平和企业人才培训体系的建设是企业飞速发展的基础。

其次，企业文化是以企业在长期生产经营过程中逐步形成与发展的带有本企业特征的经营理念，即以价值观念和思维方式为核心所生成外化的企业经营规范、道德准则、风俗习惯和传统的有机统一。

最后，企业要经常举办一些团体聚会活动，团体活动根据公司的员工特点分成若干个小团体，这样有利于培养员工的团队意识，一个人可以根据各种角色身份参加不同的团体聚会，通过开展了良好的社交活动，使员工和员工之间有了很好的交流以及相互谈论的机会。企业靠的就是一个团队共同的力量，企业的文化是靠大家共同来创造和传承的，建立良好的企业文化为是中小家族企业吸纳人才，增强企业竞争力。

结 论

当前，在知识经济时代，企业间的竞争归根结底表现为人力资源竞争。这就要求作为市场主体的企业必须高度重视人力资源的管理。因此，要加强中小家族企业人力资源管理，完善人力资源制度建设。

本文先从中小家族企业人力资源管理方面的现状着手，如对人力资源管理机制现状和人力资源流失等方面进行了系统分析，指出了中小家族企业人力资源管理存在的问题。针对现状和问题对中小家族企业人力资源管理提出了合理化的对策。论文得出的主要结论如下：中小家族企业要获得持续稳定发展必须建造优质的人力资源管理团队；把信息化管理引入人力资源；制定人力资源规划；塑造良好的企业文化等。

由于水平及其它因素的限制，本文也有不少局限性。由于缺乏对实际情况的全面了解，没有时间经验，研究大多以理论性研究为主，因此不可避免会存在诸多不足之处，这些遗憾只能有待于在将来的工作与研究中进一步思考和解决，以弥补现在由于经验不足和积累不多而留下的缺憾。

致 谢

光阴荏苒，四年的大学生活就要以毕业论文的完成彻底留在我的记忆里。

感谢我的母校湖南商学院在这四年中对我的栽培，感谢各位老师对我的谆谆教导。毕业论文的完成离不开这四年知识的积累，更离不开在最后的阶段，导师在百忙之中对我的耐心辅导。她严肃的科学态度，严谨的治学精神，精益求精的工作作风，深深地感染和激励着我。从课题的选择到项目的最终完成，李老师都始终给予我细心的指导和不懈的支持。

在论文即将完成之际，我的心情无法平静，从开始进入课题到论文的顺利完成，有多少可敬的师长、同学、朋友给了我无言的帮助，在这里请接受我诚挚的谢意!最后我还要感谢培养我长大含辛茹苦的父母，谢谢你们!

最后，感谢校领导，院、系领导对我这次毕业论文的大力支持，给我创造了优越的条件使我顺利完成了毕业论文，在此我也表示深深的谢意。

参考文献

?1?

孟昭宇.中外企业人力资源管理案列精选[M].北京：经济管理出版社，

2003:143-157.

[2]

王成.私营公司人员管理与控制精要[M].北京：中国致公出版社，

2001:106-112

[3]

陈刚，吴焕明.人力资源管理方法[M].广州：广东经济出版社，2003:253. 杨勇.新媒体时代的员工管理.全国经济类期刊，2007,7:34-38. 刘智勇.WTO与民营企业人力资源管理.民营经济，2002:78-92. 刘光明.中外企业文化案例.北京：经济管理出版社，2001:56-59. 尹效华.人力资源管理:国企改革的突破[J].郑州大学学报，2001:59-62. 黄忠伟.海尔的用人之道.上海：上海企业管理出版社，2001:68-70. 周云璧.我国中小家族企业人力资源现状与存在的问题[J].职业技术教育，

[4]

[5]

[6]

[7]

[8]

[9]

2001:197-200.

[10]

姚远.知识经济下中小家族企业人力资源管理探讨[J].郑州航空工业管理

学院报.2002,(3).79-84.

[11]

温厉.中小家族企业人力资源管理战略[M].广州：广东经济出版社，

2002:324-326.

[12]

严红，李青.中小家族企业经营宝典[J].广东经济出版社，2002:154-157.

[13]

J．David Hunger，Thomas L．Wheelen．Essentials of Strategic Management，

3rd ed，2004:334-338.

[14]

Stephen P．Robbins，Mary Coulter．Management．7th ed.Pearson Education，

2004:252-254.

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/b5fg.html