项目管理理论在酒店委托管理中的运用

酒店管理

酒店委托管理(Management Contracts)是国际酒店管理公司的主要经营方式，国际上对酒店委托管理的研究从上世纪80年代开始，但国内有关这方面的创新性研究还很少。本文运用项目管理理论对酒店委托管理的项目特征、项目生命期及利益相关方进行界定，对项目管理的理论与方法在酒店委托管理中的运用做一初步探讨，以期为酒店委托管理的研究提供一些新的思路。

随着社会的发展，有组织的活动逐步分化为两种类型：一类是连续不断、周而复始的活动，人们称之为“运作”(operation)，如企业日常生产产品的活动；另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“项目”(project)，如企业的技术改造活动，一项环保工程的实施、一个水电站的建设等。项目活动的历史甚为久远，中国古代的万里长城、京杭大运河、都江堰等工程及埃及的金字塔等已被人们普遍誉为早期成功项目的典范。

酒店委托管理(英文称Hotel Management Contracts或 Hotel Management Agreements)是非股权式的一种酒店经营方式，属于委托代理关系的企业制度安排。通过酒店业主与酒店管理公司签署酒店管理合同来约定双方的权利、义务和责任。酒店业主雇用酒店管理公司作为自己的代理人，承担酒店经营管理职责。作为代理人，酒店管理公司以酒店业主的名义，拥有酒店的经营自主权，负责酒店日常经营管理，定期向酒店业主上交财务报表和酒店经营现金流，并根据合同约定获得管理酬金。酒店业主作为委托人，为酒店提供土地使用权、建筑、家具、设备设施、运营资本等，并根据合同约定承担相应的法律与财务责任。酒店委托管理的核心和载体为酒店业主与酒店管理公司签订的酒店管理合同，它是双方权利与义务得以实现的保证。酒店委托管理作为一种酒店经营方式，主要分为启动、计划、实施、收尾四个阶段。

一、 酒店委托管理与项目

(一)酒店委托管理作为项目

每个组织都为实现某些目标而从事某种工作。一般说来，工作可以指日常运作或项目，虽然两者有时重叠。日常运作和项目也有许多共同之处，如它们都是由人来做；受制于有限的资源；需要规划、执行和控制。日常运作和项目两者之间的区别主要在于：日常运作是持续不断和重复进行的，而项目是临时性的、独特的。因此，项目可以由以下特征来定义——为提供某项独特产品或服务所做的临时性努力。

酒店委托管理作为一种经营方式，其具备项目的基本特征。酒店委托管理是为实现酒店业主和酒店管理公司等利益相关方的目标而开展的一系列任务的集合，是一系列活动的有机组合，从而形成一个完整的过程。酒店委托管理的主要载体是酒店管理合同，但酒店委托管理作为项目与作为项目产品的酒店管理合同是完全不同的。酒店委托管理作为项目的定义不但依赖于最终达成的酒店管理合同的内容，而且依赖于为达成该合同及执行该合同所需的管理过程。

(二)酒店委托管理项目的特征

酒店委托管理项目具备以下特点：

1.临时性

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临时性是指每一个项目都有确定的开始和结束，当项目的目的已经达到，或者已经清楚地看到该目的不会或不可能达到时，或者该项目的必要性已不复存在并已终止时，该项目即达到了它的终点。临时性不一定意味着时间短，许多项目都要延续好几年。然而，在任何情况下项目的期限都是有限的，项目不是持续不断的努力。临时性一般不适用于项目所产生的产品、服务或成果，大多数项目是为了得到持久的结果。例如，兴建国家纪念碑式建筑项目就是为了要达到世代相传的目的。项目还经常会产生比项目本身更久远的、事先想到或未曾预料到的社会、经济和环境后果。项目的临时性质也适用于努力的其他方面：机遇或者市场窗口总是短暂的，即大部分项目都要在一定的时限内推出产品或提供服务。

(1) 酒店委托管理作为一种经营方式，始于对酒店管理公司的选择，终于酒店管理合同到期或续签。作为一项必须完成的、临时的、一次性的、有限的、有始有终的任务，这是区别于其它常规活动和任务的关键特征。

(2) 酒店委托管理的临时性并不意味着其历时短，作为酒店委托管理项目产品的酒店管理合同的年限通常为5-20年，视双方谈判而定，加上酒店委托管理启动和收尾的时间，时间跨度是很长的。

(3) 酒店委托管理是为了保证酒店在市场中的持续竞争能力，从而确保在酒店的整个生命周期内为业主创造酒店经营和不动产溢价的双重收益。即酒店委托管理作为一个项目，经常会产生比项目本身更久远的、事先想到或未曾预料到的社会、经济和环境后果。

2.独特的产品、服务或成果

独特指其产品或服务在某些特殊的方面有别于所有其它的产品或服务。项目可以创造量化的产品或制品，既可以本身就是最终产品，也可以是其他产品的组成部分。项目也可以创造提供服务的能力，如辅助生产或流通的商业职能。项目也可以创造成果，如研究项目提出了一种趋势或某过程及其是否能惠及社会的知识。 独特是项目可交付成果的一种重要特征。重复部件的存在并不改变整个项目工作的独特本质。

(1) 独特是酒店委托管理的一个重要特征，每一个酒店管理合同都是独特的：不同的酒店、不同的业主、不同的设计、不同的地点、不同的承建人、不同的契约条款安排、不同的酒店管理公司，等等。

(2) 酒店委托管理都有一个特定的明确的目标，这一特定的目标通常在项目初期设计出来，并在项目活动中一步一步地实现，尽管酒店委托管理项目中包含酒店的日常重复运营，但在总体上并不影响每个酒店委托管理的独特性。

3.逐步完善

逐步完善意味着分步、连续的积累。在项目的早期项目范围的说明是粗略的，随着项目团队对目标和可交付成果的理解更完整和深入时，项目的范围也就更具体和详细。

(1) 在酒店委托管理的初期对其范围的说明是粗略的，随着业主对酒店委托管理的目标和每阶段可交付成果的理解更完整和深入时，酒店委托管理的范围也就更具体和详细。

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(2) 酒店委托管理项目由不同的项目管理阶段组成，通过各个阶段的进展，使其目标逐渐明晰，最终得到初期设计所要求的产品或服务。

二、 酒店委托管理项目的生命期

组织可以把每一个项目划分成若干个阶段，以便有效地进行管理控制，并与实施该项目组织的日常运作联系起来。这些项目阶段合在一起称为项目生命期。酒店委托管理作为项目，经历启动阶段、计划阶段、实施阶段、收尾阶段，这一前后衔接的各个阶段的全体称为酒店委托管理项目的“生命期”。由于项目是一次性的，而“生命周期”有周而复始的重复性的意思在内，所以用“生命期”而不是“生命周期”来表明项目的属性。

(一) 酒店委托管理的启动阶段

本阶段的参与方为酒店业主、酒店管理咨询公司、酒店借贷方和酒店管理公司。本阶段主要进行项目立项，进行项目可行性分析，进行项目评估，并为随后可能启动的酒店委托管理文本的谈判做准备。本阶段的主要工作内容有：第一，酒店业主应提出酒店委托管理的项目计划；第二，聘请专业的酒店管理咨询公司进行酒店项目市场及财务可行性分析；第三，评估其酒店业主自身是否具备引进酒店管理公司的适用条件；第四，在具备条件的情况下，建立选择酒店管理公司的评价体系；第五，与意向中的酒店管理公司接触，向其发出邀请信，表达初步的合作意向，并向意向中的酒店管理公司发放调查表，酒店业主可以在酒店管理咨询公司和行业机构的帮助下了解酒店管理公司以往经营业绩及表现，对酒店管理公司进行评估；第六，酒店业主和酒店管理公司需明确双方的立场及双方关心的基本事项，酒店业主和酒店管理公司应对影响自身谈判实力的因素进行分析，并在此基础上分别考虑各自的谈判策略选择；第七，酒店管理公司对业主在前一阶段提出的调查表提交书面答复，同时酒店管理公司可向业主发放调查表，了解业主在酒店开发和管理领域的经验，业主对酒店管理公司提交书面答复。经过本阶段的考察，双方对对方基本认可的情况下，签订酒店委托管理项目的意向书。

(二) 酒店委托管理的计划阶段

本阶段的参与方为酒店业主、酒店管理公司、专业律师和酒店管理咨询公司。本阶段的主要工作是谈判酒店委托管理文本的条款并最终签署酒店委托管理文本。通常情况下酒店管理公司会提供标准的酒店委托管理文本，双方以此为基础开始对酒店委托管理契约条款进行谈判，同时对酒店委托管理契约条款进行设计，必要时需求助于酒店管理咨询公司和专业律师的帮助。经过双方多次、反复的讨论，本阶段将形成初步的酒店委托管理文本。

(三) 酒店委托管理的实施阶段

本阶段的参与方为酒店业主和酒店管理公司，在本阶段酒店委托管理文本进入实施阶段，将涉及到一些实际运营中未在酒店委托管理文本中明确界定的酒店运营控制权的分配，及一些未定事宜的协商，同时酒店业主对酒店管理公司对酒店委托管理文本的执行情况进行阶段性的绩效评估。在此阶段将根据实际情况会形成补充协议、运营报告、财务报告、季度及年度绩效评估报告等。

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(四) 酒店委托管理的收尾阶段

本阶段的参与方有酒店业主、酒店管理公司、专业律师和酒店管理咨询公司。在此阶段，酒店委托管理的实施进入收尾阶段。业主对酒店管理公司对酒店委托管理文本的执行情况进行绩效评估，在此基础之上考虑酒店委托管理的续签，对于一些重要的条款可能要重新进行谈判，必要时需求助于酒店管理咨询公司和专业律师的帮助。对于提前中止的酒店管理合同，必要时还需求助于事先在酒店委托管理文本中规定的仲裁方，甚至诉诸法律。本阶段将形成绩效评估报告，续签酒店委托管理文本或结束本项目。

三、 酒店委托管理的利益相关方(stakeholder)

项目的利益相关方(stakeholder)或称利害相关者，就是积极参与项目、或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织，他们对项目及其结果也会施加影响。

作为酒店委托管理的管理者必须弄清谁是利益相关方，确定他们的要求和期望，然后对这些要求进行管理和施加影响，确保项目取得成功。酒店委托管理的主要利益相关方有酒店业主、项目经理、项目团队、酒店管理公司、酒店贷款方和酒店总经理。各方的根本目标是一致的，但有时也会互相冲突。在解决酒店委托管理的分歧时应该兼顾各方的利益，找到恰当的解决办法，这是项目管理理论运用于酒店委托管理研究时所面临的一项重要挑战。

图1说明了酒店委托管理项目利益相关方与项目团队之间的关系，项目发起人酒店业主和项目经理处于项目利益相关方的核心层次，负责酒店委托管理项目的资源支持和组织管理，项目团队负责项目的实施和推进，而作为关键的项目利益相关方，酒店管理公司和酒店总经理对项目的后期实施将产生重要影响。

(一) 项目发起人

项目发起人是项目实施组织内外以现金或物资为项目提供财务资源的个人或团体，是项目的投资方，承担项目运营风险，为项目的成败负最终责任。项目发起人对项目的支持对于项目的顺利推进至关重要。酒店委托管理这种经营方式使酒店业主可以在不具备酒店经营管理经验的情况下，借助酒店管理公司的专业经验和技能获得酒店经营收益，由于在此种经营方式下酒店业主承担了全部的财务风险和法律风险，因而酒店业主是酒店委托管理项目的项目发起人。作为酒店委托管理项目的发起人，酒店业主的目标为：第一，获得年度的营运现金流回报，以便支付债务本息、各种保险费和税金；第二，酒店物业升值，以便从将来的现金流量和资本增值中获利；第三，保持并提升该酒店在同类酒店市场竞争组合中的竞争能力；第四，对于酒店的管理和营运施加影响；第五，在卖出酒店或再融资方面具备灵活性。

(二) 项目经理

项目经理是项目成功的关键因素。项目经理受委托在时间有限、资金有限的条件下完成项目目标，有权独立进行计划、资源调配、协调和控制。项目经理要与项目团队中的每位成员建立起友好关系，并能有效地应用其人际交往能力、领导能力来影响其他人的思想和行为，更好地为项目服务。对于酒店委托管理项目而言，在酒店业主启动项目之前，就应遴选合适的人员负责酒店委托管理项目的全程管理，此人可以是酒店业主方分管酒店业务的副总裁、酒店资产管理部的总经理或相关的酒店专业人员。由于酒店委托管理项目的时间跨度很长，

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项目前后期的侧重点也完全不一样，从人员调配的专业性角度考虑，可以在酒店委托管理项目的启动和计划阶段设置一个项目经理，负责酒店管理公司遴选、前期联络、酒店管理合同的谈判等事宜；在酒店委托管理项目的实施和收尾阶段可以设置一个项目经理，负责酒店管理合同的执行和控制中的工作。在不同项目管理阶段，应确保业务的衔接和连贯。

(三) 项目团队

酒店委托管理项目由多个部分组成，工作跨越多个组织、多个学科、多个行业，历时长、专业性强、涉及范围广，需要多方面的资源支持。酒店委托管理项目通常没有或很少有供参考的经验，未知因素太多，需要将不同经历、不同组织、不同特长的人有机地组织在一个临时性的组织中，在有限的资源、较低的成本、严格的工期等约束条件下实现项目目标。通常一个酒店委托管理项目的项目团队由酒店管理咨询公司、专业律师、业内专家和酒店管理专业人员组成，团队成员各负其责，相互配合，共同推进项目进展。

1. 酒店管理咨询公司

项目发起人在获得项目地块以后，通常根据所处区位及投资能力开始对拟建酒店进行规划，搭建项目筹建办组织实施各项工程，同时需要回答及决策一系列问题，如酒店标准的定位、适用的品牌、投资回报率和回收期等。项目发起人可以委托专业的酒店咨询顾问公司制作市场及财务可行性研究，对酒店项目所在地经济状况、酒店周边环境、市场供需状况、酒店经营预测、成本费用和投资回报做全面分析。对于高端酒店来说，聘请知名的酒店管理咨询公司如浩华(Horwath)和华盛国际(HVS)提供可行性研究报告，其独立性和专业性更容易受到国际酒店管理公司的认可，有利于酒店委托管理项目的后期进展。在酒店委托管理文本谈判的过程中也可视需要求助于酒店管理咨询公司的专业支持。

2. 专业律师

由于酒店委托管理文本涉及到很多的法律条款，关系到双方权利义务的分配，需要专业律师就以下合同条款进行把关并协助谈判，以有效维护项目发起人酒店业主的利益：合同性质、酒店管理公司贷款与参股、合同期限、管理酬金、酒店管理公司体系补偿费用、酒店管理公司业绩条款、酒店业主对管理决策的影响、财务和管理报告、酒店业主终止合同选择权、非竞争条款、争议解决方法等。

3. 业内专家

在整个酒店委托管理项目启动、计划、实施、收尾的过程中，可以寻求业内专家的支持，借助业内专家的经验，酒店委托管理项目可以从以往的项目运作实践中汲取经验和教训，以使项目管理更加有效。业内专家包括各专业领域(室内、室外、景观、功能等)的设计师、工程师、估价师等。

4. 酒店管理专业人员

酒店委托管理项目少不了酒店管理专业人员的参与，酒店管理专业人员的参与一方面可以确保项目发起人的利益，另一方面也可以在项目的持续推进中培养属于酒店业主的酒店管理专业人才，同时在酒店委托管理项目的实施阶段作为酒店业主代表派驻酒店，代表业主在

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酒店的日常运营中发挥监督作用。

(四) 酒店管理公司

酒店管理公司是出现在酒店委托管理经营方式中的一种企业制度安排，是以其公开注册并拥有知识产权的酒店系列品牌、管理体系、营销体系为主要依托，向受托管理的酒店进行管理输出和品牌输出，从而获得经济价值和品牌价值的经济组织。酒店管理公司是管理要素演进与专业化分工的产物，它使委托--代理关系由企业对个人转向企业对企业，促进酒店所有权与经营权的进一步分离，并使酒店业主与酒店经营者的委托--代理关系进一步深化，它的出现是酒店市场发育成熟的重要标志。酒店管理公司的目标为：第一，提高酒店管理市场份额；第二，有品质的酒店物业，且酒店产品与其所处市场状况具有完成酒店管理公司财务收益目标的潜力；第三，获取管理酬金；第四，最大的酒店管理权限，确保酒店按照其管理体系和方法规范运行；第五，长期稳定的酒店管理合同；第六，酒店业主有供应资金的能力。

(五) 酒店总经理

酒店总经理作为酒店管理公司驻酒店现场的代理人，以雇佣合同的形式与酒店管理公司界定双方的委托代理关系，酒店总经理作为酒店管理公司在酒店的现场代表，与酒店业主存在事实上的委托代理关系，负责酒店的日常运营和管理。酒店总经理目标为：获得晋升、丰厚的收入、成功后的成就感、权力、预算规模、下属数目。

(六) 酒店借贷方

酒店借贷方是为酒店提供资金的债权方。近年来，由于酒店的不动产和专业化服务的双重特征，除了对酒店不动产的价值进行评估以外，部分酒店借贷方为了确保贷款的回收，对于酒店管理公司专业化的程度越来越重视，委托国际知名酒店管理公司管理酒店有利于顺利获得贷款。酒店贷款方目标为：年度偿债现金流、足够的借贷总回报率、有品质、有竞争力的酒店、影响投资决策并确保利益得到保护、在不景气时保持灵活性。酒店贷款方利益为获得稳定的利息收益。酒店贷款方职责是为酒店业主提供及时足额的借款。但亦存在酒店贷款无法收回的风险。作为酒店委托管理项目，要确保酒店及时足额支付贷款酬金和利息。

酒店委托管理的上述不同项目利益相关方在参与项目时的责任与权限大小变化很大，并且项目同一利益相关方在项目生命期的不同阶段也会变化。除上述利害相关方之外，还有许多其它类型的项目利益相关方，包括内部和外部利益相关方，如酒店供应商和承包商、相关政府机构和媒体、社区公民等。

酒店委托管理项目也像其他项目一样，有资金、时间、资源等许多约束条件，项目经理必须在各种约束条件下管理不同利益相关方的期望，这是一项艰巨的挑战，因为利益相关方的目标往往彼此相距甚远，甚至互相冲突。由此可见，项目的目标是一个不可分割的系统，其利益相关方的目标是对立统一的，因此酒店委托管理的项目管理人员应采用系统思考的方法，以谋求不同利益相关方目标之间的平衡。

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