【完整版】2022-2025年中国连锁超市行业创造与驱动市场战略制定

（二零一二年十二月）

2019-2025年中国连锁超市行业

创造与驱动市场战略

制定与实施研究报告

可落地执行的实战解决方案

让每个人都能成为

战略专家

管理专家

行业专家

……

2019-2025年中国连锁超市行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告

报告目录

第一章企业创造与驱动市场战略概述 (8)

第一节研究报告简介 (8)

第二节研究原则与方法 (9)

一、研究原则 (9)

二、研究方法 (10)

第三节研究企业创造与驱动市场战略的重要性及意义 (11)

一、重要性 (11)

二、研究意义 (11)

第二章市场调研：2018-2019年中国连锁超市行业市场深度调研 (13)

第一节中国连锁超市行业发展规律特征分析 (13)

第二节2017-2018年中国连锁超市业发展现状分析 (15)

一、消费升级与新消费群体崛起 (16)

二、行业转型初现成效 (16)

三、零售业态分化发展 (16)

四、技术驱动智慧零售 (17)

五、零售新物种频现 (17)

六、零售资本深度整合 (17)

七、持续深化组织变革 (18)

第三节2017-2018年我国连锁超市行业竞争情况分析 (18)

一、行业竞争格局 (18)

二、行业集中度相对较低 (19)

三、零售企业之间的竞争激烈 (19)

四、零售企业并购活动呈快速上升趋势 (20)

五、行业竞争正慢慢向二、三线城市渗透 (20)

六、零售新时代人才竞争呈现白热化趋势 (20)

七、2018年多家房企布局新零售业 (21)

第四节2017年度中国零售百强企业分析 (23)

一、零售百强规模保持较快增长 (23)

二、电商保持较快增长，实体零售企业整体回升 (24)

三、零售百强市场集中度进一步提升 (27)

四、零售百强中销售规模 (29)

五、百货、电商增速大幅提升 (30)

六、外资零售企业市场份额继续下降，门店调整力度加大 (31)

第五节2018年中国连锁超市行业发展现状分析 (37)

一、2018年上半年社会消费品零售总额 (37)

二、2018年上半年商品零售额同比增长情况 (38)

三、2018年上半年零售业市场特点分析 (39)

四、2018年巨头布局新零售的下一个时代 (40)

第四节2018年我国连锁超市行业周期影响因素分析 (44)

一、线上线下融合发展，全渠道融合达到新高度 (44)

二、聚焦体验式服务，营销形式更为多样 (44)

让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家 (2)

2019-2025年中国连锁超市行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告

三、多元化跨界，逐渐弱化企业经营边界 (44)

四、社交电商打破消费边界 (45)

五、强化供应链管理，提升竞争力 (45)

六、新技术应用，推进零售智能化 (46)

第七节中国连锁超市行业发展周期现状研究 (46)

一、中国连锁超市行业发展阶段分析 (46)

二、2018年中国连锁超市行业景气度现状 (46)

第八节小结 (47)

第三章企业创造与驱动市场战略的基本类型与选择 (49)

第一节战略的意义在于创造市场 (49)

一、战略的意义在于创造市场 (49)

二、伟大的企业创造需求 (50)

第二节驱动市场战略的作用与中国企业导入可行性分析 (51)

一、驱动市场概念的演化 (51)

二、驱动市场战略的内涵 (52)

三、驱动市场与市场驱动的差异 (54)

四、驱动市场的竞争优势与作用 (55)

五、中国企业导入驱动市场战略的可行性分析 (56)

第三节企业价值创造中的驱动路径分析 (57)

一、企业价值创造的不同视角分类 (58)

（一）基于生产要素视角的企业价值创造研究 (58)

（二）基于流程视角的企业价值创造研究 (58)

（三）基于财务视角的企业价值创造研究 (59)

二、企业价值创造的财务路径 (59)

（一）价值链管理的价值创造 (59)

（二）战略财务管理的价值创造 (59)

第四节驱动市场战略的维度和实施策略 (60)

一、驱动市场战略的维度 (60)

（一）实现途径 (60)

（二）驱动市场的层面 (61)

二、驱动市场战略的实施 (61)

（一）开发顾客隐性需求 (61)

（二）价值创新 (61)

（三）组织变革 (62)

（四）教育和引导消费者 (62)

三、驱动市场战略的实施条件 (62)

（一）远见卓识的企业家 (63)

（二）硬汉式的企业文化 (63)

（三）创造新产品的能力 (63)

（四）规范的流程管理 (64)

（五）畅通的信息共享 (64)

四、结论 (65)

第四章企业创造与驱动市场战略规划制定原则及依据 (66)

第一节企业创造与驱动市场战略规划的制定原则 (66)

让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家 (3)

2019-2025年中国连锁超市行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告

一、科学性 (66)

二、实践性 (66)

三、前瞻性 (66)

四、创新性 (66)

五、全面性 (67)

六、动态性 (67)

第二节企业创造与驱动市场战略规划的制定依据 (67)

一、国家产业政策 (67)

二、行业发展规律 (67)

三、企业资源与能力 (68)

四、可预期的战略目标 (68)

第三节影响驱动市场战略的主要因素 (68)

一、影响驱动市场战略的主要因素 (68)

二、诱发企业创造与驱动市场战略失败的因素 (69)

三、企业创造与驱动市场战略规划需规避的误区 (70)

第五章企业制定创造与驱动市场战略的内容、方法步骤、流程 (72)

第一节公司制定创造与驱动市场战略规划要点与准备工作 (72)

一、公司制定创造与驱动市场战略规划要点 (72)

二、规划企业创造与驱动市场战略前的准备工作 (72)

第二节公司制定创造与驱动市场战略规划的主要内容 (73)

一、公司制定创造与驱动市场战略规划的主要内容 (73)

二、正确制定企业创造与驱动市场战略的步骤 (74)

三、企业创造与驱动市场战略规划包含的不同内容 (75)

第三节构建创造与驱动市场战略研究体系 (75)

一、研究体系构建与实施的内涵 (76)

二、整合内外部资源做好顶层设计 (76)

三、构建闭环的战略研究体系 (77)

四、及时跟踪分析研判内外部形势 (77)

（一）外部分析就是寻找机会与威胁 (77)

（二）内部分析就是发现优势与劣势 (78)

第四节科学制定创造与驱动市场战略规划 (78)

一、掌握科学的决策方法和程序 (78)

二、遵循科学原则，建立竞争优势 (79)

三、提高决策者素质 (79)

四、全面了解企业环境 (80)

五、科学制定创造与驱动市场战略 (80)

六、降低风险 (80)

第五节制定创造与驱动市场战略需注意事项 (81)

一、企业创造与驱动市场战略制定需注意的要点 (81)

二、制定创造与驱动市场战略目标注意事项 (81)

三、制定创造与驱动市场战略规划的注意点 (82)

四、制定创造与驱动市场战略规划容易犯的错误 (83)

五、不同阶段企业创造与驱动市场战略的规划 (84)

六、制定企业创造与驱动市场战略要考虑的不同方面 (84)

让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家 (4)

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第六章2019-2025年中国连锁超市企业创造与驱动市场战略探讨与建议 (86)

第一节2019-2025年中国连锁超市企业应迎合消费者去创造需求 (86)

第二节2019-2025年中国连锁超市企业创造需求市场战略 (88)

一、通过实施“客户满意”策略来稳住现有市场 (88)

二、通过实施“客户关系”策略来挖掘潜在市场 (88)

三、通过实施“促销”策略来培育新兴市场 (88)

四、通过实施“多品类”策略来吸引客户 (88)

五、通过实施“场景营销，氛围消費”策略提升客户体验 (89)

六、主题营销，充分发挥购物的便利性 (89)

七、工匠精神，把服务做到更细更深直至极致 (89)

八、整合厂家资源，扩大销售规模 (89)

九、调整销售结构，创新经营模式 (90)

第三节连锁超市企业实施产品创新的市场拉动与技术驱动战略 (90)

一、产品创新的市场拉动战略 (90)

二、产品创新的技术驱动战略 (91)

三、产品创新的市场拉动与技术驱动战略融合 (92)

第四节连锁超市企业实施品牌驱动市场战略 (94)

一、建立品牌识别系统 (95)

二、推行激进式创新 (95)

三、确立品牌价值观 (95)

四、以品牌导向实现企业变革 (96)

第五节“驱动市场”型营销策略 (96)

一、“驱动市场”型营销观念产生的背景 (96)

二、“驱动市场”型营销的创新之处 (97)

三、“驱动市场”型营销的内涵与特点 (98)

第七章2019-2025年中国连锁超市企业全方位推进“驱动市场战略”及实施路径探讨 (102)

第一节构建驱动市场战略推进体系：稳准推进公司驱动市场战略实施 (102)

一、结合实际、精心制定工作实施方案 (102)

二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 (102)

三、营造全员全链条参与环境 (102)

第二节产业结构层面 (103)

一、认识规律特征指导产业发展 (103)

二、夯实产业基础促进产业健康 (103)

三、优化产业结构，加强技术创新 (103)

四、完善企业供应价值链 (104)

五、积极促进连锁超市企业的集约化建设 (104)

六、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力 (104)

七、提升产业战略竞争力 (104)

第三节市场运营层面 (105)

一、必须把做强做优放在更加突出的地位 (105)

二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争 (105)

三、以客户为导向，满足客户需求 (105)

四、创新经营模式 (106)

五、价值创新开拓战略蓝海 (106)

让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家 (5)

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六、紧跟市场发展 (107)

七、实施“走出去”战略 (107)

八、坚持“五化”发展举措 (107)

第四节技术创新层面 (108)

一、实施技术创新战略 (108)

二、大力增强科技创新能力 (109)

三、明确技术创新工作目标 (109)

四、构建高效的技术创新管理体系 (109)

第五节产品开发与竞争层面 (110)

一、积极进行产品开发 (110)

二、产品式样竞争策略 (110)

三、产品大类竞争策略 (111)

四、产品使用价值竞争策略 (112)

第六节营销推广层面 (112)

一、坚持营销的正确定位策略 (112)

二、注重实施营销中的品牌策略 (113)

三、选择实施多元化营销手段的策略 (114)

四、基于消费观念和文化导向的营销 (115)

第七节客户服务层面 (116)

一、服务将成为核心 (116)

二、以顾客满意为核心 (116)

三、提高企业服务水平 (116)

四、与用户建立战略合作关系 (117)

五、“服务竞争”最有效的竞争策略 (117)

第八节企业管理层面 (117)

一、建立完善的企业管理体系 (117)

二、深化现代企业制度改革，打造全新形象 (118)

三、积极探索信息化网络化时代的管理模式 (118)

四、大力提高企业集团管控的能力 (119)

五、提高人员素质，提高管理水平 (119)

六、加强资金管理，提高企业融资能力 (119)

七、开放式创新与组织学习 (120)

八、强化安全法制化建设 (120)

九、大力提升国际化经营管理水平 (120)

第九节企业文化建设层面 (121)

一、企业文化的层次 (121)

二、树立企业价值观 (121)

三、倡导创新文化，提高企业竞争能力 (122)

四、培育品牌文化，提高服装企业的品牌竞争力 (122)

五、建设企业文化促进企业实现可持续发展 (122)

第十节人力资源管理方面 (123)

一、确立驱动市场战略人才队伍建设目标 (124)

二、大力实施人才战略，推进机制创新 (124)

二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力 (125)

让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家 (6)

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三、企业可持续发展的人力资源管理 (125)

第十一节供应链管理层面 (125)

第十二节小结 (126)

第八章构建连锁超市企业实施驱动市场战略“管理、保障、调整”等动态机制的措施 (127)

第一节构建驱动市场战略管理体系：增强公司战略管理能力 (127)

一、有效的战略管理组织 (127)

二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 (127)

三．战略落地要构建有效的执行保障体系 (128)

第二节构建驱动市场战略保障体系：增强实施保障能力 (128)

一、注重战略风险防控 (128)

二、加大业绩考核力度 (129)

三、优化战略研究组织架构 (129)

四、构建开放式研究网络 (129)

五、加快信息、成果共享与成果转化 (129)

六、加强战略研究队伍建设 (129)

第三节构建驱动市场战略动态调整机制：完善驱动市场战略的主要措施 (130)

一、完善驱动市场战略 (130)

二、完善企业创造与驱动市场战略的有效措施 (130)

三、企业创造与驱动市场战略创新调整的重要性 (131)

第四节持续变革是驱动市场战略的精髓 (132)

第九章盛世华研总结 (133)

第一节企业失败的原因及提高胜率的策略 (133)

一、企业失败的原因 (133)

二、提高胜率的策略 (134)

第二节盛世华研独创五大决策研究体系 (135)

一、基于“产业”的研究与决策体系 (135)

二、基于“周期”的研究与决策体系 (135)

三、基于“人性”的研究与决策体系 (135)

四、基于“变化”的研究与决策体系 (136)

五、基于“趋势”的研究与决策体系 (136)

六、小结 (136)

第三节致读者：商业自是有胜算 (137)

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第一章企业创造与驱动市场战略概述

随着全球市场竞争的加剧，企业创新的快速发展，以及不断变化的市场需求，传统的、被动的市场驱动方式已经难以维持企业发展；相反，全新的、主动的驱动市场成为企业应对复杂、变化环境的重要选择。同时，驱动市场战略作为全新的企业战略方式，需要企业具备一定的条件才能良好执行、充分发挥作用，因此，研究驱动市场战略实施的条件是一项重要任务。

第一节研究报告简介

企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。

本连锁超市行业驱动市场战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统计局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和提供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，在对我国连锁超市业市场发展进行深入的调研和分析的基础上，对连锁超市行业驱动市场战略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战解决方案，其中包括：

连锁超市行业市场调研

企业创造与驱动市场战略的基本类型与选择

企业创造与驱动市场战略规划制定原则及依据

制定创造与驱动市场战略的内容、方法步骤、流程

未来中国连锁超市企业创造与驱动市场战略探讨与建议

企业全方位推进“驱动市场战略”及实施路径探讨

构建连锁超市企业实施驱动市场战略“管理、保障、调整”等机制的措施

……

为连锁超市行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来驱动市场战略提供可参考的路径与方向。

相信通过本报告对连锁超市行业驱动市场战略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行业及驱动市场战略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家 (8)

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力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。

与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。

第二节研究原则与方法

一、研究原则

1、真实原则

只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。

2、全面原则

行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。

3、客观原则

能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是基础，是能够为投资者做决策的前提条件。

4、逻辑原则

条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。

5、思辨原则

行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。

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二、研究方法

本连锁超市行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较研究法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对连锁超市行业进行深入研究。

本报告主要研究方法有：

1、历史资料研究法

历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。

2、调查研究法

调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。

3、归纳与演绎法

归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先推论后观察，归纳法则是从观察开始。

在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家 (10)

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理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够;另一方面，只有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。

4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。

5、倒推法和穷举法结合。首先假设有N种可能的结果，假设A结果发生，倒退A结果发生会有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。

第三节研究企业创造与驱动市场战略的重要性及意义

一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。

一、重要性

驱动市场战略是企业经营发展战略中重要战略之一，企业必须高度重视！

伴随市场发展，竞争加剧，商业已经进入全球化的大竞争时代。消费者的选择日益增多，产品同质化日益严重，消费者不能明确自己的需求；企业的竞争压力逐渐增大，激烈程度与日俱增，由以前的本土企业在国内市场竞争变成了所有企业在全球市场中厮杀。面对如此动荡和不稳定的市场环境，驱动市场战略可以作为企业的生存之道，是企业在大竞争中所选择的未来的发展道路，它决定着企业能否存活。

二、研究意义

除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所

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以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重视。

通过对驱动市场战略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，让企业的经营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和竞争能力。

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第二章市场调研：2018-2019年中国连锁超市行业市场深度调研

市场及竞争环境是制定企业创造与驱动市场战略的基础

市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。

第一节中国连锁超市行业发展规律特征分析

零售生命周期理论认为，零售机构像它们所销售的商品和服务一样，也存在明显可变的创新、成长、成熟和衰退的生命周期阶段。零售形态变化的方向和速度可从这一零售生命周期原理得到解释。

表现特征

导入期

经营方法的革新和改良促使新的业态产生，在此阶段，新业态的经营特点还未被消费者和业内理解，市场占有率很低。另外，由于新业态的开发成本、店铺投资费用较高，往往很难获得利润。导入期就是指通过经营方法的革新或改良而产生新业态的阶段。

该理论认为，业态的创新是通过经营方法的革新实现的，而经营方法的革新多以基于低成本经营的低价格诉求为特征，但也可能通过商品组合、顾客服务、销售方式、选址、店铺设计或布局、促销手段、营业时间、物流体制等途径进行革新，通常以各种组合式创新居多。在导入期，新业态的经营特点还没有被消费者和业内所理解，有时甚至是受打击的对象，其市场占有率也很低。另外，由于新业态的开发成本、店铺投资与市场开拓费用较高，因此，往往很难获得利润。同时，新业态的出现还会导致其商圈范围内的异业态之间的争，并容易引起周边的白眼甚至诽谤，在零售业内也未取得独立的身份和地位，因此其对现存的竞争结构也没有太大的影响。

成长期

该理论认为，新业态在这一阶段开始被消费者所接受，其特点也得到了业内的理解，市场占有率也迅速提高。由于新业态所采用的新经营方法越来越被看好，模仿者也显著增加。结果导致现存

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业态与新业态之间的竞争，即异业态竞争日益激烈。这时，先进入者开始增加店铺，以实现销售额的扩大，利润率也开始进入上升期。

同时，新业态在这一阶段往往被看作是业内最有力的竞争者，与现存业态的竞争也开始进入白热化。随着新业态的迅速成长，现存业态的顾客大量流失，于是现存业态开始采取各种手段防卫，以免顾客的进一步流失。实际上，许多现存业态都会以积极的态度迎接新业态的挑战，并部分地借鉴新业态的经营方法，从而增加了零售市场的活力。这种异业态竞争是零售市场所独有的竞争形式。

竞争期

在这一阶段，竞争企业进一步增加，新业态之间的竞争也开始加剧，也可以说是市场竞争的战国时代。在这一阶段后期，一些缺乏竞争实力的企业开始考虑退出市场。销售额虽然持续增长，但促销费用却大大增加，同时，迫于竞争压力的降低，以及伴随组织规模的扩大而造成间接费用迅速增加，利润率下降，从而出现与成长期“增收增益”相反的“增收减益”的局面。

同时，在这一阶段，作为成长期一个重要特征的异业态竞争已告一段落，取而代之的是同业态竞争。所谓同业态竞争是指具有相同特征的店铺之间的竞争，是一种同质竞争。各竞争者为了获得差别优势而不断调整经营结构与内容。以低价格诉求为主的新业态，则往往通过提高服务水平、扩大商品组合范围、改善店铺设施等途径提升其经营层次。相反，不以低价格诉求为特征的业态，则往往通过开发PB商品或降低间接费用等途径进行价格竞争。随着竞争的日益激化，一些低效经营的企业开始逐渐退出市场。

成熟期

在这一阶段，新业态的市场占有率已进入零增长，扩大顾客的可能性已不大，企业的销售额主要依赖于现有顾客。各个企业虽然都在努力维持竞争期所获得的市场占有率，但是，业界主要企业的市场占有率已开始出现滑坡。虽然销售额仍很大，但利润率开始下降，如何降低成本是各个企业面临的主要问题。各个企业为了追求始于竞争时期的差别优势而进行的竞争，促使市场进一步成熟化，并趋于稳定。新业态的特征已逐步丧失，从而成为另一种新业态产生的重要契机。另外，对于以连锁方式经营的企业来说，这一时期则开始关闭效益不好的店铺，并尝试在更好的选址地段开设新店铺，同时也考虑进入其他有成长性的业态，向多样态、复合型零售业发展。

同时，新业态在这一阶段一般可以保持原有的市场竞争关系，并以传统业态的身份应对创新者的出现。应该指出的是，即使是进入成熟期的业态，如果能够成功地在经营管理的某一方面进行改良的话，也还可以重新回到成长期。例如，美国的百货店在第二次大战以后就已进入成熟期，但

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是，从那以后，随着购物中心的发展，百货店在购物中心中的主力店地位又进一步得以确立，从而使百货店又获得了一次发展的机会。当然，这时的百货店已不同于传统的百货店，已在很多方面按照购物中心的模式进行了改革。

衰退期

由于消费者购买行为的变化和新业态的出现，市场明显萎缩，整个行业地位都在下降，最终退出市场。这一阶段，由于消费者购买行为的变化和新业态的出现，从而使传统业态(原来的新业态)的市场占有率急剧下降，竞争虽然趋于缓和，但销售额开始下降，并出现亏损，有些企业开始退出市场。这一时期，由于整个行业的地位都在下降，因此，业内企业之间的竞争已不很激烈。

从这一点来看，异业态之间的竞争在成长期是最激烈的。同时，在这一时期，各业态的服务与价格组合是多种多样的，即使是同样的商品也不一定以相同的价格进行经营。从总体上讲，在这一时期，同业态之间的竞争主要以价格竞争为主，而异业态之间的竞争则主要以非价格竞争为主。当然，价格竞争很容易导致竞争对手的跟随，否则就会处于不利状态。价格竞争的进一步发展，就会陷入破坏性竞争的局面。在这种情况下，企业的规模效益将决定其成功与否，因此，最终又可能出现限制竞争、制造垄断的结果。与此相反，非价格竞争主要是通过创新或其他方面的经营改革而进行的竞争，也是一种协调性竞争(通过创造新市场、扩大产业需求，以实现市场占有率或销售额的提高为目的的竞争)，因此，可以说是一种理想的符合产业伦理的竞争方式。

第二节 2017-2018年中国连锁超市业发展现状分析

2018年4月5日，商务部流通业发展司、中国百货商业协会、冯氏集团利丰研究中心共同发布《2017-2018年中国百货零售业发展报告》。

报告称，2017年的中国百货零售业在经历了实体零售转型之痛后，经营困难局面逐步改善，呈现出回稳向好态势。广大百货零售企业坚持以推进供给侧结构性改革和转型升级为主线，紧紧围绕以消费者需求为核心，以商品和服务为主要内容，主动适应消费升级需要，主动把握技术进步机遇，形成了拓展全渠道、发展新业态、优化供应链等主要转型创新模式，全行业呈现出前所未有的变革之象，朝着个性化、智能化和生活方式体验化的方向蓬勃发展。

2017年，商务部重点监测的2700家典型零售企业销售额同比增长4.6%，增速较上年同期加快3个百分点，典型企业营业利润和利润总额分别增长8.0%和7.1%，增速分别比上年同期加快6.5和11个百分点。

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一、消费升级与新消费群体崛起

近年来，零售市场经历了跌宕起伏的变化，互联网技术使消费者聚集成拥有海量信息来源及话语权的网络社群，并逐渐掌握消费市场的主动权，零售业从“卖方市场”进入到“买方市场”时代。消费者在早期经历了一轮“低价狂欢”之后，逐渐恢复理性，变得越来越成熟。收入增长驱动消费升级，唤醒大众品质和体验意识，顾客价格敏感度下降、品质追求上升，同时由于线上购物体验受限，对线下的冲击见顶回落。消费形态正在从购买产品转变为购买服务、购买体验，提升生活品质及获得体验逐步成为消费的核心动力。随着消费多样性日趋增大，单一性的市场增长势头日渐趋弱。

目前，中国零售市场一个显著变化在于主力消费阶层年轻化，80后、90后、00后，新生代的消费人群正在崛起。根据波士顿咨询公司的数据显示，35岁以下年轻人的消费占消费增长的65%。

由于经济社会的高速发展与互联网的普及，新生代消费群体普遍拥有超前的国际视野与新的消费理念，追求个性化生活方式，注重优质生活品质，期待丰富的购物体验，他们将成为消费市场的主导力量和最有影响力的消费群体。百货零售业必须重视新生代消费群体的价值主张，深刻洞悉他们的生活方式、价值追求，积极迎合他们的需求——移动、社交、体验、便利、定制的产品和服务，针对他们对于获客成本、商业运营等方面所带来的种种影响，进行整个供应链的调整变革，迭代升级。

二、行业转型初现成效

在供给侧改革的推动下，在电商倒逼的压力下，百货零售企业凭借自身多年积淀和锐意进取的精神，加快转型变革，加速业态升级，加力市场深耕，面对消费市场和生活方式的深刻变化，从顶层设计，区域布局，新老业态融合，商业模式重构等方面进行全方位战略性调整，大力进行门店改造，深度整合供应链，全面升级渠道能力，积极布局新零售，在行业回暖背景下出现明显的业绩改善。

以王府井、天虹为代表的龙头企业，从数字化、体验式、供应链等方面打造核心竞争力，呈现出营收、毛利的双增长，以重百、首商为代表的企业集团通过内部的业态调整与服务能力强化，实现了毛利经营改善，提升了百货自身的生存状态。高端时尚百货代表北京SKP不断改造升级，显现出强劲的国际竞争力，2017年销售额达125亿元2，再创奇迹，名列全球同业第二。

三、零售业态分化发展

2017年零售业态呈现分化发展，拥有超市优势的社区百货加快拓展，永旺和深圳天虹凭借旗下超市的黏性加速布店，成为去年开店最多的两大集团，专攻四五线城市大众市场的信誉楼凭借独

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特的自营模式增加4家新店。年轻时尚型和高端奢侈品百货项目受相同定位的购物中心影响较大，新店持续减少。银泰、金鹰、兴隆、王府井、百联、步步高等巨头普遍在购物中心和奥莱发力，大幅缩减百货店发展，北辰、大西洋等彻底退出百货业务。但另一方面，群光、SKP等企业纷纷加速新店拓展。

从区域来看，2017年新开业百货与大型购物中心最多的地区都在华东；但购物中心项目高居全国第二的西南地区，新增百货店居于第三；大型购物中心数量仅居全国第五的华北地区百货地位仍然较高。百货新店主要集中在北方和四五线城市，江苏去年新增8家百货门店，一线城市由于经济发达，消费多元化，购物中心发展迅猛，原本门店众多的百货业纷纷转型。新开业大型购物中心主力省份为浙江、湖南、重庆、福建、湖北。

四、技术驱动智慧零售

数字经济发展的基础，如移动互联网、智能手机、移动支付等在2017年已逐步完善，为零售转型创新提供了技术支撑，尤其是移动支付技术，2008年以后，无现金支付稳步增长，2015年涨幅高达39.77%。便捷快速的移动支付等非现金支付方式已成为人们在零售行业购物支付的首选。移动支付提升了购物体验、积累了大量用户数据，成为打造智慧零售的一项重要基础技术。

从消费者体验切入的技术开发和应用，到业务中后台的核心流程数字化和技术含量的提升，物联网、数据分析、地图搜索、室内外定位、人脸识别等技术从采购、生产、供应、营销等各个环节改造着传统零售业，零售的深度和广度不断得以拓展延伸。顾客数字化、商品数字化、服务数字化、营销数字化、供应链数字化、经营管理数字化等全方位推动传统零售业运行效率提升，商业模式发生深刻变革。

五、零售新物种频现

2017年，新概念、新模式催生了千店千面的零售“新气象”，零售新物种呈井喷式爆发。从阿里巴巴的盒马鲜生，到永辉的超级物种，都在对传统超市进行颠覆性重构：压缩品类，加入生鲜、餐饮、体验等新元素进行跨界组合；运用大数据、智能物联网、自动化等技术和先进设备进行数字化、智能化改造。与传统业态相比，新物种更加重视顾客体验。一方面，通过新颖的门店设计，从视觉效果上提升门店的“颜值”；另一方面，嫁接餐饮、科技甚至娱乐内容，重新定义人、货、场。

据不完全统计，2017以来诞生的新物种有天虹sp@ce、新华都海物会、步步高鲜食演义、百联RISO、联华鲸选等，除了主营超市+餐饮外，天虹sp@ce还增加了儿童独立购物+体验的娱乐空间，白联集团的RISO系食还将花店、咖啡吧、书店、艺术中心等融入超市门店，创造多元化服务，不断崛起的新物种正在构筑多样化的未来消费场景。

六、零售资本深度整合

2017年零售业进入加速整合期。一方面，阿里、腾讯等互联网巨头大规模向线下渗透，线下让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家 (17)

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扩张常态化，线上线下的融合开始从资本性融合向业务性融合迈入。另一方面，实体零售价值凸显，优质的线下零售品牌得到资本市场的充分认可，迎来估值井喷，回归价值之源。

阿里巴巴先后与百联、三江、新华都和高鑫零售达成战略合作，以大润发、欧尚为代表的中国最大商超卖场集团从商业模式和资本结构上双通道加入由阿里推动的新零售革命。腾讯联合京东等入股万达，通过采用互联网、大数据、物流和支付等手段驱动线上线下融合，促进零售企业数字化转型。覆盖多业态领域的线下零售巨头步步高与腾讯达成战略合作，双方将在构建新能力，构筑数字化运营体系，营造零售新生态等领域开展深入合作。

与此同时，线下整合也在加速，王府井和首航开启战略合作，罗森和超市发、中央商场落地加盟合作，家家悦收购维客商业股权，供销大集收购顺客隆，通过这些整合，推进打造全国性零售平台，企业实现了资源和品牌价值最大化。

七、持续深化组织变革

零售转型与组织变革和机制创新密不可分。打破职能与流程分割，推进管理体系升级，引入合伙人制度，建立绩效挂钩、多劳多得的激励考核制度，通过管理层持股完善激励机制，调动员工积极性。永辉超市以“大平台+小前端+富生态+共治理”为模型建立新型组织形态，王府井集团通过调整，使总部职能从经营管控型转向战略投资管控型，深圳天虹力推组织扁平化，降低沟通成本，提高决策效率，不断深化的组织变革使转型中的零售企业焕发出内在活力。

第三节 2017-2018年我国连锁超市行业竞争情况分析

一、行业竞争格局

传统国营商业、民营企业和外资企业三鼎分立

现代商业零售业中，传统国合商业虽然占有一席之地，但受传统经营思想的影响，在经营思想、企业体制、运转机制、产业结构、业态形式、发展资源、科技进步、管理架构等新体系建立的根本性问题上，基本上没有按照现代流通业的模式很好改造，除大百货公司外，在连锁超级市场、仓储商店、便利店、专卖店、专业店等现代零售业态上，不起主导和决定作用。而社会其他部门、行业、其他经济成份的企业，包括工业、农业、交通、建筑、房地产部门办的商业零售业不少。尤其近几年，国内经济发展迅速，消费增加，吸引不少外资零售业企业进入中国，加快扩张速度，他们利用政府的商业政策，主要和国合商业以外的非商业机构和企业合作，取得经营管理上更大的自主权和主动权。

领先企业竞争优势明显

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根据中国连锁经营协会公布的“中国连锁百强”相关数据，2012 年至2016年，连锁百强前十名销售总额占连锁百强销售总额的比例分别为42.30%、40.49%、40.36%、43.04%和42.57%；连锁百强前五名销售总额占连锁百强销售总额的比例分别为28.40%、25.71%、26.15%、29.24%和

28.93%。以2016 年为例，连锁百强销售规模为21,139.75 亿元，较2015 年上升511.68 亿元，其中前十强销售规模为8,998.19 亿元，较2015 年提高120.38 亿元。行业内领先企业已取得明显竞争优势。

二、行业集中度相对较低

截至2015 年末，我国共有限额以上零售企业91,258 家。我国零售行业存在前百强企业中行业集中度相对较高，但总体行业集中度低的特点。

（1）前百强零售企业中，行业集中度相对较高根据中国连锁经营协会发布的中国连锁百强统计，2006 至2016 年，国内连锁零售百强企业的销售规模由8,552 亿元增长到21,139.75 亿元，复合增长率9.47%，零售百强企业发展迅速。

2016 年中国零售前10 强销售规模占零售百强销售规模的42.57%1；2016 年美国零售前10 强国内销售额占美国百强境内销售额的51.52%2，国内零售业前百强中的行业集中度已与美国相近，行业集中度相对较高。

（2）与发达经济体相比，国内零售业的行业集中度较低2015 年国内零售业前10 强、100 强的销售额分别占国内零售商品销售总额的7.77%、18.05%1；2015 年美国零售业前10 强、100 强的销售额分别占美国零售总额的21.65%、42.62%2，随着经济发展和竞争进一步加剧，国内零售业行业集中度将会不断提升。

三、零售企业之间的竞争激烈

是零售业中企业数量众多，产品价格透明度高、差异化小、可替代性高，导致企业间竞争十分激烈，价格战十分常见。

近年来，传统零售商的生存环境发生了重大变化。随着购物中心、网络购物等新兴业态的崛起，零售渠道间的竞争激烈程度更为升级；同时，房屋租金、人力成本等经营成本又逐年提升，传统的实体零售企业被迫处于内外交困的境地。

随着零售企业之间日趋激烈的同业竞争，导致不少零售企业破产或者被迫区域性退出，而这种让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家 (19)

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竞争态势将继续在以后的时间里存在，意味着有更多的企业迫于竞争压力而破产或者退出。

四、零售企业并购活动呈快速上升趋势

零售业是极具竞争性的行业，目前竞争格局中依然由大企业主导。零售业是典型的规模效应行业，大型零售商凭借自身庞大的终端优势，在价格形成和产业链的价值分布中有较强的话语权。零售企业为了增强竞争力和话语权，纷纷兼并重组，行业整合方兴未艾。根据商务部投资促进事务局和德勤中国联合发布的《2015 中国零售产业投资促进报告》，2014 年零售业并购重组步伐显著加快，根据并购市场咨询（Merger Market）数据统计，较于2013 年，2014 年我国零售企业并购总规模增长了3 倍。2015 年市场活跃度持续升温，交易数量同比增长50.31%，交易金额创下六年来新高。

五、行业竞争正慢慢向二、三线城市渗透

随着竞争的日趋激烈和宏观经济环境的变化，再加上内外资零售巨头的围棋布局发展，这些各地的“龙头”开始担忧，如果不与时惧进，创新变革发展，就有可能固步自封，甚至被实力更强的企业吞并。因此，做大做强成了他们的必然选择，二、三线城市成为这些大型企业经营扩张的主战场。

六、零售新时代人才竞争呈现白热化趋势

进入互联网时代，在新的消费形势下，零售业也进入了新时代。作为零售三大要素中的第一要素，“人”在零售新时代变革中的重要性变得越来越突出。

“人是第一生产力，连锁行业、零售企业更是人力密集、人才密集的一个行业。现在整个行业面临着很多变化和不确定性，如何让企业组织构架的变革和人力资源的工作迈上一个新的台阶，这对于行业和企业的未来都起着关键性作用。反过来讲，人力部门和企业的构架也要跟着行业和市场的变化不断进行创新。”中国连锁经营协会会长裴亮这样认为。他说，根据中国连锁经营协会最新发布的《2017年中国连锁百强》调查发现，零售业的发展出现了新的格局和趋势，而行业发展面对的一大竞争就是由于生存空间不断受到挤压，以及店铺不断开发带来的企业对于人才的竞争。裴亮认为，“传统的连锁企业吸引人才，首先从薪酬这个基本的竞争力上来讲，同很多科技行业、金融行业就不在一个起跑线上。当零售格局出现新的变化时，对于人才的竞争态势会更加白热化。”

根据中国连锁经营协会的调查，整个百强企业线上的销售占比大体上只占到总销售额的1%左右。值得关注的是，去年，线上销售的增速非常惊人，平均增幅已经达到了79%，而连锁百强去年总体的销售增长是8%。“我们讲了新零售、智慧零售、无界零售等很多概念，但应该说我们才刚刚起步。” 裴亮说，一方面，实体连锁企业走线上之路、走全渠道之路是一个必由之路；另一方面，

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线下依然是零售的主战场。当前，实体零售业正面临三大挑战，一是线上的分流和大量新增商业面积带来的竞争压力，二是资本支持下的疯狂的价格补贴竞争，三是行业人才大战。他认为，行业面临的形势充满了不确定性，也充满了挑战，零售业要实现持续、健康的发展，特别是要不断地创新，人才的吸引、保留、激励和培养就成为最关键的问题之一。

在当天的会议上，阿里巴巴、红星美凯龙、三胞集团、苏宁、智睿咨询等知名企业与咨询机构分享了各自在新的竞争格局和形势下所进行的组织变革及人力资源整合经验。

“做新零售的转型实际上是要改变我们的组织变革，但实际上只有文化的基因真正发挥作用，我们才能真正的引领组织的变革。” 阿里巴巴集团新零售人力资源副总裁石旻说，新零售首先需要组织架构的变化，在过去的一年中，阿里巴巴也在进行组织变革，把原来的市场部门和原来的零售事业部进一步扁平化，对人员的能力和组织构架进行升级。同时，改变激励和分配方式，进一步激发员工工作的热情。而这一切的变革都围绕着以消费者为核心来进行。“文化基因引领组织变革。什么叫文化基因引领组织变革？核心是抓住消费者，以我们的消费者的价值导向为核心去进行构建、去进行演变。”她表示，阿里巴巴所有的业务决策都是围绕着客户的价值去构建业务逻辑并不断地复盘，这是阿里巴巴的业务逻辑和组织逻辑。石旻强调，阿里巴巴所有新零售模式成功转型的要素有两个核心，一是基于消费者的视角去构建整个新零售的经营思路和理念；二是要不断的拥抱变化、引领变化、创造变化。

裴亮表示，推动行业人才的建设一直都是连锁经营协会的一个重要使命。“我们一直在坚持把行业人才的吸引与培养作为重要的工作，两手抓，一手抓校企合作，一手抓行业培训。通过零售新型大赛、学校零售社团的建设等各种方式不断的为行业吸引并培养新人，让更多的大学生喜欢我们这个行业、进入我们这个行业，同时我们还通过大学联盟、行业竞争大赛，竞拍店长等一系列活动来提升行业的技能，让人才产生归属感。”他说，未来中国连锁经营协会还要进一步强化行业人才的建设，特别是在未来大数据、人工智能这些新的技术影响下，行业人才的技能结构、岗位的变化还要做更深入的前瞻性的研究，以帮助行业特别是人力资源的专业人士更好地把握未来。

七、2018年多家房企布局新零售业

在2017 “新零售元年”，阿里巴巴的盒马鲜生、苏宁的苏鲜生、京东的7FRESH，令超市营销场景不断优化，实现线上线下融合。而此时，手握商业店面资源的房企也没有闲着。据新京报记者不完全统计，除了老牌零售企业华润外，包括碧桂园、国安城市、绿地、佳兆业、保利、万科在内的房企都在布局零售业。“两万家店面”“100个城市10000家店”这样的目标，也许还仅是扩张的开始。

部分房企显现零售扩张版图

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