某建筑分公司商务管理办法

某分公司商务管理办法

第一章 总 则

一、概述

建筑企业在激烈的市场经济大潮中，调整、重组企业内部机构，强化责任风险承包，加大法制管理力度和施工过程标准化、制度化、规范化是建筑业发展的方向。在施工项目经理部建立商务管理是建筑施工企业生产活动的重大改革。

商务管理的内涵是项目施工的所有经济活动的概括，包括合同、预算、签证、洽商、变更、资金、劳务、材料、结算等工作，都是商务管理的管辖范围。

二、商务管理工作内容

1. 建立和完善内部生产要素成员单位目标责任管理体制和内部价格体制；实行责任目标核算；并以内部经济合同为纽带，理顺项目内部各核算体之间的经济责任关系。

2. 项目成本核算,包括材料费用核算、机械费用核算、人工费核算、管理费核算、措施费用核算；核算资料完整、真实；建立健全耗料台账，严格执行各项财务费用开支规定和成本核算规定。

3. 项目经济活动分析，重要项目的经济活动分析按工程进度和工作进展进行分析。达到每次分析主要问题透彻，采取措施明确，分析后严格控制，措施有力。

4. 项目预结算工作做到预结算无漏项，各项取费合理，结算及时。

5. 及时办理项目预算外项目、增加项目、重大施工技术措施等项的签证手续，及签认相关费用。

6. 控制材料采购价格和采购数量，及时办理材料价差的签证。 7. 招投标管理工作，合同的管理工作。 8. 资金管理：

（1）组织项目相关人员制定资金使用计划。

（2）按合同及时办理施工过程的月产值申报及批复，尽可能将变更洽商的费用纳 入月产值报表之中，以便及时回收资金，避免形成过程垫款。

（3）按合同做好劳务分包、专业分包、材料设备、上缴费用的资金平衡支付与控制。

9. 项目法务管理工作，提高项目法律意识、加强施工合同管理与实施、切实保障项目生产经营活动有序进行。

第二章 商务管理组织机构及职责权限

一、 公司商务管理体系 1. 组织机构

2. 经济管理部的职责与权限：

（1）贯彻执行国家、省、市和上级有关经济合同的政策法令和规定。

（2）负责公司内部合同管理工作： ① 合同管理制度的编制；

② 分包（专业）合同标准文本的编制； ③ 审核项目各种经济合同的合法性和可行性；

④ 对经济合同进行分类、登记、整理、归档，建立合同台账及档案。

（3）负责各直管项目的责任目标核算，签订目标责任合同，牵头项目目标责任合同最后考核的汇总工作。

（4）负责各直管项目的结算工作： ① 对业主的结算工作； ② 对分包的结算工作；

③ 协助财务部制定分包资金分配方案。 （5）建立公司内部市场，负责组织招标工作： ① 劳务分包的招标； ② 专业分包的招标； ③ 公司内部项目招标；

④ 参与物资、机械、租赁的招标。 （6）配合法纪监察室处理经济纠纷案件。 （7）负责监督、指导分公司的经济管理工作。 二、项目经理部商务管理体系 1. 组织机构

2. 项目商务部的职责与权限

（1）贯彻执行国家、省、市和上级有关经济合同的政策法令和规定。

（2）负责项目部合同管理工作：

① 项目内部对业主合同的履行监控，填报合同卡片； ② 分包（专业）合同的起草；

③ 对项目分包（专业）合同进行分类、归档，建立合同台账。 （3）实施项目的成本管理工作：

① 负责与公司签订项目目标责任合同；

② 项目成本控制，编制施工预算，定期向公司汇报项目的收入和支出情况；

③ 负责竣工后项目目标责任的分析工作。 （4）组织完成项目结算工作： ① 对业主的结算工作； ② 对分包的结算工作；

③ 协助财务部制定分包资金分配方案。 （5）负责组织招标工作：

① 配合公司完成劳务分包的招标； ② 配合公司完成专业分包的招标； ③ 配合物资、机械租赁的招标；

④ 负责组织业主指定分包的招标及其他内部项目招标。 3. 项目法律负责人（商务经理兼任）的主要职责

（1）每月向公司法律事务室上报由项目经理签字的《法律风险月度分析报告》，并随时报告项目法律风险事件情况。

（2）每月上报由项目经理签字的包括总包合同、各分包合同、

材料买卖合同、租赁合同等项目主要合同的订立和履行过程中可能影响工期、质量和安全的异常情况和违约事件的报告。

（3）审查项目发生的各种合同文件、往来函件、会议纪要等商务资料。

（4）整理、收集和保管项目法律文书，建立法律工作资料档案。

第三章 项目商务策划

一、项目商务策划的主要阶段

1. 施工阶段的商务策划：总承包合同签订后，项目对工程在施工过程中所有商务工作进行的可操作性工作计划，在施工过程中会随着工程进展及变化进行动态调整。

2. 结算阶段的商务策划：施工过程中为竣工结算工作所做的准备以及竣工结算报出前的准备和策划工作。

二、项目商务策划的主要内容

1. 工程概况，其中应该包含工程的指标情况，合同收入情况，业主指定分包和供应情况。

2. 项目部的组织机构及商务管理部门的组织机构、人员配备及分工、项目其他职能部门同商务管理部门的业务联系和关系。

3. 劳务（专业）分包招标、主要材料招标、大型机械招标及合同签订计划：根据工程进度计划、施工组织设计等编制上述人材机招标计划，劳务（专业）分包招标要策划分包单位的承包范围、承包方式、进场时间、提供劳动力数量、分包工程的工期节点要求等条件；材料招标要区分甲供还是自采、主要材料进场时间、是否为认价材料、招标方式等条件；大型机械招标要根据施工组织设计确定拟租赁的数量、规格型号、进场时间等条件。

4. 预算成本的编制、目标责任成本的初步测算。 5. 资金计划的编制。

6. 针对投标报价进行盈亏风险分析，主要包含以下内容：

（1）主要材料价格的分析：对报价中的主要材料的投标价格和市场价格进行比较，并对市场变动趋势进行预测，并和物资部门提出风险应对措施；

（2）人工价格的分析：对报价中的人工费同市场价格进行比较，并对市场变动趋势进行预测;

（3）漏项、错项的分析:对照合同清单项目和实际施工图纸，提出报价中漏项、错项的项目，会同工程部、技术部等部门提出风险应对措施，尽量作为设计变更洽商或合同外项目办理，争取到重新调整的机会。

7. 对合同的商务条款进行分析，进行风险识别和应对,重点针对如下条款：

（1）应对合同中的洽商最低限额条款：合同中经常存在诸如：单项单次清单费用变更不超过ⅹ元，或者变更幅度在± ⅹ%以内，不进行造价调整的条款。在编制策划中，必须明确该项条款的应对措施。如：尽量将额度较小、可以相互合并的变更合并达到合同中规定的不予调整价款的额度后再进行变更的申请，从而可以调整合同价款；或者与发包方相关人员接洽，通过签订补充协议或者其它方式，对不予调整价款的额度进行调整，调低此额度，从而增加调整价款的可能性；或者在对分包的合同中约定类似条款，分解自身风险。 （2）材料价格变动调整合同价款的条款：

合同签订后，必须对材料价格调整的条款进行梳理，明确合同中材料价格调整的方法。分清楚材料价格调整的对象范围，调整的幅度

范围，调整价格的计算方法（比如：加权平均、算术平均等）。在编制策划中，必须明确对该项条款的应对措施。对于合同中明确约定材料价格包死的情况，通过对市场变动趋势的预测来进行评估；如存在较大亏损风险，要积极与甲方协调，同物资部联动，争取主材价格可调。

（3）合同中工期顺延及费用补偿的条款

合同签订后，必须对合同中的工期及费用补偿条款进行梳理，明确合同中同意或 者禁止工期顺延、费用补偿的情况，在编制策划中，对于增加我方义务的工期条款提出应对措施，并策划好如何创造有利条件。对工期条款，若合同中规定工期包死，则积极与业主协整，争取对于非我方原因造成的工期延误进行顺延，造成的费用损失进行费用补偿的机制。协同公司经济管理部门、法律部门，充分利用相关法律法规，解决工期问题。

8. 现场成本控制的策划：

内部成本控制是增加效益的有效途径之一，内部控制的重点是材料的损耗、零星人工的使用、机械设备及材料的及时停租、退租等方面。不论现场在哪方面控制好了，都会产生较好的经济效益。故加强内部成本控制管理，摸索全员参与成本控制的新思路和新方法，也是合同商务策划的重点内容。

9. 结算阶段的合同商务策划内容：

（1）施工过程中及时收集完整有效的技术经济资料，分阶段编制工程结算，根据现场实际施工和变更情况进行策略调整，在合同约定

时间内完成评审工作并按时报送业主。结算书报出前，必须与所有分包锁定结算值。完工后 1 个月内必须全面完成内部结算工作，全面核实项目发生的实际成本，所有工程成本核实清楚后由相关责任人签字确认报公司主管部门备案，所有确认后的工程成本不得随意增加。 （2）在项目结算的策划中，必须明确结算可能遇到的风险，并提出应对方案。主 要包括：合同内项目是否实施完成；部分可能引起争议的洽商是否进入结算；为整体利益考虑是否应该放弃部分洽商；分包结算中是否有对总包结算不利的内容；合同内工期、质量是否达到合同约定标准等方面。

（3）良好的沟通是办理好结算的有利辅助，部门主要负责和结算对口单位人员主要领导的对接，项目上负责和具体办事人员及一般领导对接。合同商务策划中必须明确项目的结算过程和结算分工，做到有的放矢。

第四章 合同管理

建设工程合同是指具有平等法律地位的有关法人为了实现某种建设工程特定目的，通过招标投标而签订的确定相互权利和义务关系的协议，属于经济合同范畴，适用于我国的《合同法》及有关法规。

建设工程合同管理是反映对建设工程各类合同的依法订立和履行所作的全过程、全方位的管理。管理的内容既包括合同文本的选择，合同条件的协商与谈判，合同协议书的签署；又包括合同履行、检查、变更、违约的处理，合同争议、纠纷的解决以及对合同标的物实施最终的总结与评价等重要方面。合同管理从过程上可以分为合同签订阶段的管理与合同履行阶段的管理。建设工程合同管理的目的在于通过合同管理，使合同当事人各方在合同实施过程中自觉地、认真严格地遵守合同中各项规定和要求，按照各自的职责履行其权利和义务，维护各方的权利，发扬好协作精神，处理好伙伴关系，做好各项工作，顺利、完整地完成好合同标的。

一、合同管理内容 1. 合同管理的主要内容

（1）建立和健全合同实施保证体系。

（2）制定合同管理工作制度和工作程序，形成有序的合同管理体系，保证合同目标的实现。

（3）监督业主、分承包商、供应商按合同施工和供货，达到合同约定的各项目标和要求。

（4）协调工程的业主、勘察设计、分承包商、设备和材料供应商

等有关各方之间的关系；协调各标段之间的关系，保证合同顺利实施。 （5）跟踪合同实施情况，及时收集合同实施的信息，进行分析，找出偏差，做出判断，并采取有效措施。

（6）建立合同变更管理程序；分析和处理合同变更，确认合同变更的数量；对各种合同条件和技术要求引起的争议进行商务处理。 （7）审核收入、支付申请。按照合同约定做好合同价款的收支付工作。

（8）其它与合同履约有关的内容。 2. 合同文件的种类及管理

（1）我公司现涉及的合同文件的主要种类有：建设工程施工合同、建设工程施工分包合同、劳务合同、购销合同、租赁合同及联营合同等。

（2）合同文件的正本、副本及有关的各种资料，须由专人妥善保管，定期分类、装订，主管领导应经常检查合同文件内容的履行情况。 （3）公司经理是企业的法定代表人，公司经理及公司经理的授权委托人方有权以公司名义签订合同文件。

（4）分公司经公司授权后，在授权权限和有效期限范围内可以公司的名义签署合同。

（5）公司物资部门所签订的购销合同、租赁合同，应由物资负责领导签署并承担责任。购货签约之前，应对货物样品进行严格检查。各项货物、产品必须要有产品合格证书，要货到验收后付款。除特殊情况外，一般不预付定金或押金。

（6）分公司劳务合同的签订：

① 计划内与计划外合同制工人的劳务合同，由公司经理或其授权委托人按有关规定签署。

② 临时工合同由分公司与劳务输出地区（或单位）的劳动服务公司签署。

（7）劳务分包工程合同文件，原则上由分公司参照公司的合同范本与外联单位直接洽谈签订。

（8）在不影响各分公司经营开拓积极性的情况下，分公司签订的建设工程施工合同，在合同文件签订后报送公司合约部一份正本（或副本）备案。

3. 工程施工合同应具备的主要条款 （1）合同主体资格要明确合法、信用可靠；

（2）工程概况（项目批准文号、工程名称、地点、结构型式、工程范围、内容、建筑面积、造价等）； （3）施工期限（开竣工日期）； （4）承包方式；

（5）施工准备工作（物资采供、图纸会审、单位工程施工组织设计、平面布置等）；

（6）物资供应（双方分工及转帐结算、价差处理方式）； （7）定额、价格、费用标准、预结算编审； （8）工程价款的支付、结算办法；

（9）施工技术管理（开竣工报告、进度计划、统计报表、图纸资

料、技术变更等）；

（10）质量管理、竣工验收及保修办法；

（11）经济责任（违约责任、损失处理、奖罚办法）； （12）其他事宜。

具体以公司相关合同范本为准。 二、合同管理职责划分

1. 市场部在签约过程中的合同管理。

签约过程中的合同管理工作的重点，是从合同管理的角度认真审查研究对承包商的投标行为、履约行为产生重要影响的相关招标文件，全面分析合同文件中的潜在风险，为决策者的投标决策和报价策略提供出正确的、有效的措施、建议。签约过程中的合同管理由市场部负责，其管理内容包括：招标文件、投标文件、承诺书、中标通知书、施工合同、补充合同、保修合同、与承建工程有直接关系的协议等等。以上资料均为原件正本。 （1）市场部深入分析招标文件

分析招标文件的重点应放在投标人须知、合同条件、规范及图纸等文件上。投标须知是约束投标人、规定投标人在投标过程中所拥有的权利与义务关系的主要文件；合同条件、技术规范及图纸则为承包商投标报价的主要计算依据及日后进行施工的基本依据，关系着承包商能否中标，履约时能否盈利。承包商必须通过对这些合同文件深入、细致地分析研究，做好以下管理工作：

① 了解、掌握合同文件中各项实质性要求，以便在投标中作出

正确回应。

② 严格遵守招标文件中对个重要事项的具体时间规定： A. 招标文件澄清的时间； B. 投标有效期的起止时间； C. 现场考察和标前会议的时间； D. 投标文件投递截止的时间； E. 开标的时间；

F. 签订协议及提交履约保证的时间等。

市场部必须遵守招标文件中对上述各事项所作的具体时间规定，以免错失机会或造成违约。

③ 确定工程的实施范围与合同工期。

④ 归纳并列出招标文件中的问题，并及时提交业主方澄清。 ⑤ 明确合同风险，为正确投标报价提出策略建议。

详细分析合同所采用的计价方法、计量方法、合同价格范围、价格调整方法、价款支付方式及索赔的相关规定，明确合同中潜在的各种风险，提出应对的有效措施及合理的投标报价策略，必要时将合同评审提前进行。

（2）力争签订合理的承包合同

开标之后，须以符合企业的经营策略、满足企业的投标策略为前提，制定出谈判、签约的方案及对策，预先明确可以让步及必须坚持的问题各有哪些，设计好如何控制谈判过程和谈判气氛，尽最大努力要求采用标准的合同范本，积极争取自己的正当权益，确保签订一份

完手续后，在项目结算前将有关结算资料反馈给项目商务部，以利于结算。

经过项目负责人、商务部负责人签字（汇签单）的分包结算书，项目商务部交公司经管理部审定并由公司法定授权代表签字并加盖经济管理部印章后生效。公司经济管理部必须建立分包工程结算台帐，及时掌握分包工程进度与结算状况，发现问题及时采取措施。公司财务部根据完备的结算资料及会签单，对分承包的结算扣除应缴税金及费用，按合同约定向分包方支付结算款。

2. 分包工程价款调整和变更

（1）施工过程中，需要与分包单位办理现场签证时，应经过总包现场工长、生产经理、商务经理、项目总工和项目经理审核，才能暂计入分包结算,最后由公司经济管理部和主管领导审批。

（2）与分包单位办理现场签证应按照与业主签证相对应的原则，业主未确认的签证，不得与分包单位办理签证。如业主确认后，其签证涉及的总价不能超过发包方确认的总价。

3. 分包工程结算程序

分包工程结算报告书由项目预算人员负责编制，项目商务经理进行初审，项目经理进行复核，公司经济管理部审核后，报主管领导审定。

相关的分包结算资料报经济管理部备案。 4. 合同价款的结算、支付方法 （1）结算资料

① 发包人向承包人提供工程施工图或工程量清单，承包人依据上述书面资料按本合同条款及预算定额编制的施工预算书。

② 洽商工程量：设计变更及工程洽商根据四方（设计、建设单位、监理、总承包）签字认可的正式变更及洽商作为正式结算依据，计算原则为现场实际施工部位及上述计算原则；签证工程量：图纸及洽商以外的工程量。

③ 结算周期：主要实物工程量完工后结算，零星用工部分每周办理签字手续，当月办理结算，预期不予办理。

④ 除上述依据外，发包人不接受其它形式的结算。上述现场工程师、机电经理、商务经理、项目经理签字认可的资料或文件仅是对现场发生的事实的认可，最终结算金额以发包人的法定代表人或委托代表人签字、并加盖法人章的结算单为准。

⑤ 工程结算时，按结算总价的5%扣除保修金，在工程保修期间，承包人要负责其范围内的所有保修费用，在保修期满后，由经济管理部开具结算单（须由工程维修部及项目专业负责人签字认可，扣除承包人范围内所发生的保修费用）。

⑥ 结算总价=图纸工程量套用：预算定额总用工工日数×人工工日综合单价。

（2）合同价款的支付：

① 每月 28 日承包人填写月完成工程量审报表，并由发包人现场工程师、主管生产经理、机电经理审核并签字确认（该确认只作为月度付款的依据）。在每月的 5 日前， 承包人现场商务人员根据工

程量审核表+月度签证单、本合同相关条款、预算定额签发上月的\月度预付款单\；

② \月度预付款单\须由发包人授权代表签发。 ③ \月度预付款单\不作为结算有效文件。

④ 发包人支付承包人工程款的依据为\月度预付款单\。 ⑤ 根据\月度预付款单\ 金额的 80%为月度支付承包人工程款的最高限额。承包人根据\月度预付款单\编制实名制劳务人员工资发放表，且必须要（实名制）劳务人员亲笔领款签字、加盖法人公章及承包人的法人或法人委托人签字。

⑥ 劳务工资的支付必须以银行转帐的形式办理，付款时发包人不得以现金方式向承包人支付劳务费。

（3）劳务作业工作完成，劳务承包人向劳务发包人递交完整的结算资料，双方按照本合同约定的计价方式，进行合同价款的最终支付。 （4）劳务发包人收到劳务承包人递交的结算资料后 28 天内进行核实，给予确认或者提出修改意见。劳务发包人确认结算资料后 28 天内向劳务承包人支付合同价款尾款。

（5）劳务承包人和劳务发包人对合同结算价款发生争议时，按本合同关于争议的约定处理。

（6）劳务发包人必须将合同价款支付给劳务承包人在合同中指定的合同价款收取负责人，并索要收款证明（发票）。由于劳务发包人将合同价款支付给合同价款收取负责人以外的人员、现金支付合同价款，或存在其他违规支付行为的，造成后果由劳务发包人负责。劳务

承包人合同价款收取负责人收到合同价款后产生的分配问题由劳务承包人自行负责。

《建设工程项目管理规范》12.4.1 规定，项目经理部必须履行施工合同，并应在施工合同履行前对合同内容、风险、重点或关键性问题作出特别说明和提示，向各职能部门人员交底，落实根据施工合同确定的目标，依据施工合同指导工程实施和项目管理工作。二级合同交底由项目经理牵头，项目商务经理向项目全体人员进行交底。项目经理部领导要在接受公司一级交底的基础上，再次全面研究合同，项目经理要及时组织项目全体人员召开合同二级交底交底会，项目商务经理要根据项目经理部的职能部门、人员的具体分工，依照分部分项工程进行具体交底，做到合同交底人手一册。项目商务经理应将合同的专用条款及通用条款除报价清单外应书面交底至项目部门负责人。

① 对项目管理人员和各工程小组负责人进行\合同交底\，组织大家学习合同和合同总体分析结果，对合同的主要内容作出解释和说明，使大家熟悉合同中的主要内容、各种规定、管理程序，了解承包人的合同责任和工程范围，各种行为的法律后果等，使大家都树立全局观念，工作协调一致，避免在执行中的违约行为。

② 将各种合同事件的责任分解落实到各工程小组或分包商，使他们对合同事件表（任务单、分包合同），施工图纸，设备安装图纸，详细的施工说明等，有十分详细的了解。并对工程实施的技术和法律问题进行解释和说明，如工程的质量、技术要求和实施中的注意点、工期要求、消耗标准、相关事件之间的搭接关系、各工程小组（分包商）责任界限的划分、完不成责任的影响和法律后果等。

③ 在合同实施前与其他相关各方，如发包人、监理工程师、承包人沟通，召开协调会议，落实各种安排。

④ 在合同实施过程中还必须进行经常性的检查、监督，对合同作解释。

五、合同执行情况评审 1. 合同履行满意度分析 （1）履行合同的含义

所谓建设工程合同的履行，是指工程建设项目的发包方和承包方根据合同规定的时间、地点、方式、内容及标准等要求，各自完成合同义务的行为。根据当事人履行合同义务的程度，可做以下分类：按照合同的规定全部履行合同义务的，为全部履行；部分履行，部分未履行的，为部分履行；合同规定的义务均未履行的，为没有履行合同。

（2）合同履行的内容

在履约过程中，承包人必须按照合同的约定保质、保量、如期地将工程交付给发包人使用，并根据合同中规定的价格及支付条款收取工程款。其主要工作是：

① 办理好预付款保证书及时收取预付款 ② 备工、备料，做好施工前的各项准备工作

③ 按计划精心组织施工、确保工程质量、工期和安全施工 ④ 保存好全套工程项目资料并做好记录

必须妥善保存的文件、资料，主要是指投标文件、标书、图纸以及与业主、工程师的来往信件，各种财务方面及工程量计算方面的原

始凭据等。

需做好的各种记录是：工程师通知的工程变更记录、暂定项目的工程量记录、标书外的零星用工及零星机械使用量记录、天气记录、工伤事故记录等。这些记录均需取得有关方面的签认。

⑤ 办理支付证书并交工程师签认

根据工程的实际进度，及时累计所完成的各项工程量（包括开办费中的一些设备购置费、临时设施费等），并及时办理支付款项证明书，送交工程师签认，以便能及时领取应得款项。

⑥ 及时向工程师报告有关情况

及时以书面形式向工程师报告那些无法按照合同规定供应的材料、设备等。并应提出合适的代用品的建议，及时征得工程师的同意，以保证工程进度和承包人在价格方面不受影响。

⑦ 注意进行施工索赔必须的各项工作

这些工作包括：分析标书及图纸等方面的漏误；核对施工中的项目内容与标书及图纸的出入；详细记录影响施工的恶劣气候的天数；详细记录由于政府原因及业主方面人员的原因贻误工期的具体情况；详细记录工程变更的具体情况等。

2. 项目成本控制分析

成本管理既是工程项目管理起点，也是工程项目管理的终点，成本管理必须贯穿于工程项目管理的全方位及全过程之中。 （1）项目成本节点考核

① 按《项目策划书》所确定的工程节点进行收支考核。

② 当考核节点的工程实物量完成后，项目经理部商务经理和公司经济管理部，共同组织工程盘点和消耗盘点，计算工程合同收入，其项目责任成本收入应得到公司价本分离部门的确认。

③ 项目成本会计，根据收入范围，计算和核算本节点的各项支出，剔除未完施工对应的实际成本。

④ 计算当期项目责任成本节超。公司财务部负责核算和审核。 ⑤ 各工程需定期分析，并出具分析报告，实际成本和计划成本或成本预算，对差异进行分析，并采取适当的措施。

⑥ 根据公司规定和责任成本合同约定的条件，经济管理部通过审核和确认，提出节点部分兑现奖罚意见，经公司成本分管领导审批后，公司人力资源部门编制奖罚表，财务部门安排发放或收款。

⑦ 项目节点考核兑现，不宜超过应兑现额 60%。 （2）项目岗位责任成本考核

① 根据岗位管理人员管理范围，应区分项目岗位责任成本对象，及其控制金额或指标。制定岗位责任成本控制目标，其指标可以是：

完成某分项施工或某项工作内容，消耗某项或某类生产要素或资源的最高限额或完成某分项施工或某项工作内容，对某项成本支出的节余金额。

② 所规定的内容完成后，项目商务经理、成本会计，按规定的方法和程序归集岗位责任成本。

③ 考核岗位成本控制指标的完成情况，结合项目节点考核安排

部分兑现。

④ 项目经理部所有岗位责任成本的考核兑现总和不得大于项目经理部节点考核兑现总额。

第五章 工程结算

一、工程结算的涵义

工程结算是指按承发包双方签订的施工合同，在承包人全面履行合同规定的标的物且经验收符合合同规定得质量要求后，按双方在约定的时间内承包人向发包人递交相应工程的完整结算资料，发包人在约定的时间内对承包人递交本工程的完整结算资料进行审核（其中资料如有问题，可要求承包人提供依据并相应延长审核时间），双方确认后支付工程结算价款，并按规定扣留一定比例的质量保证金或担保金（工程造价的 5%，如有质量保修担保按约定执行），一般地说，承包人在收到工程竣工结算价款后按规定日期将竣工工程交付发包人。发包人如在规定时间内无正当理由不支付工程竣工结算价款则按违约处理。

工程结算直接关系到建设单位和施工单位的切身利益。在结算的编制过程中由于编制人员的工作水平差异，编制结果存在不同程度的差距纯属正常。竣工结算是工程造价控制的最后一关，若不能严格把关将会造成不可挽回的损失。这是一项细致具体的工作，计算时要认真、细致、不少算、不漏算。同时要尊重实际，不多算，不高估冒算。要服从道理，不固执己见，保持良好的职业道德与自身信誉。在以上基础上保证\量\与\价\的准确合理，做好工程结算，去虚存实，促使

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