房地产公司管控模式 - 图文

@ 金科咨询房地产企业集团管控模式

陈恳中国房地产标竿管理网董事长深圳金科地产顾问机构首席顾问联系电话:13602580956E-mail:ck@ccsbn.com1@ 金科咨询中国房地产企业正在进入一个从高速发展转变到持续发展的调整时期,许多房地产公司都面临着前景不明、人心不稳、制度不全、人浮于事、效益低下的管理瓶颈——这是企业发展过程中必然会遇到的―道坎。能否迈过这道坎、完成企业管理的升级换代,将直接决定企业的生死存亡,这既是一次严竣的挑战,同时也是一次绝好的机会。@ @ 金科咨询金科咨询员工与老板

老板在外做懒虫

老板回家排长龙

3@ 金科咨询老板与金字塔

收权太费心放权不放心4@ @ 金科咨询金科咨询强将手下全弱兵

5

@ 金科咨询目前的中国房地产企业不仅是老板对员工能力上的要求,还是员工对企业上升空间的要求都到达了一触即发的“临界点”

@ 金科咨询大中型房地产公司如何才能做到既扩大规模,又能保证效益同步增长？如何才能走出“一放就乱,一抓就死””的怪圈？怎样才能解决“放权不放心抓权太费心”问题?怎样才能建立“既放权.又放心”的管控模式?7@ 金科咨询@ 金科咨询土地赢利时代

国家建设部土地转让制度2004年8月31日房产赢利时代

9房地产企业一般强于经营而拙于管理

@ 金科咨询项目论证土地获取

营销策划设计管理采购管理工程管理

产品实现过程

销售管理售后服务物业管理

越靠近价值链前端风险越大,但利润贡献也越大;价值链中端是成本控制中心, 决定了利润实现的大小;

越靠近后端风险越小,但对品牌和客户价值的贡献越大

策划时代-扫盲;管理时代-扫雷

@ 金科咨询1、融资环境越来越难2、政策监管越来越严

（一）外部环境

房地产行业日益成为资本巨人占主导地位的游戏场所,统计显示国房地产开发商70％的资金都来自于银行贷款。“房产时代”下开发商面临的经营环境问题随着房价的节节攀升，从缓和社会矛盾、保持行业健康稳定发展的角度出发，中央多次出台了宏观调控政策，一次比一次严厉。3、产品竞争越来越烈

一个成功的项目,马上被复制到全国各地，在产品设计和规划上趋于雷同，而客户消费意识越来越强，越来越理性,越来越挑剔，对产品和物业服务要求越来越高。11@ 金科咨询1.成本的控制问题突出2.财务风险日益突出

随着地价大幅攀升和原材料节节上涨，造成了开发成本的不断上升，对开发成本的控制日益迫切。众多资本实力不足的中小开发商在融资渠道较为单一的前提下，已难以应付高昂的开发成本和规避高额的风险。3人才瓶颈制约了企业的快速扩张

据调查显示，除资金、土地之外，人才资源成为制约房地产企业快速扩张的因素之一，大型房地产公司对高端人才的需求则日益迫切，尤其是在管理人才和融资人才方面。12@ 金科咨询集团化管控模式，或称母子公司模式，可以归纳为几个中心：投资决策中心，管理技术中心，资源配置中心、信息房地产企业管控模式新动向——集团化管理整合中心、品牌文化输出中心。房地产企业集团化管理一种是指以房地产为主业,同时还涉及到农业、工业等其它行业，把对多个房地产开发项目及配套的商业、宾馆、物管统一纳入集团化管理的管控模式;另一种是完全以房地产为业,实行集团总部、区域子公司、城市公司、项目公司“四代同堂”统一管理的管控模式。13@ 金科咨询公司发展大了，集团化是常用的一种组织模式。研究表明500强超过90%采用集团公司的模式。从组织演进的角度来考察，企业从小发展到大一般会经过以下这些环节:官僚危机集分权危机领导危机组织创新决策危机（组织再造阶段）控股公司管理（组织扩张阶段）集团化管理（组织规范阶段）职能部门管理（组织形成阶段）14个人管理（组织创始阶段）@ 金科咨询有许多业内人士认为：未来房地产开发企业的发展至少有六大趋势:广州的启示

我国房地产市场发育较早、较成熟的广州市目前已经有1/3以上的房地产开发企业被淘汰出局,从最“辉煌”时期1600多家,减少至目前的1000余家；规模化

数字的启示

集团化美国前5位房地产企业占全国房地产市场份额的股份化13%,

香港排名前10位的房地产品牌化企业占香港房地产市场80%上市化中国前10名房地产商占全国国房地产市场份额不足5%

际化

@ 金科咨询中国大部分房地产企业都是从一个项目做起，接着再一个接一个地增加项目……就象母亲产子生一个雇一个保姆一样,生10个就要雇10个保姆。虽然在规模上已经是多项目运作的集团公司了,但是在组织架构上仍然沿用单项目管理模式，这是这个行业普遍存在的问题。@ 金科咨询1.卓有成效地推进人才培养、项目开发

房地产行业有一个常见现象：人才跟着项目走。房地产开发企业成立集团后，通过纵向的业务和人力资源组合，有助于形成产业一条龙服务，可以提高企业在本行业的竞争力度，提高市场占有率；通过横向的业务和人力资源组合，选择与本行业相关成互补的投资方向，增加开发项目，有助于吸引人才加盟，提高企业效益，降低企业风险。17@ 金科咨询房地产企业在运作单个项目的情况下，会在不同的开发阶段造成资源闲置，多个项目运作而且实行集团化管理，可以充分利用现有的营销能力、渠道和现有的顾客基础，充分利用现有的资金和融资能力，充分利用工程管理、质量控制和成本控制能力等。18@ 金科咨询在产品同质化时代，价格是最有效的竞争手段。房地产企业集团在多个开发项目同时运作时，可以把项目全案策划、规划设计、建设单位招标、大宗物资设备采购等集中在集团进行，在保证质量的前提下降低成本，提高市场竞争力。19@ 金科咨询从可持续发展的角度看，房地产企业实行集团化管理，有利于积累品牌优势和文化优势，对外增加影响力，对内增加凝聚力，为跨地区连锁经营创造了条件，实现集团化规模增长。另外，房地产企业在品牌和管理足够强大时，针对本企业现状，量力而行实施兼并收购，朝资本运营方向发展，这是在激烈竞争中取胜的关键。20

@ 金科咨询对于日益发展壮大的房地产企业集团而言,为本集团选择合适的管控模式显得尤为重要,这也是目前许多正处于快速成长的房地产企业所面临的普遍问题。房地产企业的集团管控模式选择模型

面对日益严峻的生存环境，房地产企业纷纷开始强练内功，提升内部管理水平。最重要的环节就是如何选择符合本企业实际的、有效的管控模式:对下属项目公司、区域公司、持有物业经营单元、物业管理单元以及其他多元化投资单元选择不同的管控模式。21@ 金科咨询管控模式狭义

即总部对下属企业的管理模式；广义组织架构权责划分22@ 金科咨询组织结构图下面隐藏的是权力分配、利益调整的大课题23@ 金科咨询1.管什么? 通过管控模式选择、建立组织架构2.管到什么程度? 通过流程确定管理程序3.管的效果如何?

通过绩效考核进行评价这三个层面是组织管理，就是很多公司在管理上非常关注的三个方面。从管理上来讲，一个管理体系的建立可能是自上而下，而效果是由下而上的。24@ 金科咨询1.管财____财务管控型(尾)2.管人,管财___战略管控型(头、尾)3.管人、管事、管财__专业管控型(头、身、尾)房地产多项目管控模式相当于一个集团型企业的母子公司管控或集团管控，通常集团（总部）对子公司（项目）根据集分权的程度，分别采用:25

@ 金科咨询房地产开发流程价值链分

价值链管控的核心思想是平衡现状能力与价值链各环节价值实现的关析键点，有针对性进行动态管控可以有效解决集团对下属公司管什么/如何管/管控深度/管控方法等一系列问题,有效提升房地产管控绩效营销

策划

设计管理

采购管理

工程管理

销售售后物业项土地

管理服务管理目获取产品实现过程

论价值

证链关关注风险和成本控制:关注质量和动态成本控关注服务和客户关系维护:键点管控深度本部定位

论证、策划、设计流程制:工程、成本管理流程服务、客户关系相关流程强管控段:风险与收益中管控段:专业管理能力弱管控段:基于管理能力平衡决策段监控段支持服务段@ 金科咨询主要特点集团总部典型的分权模式，强调结果控制, 对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，只关注资产经营,不管日常经营管理事务,战略目标——股东回报率。集团总部关注的重点是：财务/资产、集团规划监控/投资管集团管控模式理.收购.兼并等等,保证具体业务资产回报率及相关财务指标,并根据业务发展状况增持股份或适时退出下属企业业务相关岗位配置每年给定财务目标，赋予完整的业务经营权，只要达成预期财务目标,总部就不会有什么经营干预行为,也不会对下属公司的战略发展方向进行限定。很少、或无关很少(总部组织精干，控制力小，无为管理)适应类型多元化发展集团公司(例如华润集团、和记黄埔)27@ 金科咨询财务型管控模式的前提在于具备资本运作和公司价值评估的能力，总部必须金融集团化：28@ 金科咨询主要特点集分权结合模式，强调程序控制,主要关注于包括财务指标的战略协集团总部同指标和经营班子素质等指标,既能发挥总部的优势同时又能激发下属企业的干劲。战略目标兼顾股东回报率和组织自身成长。集团总部负责整体的战略规划、财务和资产运营，主要致力于平衡集团管控模式企业文化”、培育高级主管、品资源需求、协调经营矛盾、推行“牌战略管理、推行标准化、知识与经验分享等。审批下属企业的战略经营计划并给予有附加价值的建议，同时批准其预算再交由下属企业负责执行。略规划相匹配的经营计划和预算方案，下属企业各下属企业同时也要制定自己本业务单位的战略规划，并提出与战业务相关比较高岗位配置不多(总部精干，控制力集中而单一)适应类型相关产业集团(例如:首创,万通)29@ 金科咨询此模式的要害在于程序和制度建设，如果集团内部缺乏规范的程序和完备的制度，或者有这些却无人来执行或放松监督执行情况，战略型管控可能会流于务虚，出现失控的危险。30

@ 金科咨询主要特点集团总部下属企业业务相关岗位配置适应类型典型的集权模式,特别强调公司经营行为的统一和过程控制,追求利润目标与各级经理人的自我实现，组织目标不仅有经济的还有文化的社会的。集团总部主要关注：财务/资产、集团规划/SBU战略、监控/集团管控模式投资管理、收购、兼并、公关、人才培养、法律、审计、营销、采购/物流、销售网络、人事管理,几乎无所不管。是总部的加工厂,在总部职能部门的具体领导下,开展各项工作,负责具体执行总部下达的各项任务。很高很多(总部职能齐全，控制力强)专业化程度极高的企业集团(例如:万科、金地)31@ 金科咨询尽管可能违反一些主流的人文价值观,不过由于操作型管控模式直接控制集团各事业领域和下属企业的日常经营，如果集团总部具备相应的能力见下图，以及相应的客观条件，勿庸置疑这将是管控力度最大的模式。32@ 金科咨询二级架构

总部定位项目部定位

管理:标准、督查、考核操作:执行、生产、反馈33@ 金科咨询均权财务管控型分权战略管控型集权专业管控型“战略指导型”“战略实施型”34@ 金科咨询类型中央集权总部总部精英汇集、权力集中仅仅是一个董事会，权力被分散到各区域公司区域公司优点缺点效率低、反应慢缺乏决策权，易于控制风注重操作层险、统一产面品、品牌、营销掌握主要决策权效率高、决策快诸侯割据容易各自为战、无法发挥规模效应35

@ 金科咨询万科管控模式发展的三个阶段

财务管控型:1984-1994专业管控型:1995-2004战略管控型:2005-200?36@ 金科咨询房地产项目是成本中心、利润中心和品牌载体，它投资大、周期长、每个项目都特点鲜明，具有项目管理的三个典型特征:每开发一个项目都要以“进度、成本、质量”作为主要考核目标。所以,房地产项目特别适宜于运用项目管理方法来运作。大型的房地产企业,尤其是全国性的房地产企业是非常典型的“项目导向型”组织。因此,设计房地产企业的组织结构就不可避免地要带有典型的项目管理特征。A.职能型组织结构B.矩阵型组织结构

37@ 金科咨询?职能型组织结构是一种比较集权的专业化组织结构,?目前一般的房地产公司大多属于项目公司:即整个公?司的部门职能都围绕一两个项目运转。总经理总经办人事部财务部营销部规划部工程部38@ 金科咨询优点:1.有助于对项目经营进行直接控制,2.通过职能部门下达关键业务指标,3.集中人才技术优势参与项目开发;4.扁平式管理效率高，管理成本低缺点:1.只服从于上级,不对盈利承担责任;2.只关心本部门,不太关心整体战略;3.只关注专业化,限制了跨职能经验。@ 金科咨询?矩阵型组织结构是通过建立与公司职能部门相对应的项目公司职能来平衡项目管理中问题的管控模式。总经理项目中心A项目B项目C项目人事部0.50.251财务部0.50.251营销部124规划部123工程部315

@ 金科咨询房地产企业多项目管理的一大特点就是按照房地产项目的流程特点, 把产品研发和产品生产切开,让各个节段的人通过个人分工来共同完成总体项目目标,这既是提高工作效率、缩短项目周期的有效手段,但同时也是造成各种管理问题的重要原因。生产研发@ 金科咨询采用项目制的房地产企业会设置项目部，根据项目部负责的职能可以将项目制分为大项目制、小项目制和大小结合型。项目部负责项目周期大部分阶段的进度、成本和质量，职能部门负责分配各专业到项目上，并为项目部的工作提供专业指导和服务，目标责任分解如图所示；项目阶段职能部门项目部进度成本质量策划设计施工销售42@ 金科咨询项目部负责项目周期中的设计、施工阶段的进度、成本和质量，其它阶段由职能部门负责，目标责任分解如图所示；项目阶段项目阶段策划职能部门职能部门项目部策划设计设计施工施工销售销售进度成本质量项目部进成质43@ 金科咨询Click to edit Master 项目部负责项目全周期的进度推进，及设计、施工阶段的成本和质量，其它阶段的成本和质量由职能部门负责，其目标责任分解如图所示。项目阶段职能部门项目部策划设计施工销售成本质量进度44@ 金科咨询优点:1.有助于合理利用公司各种内外资源;2.便于从多个方面考虑项目优先顺序;3.有助于培养复合型的项目管理人才;4.项目成员解除了竣工后的后顾之忧。缺点:1.双重领导难保平衡,易引发矛盾冲突;2.权力分享容易陷入协作困难的僵局;3.相互制衡容易影响决策的迅速执行;

@ 金科咨询北京：设计由公司管到底工程由项目中心管营销由公司管到底深圳：设计由公司管到底工程由公司管到底营销由公司管到底上海：设计管到研发阶段工程由项目中心管营销管到策划阶段@ 金科咨询2004年部分企业多项目开发经营情况企业名称项目数量已经进入的省市

在售29

万科北上海、南京、成都、广州等17个城市

个

中海在售11个北京、上海、广州、深圳、成都等9个城市

销售额91.3亿

60亿50亿102亿50亿

金地绿地复地世茂顺驰融创

在售9个

在售14个预建18个在售9个34个

上海、北京、武汉、珠海、东莞、广州

上海、北京、南昌、西安、成都、长春.吉林

上海、武汉、江苏等

上海、哈尔滨、绥芬河、武汉、福州、南京

45亿120亿60亿103亿

47北京、天津、南京、上海等14个城市

在售11个广州、北京、天津在售19

合生珠江广州、北京、天津、西安、上海

个

富力

（资料来源：兰德市场研究室2005年2月28日）

@ 金科咨询是一种集职能型与矩阵型与一体的混和组织结构。集团公司客服中心人事部财务部总裁发展部规划部工程部品牌部子公司项目中心A项目B项目人事部0.251总经理财务部0.251营销部24规划部23工程部15事业部@ 金科咨询目前,国内的全国性房地产公司通常采取两种项目管理组织框架,一种是两层次模式（见图）在项目跨区域拓展初期两层次模式更受欢迎。房地产公司

项目部(区内)项目部(区内)项目公司项目公司(区外)(区外)项目公司(区外)49@ 金科咨询一种是四层次模式（见图）。两种模式各有优缺点，通常根据企业的发展战略和拓展步伐来选择。房地产集团公司

区域公司区域公司区域公司城市公司项城市公司目部项城市公司目部项城市公司目部项城市公司目部项城市公司目部项目部项项目目部部项项目目部部项项目目部部项项目目部部项项目目部部50

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