现代企业管理经典之---人力资源管理战略讨论-经典之经典

现代企业管理 现代企业人力资源管理 人力资源管理战略讨论

机 密

平安人力资源管理战略讨论

中国平安保险股份有限公司组织人事部

二零零 九 年 三 月 二 十 三 日

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在飞机上看我们的人力资源管理

我们是谁？ 我们是谁？ 我们现在在哪里？ 我们现在在哪里？ 国外优秀企业在哪里？ 国外优秀企业在哪里？ 国内优秀企业在哪里？ 国内优秀企业在哪里？ 我们应该在哪里？ 我们应该在哪里？ 我们如何到那里？ 我们如何到那里？页 第2页

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用飞行员的眼光来领导

飞行员的远 见 充满信任飞 翔 境况意识

知识的力量

计划的能力

传播自身远 景

借助技术力 量翱翔

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我们是谁

人力资源管理经理超前的意识 人力资源经理 开拓、 开拓、创新 努力进取

脚踏实地的工作作风 扎实而不浮躁 深入而不肤浅 求实而不作假

行为的楷模 服务的模范 学习的先锋 为人的榜样页 第4页

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我们在哪里寿险二级机构人事部门负责人情况调查问卷统计图100

90

80

70

60

50

40

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我们在哪里我们的意识？我们掌握的技能？我们的成就感？

产险人事经理三项最高分和三 项最低分250

寿险人事经理三项最高分和三 项最低分250

200

200

150

150

100

100

50

50

0上 进 心 处 事 公 人 正 事 政 策 执 行 开 拓 精 神 与 员 工 人 沟 事 通 经 理 的 作 用

0上 进 心 处 事 公 人 正 事 经 理 表 现 开 拓 人 精 事 神 经 理 的 作 用 与 员 工 沟 通

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人家在哪里

国际性公司 你最向望工作的公司1 微软 2 IBM

外资、合资企业 外资、

3 Motorola 4 联想 5 海尔据北京的一项调查报告

民族企业

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人家在哪里企业名称联想集团

主要理念办公司就是办人

员工表现职责明确

理念综合分析拥有人才、 拥有人才、尊 重人才、 重人才、管理 人才、 人才、开发人 才是所有知名 企业的成功秘 诀。 人的潜力， 人的潜力，特 别是一群人的 潜力是无限的。 潜力是无限的。 当你能很好地 实现民主和理 性化管理时， 性化管理时， 他们能帮助实 现企业腾飞的 梦想。 梦想。页 第8页

海尔集团

现在我们怕的只是我们自己； 现在我们怕的只是我们自己； 领导者的任务不是发现人才 积极性高 而是建立一 个可以出人才 团结协作 的机制 尊重每一个人，管理是管理 尊重每一个人， 者思维的管理， 者思维的管理，是管理者境 界的管理， 界的管理，是管理者目标的 管理 企业的动力源主要是人， 企业的动力源主要是人，是 人的观念的改变 人气， 人气，企业最大的财富 人才是企业之本， 人才是企业之本，人才是企 业利润之源 不断创新 参与决策 企业主人感

长虹集团

春兰集团

集体利益为 重 士气高昂

格兰仕集团 杉杉集团

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我们应该在哪里

国内企 业前列

N拥有最优员 工 人人努力奉 献 推动平安发 展 实践集团抱 负

先进的方案 优秀的机制 创新的文化

业务发展的需要 公司抱负的需要 员工成长的需要

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我们如何到那里

平 安 发 展 战 略

头 脑人力资源管理战略 人 人 招 岗 绩 薪 员 员 位 效 酬 配 发 设 管 福 置 展 聘 计 理 利

干 部 管 理

精 神

人

人力资源管理 愓 战略

人 力

战 人

理悹

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我们如何到那里彼德 杜拉克 “人事部门要转变观 念和行为模式， 念和行为模式，必须 首先调整方向， 首先调整方向，将对 员工成本的关心转变 到对员工产出的关心 上来， 上来，提高生产力和 效益才是人力资源管 理的真正目的。 理的真正目的。”

管理变革过程的能力， 管理变革过程的能力， 经营管理能力， 经营管理能力，包 包括诊断、影响、 包括诊断、影响、 括企业财务、 括

企业财务、战 干预、 干预、解决问 略、核心技术 题、公关协 等方面的知 调、沟通 识和运作 等方面 能力。 能力。 当代企业人力资源专 的能 业人员的知识和能力 知。

结构

人力资源管理能力，包括人员配置、 人力资源管理能力，包括人员配置、开 评价、奖励、企业规划、 发、评价、奖励、企业规划、人际关系 等方面的能知。 等方面的能知。页 第11页

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策略、文化与人力资源管理策略 人力资源的各项工作必须有清 晰的策略来指引。 晰的策略来指引。 而人力资源各项工作的各个环 节必须被公司倡导的平安文化 所渗透。 所渗透。 人力资源管理需要系统性思维。 人力资源管理需要系统性思维。

招聘策略 用人策略 开发策略 激励策略

留人策略 灵活性策略 精减策略

招

人 力 资

组 织 与 岗

考

人 员 发

人 员 配 置

干 部 管 理

工 资 福 利

劳 动 环 用 工 节

平安 文化聘

源 位 计 划 设 计 核 展

工

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招聘策略依据 平安经过十年的发展，已经经过了高速成长期。 平安经过十年的发展，已经经过了高速成长期。 已很难再通过大规模招聘来充实员工队伍和干部 队伍。 队伍。

精英化的招聘策略 有计划地招聘优秀 人才, 但宁缺毋滥。 人才 但宁缺毋滥。

在十年的高速发展中，干部后备队伍的数量和质 在十年的高速发展中， 量均显得匮乏。 量均显得匮乏。需要一批极具潜质新生力量充实 到队伍中来，为平安的后续发展作好必要的准备。 到队伍中来，为平安的后续发展作好必要的准备。 招聘的新员工将来的定位应在高级管理人员和高 级技术人员。 级技术人员。 一般岗位的人员变动，可以在现有的员工中解决。 一般岗位的人员变动，

对策 必须坚持严格而又灵活的定编制度。 必须坚持严格而又灵活的定编制度。 对招聘工作既严格把关又对优秀人才 打开方便之门。 打开方便之门。 工资政策应具有灵活性，以吸引优秀 工资政策应具有灵活性， 人才。 人才。 各种培养和使用措施要落实到位，以 各种培养和使用措施要落实到位， 保留优秀人才。 保留优秀人才。 在严格控制定编的前提下，对现有员 在严格控制定编的前提下， 工应采取相对保留措施。 工应采取相对保留措施。使平安文化

及各种工作技能能够顺利延伸下来。 及各种工作技能能够顺利延伸下来。 对分支机构的人员控制应大力加强。 对分支机构的人员控制应大力加强。 工资应核算到人。 工资应核算到人。用工资总额来控制 人数。 人数。 分支机构人员定编的严格把关，定期 分支机构人员定编的严格把关， 进行分析，坚决杜绝弄虚作假。 进行分析，坚决杜绝弄虚作假。页 第13页

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应聘测验：把笨蛋筛出去

加州的Cooper软件公司的总经理阿兰·库帕 花大量的时间来评估人才。他从不抱怨对 合适人选进行面试。但他不能忍受花时间 去见不合适的人。他有什么法子？在公司 网址(http://www.77cn.com.cn)上的一份见工前测 验。 但测验背后的意念适用于所有行业： , 在你花时间判断应聘工作者是否能干之前， 要找出他们的脑子是怎样活动的。库帕说： : “ 聘请人手是个黑洞。我不再与笨蛋进行 面谈了。因为90%的笨蛋看到我们的测验 都扭头就走。这是个自我执行的笨蛋过滤 器。”

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性格测验帮你找到最佳部属管理上的最大考验，是把一些性格迥异的人聚在一起，共同完成组织所设定的目标。每 管理上的最大考验，是把一些性格迥异的人聚在一起，共同完成组织所设定的目标。 一位主管一定常常会想：「如果此时有像某某那种性格的人在就好了。」也会埋怨： :「如果此时有像某某那种性格的人在就好了。」也会埋怨 一位主管一定常常会想：「如果此时有像某某那种性格的人在就好了。」也会埋怨： 我遇到部属的性格都不是我所需要的。」 「我遇到部属的性格都不是我所需要的。」

性格测验可以协助这 类问题的改善，包括 人才的招募、口试、 任命、训练、激励及 调整，都可以考虑科 学化的性格测验量表。 尤其在辅导员工时， 顺著其性格倾向来引 导，效果必定比较好。 当员工的绩效不如预 期时，适时辅导其出 现比较被期待的行为， 配合其特质来弥补行 为的缺失，可能是好 办法。

首先是香港大学心理系教授杨中芳博士总校订的 「性格与社会心理测量总览。 心理学家容格曾以果断力和反应力区分人的性格， , 心理学家依此概念发展出多个人际风格量表。对 此讨论十分详细的是「白金定律──新世纪人际关 系法则」一书 「九柱图」则是「性格型态

」一书(远流出版) 所介绍的。 「探索你的人格型态」一书则是介绍「里索──哈 德森人格九型」,

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企业的魅力现代人的工作选择标准，以「工作能不能发挥自己专才」、 」、 「贡献和薪水能否成正比」、 以及「有没有海外受训及发展 机会」等，来衡量工作的价值。 。 「提升公司竞争力」、以及 「创造员工价值」将可能是现 代人抉择工作时的两大重要关 键。

寻觅契合的企业文化德仪创造一个学习和成长的环境」 「德仪创造一个学习和成长的环境」

宏观前景是人才吸铁石 企业发展与人才培训的 结合 创造良性的供需互动关 系

过去员工只求老板「关爱」眼神就能带来很大满足感相较， , 的确有很大的不同。以高薪或 高职位企图徵求或留住人才， 只是企业求才的「治标」方法， , 而非「治本」之道。

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使用策略依据 干部的任用关系到平安未来的发展。用人不当必 干部的任用关系到平安未来的发展。 将造成严重的后果。 将造成严重的后果。 平安目前的干部队伍比较庞大。对这支队伍的技 平安目前的干部队伍比较庞大。 能状况和个性状况的掌握程度较低。 能状况和个性状况的掌握程度较低。难以真正做 到人尽其才。 到人尽其才。 由于平安的高速发展 用人上经常出现人员未成熟 由于平安的高速发展, 而提前使用的情况. 而提前使用的情况 有些技术型人员被用在管理岗位上。 有些技术型人员被用在管理岗位上。

人尽其才的用人策略 将合适的人放到合适 的岗位上去。 的岗位上去。

对策 加强对人员的能力分析和个性分析并 总结这些因素与工作表现的关系。 总结这些因素与工作表现的关系。 管理岗位除了知识和能力外，在不同 管理岗位除了知识和能力外， 层级上的工作经历也是个重要的因素， 层级上的工作经历也是个重要的因素， 也应在考虑人员的使用中。 也应在考虑人员的使用中。 在机构发展进入一个平稳阶段后，人 在机构发展进入一个平稳阶段后， 员的提升不宜以跳跃的方式进行， 员的提升不宜以跳跃的方式进行，应 积累一定的经验。 积累一定的经验。 不应将职务当作唯一的奖励方式。适 不应将职务当作唯一的奖励方式。 合在技术岗位上作贡献的， 合

在技术岗位上作贡献的，不一定要 提升到行政岗位上来。 提升到行政岗位上来。 加强授权管理。使被授权者的责任和 加强授权管理。 权力相平衡。 权力相平衡。以此放手让他们在岗位 上经受锤炼。 上经受锤炼。 适当地紧缩编制，满工作量地用人。 适当地紧缩编制，满工作量地用人。 降低人工成本，提高工作效率。 降低人工成本，提高工作效率。页 第17页

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用人的几个原则德才 兼备

能质能 级对应

扬长 避短

尊重 信任

激励 爱护

整体 功能

能上 能下

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日本企业的用人特点

伊腾忠商事公司： 松下电器公司： 小山秋义商社： 丰田汽车公司： 札幌啤酒公司： 北海道拓殖银行： 日本电讯电话公司： 麦克唐纳快餐公司： 大荣公司： 西武集团：

重用不墨守成规的人 重用尊重人才的人 重用有危机感的人 重用有实干精神的老实人 重用自我开发型的人 重用有强烈好奇心的人 重用顽强竞争的人 重用敢于迎接挑战的人 人才盘点 不用聪明人

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本文来源：https://www.bwwdw.com/article/b2yh.html