战略管理

战略管理

请问，索尼公司的国际化经营是否可以归为企业战略问题？（出自第一单元）

答;企业的国际化经营，是指企业为了寻求更大的市场、寻找更好的资源、追逐更高的利润，而突破一个国家的界限，在两个或两个以上的国家从事生产、销售、服务等活动。企业的全球化战略有一个渐进的发展过程。从初始阶段到完全的国际化经营阶段，国际企业的经营战略可以归纳为以下四种：产品出口战略；契约协议战略；对外直接投资战略；国际战略联盟。这四种战略表现了国际企业的纵向成长轨迹，但四者又不是可以完全相互替代的关系，而是既相对独立又相互依存的关系。

问题1：请问影响企业的外部环境因素通常有哪些？

问题2：结合课程，请指出奢侈品销售所受到的外部环境因素都有哪些？请引证案例中的语句进行说明。

答：影响企业的外部环境因素通常有

外部环境因素 1、宏观环境分析 一般认为企业的宏观环境因素有五类，即政治法律环境、经济环境、社会文化与自然环境以及技术环境。 2、微观环境分析 企业的微观环境主要包括产业环境和市场环境两个方面。

奢侈品销售所受到的外部环境因素都有

中国市场对于奢侈品消费目前还处于初级阶段，通俗的说就是一些傻大款、暴发户、送礼的为主要购买力。造成这种情况的原因有很多，首当其冲的就是中国的“送礼文化”和“面子文化”。

奢侈品的定义是非生活必需品，商品价值远高于使用价值。商品价值的高低取决于使用材料的稀缺性和设计性，这两个影响商品价值的元素显然不在实用范畴内。而据我所知和亲身经历来讲，很少有顾客能够认识到所谓影响价值的因素，他们看中的只是贵，有面子。 目前中国社会结构为金字塔形，也有称为“土”字型，而国内奢侈品的价格远超国外，关税，物流成本和零售商加价是主要原因。我国人均收入跟欧美发达国家比还有很大的差距，但是奢侈品消费却是“屡创奇迹”，造成这种情况的原因多是上面所述的“送礼文化”和“面子文化”。

请问：迪斯尼采用的是什么企业战略？请具体说明。（出自第五单元）

迪斯尼采用的是多角化经营战略,或称)多元化战略。 多角化经营战略（Strategy of Diversification），亦称多角化增长战略（diversification growth strategies）、多样化战略、多产品战略、多元化战略属于开拓发展型战略，是企业发展多品种或多种经营的长期谋划。 请问：

1. 上述案例描述的是德国汉莎航空在实施复兴战略中遇到的什么问题？ 2. 在这方面，德国汉莎航空具体是怎么做的？（出自第八单元）

答：汉莎公司在实施复兴战略中遇到了裁员问题。这阶段主要要做的就是信用和与员工的沟通，还要带着压力工作。

1）请根据下面的案例，辨析出齐糖厂的企业资源（包括有形资源和无形资源）和企业能力。 2）上述企业的资源和能力哪些构成了企业的优势？哪些构成了企业的劣势？

答：1.企业有形资源 （1）原料生产基地——优势 （2）厂房和设备——劣势 （3）一线工人——劣势 （4）技术人员——优势 2.企业无形资产 1）生产经验——优势 2）品牌——优势 3.企业能力

1）管理能力——优势 2）技术改造能力——优势

问题1：新闻中提到的百度、阿里巴巴、腾讯三家公司的新战略是什么？ 问题2：请问这三家企业为何要制定这样的战略，它们可以有效利用的机会是什么？ 问题3：三家企业的优势在哪里？风险在哪里？答题要领：

答：问题1.这三家公司的新战略是：抢占在线教育市场。

问题2.制定这样的战略是为了应对外界环境中的变化，有效利用外部环境中的机会，，从案例中得知，首先中国教育培训市场具有巨大的潜力，尤其在线教育市场规模正在迅速扩大，另外，传统教育企业纷纷开战线上布局，因此为了竟争中取得成功，必须要尽快抢占市场份额。

问题3.三家企业都是中国互联网行业中的领军企业，具有宠大的用户群，良好的硬件基础和技术支持，并且可以进行用户的大数据分析，深入发解用户的特点

和需求，以上这些都是三家互联网巨头相比其他竟争对手的优势，风险在于隔行如隔山，互联网企业毕竟不是教育行家，教育需要人与人之间的频繁互动，教育也有自己特定的规律，因此互联网企业如果想规避这些风险，最好的方式就是和教育企业进行联盟，优势互补。

问题1：导致山居小栈经营不理想的主要原因是什么? 问题2：你认为山居小栈的发展前景如何? 问题3：如何改变山居小栈现在的不利局面?

分析：1、对顾客需求的理解有误是导致山居小栈经营不理想的主要原因。旅游局发布对当地游客的调查结果显示：78%的游客认为旅馆的休闲娱乐设施对他们的选择很重要，而他认为游客真正需要的是朴实但??????，他认为重要的不是提供的服务，而是管理。 2、山居小栈的发展前景是十分乐观的：越来越多的人把旅游作为一种放松身心的必要方法，市场潜力巨大，旅店业大有可为；山居小栈有自己的市场定位。

3、改变山居小栈现在的不利局面方法有：（1）注重服务：旅客的主要目的是休闲、度假，他们很重视旅馆的娱乐服务。（2）特色经营：现实表明低价已不是主要的竞争形式，因此应针对自己的市场定位突出特色。（3）加强营销力度：40%的游客两个月前就预定好了房间和旅行计划；针对这一点，一方面应加大对山居小栈的宣传力度，要建立有效的旅客预定旅店的渠道，如积极加强与旅行社等旅游机构和订房中心的合作等。

问题1：根据案例中提供的信息，请问促使中国家电企业国际化的因素有哪些？ 问题2：请问中国家电企业进军国际市场，有哪些方式？每种方式的利弊有哪些？

答;问题1.一是可以开拓新的市场，为产能普通过剩的中国家电企业寻找新的出路，二是可以利用新的资源，掌握核心技术，扩大生产规模，确立中国家电企业的核心竟争力。国际化对中国家电企业的生存与发展具有重要意义，也成为促使中国家电企业走出国门的动因。

问题2.文中提到了三种方式，一是直接并购，二是“国际市场国内化”，三是先与当地的强势品牌进行合作建厂，完善渠道熟悉市场，之后再在当地建立工厂。第一种方法短平快，但是风险高；后两种方法更为稳健，但是耗时长，容易丧失市场机会。

问题1：核心能力是指能够使企业在竞争中胜出的关键和独特的能力，这一概念也同样适用于个人。请尝试用以上案例提供的信息，分析王石作为一名成功企业家，他的核心能力是什么？ 问题2：你的资源和能力是什么？哪些能够构成你的核心能力？请简要分析一下。

答：优秀企业家的四种核心特质，商人很多企业家很少，能够称得上是优秀企业的就更加

是凤毛麟角了，优秀的企业家是推动社会发展的一个原动力，要想称得上是优秀企业家，需要具备四种特质，特质一：预见性与敏锐的感知力，真正的企业家不会因为沉迷于过去的辉煌之中，预见性与感知力决定了优秀的企业家能够在别人熟视无睹的信息中发现机会，特质二：风险意识与决断力，优秀的企业家在面对机会时的第一反应不应当是能赚多少钱，善于规避风险是优秀企业家的重要物质.特质三：使命感与驾驭能力。使命感帮助企业家突破个人利益对自身视野的束缚，让他们可以从整个团队甚至整个社会的视角去看待和思考问题。

特质四：道德力量和个人品格魅力，道德力量决定了事业的发展层次、规模和生命力。个人品格魅力决定了企业家能够聚集多少人才与他/她一起来实现这个事业目标。

请结合此篇报道以及其他媒体报道，分析以下问题： 1. 吉利收购沃尔沃的动机有哪些？

2. 吉利收购沃尔沃后，有可能会遇到哪些挑战？（出自第六单元

答：问题1.、 战略性动机 ——提升品牌，获取核心技术，降低成本，学习市场营销和生产管理水平。

问题2.吉利收购沃尔沃后，有可能遇到以下挑战：人才关，工会关，经营关，品牌关。

1. 麦德龙采用的是什么竞争战略？

2. 麦德龙具体是如何实现这一战略的？（出自第4单元

答：1.麦德龙采用的是集中差异化战略，专注服务中小工商户

2.如何实现这一战略的：1）客户服务 2)后勤（现购自运） 3）基础设施（店铺选址） 4)员工培训。

通过以上方式，麦德龙能够专注中小工商户提供差异化的产品和服务，为用户创造价值，以此获得竟争优势。

问题1：请问在此篇报道发布时，盛大采用的公司总体战略是什么？在案例中具体体现在哪里？

问题2：请使用网络进一步查阅资料，试着解释盛大失败的原因，最少列出三点。

答：1.采取的总体战略是收缩战略。收缩型战略，也称为撤退型战略，是指企业因经营状况恶化而采取的缩小生产规模或取消某些业务的战略。 2.失败的原因：

盛大没有支撑性业务，（在网游，以及网络接口我上面已提到，下面陈述在移动领域），在移动领域，盛大产品线很多，但很多产品活不过一年半载。如2010年底的切客，在“签到”

功能之外，团队还在摸索一些OCO的应用，但半年之后就内打入“冷宫”，始终没有发展一个核心产品和杀手级应用。

而曾被寄予厚望的Banbook电子书，如今风光难寻，原因就是没有第三方厂商愿意实用盛大的平台

今年6月，盛大推出Bambook手机，企图将网络文学，网络游戏等内容平移至智能手机平台，这个思路是对的，但问题是bambook硬件由盛大全资子公司果壳开发，盛大文学只是将云中书城嵌入其中，bambook与内容之间并非“无缝连接”。最新的传闻是，盛大准备退出手机市场。

1. 请简述波特五力模型及其用途。

2.请问下面的分析中提到了波特五力模型中的哪几力？这几力的程度高还是低？

3. 在样例案例和作业案例的基础上，你能否对四川全兴酒业的外部环境（宏观环境加

上行业环境）进行归纳总结

答：通过以上分析可以看出，四川全兴所处的市场环境竞争较为动荡，呈现出动

态性和敌对性都高的特点，特别是管制严格，竞争激烈。虽然全兴凭借水井坊成 功进入高端市场，获得国家政策的支持，在高端竞争上也获得了领导地位，但是 随着越来越多的白酒企业开始注意高端市场，五粮液、茅台等行业龙头不惜重金 打造超高端品牌。因此，如何保持在高端市场的地位，适应竞争越来越激烈的外 部环境，将是全兴酒业未来发展的重心所在。

来，白酒行业的生产集中度迅速提高，茅台、五粮液、全兴等中国名酒企业，由 于受到国家政策的扶持，加上自身拥有的品牌优势，发展迅速明显高于其他白酒 企业。

等。对于原材料而言，主要有：水、高粱和小麦等粮食，还包括酒瓶、外箱、礼 盒和瓶盖等包装材料。

的冲击力。在中低端市场上，竞争更激烈。全兴酒业主要以“全兴大曲”系列为竞争产品，不仅要面对五粮液、泸州老窖和贵州茅台等大型白酒企业中低端产品

的竞争，其他中小型酒厂（比如丰谷、小角楼等）用低价等促销手段，使白酒行 业的中低端市场竞争异常激烈。

问题1：请问苹果和IBM“在一起“，指的是什么？请用本单元中学到的一个名词来定义。

问题2：它们的动机是什么？换句话来说，苹果和IBM分别会从中获取什么样的利益？请从市场和技术互补方面进行说明。

问题3：该联盟会面对什么样的风险？

问题4：请查阅网络，列举出两个近三个月内发生的企业并购或战略联盟实例。

答：1.战略联盟。战略联盟指的是由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。苹果和IBM形成的正是这样一个战略联盟。2.企业并购和联盟的主要动机包括经营协同效应和财务协同效应。此案例中的苹果和IBM结成的企业联盟，更注重的是经营协同效应。

1）从市场上来说，苹果此前专注的是个体消费者市场，而IBM主攻企业市场；

2）从技术优势互补上来说，苹果公司拥有“优异的消费者体验，软硬件整合及开发者平台”，而IBM具有“大数据及分析能力”，旗下拥有“10万多名行业和领域顾问以及背后的软件开发者”。在移动APP方面，IBM和苹果也能形成优势互补

3.可能遇到的风险文中有明确说明，主要提到“市场的认可程度、战略的执行程度以及最终的竞争业态”，

请问小米采用的是什么经营单位战略？它是如何成功实施这一战略的？问题2：你认为小米所面临的风险是什么？

答：(一)、产品策略

概念营销就是将这些准备传达到消费者的品牌文化，通过概念转换，概念传播，达到使消费者认知、购买品的目的。概念营销是一种杠杆，可以迅速启动消费认知、释放消费欲望，令产品在短短数个月内红遍市场。 （1）、 定位于发烧友手机，核心卖点其实是高配和软硬一体。这种定位是一个“伪”定位，小米手机的第一批用户应该是有两部手机，一贵一廉，小米是取代那部廉价手机的。小米定位于发烧，把手机一个简单的产品复杂化了，会让部分用户望而却步。前期小米靠发烧友带动没错，但是发烧友带动，不等于是发烧友手机。

（2）、产品的研发采用了“发烧”用户参与的模式，当然这也可以理解为一个炒作和前期预热的噱头，但确实也是一个全新的产品形式。这个问题的核心就是小米想通过这种“手机2.0”的方式取悦于用户。（3）、硬件配置是小米手机最为瞩目的地方，作为国产乃至全球目前最强的双核Android手机，小米手机再次刷新了我们心目中的硬件高度。 （4）、包装特别承重抗摔，这也是小米突出自己产品品质的一种方式。

(二)、定价策略 小米手机产品的价格是影响市场需求和购买行为的主要因素之一，直接关系到企业的收益。产品的价格策略运用得当，会促进产品的销售，提高市场占有率，增加企业的竞争力。反之，则会制约小米手机的生存和发展.

（三）、促销推广策略

（1）、整体营销和局部营销结合 2）、短期营销与长期营销结合（3）、 渠道策略

这是一个开放性问题。一般来说，对于一个公司来讲，如果一直定位在中低端，可能会妨碍创新，而且越往低端做，可能越有更多的竞争者。

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