浅谈供电企业绩效管理的现状及对策

浅谈供电企业绩效管理的现状及对策

On the status of power supply erterprise performance management and Countermeasures/Ling Wang

文/王玲

[摘要]绩效管理作为企业管理的核心环节，已被广大的供电企止所关注。不少供电企业在实践中形成了很好的模式与经验。本文主要对我国供电企业绩效管理的现状及普遍存在的问题进行了分析，并提出了科学合程、操作性强的效管理对策。

[关键词]供电企业绩效管理现状对策

Abstract : Performance management a core part of business management, has been of concern to the majority of power supply enter-prise. In practice, many power companies formed a very good models and experience. This article focuses on China's power status and corporate performance management common problems were analyzed, and made a scientific and rational, workable performance management solutions.

Keywords:

power

supply

enterprises;

performance

management; the status quo; measures

引言

我国供电企业绩效管理经历了从\注重生产安全\到\兼顾财务效益与行业领先的双重管理再到\法人资本金评价\和\国资委主导下的罔有供电企业绩效最后到\市场化的绩效管理\五种模式的变迁。它们在不同时期均发挥了一定的作用，但当前我国供电企业绩效管理效果仍然不是十分理想，供电企业资产质且不高.盈利水平偏低，资产利

润率低于全国各行业平均水平。绩效管理是我同当前电力体制改革必须直面的问题，供电企业提升绩效管理水平不仅是提高企业向身市场化水平的重要，举措，也是我国电力行业市场化进程进一步加深的关键。

1 .供电企业绩效管理的现状及存在的问题

部分供电企业推行的绩效管迎，并没有达到预期的作用和效果。这主要是因为以下几方面的原因。

1.1供电企业缺乏良好的绩效管理文化

长期以来，中国供电企业忽视了追求价值创造最大化和清晰的权责分明的业绩文化，供电企业文化呈现出重“稳定、平衡”的态势，以致企业在人力资源管理的过程中害怕矛盾，在进行绩效考核时一味追求无差别的趋同，以此来营造上上下下一团和气的\和谐\及\稳定\气氛。而这种\和谐\和\稳定\的气氛与绩效管理实施所倡导的以高绩效文化激励员工是不相一致的。

1.2供电企业绩效管理体系尚不健全

绩效管理首先是管理，管理的所有职能，如计划、纲织、领导、协调、控制，它都涵盖，绩效考核只是绩效管理的一个环节。目前，很多供电企业的绩效管理其实是绩效考核，还停留在事后评价阶段，即在部门、员工完成工作任务后，才对被考核者的业绩进行衡量和评价，并根据'结果对其进行奖罚。这种绩效管理方式一方面无法从根本上找出员工存在绩效差距的原因并及时改进，另一方面也容易使员工产生抵触心理，使绩效管理陷于被动，不利于员工绩效、部门绩效

和企业整体绩效水平的提升。

部分供电企业没有制定合理的绩效目标和绩放标准，割裂组织、绩效和员工绩效的关系，各层级之间没有形成瓦相制衡关系，企业整体战略目标和压力没有得到逐层有效分解和传递。没有根据不同层次组织和不同类型员工的工作特点，选择科学的评价方法和评价指标，绩效管理士作失去针对性。

多年来，由于供电企业人事管理在企业管理中往往处于从属地位、进口把关不严，使得一些企业人事部门工作人员素质参差不齐，整体素质不高，导致在具体实施绩效管理考评工作中出现很多问题:有的人事工作者对绩效管理认识模糊不清，在操作上欠缺技能和知识;有的考核技巧不精，在考核过程中不善于掌握谈话艺术;有的责任心不强，为了某些管理的便利，在流程上漠视或者轻视其中的一些环节。 绩效管理系统未和其他系统相结合开展工作，不少供电企业忽视绩效管理与管理各环节的联系，相关工作基础不扎实，缺乏系统思考。如未对岗位说明书、人员迸出机制等作相应梳理;直线经理(指财务、生产、销售等职能部门的经理)没有有效分解绩效目标，开展绩效辅导，未能客观记录员工的绩效表现;未能利用信息系统等提速工具，导致流程复杂、表格繁多、成本增加、效率降低。

2供电企业绩效管理的对策

2.1同步企业文化建设，建立绩效管理长效机制

绩效管理的成功推行，离不开一个好的绩效管理环境和绩效管理文化。企业文化通过引导员工思想观念，作用于员工的行动，影响着

员工对企业制度的接受程度和执行力度。因此，推进绩效管理与企业文化息息相关。只有通过营造高绩效的文化氛围，使员工从价值观上、行为上真正认同绩效管理，并且将绩效管理相关行为作为一种管理常态运作，才能真正使绩效管理落到实处。

实施绩效管理文化的核心是团队合作与执行力，而团队合作与执行力来自全体员工对共同日标的有效沟通、深刻理解和真心认同，来自全体员工主动负责的意愿和毫无迟疑的行动，来自相互之间的自觉协同。因此供电企业应对此进行广泛宣传、发动。

2.2构建具有有特色的供电企业绩效管理体系建设过程中，要根据企业的自身背景特点、绩效管理现状、绩效管理现有水平、集团公司的指导方针，发展阶段的重心、企业战略管理的重点来进行。供电企业的绩效管理体系包含组织、部门与员工三个层面的绩效。在组织层面，必须能透过绩效管理的过程和结果，不断地进行组织学习，以期透过了解绩效指标与战略目标间因果关系，达到改进战略规划和提高经营绩效管理效来的目的;在部门层面，要使组织战略目标由上而下进行分解与落实，结合组织运作流程和部门的关键职能明确部门的关键绩效，并明确在组织、绩效领域的角色，以有力地支撑组织绩效;在个人层面，进一步分解落实到各个岗位，结合各个岗位的了作职责明确绩效角色，以有力地支撑部门绩效。

为了保证供电企业绩效管理制度的顺利、有效执行，需要建立一个机构确保绩效管理制度实施。企业应成立绩效管理 工作领导小组，负责企业整个绩效管理工作的领导、组织、协调、监督工作;人力资

源部下属的绩效管理岗位负责落实绩效管理的具体工作;各部门分别指派专人，作为绩效管理协调员，为人力资源部的绩效管理工作提供支持;同时由党群有关部门成立申诉办公室，负责收集绩效管理过程中员工意见，有助于绩效管理的有效实施。

供电企业的中层管理者作为“绩效管理第一责任人”在整个绩效管理体系的运行承担着非常重要的责任，他们扮演着五种角色:合作伙伴、辅导员、记录员、公证员和诊断专家。中层管理人员上对公司的绩效管理体系负责，下对下属员工的绩效提高负责。因此，必须充分调动中层管理人员的积极性，确保他们的全心投入，帮助员工提升绩效，真正发挥其在绩效管理中的作用，并且营造一个共同进步、共同发展的和谐环境。

2.3应用适合供电企业的绩效评价办法

绩效管理的评价工具和方法很多，有常用方法，比如 360度法、关键事件法;有比较专业的方法，比如绩效分布考核法、领导行为效能法;有整体连贯的方法，比如平衡计分卡、经济增长值、目标管理法等。一套真正适合企业自身发展的绩效管理评价工具应该是一个组合，以某种方法为主，其他方法辅助。这样可以规避单一方法带来的片面性。供电企业的绩效评价方法要视企业的发展战略、绩效理念、绩效系统的定位等多种因素具体确定。对于企业负责人层面的绩效评价，可以应用企业负责人经营业绩评价办法、目标管理、关键绩效指标、平衡记分卡方法等方法;对于部门层面负责人的绩效评价，可以选择目标管理、关键绩效指标、平衡记分卡方法对于个人层面的绩效

评价，可以选择关键事件法、目标管理法、平衡记分卡方法、关键绩效指标法、 360度评估法、能力素质测评法。

2.4绩效管理系统与业务系统紧密融合

绩效管理作为企业信息应用系统，需要考虑与企业业务系统的集成与融合，从基础信息来说，需要集成人力资源系统的人员组织基础信息，但是更多的业务集成体现为与生产经营相关的业务系统，比如财务系统、营销系统、电力生产系统、信息平台等。绩效管理系统与业务系统的集成重点为生产经营业务完成的实际值，例如售电量的实际完成值可以从营销系统中获得，通过售电量的目标值和实际值的比较，来提供科学的绩效评价依据。与财务系统的集成点主要为绩效管理系统的财务指标;与生产系统的集成点主要为绩效管理系统提供生产岗位作业工作量等完成值。

结束语

随着供电企业改革的不断深入以及外部市场环境竞争的日益激烈，供电企业越来越意识到绩效管理的重要性，并着手实施绩效管理。本文针对供电企业的绩效管理现状及存在问题，提出相应的对策。意在能够建立起有效的绩效管理体系，以适应改革和发展的需要。任何新的研究理念和成果的导人与实施都不是-步到位的，绩效管理也是如此。它需要慢慢渗透、平稳过渡，循序渐进地实施来发挥效用。 (作者单位:重庆市电力公司永川供电局)

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/b1b5.html