经营结果、自评报告编写、质量奖评审

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7、经营结果 经营结果、自评报告编写、质量奖评审本条款用于评价组织在主要经营方面的绩效和改 进，包括顾客满意程度和忠诚程度、产品和服务的绩 效结果以及市场占有率结果。适当时，将结果按顾客 群、产品和服务类别和市场区域进行划分。2011年10月23日经营结果--概览1经营结果--概览24.7.1 顾客与市 场结果（120 分）4.7.2 财务结果 （80）4.7.3 资源结果 （80）4.7.1.1 以顾客为 中心的结果4.7.1.2 产品和服 务结果4.7.1.3 市场结果4.7.3.1 人力资源 结果4.7.3.2 其他资源 结果 资金管理 基础设施 信息、技术 相关方关系 顾客满意程度 顾客感知价值，如顾客忠诚度 主要产品与服务 产品与服务的特色及创新 市场占有率、市场地位 业务增长、新增市场 主营业务收入、利润总额 投资收益、总资产贡献率 资本保值增值率、营业外收入 资产负债率、流动资金周转率 工作系统绩效与有效性 员工学习与发展 员工权益、满意度、不满意度经营结果--概览3“过程”类目与“结果”类目的关系 组织概述7.4 过程有效性结 果(50)7.5 组织治理和社 会责任结果(50)过程 领导 战略结果 顾客与市场的结果 财务结果 资源结果 生产率 周期 效率与有效性 战略目标和行动计划完 成情况 治理结构 公共责任，守法 诚信等级、相关方信任 法律法规执行 履行公民义务，支持公 益事业顾客与市场 资源 过程管理测量、分析和改进 过程有效性结果 组织的治理和社会责任结果6

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组织概述的内容 组织概述包括以下内容： P.1 组织的概况 a. 组织的环境 b. 组织的关系 P.2 组织的挑战 a. 竞争环境 b. 战略挑战 c. 绩效改进系统组织概述的作用一切从组织概述开始，因为： 起点：这是自我评价和撰写申报材料的最恰当的起始点； 发现差距：它有助于组织确定关键信息中可能存在的差距并聚集于关键的 绩效要求和结果； 快速了解组织：评审员和评委在开展评审工作，包括现场评审时，用来了 解申奖组织／了解申奖组织认为重要的那些方面； 初步自评：它可以用于组织的初步自我评价，如果组织发现某些主题信息 互相矛盾、或信息不足、或缺失信息，组织概述或许可以起到全面评价的 作用，组织就可以针对这些主题制定行动计划。Ｂ.1 组织描述 组织概述是对组织如何营运的关键因素和所面临的关键挑战的简要描述。它包括：Ｂ.2 组织面临的挑战 竞争环境 – 组织处于什么样的竞争地位？在行业中和所在的市场上，组织的相对规模和成长情 况怎样？竞争者的数量和类型怎样？ – 决定组织成功超越竞争者的主要因素是什么？有无影响竞争格局的关键变化发生？ – 组织获取行业内比较性和竞争性数据的来源是什么？获取行业外有关相似过程的比 较性数据的来源是什么？组织在获取这些数据的能力上有什么局限性？ 战略挑战 – 组织在关键业务、运营和人力资源方面方面的战略挑战是什么？与组织的可持续发 展相关的关键战略挑战是什么？ 绩效改进系统 – 如何使整个组织始终专注于包括组织的学习在内的绩效改进？如何实现对关键过程 的系统性评价和改进？ 组织的环境 – 主要的产品和服务是什么？提供产品和服务的方式是什么？ – 组织的文化是什么？组织的宗旨、使命、原景和价值观是什么？ – 组织的员工概况、类别和类型是什么？教育水平如何？员工构成河和职位构成的多 样性、组织化的谈判单位、合同工的使用以及特殊的健康安全要求是什么？ – 组织主要的技术、设备和设施是什么？ – 组织营运的政策法规环境是什么？适用的职业健康与安全法规、认可、认证和注册 的要求、环境、财务与产品的相关法规是什么？ 组织的关系 – 组织的结构与治理机制是什么？董事会、高层领导和母公司之间的报告关系是怎样 的？ – 组织的关键顾客、利益相关方和市场细分是什么？他们对产品、服务和营运的关键 需求和期望是什么？不同的顾客、利益相关方和市场细分的需求和期望有什么不 同？ – 供应商和分销商在组织的价值创造和关键支持过程中所起的作用是什么？他们在组 织的创新过程中有什么作用？最重要的供应商和分销商有哪些类型？最重要的供应 链的要求是什么？ – 组织与关键供应商和顾客的合作关系及沟通机制是什么？ 自评报告的内容针对下列条目（22条）逐条回答 （＜60000字）：4.1 领导 4.1.1 组织的领导 4.1.2 社会责任 4.2 战略 4.2.1 战略制定 4.2.2 战略部署 4.3 顾客与市场 4.3.1 顾客和市场的了解 4.3.2 顾客关系与顾客满意 4.4 资源 4.4.1 人力资源 4.4.2 财务资源 4.4.3 基础设施 4.4.4 信息 4.4.5 技术 4.4.6 相关方关系 4.5 过程管理 4.5.1 价值创造过程 4.5.2 支持过程 4.6 测量、分析与改进 4.6.1 组织绩效的测量与分析 4.6.2 信息和知识的管理 4.6.3 改进 4.7 经营结果 4.7.1 顾客与市场的结果 4.7.2 财务结果 4.7.3 资源结果 4.7.4 过程有效性结果 4.7.5 组织的治理和社会责任结 果

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总要求 对照标准，逐条评价 方法、展开、学习、整合 结果 基于事实、数据 反映核心价值观 多用图表 内容可相互引用 三年追溯＋当前状态＋关注未来

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为什么要进行自我评价？过程评价 1、对“如何”的问题，从管理机制、方法、程序、测量、展开和评 估、学习和改进等方面回应 2、对“说明”的问题，提供主要过程运作的材料，或说明已制定的 计划、方案、目标、指标和评价结果 3、显示过程的系统性、方法的展开、改进的PDCA循环 结果评价 1、至少三年绩效，以“人均”显示，个别情况可多或可少 2、绩效不好时适当解释并说明改进计划 3、针对顾客分类和市场分割，提供相应的结果分类 4、提供竞争性/标杆对比数据 顾客的需求与竞争对手的竞争迫使我们必须改变 我们所处的行业永远在不断地改变 组织已在优秀之列，但必须确保永远优秀 现在经营良好，但必须确保永续经营 领导团队要求通过自评强化组织的学习 使组织的价值观校准卓越绩效管理的核心价值 识别组织的关键绩效及其与改进绩效的系统方法之间的明确关 联 推动突破性变革 激励持续改进 专注于共同的愿景与目标自我评价准备好了吗？ 高层领导洞悉组织面临的关键问题并需要员工的理解与参与； 高层领导倡导并支持自我评价、行动计划和持续改进； 已向高层主管汇报过自评与行动计划的目标并得到了积极的回 应； 自我评价和行动计划的主持人来自领导班子。自我评价的程序（10步）12 确 定 评 价 的 类 目 组 织 者3 相确 应定 的评 文价 件的 体行 系动 规计 格划 及45 选 择 具 体 条 目 操 练 技 巧6 各 类 目 组 编 制 相 应 条 目 的 回 答7 确在 定类 各目 类组 目内 的讨 关论 键并 优确 势定 和回 差答 距，8 改确 进定 机组 会织 的的 优关 先键 次优 序势 和9 制 定 并 实 施 改 进 行 动 计 划10 评 价 与 改 进 自 评 过 程确 定 评 价 的 范 围编 写 组 织 概 述差 距 太 大否？是注：如果时间紧迫，可以考虑简化上述程序而采用非正式评价。1、卓越绩效评价方法及其分类n 从评价的主体角色看：n 从评价的结果看：– 定性评价（评语） – 定量评价（打分）n 从评价的对象看：– 第一方评价（自我评价） – 第二方评价（顾客评价） – 第三方评价（质量奖评价）n 从评价的客体特征看：– 过程评价（定性评价+定量评价） – 结果评价（定性评价+定量评价）n 对于现场评价还分为：– 资料评价（评价人员仅对反映组织过程和结果书面资料进行评价） – 现场评价（评价人员深入组织的运营现场进行评价）n 从评价人员的组织形态看：– 与高层人员研讨---了解管理层的作为 – 与有关人员座谈---了解有关人员的作为 实地考察---观察管理方法的实施情况 文件审查---获取实施的证据和结果– 独立评价 – 合议评价（评价人员以团队的方式进行讨论，作出综合一致的团队评 价结论）2324

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2、卓越绩效评价－从组织概述开始组织概述是组织的一幅快照，显示组织运作的关键影响因素和所面临的 挑战。 以组织概述作为开始的重要性： 1. 是自我评审和编写申报材料的最合适的开始点； 2. 有助于你识别在关键信息方面的潜在差距，聚焦于关键绩效要求和经 营结果； 3. 评审员在材料评审、现场评审中用于了解组织及你所考虑的重点； 4. 亦可当成一个初始的自我评审。如果你从中识别出矛盾、缺少或不能 获取信息，那你可能就无需更深入的评价，你可以由此进行行动策划。 注：限在3000字以内。 注：限在 3000字以内。3、卓越绩效评价的尺度 天道酬勤！结 果 ： 指 在 实现 条 文 给定 目 的 方面 的 成 效 如果方法得到普遍的展开和完善， 就应有相应的结果 适用的好方法＋广泛、深入、快速 的展开＋持续、快速的对比改进＝ 广泛、优良、快速的改进结果学习和整合展开：用 法应 ？ 方 做 指 儿 在哪的范围、程度连在一起，旨在 说明方法时，总是 应当显示与条文要 求一致的展开方法：指针对条文要求，所使用的各种方法 如何符合要求？2625卓越绩效模式：招行成就卓越的利器评分系统过程及结果的评价尺度n方法（什么方法/如何做）组织完成过程所采用的方式方法； 方法对标准评分项要求的适宜性； 方法的有效性 方法的可重复性及基于可靠的数据和信息（系统性）。过程 评分结果A：方法 D：展开 L：改进 I ：统合a) b) c) d)结果（如何）a) b) c) 绩效的当前水 平； 绩效改进的速度 和广度； 与适宜的竞争对 手和标杆的对比 绩效；na) b) c) Le：目前水平 T：速率和幅度 C：与竞争对手的比较 I：整合展开（实施到什么范围/程度）为实现标准评分项要求所采用方法的展开程度； 方法是否持续应用； 方法是否使用于所有适用的部门。na) b) c)学习（如何完善）通过循环评价和改进，对方法进行不断完善； 鼓励通过创新对方法进行突破性的改变； 在组织的各相关部门、过程中分享方法的改进和创新。na) b) c)整合（成熟到何程度）方法与在标准其它评分项中识别出的组织需要协调一致； 各过程、部门的测量、分析和改进系统相互融合、补充； 各过程、部门的计划、过程、结果、分析、学习和行动协 调一致，支持组织的目标。d) 结果的测量与在 “组织概述”和 “过程”评分项 中识别的重要顾 客、产品和服务、 市场、过程和战 略规划的绩效要 求相链接。28评分项说明4.2.2 战略 部署评分项 基本要求 表 达为标题评分项 总体要求 表达为主题描述评分指南（成熟矩阵）－过程分数 过程Ø 显然没有系统的方法；信息是零散、孤立的。(A) 0%或5% Ø 方法没有展开或仅略有展开。(D) Ø 不能证实具有改进导向；已有的改进仅仅是“对问题做出反应”。(L) Ø 不能证实组织的一致性；各个方面或部门的运作都是相互独立的。(I) Ø 针对该评分项的基本要求，开始有系统的方法。(A)组织应说 明战略规划 的制定与 部署，以及如 何进行绩效 预测。 4.2.2.1 战 略规划 的制定与 部署 组 织应 从以 下方 面说 明将战 略目 标转 化为 战略 规划的 方式、 组织 的战 略规 划及相 应的 关键 绩效测量方 法和目标： a) 如 何制定 和展开战略 规划以实 现关键战 略目标 ，说明 主要 的长 、 短期 计划 ，包括方面关键的人力资源计划，并 说明 在产 品和 服务 、顾 客和市 场以 及运 营方 面的 关键 变 化； b) 如何配置资源以确保战略规划的实施，如何保持战略规划所取得的关键结果； c) 说 明监 测战略规 划进 展情况的 关键绩 效测 量方法和 目标，如 何通过 强化测 量系 统 确 保组 织的协调 一致 性，如何 确保测 量指标 系统涵 盖了所 有关键 的战略 部署领 域 和 相关方。 4.2.2.2 绩 效预测 组 织应 根据 所确 定的 关键绩 效测 量指 标对绩 效进 行预 测，并 说明 组织 的长、 短期 计划 期 内 的绩效 预测 情况 ，如 何将所 预测 绩效 与竞 争者 的预测 绩效 相比 较， 如何 将其与 主要 的标 杆、 目标及以往 的绩效相比 较。详细要 求 表达为 逐条的 评价准 则10%,15%, 20%或25%Ø 在大多数方面或部门，处于方法展开的初级阶段，阻延了达成该评分项基本要 求的进程。(D) Ø 处于从“对问题做出反应”到“一般性改进导向”方向转变的初期阶段。(L) Ø 主要通过联合解决问题，使方法与其它方面或部门达成一致。(I) Ø 应对该评分项的基本要求，有系统、有效的方法。(A)30%,35%, 40%或45%Ø 尽管在某些方面或部门还处于展开的初期阶段，但方法还是被展开了。(D) Ø 开始有系统的方法，评价和改进关键过程。(L) Ø 方法处于与在其他评分项中识别的组织基本需要协调一致的初级阶段。(I)30

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ADLI（1）评分指南（成熟矩阵）－过程分数50%,55%, 60%或65%过程Ø应对该评分项的总体要求，有系统、有效的方法。(A) Ø尽管在某些方面或部门的展开有所不同，但方法还是得到了很好的展开。(D) Ø有了基于事实的、系统的评价和改进过程，以及一些组织的学习，以改进关键过程的 效率和有效性，(L) Ø方法与在评分项中识别的组织需要协调一致。(I) Ø应对该评分项的详细要求，有系统、有效的方法。(A)“方法”评价要点 方法” 所用的是什么方法？ 方法适应条款的要求和组织的关键需求吗？ 系统地应用吗？或是偶然的“轶闻趣事”？ 方法有效吗？ 方法可重复吗？是否基于客观可信赖的数据、信息？ 应对条款的基本要求/总体要求/详细要求，有遗漏吗？70%,75%, 80%或85%Ø方法得到了很好的展开，无显著的差距。(D) Ø基于事实的、系统的评价和改进，以及组织的学习，成为关键的管理工具；存在清楚 的证据，证实通过组织级的分析和共享，得到了精确、创新的结果。(L) Ø方法与在其他评分项中识别的组织需要达到整合。(I) Ø应对该评分项的详细要求，全部有系统、有效的方法。(A) Ø方法得到了充分的展开，在任何方面或部门均无显著的弱项或差距。(D) Ø以事实为依据、系统的评价和改进，以及组织的学习是组织主要的管理工具；通过组 织级的分析和共享，得到了精细的、创新的结果。(L) Ø方法与在其他评分项中识别的组织需要达到很好的整合。(I)3190%，95% 或100%ADLI（2）ADLI（3）“展开”评价要点 展开” 1. 2. 3. 方法的展开程度如何？ 始终如一地应用的吗？ 方法应用在所用适用的地方吗？ 领导－高层领导、全体员工、关键供应商和合作伙伴 战略－各个时期，包括将来的 顾客与市场－所有顾客群和细分市场，过去、现在、潜在的， 自己的、竞争对手的 资源－各类资源、各类员工、不同职位、不同工作场所 过程管理－所有主要产品和服务过程、经营过程，关键的支持 过程 测量、分析与改进－各种类别的数据、信息和知识，以及改进 方法 “学习”评审要点 学习” 表明了评价和改进， 使方法不断完善了吗 ？ 是创新、变革的方法 吗？有否证据？ 方法的改进和创新分 享了吗？ “整合”评审要点 整合” 与其它相关条款所用的方法有 矛盾吗？ 各过程、部门的测量、分析和 改进系统相互融合、补充吗？ 各过程、部门的计划、过程、 结果、分析、学习和行动协调 一致吗？ 管理方法的成熟度管理方法的成熟度第一阶段：问题反应 (0 % - 25 % )n第二阶段：早期系统方法 ( 30 % - 45 % )n没有管理系统－－灭火式 并非从过程的角度出发，而是按日常活动管理组织运作。 组织只懂得实时响应各方的需要及问题。管理系统的初型，局部的系统、不一致 组织开始从过程的角度出发管理日常运作，具有可重复性，并己开始 有评估、改进过程。 部门之间开始互相联系，使运作协调、顺畅。战略和运作 目标战略和运作 目标3536

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管理方法的成熟度管理方法的成熟度第三阶段：一致的方法 ( 50 % - 65% )n第四阶段：整合的方法 ( 70 % 以上)n有效、系统、一致，方向一致、逻辑严谨 组织从过程的角度管理日常运作，具有可重复性，并定期评估过程运 作，实施改进。 部门之间不断相互联系，以确保运作顺畅，并分享持续改进过程及管 理方法的成功经验。有效、系统、一致、整合、创新 组织从过程的角度管理日常运作，具有可重复性，并定 期评估过程运作，以跨部门合作的方式，实施改进和变 革。 各部门不断地相互合作，寻求和创取跨部门的效率，并 定期分享持续改进、变革过程及管理方法的成功经验。不一致：1+1<2 一致：1+1=2 整合：1+1>2战略和运作 目标战略和 运作目标3738评分指南（成熟矩阵）－结果评分指南（成熟矩阵）－结果分数结果Ø没有描述结果，或结果很差。 Ø没有显示趋势的数据，或显示了总体不良的趋势。 Ø没有对比性信息。 Ø在对组织关键经营要求重要的任何方面，均没有描述结果。 Ø结果很少；在少数方面有一些改进和/或处于初期的良好绩效水平。分数50%,55%, 60%或65%结果Ø在该评分项要求的大多数方面有改进趋势和/或良好绩效水平。 Ø在对组织关键经营要求重要的方面，没有不良趋势和不良绩效水平。 Ø与有关竞争对手和/或标杆进行对比评价，一些趋势和/或当前绩效显示了良好到优秀 的水平。 Ø经营结果达到了大多数关键顾客、市场、过程的要求。 Ø在对该评分项要求重要的大多数方面，当前绩效达到良好到卓越水平。0%或5%10%,15%, 20%或25%Ø没有或极少显示趋势的数据。 Ø 没有或极少对比性信息。 Ø在少数对组织关键经营要求重要的方面，描述了结果。 Ø在该评分项要求的多数方面有改进和/或良好绩效水平。 Ø处于取得良好趋势的初期阶段。 Ø处于获得对比性信息的初期阶段。 Ø在多数对组织关键经营要求重要的方面，描述了结果。3970%,75%, 80%或85%Ø大多数的改进趋势和/或当前绩效水平可持续。 Ø与有关竞争对手和/或标杆进行对比评价，多数到大多数的趋势和/或当前绩效显示了 领先和优秀的水平。 Ø经营结果达到了大多数关键顾客、市场、过程和战略规划的要求。 Ø在对该评分项要求重要的大多数方面，当前绩效达到卓越水平。30%,35%, 40%或45%90%，95% 或100%Ø在大多数方面，具有卓越的改进趋势和/或可持续的卓越绩效水平。 Ø在多数方面被证实处于行业领导地位和标杆水准。 Ø经营结果充分地达到了关键顾客、市场、过程和战略规划的要求。40LeTCI（1）“学习”循环“水平”评审要点 水平” 绩效的当前水平 “趋势”评审要点 趋势”成熟度 改进的速度或良好业绩保持的 程度 绩效的宽度 1000分 有效、系统的方法 很好的展开 基于事实的、系统的评估和 改进过程 与组织需要协调一致 结果良好，进行了水平对比 世界级的方法 全面展开 卓越的结果Q“比较”评审要点 比较” 与竞争对手和类似组织比较 与标杆和行业领袖比较 “整合”评审要点 整合”改进的速度或良好业绩保持的 程度 绩效的宽度500分q 偶然的方法 孤立的信息 无结果或很差q理解卓越绩效模式之八 学习循环、突破自我、 追求卓越0分评价、改进、创新和分享循环42

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4 、评价步骤从40-60%档次切入 （实际上，切入档应是该组织 最可能处在的分数段） 综合考虑条款内各项要求，寻求最好的组合 50%意味着强项、改进机会评语条数平分秋色 50%的“方法－展开”表明方法符合总体要求，并展 开到主要部门和过程 50%的“结果”表明关键绩效较好且有清晰的改进趋 势 兼顾考虑与其他条款的一致性（如方法/展开条款与相应结果条款）评价步骤不好的评语实例：+ 3.2a(2) 公司改进了顾客关系管 理好的评语实例：+ 3.2a(2) 公司在客户关系管理的实践上进行了 改进，使客户能寻找到有关信息和帮助、能方 便地评价和抱怨，包括加强通讯联系和信息服 务，如800免费电话、网站等，这有助于增进顾 客满意和重复购买、实现公司业务增长的战略 目标。 - 7.1a(1,2,3,4)只提出总的客户满意度结果，没 有按不同客户群（如中间商、终端消费者）、 不同方面（如交付周期、服务速度等）来分层 统计顾客满意度，这会影响顾客满意度的具体 分析，从而丧失通过有的放矢的满意度改进而 提高市场占有率的机会。以5%步长上移或下移- 7.1a(1,2,3,4) 只提出总的客户满 意度结果 合议规则：评审组分差小于等于15%－－使用中间分 评审组分差＝20%、25%－－讨论决定或使用中间分 评审组分差大于等于30%－－强制讨论决定得分数带 0-250 251- 350 351- 450 451- 550带号分带说明小结：卓越绩效模式的理解要点1 2 3 4组织表明：针对类目要求，处于方法开发和实施的早期阶段，在大多数类目上还存 在着重大差距。组织表明：应对条款的基本要求，开始有系统的方法，但在一些类目上还存在着方法和展开的主 要差距。组织处于因为方法获得结果的早期阶段，有了一些改进，显现了好的绩效。 组织表明：应对大多数条款的基本要求，有了有效、系统的方法，但在一些关键范畴或部门中的 展开仍然太早期而无法证实结果。有证据表明，对于关键组织要求，在重要的范畴已有早期的改 进趋势和对比数据。 组织表明：针对条款的总体要求，有了有效、系统的方法，但在一些范畴或部门中的展开可能还 有偏差。基于事实的评估和改进表明了改进过程的效率和有效性。结果表征了关键顾客/利益相 关方、市场和过程的要求，并证实了一些具有强项和/或好绩效的范畴。 组织表明：应对条款的总体要求和关键组织需要，有了有效、系统的方法；基于事实的系统评估 和改进过程导致了全组织的学习。在展开上没有主要的差距。大多数重要范畴报告了改进的趋势 和/或好的绩效。结果表征了大多数顾客/利益相关方、市场和过程的要求，并证实了具有强项的 范畴。 组织表明了在大多数范畴都有成熟的方法，包括关键的测量、好的展开和非常好的结果。组织的 一致性、学习和分享成为关键的管理工具。一些突出的活动和结果表征了关键顾客/受益者、市 场、过程和行动计划的要求。在一些范畴，组织已成为行业*的领导者。 组织表明了在大多数范畴都有成熟的方法、创新、卓越的展开、好到卓越的绩效改进和水平。有 证据显示好到卓越的整合和一致性，组织的分析、学习和最佳实践的分享成为关键的管理战略。 结果表征了大多数关键顾客/利益相关方、市场、过程和行动计划的要求，证实了在行业中的领 导地位和一些标杆地位。 组织表明了突出的方法、创新、完美的展开、卓越并可持续的绩效结果。有证据显示卓越的整合 和一致性，组织的分析、学习和最佳实践的分享普遍、深入。结果充分地表征了关键顾客/利益 相关方、市场、过程和行动计划的要求，证实了在国家和世界上的领导地位。1、 大质量（广义质量）－经营质量 2、 相关方利益、长短期利益的平衡 3、 非规定性，开放和发展的管理框架 4、 诊断式的评价，旨在发现组织的最强和最需要的改进 5、 组织成功的路线图：以卓越的过程创取卓越的结果 6、 A-D-L-I-R的含义：方法、展开、学习、整合 7、 不一致：1+1<2; 一致:1+1=2； 整合：1+1>2 8、 学习循环，突破自我，追求卓越 结果551- 6505651- 75067751- 875876- 10008“卓越绩效准则”的理解– 宗旨：和谐、共赢 – 核心：文化、战略 – 特点：系统、一致 – 要求：学习、创新 – 对象： 大质量47

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