企业内部控制管理案例研究（修订版）-20131112

《企业内部控制管理案例研究》 上海汽车集团股份有限公司

企业内部控制管理案例研究

上海汽车集团股份有限公司 企业内部控制管理案例研究课题组

[内容摘要]：

近年来，国家出台了一系列政策，对企业内控制度建设提出了要求。2006年6月，上海证券交易所颁布了《上市公司内部控制指引》，对各上市公司建立健全和有效实施内部控制制度，提高风险管理水平提出了指导性的要求。2007年3月，财政部发布了《关于印发〈企业内部控制规范——基本规范〉和17项具体规范（征求意见稿）的通知》，为推动企业内控建设提供了指导规范。2008年5月，五部委联合发布了《企业内部控制基本规范》，要求从2009年7月1日起，上市公司对本公司内部控制的有效性进行自我评价。2010年4月，五部委又联合发布了《关于印发企业内部控制配套指引的通知》，并进一步明确从2012年1月1日起，上交所和深交所主板上市公司强制执行。

各上市公司根据要求在2012年度出具了内控审计报告。上汽集团作为国内最大的一家汽车整车上市公司，近年来通过不断摸索和实践，在公司内控管理方面总结和积累了一定操作经验，并进行不断完善。

强化企业内控管理是防范企业风险的有效途径，但是很多企业在实施内控时只注重制度建设，却忽略内控与企业实际运营情况的结合，使内控成为空中楼阁，只有将内控与企业自身特色和实际运营相结合，并通过持续的内控评估使内控制度落实到位，在实践中不断完善，才能有效防范风险，使企业达到不断增值的长远目标。

本论文通过分析上汽集团的特色，以案例的形式阐述上汽集团及所属公司如何将企业内部控制管理与集团特色相结合，与企业业务相融合，实现有效控制风险的目的，为具有相似业务形态的企业提供借鉴和参考。

通过案例研究的方法，选取了上汽集团中内部控制管理方面实施有效的部分企业，介绍其在企业运营控制或内控评估某一方面的特色管理，阐明内控制度只有与企业特点相结合，并通过不断评估完善，才能实现有效控制。

围绕“内控需与企业自身特点特色和实际运营相结合，并通过持续的内控评估使内控制度落实到位，在实践中不断完善，才能有效防范风险”这一论点，从介绍上汽集团特点开始，做为纵轴，逐步展开集团内控总体思路和操作模式，然后通过选取一些有代表性的企业实际操作的案例，按业务链的顺序，从研发、采购、生产、资产管理、销售这些方面展开，作为横轴，以纵横结合的方式，论证企业如何将内控与集团特点相结合，同时在实施内控同时进行内控评估和审计，并充分利用现代计算机技术，提高内控的有效性，控制风险。

纵向的上汽集团特点主要围绕如下几点：

1、集团投资管控与实体运营相结合，投资层次多、子公司多，在推动和实施内控时，要结合这一特点，在各级子公司中推行内控理念。

2、集团所属企业中相当一部分是合资企业，而且都是国际知名汽车整车和

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零部件制造商，具有较为先进的内控管理理念和经验，从合资伙伴获得内控管理方面的启发，并利用在集团企业中，提高内控制定和实施的效率。

3、集团所属企业覆盖了汽车产业链的各部分，包括从研发到生产、从销售到售后一系列环节，企业类型也众多，不仅有生产型企业，还有服务贸易和金融企业，各种类型的企业中，内控的重点和模式均不相同，各类型企业结合业务实质和特点，设计了不同的内控手段和方式，但目的都是降低风险，提高企业效能。

横向的企业案例拟在如下几个业务环节中选择性的展开： 1、总部是内控在集团各级企业发展的牵头者和管理者 通过阐述上汽集团内控的开展，以及总部在集团整体内控推进的过程中所发挥的牵头和管理者的作用，同时，由于集团投资结构复杂，总部的内控制度要求向所属企业的贯彻执行。集团所属企业在向向多层次、多形式的小型集团化模式发展的趋势下，内控体系的日常实施需要有一个完整的、持续改善的监控方式，需要由各子公司小型集团总部起到承上启下的作用。通过这些结点公司的穿针引线，使内控管理在整个集团能够贯彻执行。

2、研发业务全过程内控管理是形成企业核心竞争力的核心 企业的核心竞争力是技术，集团内承担研发任务的企业，对研发过程采取全过程管理和集中管理，控制研发流程中的风险，降低成本，提高效益，为研发新技术、新产品、新工艺提供了保障，是集团核心竞争力的核心。

3、采购和付款控制是研发和生产活动的保证

通过集团内一家零部件公司的采购和付款管理控制介绍，对供应商资质的评估，比价采购，并结合企业计算机系统，控制采购和支付环节，体现在生产企业供应链环节上的控制。

4、借鉴国际先进整车企业的管理经验，成本控制是企业利润的来源 成本控制是企业生产过程中关键的控制流程之一，案例选取了集团内一家整车合资企业，通过合资企业借鉴作为外方投资者的国际先进跨国整车企业内控管理的经验，结合企业自身特色创造出一套有效管理企业生产成本流程的内控模式，从控制环境的建立到控制活动的实施，以及信息系统的构建，体现集团内合资企业充分利用外方资源为企业自身服务，实现内部控制有效管理。

5、存货控制管理在一家老国有企业中的创新发展

通过对集团内一家历史悠久的老国有企业在存货管理方面的经验总结，从存货管理相关内控要素的安排进行展开，包括内部环境的职责安排、各个控制点构成的控制活动，以及内部监督的开展，体现了内控的发展给老国有企业注入了新的活力。

6、金融销售的新理念带来了新的控制要求 集团内除了生产制造和服务管理类型的企业外，还有金融企业，金融企业在集团内部已经不再局限于结算中心的功能，而是拓展更多的业务，为实体经济企业提供全方位金融服务，其中汽车经销商信贷就是主要功能。在这些新的金融创新业务发展过程中，内控风险的管理尤为重要，通过描述金融企业如何在开展的业务中进行内部控制，从而实现金融为实体经济服务的理念，提高集团整体效益。

在上述案例的描述中，同时穿插着内控五要素的理念，使整个案例研究分别从集团特色、业务流程和内控要素三个维度进行阐述，最终体现内控在实施中与集团特点特色结合，理论联系实际的论点。

[关键词]：内部控制 管理案例 研究

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第一部分

1.

引 言 ....................................................................................................................... 5 研究的背景和意义 ................................................................................................... 5 研究背景 ................................................................................................................... 5 研究意义和目的 ....................................................................................................... 6 国内外研究现状和理论成果 ................................................................................... 6 研究范围、方法及思路 ........................................................................................... 7 内控管理案例研究 ................................................................................................... 8 总部是内控在集团各级企业发展的牵头者和管理者 ........................................... 8 集团总部内控的推进和实施 ................................................................................... 8 组织体系的建立 ....................................................................................................... 8 实践和管理 ............................................................................................................... 9 信息化建设——内控测评系统 ............................................................................. 10 下属企业总部内控工作的承上启下 ..................................................................... 11 基础工作层面 ......................................................................................................... 11 日常工作层面 ......................................................................................................... 13 案例研究小结 ......................................................................................................... 13 研发业务全过程内控管理是形成企业核心竞争力的核心 ................................. 14 全过程管理 ............................................................................................................. 14 控制节点与目标 ..................................................................................................... 14 控制手段（方法） ................................................................................................. 15 集中管理 ................................................................................................................. 17 集中的开发预算释放 ............................................................................................. 17 统一的开发费用控制 ............................................................................................. 17 统一的IT预算控制系统（SAP&PR ONLINE） ...................................................... 17 案例研究小结 ......................................................................................................... 18 采购和付款控制是研发和生产活动的保证 ......................................................... 18 控制目标 ................................................................................................................. 19 控制活动 ................................................................................................................. 19 预算和采购申请 ..................................................................................................... 19 供应商定点和合同签订 ......................................................................................... 20 采购合同的履行——收货控制 ............................................................................. 21 发票校验和付款控制 ............................................................................................. 22 案例研究小结 ......................................................................................................... 23 借鉴国际先进整车企业管理经验，成本控制是企业利润的来源 ..................... 23 控制环境 ................................................................................................................. 24 控制活动 ................................................................................................................. 25 事前控制 ................................................................................................................. 26 事中控制 ................................................................................................................. 28 事后控制 ................................................................................................................. 28 新控制业务——MTZ.............................................................................................. 29 信息与沟通 ............................................................................................................. 29 NKSL......................................................................................................................... 29 CACAS ...................................................................................................................... 29

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2. 3. 第二部分

一、 1.

2.

3. 二、 1.

2.

3. 三、 1. 2.

3. 四、 1. 2.

3.

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4.

五、 1.

2. 3. 4. 5. 六、 1. 2. 3. 4. 第三部分 参考文献：

BPS ........................................................................................................................... 30

案例研究小结 ......................................................................................................... 32

存货控制管理在一家老国有企业中的创新发展 ................................................. 32 创建存货控制的内部环境 ..................................................................................... 32 存货管控的制度建设 ............................................................................................. 32 存货管控的职能分配 ............................................................................................. 33 存货管控的岗位牵制 ............................................................................................. 33 开展存货管理的风险评估 ..................................................................................... 34

正确认识存货风险目标 ......................................................................................... 34 甄别存货风险的识别及对应的措施 ..................................................................... 34 开展存货管理的控制活动 ..................................................................................... 35 建立存货控制的信息系统 ..................................................................................... 36 存货控制的内部监督 ............................................................................................. 37

内控的年度监管计划（自查与抽检） ................................................................. 37 内控的专项监督与评估 ......................................................................................... 37 案例研究小结 ......................................................................................................... 38 金融销售的新理念带来了新的控制要求 ............................................................. 39 汽车金融业务简介 ................................................................................................. 39

贷前授信环节 ......................................................................................................... 39 放款拷车环节 ......................................................................................................... 39 贷后管理环节 ......................................................................................................... 40 汽车金融业务风险评估 ......................................................................................... 40

贷前授信环节 ......................................................................................................... 40 放款拷车环节 ......................................................................................................... 40 贷后管理环节 ......................................................................................................... 40 汽车金融业务控制活动 ......................................................................................... 41 案例研究小结 ......................................................................................................... 42

结 论 ..................................................................................................................... 43 ................................................................................................................................. 44

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[正文]：

第一部分 引 言

1. 研究的背景和意义 研究背景

近年来，国家出台了一系列政策，对企业内控制度建设提出了要求。2006年6月，上海证券交易所颁布了《上市公司内部控制指引》，对各上市公司建立健全和有效实施内部控制制度，提高风险管理水平提出了指导性的要求。2007年3月，财政部发布了《关于印发〈企业内部控制规范——基本规范〉和17项具体规范（征求意见稿）的通知》，为推动企业内控建设提供了指导规范。2008年财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会制定并印发了《企业内部控制基本规范》，要求从2009年7月1日起，上市公司对本公司内部控制的有效性进行自我评价。为了促进企业建立、实施和评价内部控制，规范会计师事务所内部控制审计行为，2010年4月，五部委又联合发布了《关于印发企业内部控制配套指引的通知》（包括内部控制评价指引、审计指引以及18项应用指引），并进一步明确从2012年1月1日起，上交所和深交所主板上市公司强制执行。

上海汽车集团股份有限公司（以下简称“上汽集团”）是中国三大汽车集团之一，国内A股市场最大的整车上市公司，主要业务涵盖整车(包括乘用车、商用车)，零部件的研发、生产、销售，汽车服务贸易和汽车金融等领域。2012年，上汽集团整车销量达到449万辆，同比增长12%，市场占有率达到22.6%，连续8年位居全国汽车大集团首位。同时，上汽集团是一家大型的企业集团，投资层级多，下属各级企业有400多家，其中89家合资企业经济总量占90%以上，约30%的合作伙伴是世界500强企业，包括通用汽车、大众汽车、博世集团、伟世通公司等。

2006年底，通过定向增发上汽集团完成了重组上市，为了进一步满足外部监管要求和公司自身发展的需要，在相关政策、法规正式出台之前，顺势启动内部控制建设工作，走在了全国上市公司的前列，并逐步构建了富有上汽特色的内部控制体系。具体建设历程如下：

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? 首发内次布控内版《测控内评测控系评手统册上》线 启2007 ? 《内控手册》上线用车技术中心分册 ? ? 发发检布布查《《版内内控控手手册册》》商乘 2010? ? 2012 开发实展布施下《版内属内部企控控业手制内册考控》核培? 2020202020202020研究意义和目的

强化企业内控管理是防范企业风险的有效途径，但是很多企业在实施内控时只注重制度建设，却忽略内控与企业实际运营情况的结合，使内控成为空中楼阁。上汽集团内控的发展，就是在政策法规和公司运营需要的内外部动力下，将内控理论和集团自身特色、实际运营相结合，并通过持续的内控评估使内控制度落实到位，在实践中不断完善，才能有效防范风险，使企业达到不断增值的长远目标。

通过这些案例的研究，一方面使这些优秀经验能够在更大范围得以推广发扬，另一方面也为了进一步加强和规范集团内部控制，提高集团企业经营管理水平和风险防范能力，促进可持续发展，为今后内控在集团内不断改进完善奠定实践基础。

2. 国内外研究现状和理论成果

目前国际上通行的内控模式，是由美国COSO委员会（The Committee of Sponsoring Organization of the Treadway Commission）创立的，该委员会是一个通过研究商业道德、有效内部控制和公司治理结构，从而致力于改善财务报告的美国民间组织。1992年该委员会发布了关于内部控制的纲领性文件《内部控制整体框架》。2001年底发生的安然事件等一系列财务丑闻，动摇了公众对注册会计师行业的信心，美国针对上述案例，依据COSO框架的思想，在2002年出台《萨班斯-奥克斯利法案》，将财务报告的内部控制作为需要重点关注的内容。由此，COSO内部控制框架正式成为内部控制的标准，在全世界范围内产生广泛

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的影响。

在我国，财政部、证监会、银监会、国资委等相继按照COSO构架出台了若干规范和指引，内部控制的制度化管理在越来越多的企业得到重视和发展，许多企业在设计内控制度时从COSO框架中汲取经验，在一些标准的制定时采用COSO的框架作为基础，同国际主流管理思想保持一致，以求在企业国际化发展的道路上及早建立竞争优势。

那到底什么是内部控制？COSO框架给出的定义是：内部控制广义上来说是一个受企业董事会、经理层和其他人员影响的，为达到经营的效果和效率、财务报告的可靠性和法律法规的遵循性目标而提供合理的保证的程序。

为了能够达到以上各个目标，公司需要从日常业务运营的各个方面加以管理和监控，根据公司业务的性质和层级，内部控制可以分为控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五方面要素。它们源自管理层的经营方式，并与管理过程紧密相连，既相互独立又相互联系，形成一个有机统一体。

对公司来说，董事会、管理层和各个部门员工都需要互相配合，共同努力，以达到这些要求。只有在同时满足这五个层次要求时，才能建立完善的内部控制体系，进而在公司各部门、集团各企业中，达到经营性、财务性和合规性的目标。

3. 研究范围、方法及思路

上汽集团作为一家大型集团型企业，具有单一型企业所没有的许多特点，这

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也使的内控在集团内的推广不同于一般企业。

（1）上汽集团投资层次多、子公司多，投资层级达到六层，各级企业有400多家，在这样复杂的投资结构下，推动和实施内控，具有较大难点。

（2）上汽集团所属企业中，有历史悠久的老国企，也有新兴的合资企业，企业经营性质不同，不能采取一刀切的内控模式。内控如何在老国企中创新发展，如何在合资企业中，将合资外方先进的内控管理理念和经验充分利用，提高内控制定和实施的效率，从而为集团带来效益，这些都是内控推行中亟待解决的问题。

（3）上汽集团所属企业覆盖了汽车产业链的各部分，包括从研发到生产、从销售到售后一系列环节，企业类型也众多，不仅有研发企业、生产型企业，还有服务贸易和金融企业，各种类型的企业中，内控的重点和模式均不相同，各类型企业需要结合本企业业务实质和特点，设计不同的内控手段和方式，达到降低风险，提高企业效能的目的。

本文按照业务流程的顺序，从集团总部管理开始，根据汽车产业链顺序，在研发、采购、生产、资产管理、销售等方面，利用COSO理论框架的五要素模型，对集团内各类先进内控管理方式方法进行剖析，研究集团如何将内控与实际经营、集团特点相结合，如何在实际控制中解决上述难点问题。将这些案例作为点，以点带面，论证内控需与企业自身特点特色和实际运营相结合，在实践中不断完善，才能有效防范风险、提高集团效益这一论点。

第二部分 内控管理案例研究

一、 总部是内控在集团各级企业发展的牵头者和管理者 1. 集团总部内控的推进和实施 组织体系的建立

《企业内部控制基本规范》指出，内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。上汽集团在建立和实施内部控制的过程中，秉承全员参与的理念，首先搭建了科学、完善的内部控制组织体系，为顺利推进内部控制建设工作，打下了坚实的基础。

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上汽集团内部控制组织体系包括董事会（及其审计委员会）、总裁办公会议（管理层议事机制）、内部控制领导小组、内部控制工作小组、业务部门以及内部审计。其中，内控领导小组和内控工作小组是为了有效推进内部控制建设工作而专门设置的临时机构，在建立和实施内部控制过程中扮演了重要的角色。内控领导小组主要在公司层面组织、指导、协调内部控制体系建设工作，成员包括总裁（组长）、副总裁（副组长，主持日常工作）、财务总监、相关部门负责人（总裁办、审计室、信息系统部、纪委监察室、风险管理部）；内控工作小组是内控领导小组的专门工作机构，主要由领导小组成员及各部门（分支机构）的协调员组成。内控领导小组的组建体现了公司高层领导对内控建设工作的重视与支持，为工作的顺利推进提供了强有力的保障，而内控协调员机制的建立，同样是上汽集团内控建设工作的主要亮点之一，有效调动了业务部门的积极性和参与度。

实践和管理

（1） 内控制度的建立——编制《内控手册》

2006年上汽集团在全面梳理现有制度的基础上，开始着手编制《内控手册》，识别并整理关键控制活动，进一步完善内部控制设置，同时也为对内部控制的有效性进行自我评价奠定基础。2007年底，上汽集团编制完成《内控手册》初稿，包含27个流程，105个子流程，670个关键控制活动。经过多次集中修订以及日常完善，目前，公司的《内控手册》已从总部逐步覆盖各分支机构，现已形成总部、乘用车公司、商用车技术中心和培训中心四个分册，包含94个流程，328个子流程，1910个关键控制活动，全面覆盖包括整车开发、采购与付款、销售与收款、筹资与投资、货币资金与交易等在内的各类业务。

此外，内控手册编制实践也在上汽集团各重要子公司得到了有效地推广，各企业均结合自身特点编制了内控手册。

（2） 建立内控监督四道防线

为持续保障内部控制设计和执行的有效性，建立长效机制，上汽集团构建了包括业务部门、审计室、董事会及其审计委员会、会计师事务所在内的四道内控监督防线。针对现有内控手册中的相关关键控制活动，公司各业务部门每半年定期开展一次内部控制自我评估，审计室对内部控制定期自我评估过程和结果进行检查，同时不定期安排内控专项检查。董事会及其审计委员会每半年定期听取审

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计室关于内部控制监督检查工作的汇报，年末出具并披露企业内控自我评价报告。此外，公司每年聘请其对财务报告内部控制的有效性进行审计并出具审计报告。

（3） 强化对下属企业监督检查

上汽集团在开展自身内控检查的同时，逐步推进对下属企业的内控检查，并采用了评价工作组的方式。工作组由审计室牵头，包括总裁办公室、财务部、战略和业务规划部、质量和经济运行部、合作和法律事务部、信息系统部、人力资源部、汽车服务贸易事业部等在内的相关职能部室指派业务骨干参与。在检查过程中，相关业务部门主要关注内部控制设计的有效性，审计室侧重审查内部控制执行的有效性，优势互补，提升了内部控制检查的效率和效果。

信息化建设——内控测评系统

2008年上汽集团审计室联合信息系统部和外部供应商共同开发了“内控测评系统”。信息系统的开发与应用，是上汽集团构建内部控制监督检查体系的技术保障，对顺利推进内部控制监督检查工作起到了举足轻重的作用。

目前，测评系统由部门自评和审计测评两大模块构成（后续跟踪模块尚在开发过程中，预计2013年底上线）：首先，每次测评工作开始前，由审计室从上汽集团《内控手册》中选取纳入测评的关键控制活动，经业务部门确认，并指定评估及复核人员后，维护测评信息并启动系统。然后，业务部门和审计室在系统中同步进行部门自评和审计测评工作。信息系统的辅助作用具体体现在以下四个方面：

（1）规范测评过程

为保证工作质量，上汽集团在实施内部控制监督检查过程中建立了多级复核制度，如部门自评流程包括：自评、自评复核、协调员审核、部门领导审核等。目前，通过在系统中配置相应角色及权限，使内控测评多级复核制度实现了自动化控制，保证执行的一贯性和有效性。同时，通过设计统一的表单、统计报表等，也进一步规范了内控测评过程。

（2）实现实时监控

根据外部监管要求，上市公司需要在规定的时间节点前，公告内部控制自我评价报告，所以在保证工作质量的同时，还必须保证工作进度。信息系统的应用，实现了对内控测评过程的实时监控，通过在系统中设置状态信息，使内部审计人

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员能够实时掌握业务部门的测评工作进度，以便及时采取措施，确保工作进度。

（3）提升工作效率

上汽集团内控测评系统实现了与公司邮件系统的自动链接，一旦有新的内控测评任务，系统将向相关人员自动发出提醒邮件，提示有未完成的工作任务，并提供相应的链接。同时，系统中还设置了自动关闭功能（关闭前，系统会发出两次提示关闭的邮件提醒），如果在规定时间内未完成自评，系统将自动关闭，并在最终评分时视同无效处理。通过以上设置，上汽集团内控测评的工作效率大大提升。

（4）完善档案管理

内控测评过程中将形成大量文档，包括部门自评表单、审计测评底稿等。内控测评系统的应用实现了档案管理的信息化，避免了内控测评档案的二次整理，提升了管理效率。同时，文档的信息化也方便了档案的查阅。

2. 下属企业总部内控工作的承上启下

随着上汽集团的不断壮大，下属企业也不断延伸发展，投资层级越来越多，整个集团投资结构就像一个不断伸展的树木枝桠，而每个分叉结点上的子公司，也逐步发展成为一个个小型集团体系。集团内控制度的上下贯彻，就像是养分，通过这些下属企业的总部一层层往纵向传送，使集团这棵大树开枝散叶，在内控制度的保障下，集聚资源、提高效率、降低风险、茁长成长。

下属企业的总部对于内控工作的上贯下达起了至关重要的作用，集团内一家具有优秀管理经验、同时又具有错综复杂投资结构的小型集团子公司的管理方式值得借鉴。

基础工作层面

（1）思想上高度重视

子公司总部内部各管理层对内部控制都有一个深刻的认识，给予了高度重视。只有高级管理人员充分认识到内控的重要性，才能领导大家去建立和健全适合本公司特色的内控制度，也更有利于内控制度在集团内部的有效实施。

（2）组织架构调整，独立内控部门或内控职责——实现组织控制 一个科学合理的组织架构是集团公司有效建立内部控制的基础。子公司在不断地摸索中寻求一种适合自己的组织架构，根据自身的业务特色，将业务模块进

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行拆分，使旗下各个分子公司所属板块更加清晰，并明确各个部门的职责和权责，合理处理集权和分权的管理。同时建立独立内控部门，明晰其职责，促进内控制度的有效建立。

（3）及时与上汽集团内控手册对接，不断完善公司体系文件建设，实现制度控制。

随着业务的不断发展，公司的规模越来越大，分子公司的成立如雨后春笋般出现，不仅在国内，在国外多处也设立了子公司、 办事处等。经营范围之广，存在各个方面的风险隐患。公司内控部门及时建立了一套比较完善的内控手册，不定期到各个分子公司进行审计。而且时刻保持和上汽集团内控的紧密联系，实现内控手册对接，不断完善公司体系文件建设。

与上汽集团对接表的内容主要包括：

上汽集团对所属企业的管控要求 流程名称 子流程名称 风险控制目控制目标 描述 标编号 编号 管控要求 对企业的管控要求

所属企业对接 是否存在相应控制 对应关键控（是/否/部分） 制活动描述 控制活动 涉及表单 相关制度名整改方案 称及章节 附注

所属企业业务部门自评 控制执行 控制描述是否有变化（是/否） 控制活动设计 是否有效 是否有效 （是/否/未（是/否） 发生） 方案 整改附注 部门 自评 评估人 审核人 （4）制定和跟踪各层级的审批权限，有效进行授权控制——实现权限控制。 根据组织架构调整，及时出具相应审批权限文件，有效进行授权控制，寻求一种集权和分权的平衡。

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日常工作层面

（1）制定详密的内审计划，至各层级子公司进行内审并跟踪反馈（出具正式内审通知及计划）。

对各层级子公司，特别是新成立的子公司进行内部控制审计，对其内部控制情况进行审核，评估审计范围内的管理内控设置是否有效、运行是否有效，上级管控要求是否落实等。主要涉及：a、公司审批权限的制定、执行方面；b、货币资金管理；c、财务报告管理；d、预算管理；e、销售收款与采购付款管理；f、存货管理；g、固定资产管理；h、人事薪酬管理；i、安全管理；j、IT管理等。并出具《内控审计和整改联合报告》，提出相应整改措施，并监督其实际操作，进行实时反馈。

集团公司的内控审计，是集团公司管理层监控公司工作、校正决策、规范管理、提升公司价值的重要手段。其主要职能就体现在监督管理上。通过不定期的对分子公司的内控审计，能达到对集团内各个分子公司和各个业务环节的有效控制。

（2）每月按主题给各子公司下发总部内控 健康检查（Health Check）任务表进行自查。

自查任务表内容如下：

20XX年X月 内控 Health Check自查任务表 公司名称：

控月业务控制序制份 循环 项目 号 点

相关指导文自查自查情件名称及证结果 况描述 明资料 查结果 意见 关闭情况

内审检内审发现问题（3）不定期出具内控关注，出具专业意见，给予各层级子公司指导和提醒。 （4）各子公司间安排相互自查，以促进共同进步。

3. 案例研究小结

集团总部通过内控制度的系统化建设，起到了带头和引领的作用，为子公司的内控推进奠定了基础。子公司总部通过自身的内控管理措施，将公司在扩张过

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程中遇到的各种问题进行控制和解决，一方面使集团的内控制度得以对接并贯彻执行，另一方面进一步促进集团公司内部结构的真正优化，让集团企业发挥出真正的集团优势，确实提高集团企业的竞争力。

二、 研发业务全过程内控管理是形成企业核心竞争力的核心

研发企业作为整个汽车产业链的上游，为整车企业提供整体的产品研发服务，研发范围覆盖：造型设计、车身、底盘、内外饰、动力总成、以及为满足相关要求的试验认证等。因此，研发周期长、研发投入高是研发企业的重要特征。

对于汽车企业来说，技术是第一生产力，是形成企业核心竞争力的关键，而研发业务的内控管理，是核心之核心。在上汽集团所属的研发企业中，要求其结合研发企业内部管理控制要求和财务管理的需求，针对研发企业特点、实际工作和相关流程，对研发业务的内部控制进行全过程管理与集中管理。

1. 全过程管理 控制节点与目标

工程财务科对产品开发成本的控制，始终以GVDP/GPDP为主线，把控制工作贯穿到开发工作的全过程中，力争做到“三个合理”。

（1）确保预算编制合理（事前）——关注各关键节点的预算变化，确保预算编制合理。

重点关注项目各个关键节点，结合GVDP中财务的相关交付物要求，对各阶段开发预算的申报明细进行审核并制定目标，确保预算编制的合理性。

关键控制节点G9(如有)控制方法以同等或较为接近开发深度的产品开发历史数据为基础，测算项目整体预算以历史数据为依据，协同项目组与各开发部门就预算分解进行对标分析，如供应商开发费用、试制造车、试验、差旅等对G8-G6期间的实际发生进行回顾；针对整体预算的更新明细进行审核输入输出项目预计开发深度，如动力总成变化，造型（白G9预算明细；车身）变化，排放等要求变化等项目整体费用预估较为明确的项目开发深度及时间计划；各CoC明细的开发内容；项目整体预算的分解G8-G6期间项目开发深度、时间计划等重要变更；G8-G6预算实际使用情况；项目整体预算的更新及分解工程与财务共同认可的项目预算分解工程与财务共同认可的项目预算分解G8G6 （2）确保费用发生合理（事中）——建立和完善数据库建立，将相关工具运用到日常预算使用过程中，确保费用发生合理。

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关注预算使用过程中各个财务审批节点（如PR审核、合同评审）的审核与控制。运用历史数据数据库对具体一项开发事务及费用进行审核，同时也是对数据库相关数据的补充和完善。

定期（每季度）与项目组一起对项目预算的执行情况进行回顾和总结，了解项目开发的进展、状态，对项目在当年以及整体完成情况进行预测，并分析可能存在的风险以及造成差异的原因。

（3）确保对项目总体评价合理（事后）——定期做好项目预算的回顾与预测，并能在项目完成后对过程中的经验、教训进行总结（Lesson Learn），确保对项目总体评价合理。

利用编制年度预算和五年滚动规划的机会，对年度预算与执行情况进行归纳和总结，分析差异原因。

依据项目开发费用预算管理要求，在项目预算关闭之前，财务部与项目组就项目预算执行情况进行清理、汇总，结合项目实际开发工作和预算执行情况，进行总结。

GVDP GPDP

事

事前

中

预算编制 费用发生 合理

合理

控制手段（方法）

为了达成上述的控制目标，考虑在日常预算控制管理过程中，采用以下两种控制手段（方法）：

（1）建立和完善数据库，运用于各个控制节点。

根据各开发节点控制目标的不同以及开发内容自身的特点，拟建立两大层次

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的数据库，每一层次下可根据需要再进行分解：

? 产品开发成本数据库：

该数据库侧重统计整车、发动机等产品级的开发成本，重点分析各个产品的开发（更改）范围、开发深度、性能指标、各技术中心分工等相关因素，及其由于上述因素发生的开发成本。

该数据库主要用于新产品项目前期（如G9、G8）的开发成本测算，在相近的开发深度前提下，对新产品开发成本与历史产品开发成本的对标分析，并结合外包策略、性能要求等信息，对新产品开发成本设定初始目标。

? 开发工作成本数据库

该数据库侧重统计某项具体开发工作的外包开发成本及其明细构成，重点统计分析该外包开发工作的工作范围、供应商人力成本构成、样件成本、试验成本等。

该数据库主要用于：

①编制预算明细过程中，对每项具体开发工作的费用预估起到横向对标作用； ②预算执行过程中，对具体开发工作的费用申请、合同制定起到横向对标作用等。同时也通过新合同的制定对数据库的数据进行补充和更新。

导航系统开发对标汇总表ITEM950550--10年度车型550--大改型(IP21 MCE)750--大改型(BP12)MG3MG5MG6--右驾W5 --3.2L具体开发内容…………………………………………合同号供应商代码供应商合同总金额3600001036……德尔福-苏州3600000889……马瑞利-广州3600000961……安悦先锋3600000165……惠州德赛西威3600001050……深圳豪恩 282,055.00 23,460.00 144,000.00 32,595.003600000895……安悦先锋3600000496……马瑞利-广州3600000233……惠州德赛西威 1,325,115.00 1,100,000.00 9,980,000.00 1,000,000.00……………………其中： 人工……………………试验……………………样件 850,000.00 3,675,000.00 3,500,000.00 135,000.00………… 173,642.86………… 498,500.00……………………其他…………………… 82,000.00 42,857.14 （2）全面融入项目管理及各CoC，将财务管理要求（目标）落实到具体开发工作中。

? 参与项目预算编制工作，运用数据库等工具，配合项目管理和各CoC整理、审核相应预算；

? 定期就项目预算执行情况进行review，并对年度预算、节点预算和整体预算进行预测，及时了解和掌握开发进展，对产生的差异进行分析；

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? 定期对PR/PO的状态进行清理，做好项目关闭前的准备工作，并根据流程要求做好项目关闭及相应的项目总结；

? 根据每个项目具体开发工作的实施情况，对财务数据库进行定期的更新和完善，确保相关数据的时效性、合理性。

2. 集中管理 集中的开发预算释放

研发企业在各地建立研发中心，目前拥有上海、南京、英国三地开发中心。

G9 预算释放 G9 - G8 G8 G8 - G6 G6 G6 - SOP SOP

战略阶段 6M 概念及开发 14M 产品生产成熟阶段 24M 开发费用根据开发的关键节点由总裁办分步决策开阀并集中释放预算，以确保开发预算的分步释放及全球统一控制。

统一的开发费用控制

研发企业将上海、英国、南京三地的开发预算纳入统一的控制体系，由上海对开发预算在公司间进行统一分配及调拨，然后再分上海、英国、南京进行公司级别的控制，从而实现了全球统一、公司分级的控制体系。

统一的IT预算控制系统（SAP&PR ONLINE）

研发费用的控制离不开一个强大IT系统的支持，使用SAP进行公司集成的财务核算与预算控制，其中开发预算采用基于WBS的分层预算控制。

具体步骤包括：

? 经总裁办批准的预算输入到SAP系统；

? 申请部门输入采购申请后，将在系统中以PR承诺的形式占用预算； ? 采购申请转换为订单后PR承诺转换为PO承诺； ? 实际收货及报销后PO承诺转化为实际金额；

? SAP系统实时记录已释放预算、PR/PO承诺、实际金额及可用预算，从

而将研发支出控制在预算范围以内。

关于采购申请，研发企业采用了SAP外挂开发的PR ONLINE采购申请审批系

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统以实现采购申请的可视化及无纸化审批。使用部门在输入采购申请时，系统实时调用SAP系统中分WBS的可用预算进行预算控制及后续批准，从而提高了预算控制及采购申请批准流转的工作效率，为上汽技术中心全球开发费用统一控制提供了强用力的系统支持。

3. 案例研究小结

通过研发企业逐步开展的集中管理和全过程管理，将相关控制体系、环节运用到整个研发中心和每个具体的项目中，对项目的开发成本控制取得了一定的成效，项目直接开发成本平均有10%的节约，同时也为财务和相关业务部门积累的大量的历史数据，可用于后续研发项目的的对标、分析工作，达到保障集团技术研发创新的顺利开展。

三、 采购和付款控制是研发和生产活动的保证

采购和付款业务是指企业通过支付货币等资产的方式，取得企业日常生产经营中所需的物品和劳务，包括生产资料，固定资产，无形服务，知识产权等。作为企业经营中的一个重要环节，采购付款行为直接反映了企业的运营效率和管理能力。因此健全采购付款业务的内控制度，制定有效的采购付款流程，对各个环

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节进行有效的制约和监控，从而确保采购付款有效安全的进行。

1. 控制目标

汽车发展至今，已经从原来的机械集成，成为机械和电子系统的集成，可以说，汽车已经逐步成为一台可以移动的电脑。越先进越精密的仪器，其工艺和加工就越复杂，无论整车企业还是零部件企业，其采购业务也日趋频繁，类型日趋复杂，采购和付款的内部控制就更加重要。

根据采购业务的这些特点，有效的内控制度目标是确保：

（1）采购行为的必要性。公司所有的采购行为符合公司的生产经营需求，符合公司的生存和发展的需求，消除不必要的采购、减少浪费。

（2）审核授权的充分性。所有的采购需求，采购行为，收货和付款行为都经过充分的审核和授权。

（3）资产的安全性。在约定的时间按照约定的方式支付约定的对价，取得预期想要获得的物资或劳务。

（4）采购的效益性。采购过程中用最效率的成本获得预定的物资，降低采购成本，提高采购效率，降低资金占用率，力求效益最大化。

（5）规避采购业务中的舞弊行为，杜绝徇私舞弊，流程透明，有效复核，避免暗箱操作。

付款环节往往是整个采购业务的最后一环，因此也被赋予了特殊的作用，在付款环节中往往需要对整个采购过程进行回顾，检查和确认，而这个有集中体现在发票校验环节。

2. 控制活动 预算和采购申请

企业生产经营中重要的采购活动包括了生产材料（直接材料）的采购，投资采购，间接材料采购等。作为高新技术企业，还有一项重大的采购活动就是研发项目的采购。通常认为采购行为的发生从采购部门收到采购需求开始，但是采购行为是公司整个长远战略的实施环节，采购控制首先要解决的就是买什么。企业的每一项采购必须符合公司经营的需要，满足公司长期发展的需求，因此企业的采购需求是根据企业的发展要求，经营计划做出的。

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（1）预算

预算是通过对企业内外部环境的分析,在科学的生产经营预测与决策基础上,用价值和实物等多种形态反映企业未来一定时期的投资、生产经营及财务成果等一系列的计划和规划。企业每年都会定期对未来年度编制经营计划，经营计划也为公司的采购计划提供了依据。直接材料的采购，计划控制部门会根据企业的经营计划对未来年度做出生产计划，同时根据计划产量，做出材料采购的需求计划。投资采购，计划控制部门会协同生产部门、规划部门等相关部门根据企业未来的策略规划制定下一年的投资计划。研发项目的采购，会由研发部门，根据公司的战略规划，对研发项目进行规划并编制预算。

（2）采购申请和审批

经营计划对企业买什么做了一个初步的计划，所有的采购行为包括投资项目，研发项目在采购部启动采购程序之前，还需要使用部门正式提出采购申请，获得管理层批准后方能进行采购 。而诸如固定资产的采购，由于金额大，影响周期长，所以还需要计划控制部门共同对投资项目进行审核批准。

采购业务的都是以订单（计划协议）的方式来实现的，采购部在和供应商签订合同后会将合同的内容以订单（计划协议）的形式在SAP系统中维护。维护的项目包括：供应商名称、代码等供应商信息；采购物资信息，包括名称，零件号码，简单描述；单位，价格，总金额等；银行信息，付款条件等付款信息。

为了确保了采购申请的标的可以得到正确的采购，避免采购错误，采购部的采购必需严格符合采购申请，即采购部必需严格按照采购申请创建采购订单，具体要求体现在：订单内容必需保持一致；订单的金额不得超过采购申请的金额；订单得单位数量不得超过采购申请的数量；采购申请的行项目不得拆分。

通过这些规定确保了所有订单中的采购项目都已经获得了使用部门的确认后审核，而每一个订单在创建完成后需要经过采购部的总监，总经理的批准后方能正式生效，既可执行发票校验状态，从而确保了每个订单的采购信息得到了授权批准。

供应商定点和合同签订

采购环节主要解决的是向谁买，按照什么价格买。如何确保采购行为的完成，其中的控制点从以下几方面展开：

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（1）供应商的选择：对于直接材料的供应商，一方面需要考虑一些现有的成熟供应商，另一方面也要开发一些本地的供应商。对于间接材料的采购，采购部会要求使用部门推荐一到二家供应商，同时采购部会在现有供应商中或者市场上寻找几家供应商。这些供应商会建立相应的供应商信息，作为潜在供应商。

（2）价格谈判：采购部会要求供应商对采购项目进行报价，报价需要反应成本结构，如原料成本、设备分摊成本、制造成本、各项管理成本等。对报价中不合理的项目，项目采购工程师负责与供应商进行价格谈判，必要时可邀请财务和技术部门相关人员参加。经谈判后，供应商提供正式报价。

（3）供应商定点：在供应商的选择和价格谈判工程中，使用部门始终要和采购部门一起对供应商的技术能力，报价等进行评估，必要时需要会同其他有关部门反复沟通，反复协调，最终形成相应的定点准备文件。供应商定点需要按照公司指定的流程，获得各有关部门总监的确认以及管理层的批准。

（4）签订合同：一般情况下公司大部分的合同都有法务部事先审核过的标准模板，如果不使用标准模板的情况下，合同必须经过法务部的确认释放。正式的对外合同只有公司指定的对外授权人才能在商务合同上签字，因此为了有效地控制合同签署环节，合同签署前必须内部签署一份合同确认文件，需要采购部经理，采购部总监，使用部门总监，总经理批准后方能生效。对于非公司标准合同模板情况，还需要法务部确认释放。

（5）跟踪合同的履行：合同签订后，采购部负责敦促供应商按照合同约定提高物品或劳务，当供应商不能按照合同执行，或者不能提供符合企业需求的合同标的，负责和供应商沟通、交涉。供应商合同履行完成后，负责敦促使用部门完成内部程序，执行付款申请。

在采购过程中，不管是供应商的选择，定价，供应商上定点，合同签订都必须经过严格的审核，授权控制。目前企业部分流程的控制还是通过纸质文件的签署来实现完成，随着IT技术的应用，工作流被开发运用到文件流转审核批准流程中，用于提高工作效率，加强控制。另一方面，实行中央采购制度，可以大大提高采购效率，降低采购成本，取得价格优势，统一采购环节的内控要求。

采购合同的履行——收货控制

收货是采购对象接受，是检验整个采购行为成功与否的重要环节，同时也构

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成了后续付款的必要前提。根据不同的采购对象规定的不同的收货控制：

（1）直接材料的收货，国内供应商送货时必须填写标准的三联送货单，内容包括供应商名称，时间日期，零件号码，数量等。仓库根据实际货物的情况核对无误后，在送货单上盖章确认，一联仓库留底存档，2联退回供应商，其中一联供应商在开发票时作为发票的附件一并寄给联电财务部。仓库收货后在系统中对应的采购计划协议号码下进行收货动作。完成收货后，质保部门需要对货物进行抽查，对于合格的原材料在系统中进行标记。确保供应商的货物复核联电的质量要求，此时收货才真正达到可以进行校验的标准。

（2）一般采购的物资，采购部门会跟踪物资或者劳务的接受状态，并进行相应的协调工作。使用部门负责收货。使用部门相关责任人在接受服务后，填写公司规定的收获确认单，信息包括供应商名称，标的名称对应的订单号码，数量，单价，和总价，如果是实物的话还要表明存放地点。收货确认单必须获得部门总监的批准后方能由每个部门指定的系统收货员在系统中相应的订单项下进行收货。

（3）仓库负责对直接生产材料收货，使用部门负责对一般采购收货，同时也负责在系统中进行收货信息的维护。生产材料的收货在对应的计划协议下按照送货单号码或者发票进行收货，间接材料的收货按照订单在订单项下进行收货。

发票校验和付款控制

财务部在取得供应商的发票后，根据国家有关规定和公司的规章制度，对供应商发票进行核对校验。

（1）发票校验准备。

在发票校验之前，财务部对于基于合同的订单，进行释放。财务部需要确认所有在系统中维护的订单内容和合同内容完全一致，没有差异。通过这项工作，确认使用部门的采购申请项目在采购合同中得到了完全的体现。

所有的发票必须有对应的收货才能进行发票校验，因此仓库或使用部门在接受实物后需要在SAP系统中维护收货信息。

直接生产材料的发票，供应商在送货后会将发票连同对应的送货单一起直接邮寄到财务部。间接材料的发票，供应商会寄给对应的采购工程师，采购工程师会初步核对发票并收集相关的采购信息，从使用部门获得收货确认单，连同采购

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合同送交财务部。财务部收到发票，收货单，合同后，开始发票校验工作。

（2）三单匹配。

在传统的发票校验中需要人工核对三单一致，即发票，收货单，合同信息一致。现在利用SAP信息技术，通过部门分工负责的方式，将合同信息，收货信息在SAP中维护。会计在系统中输入发票相关信息，系统会自动判断受否有收货，如果没有收货信息，发票校验工作自动终止，如果有收货信息，系统将自动调出收货信息和采购信息用于核对，如果发票价格和订单价格不一致，会计人员必须进行充分调查才能判断是否可以继续过帐。

由于公司日常业务中有大量的采购业务，尽管采取了各部门责任分工的制度，但是财务部每天处理发票的量也是非常巨大的，因此采取了系统控制的方法来提高主要风险的控制。比如对于价格差异的处理，按照系统预先的设定，发票校验的价格系统采购单价，付款会自动冻结。对于冻结项目的项目必须经过额外的确认流程，由会计主管审核后执行释放动作才能达到付款状态。

（3）发票复核。

会计在进行发票校验时需要核对发票信息，收货信息，合同订单信息，所有的信息必须在确认完全符合后才能进行记账。为了确保发票校验的准确性，发票记账后，第二名会计人员会立即进行复核，以避免差错的发生。

（4）系统付款。

发票校验完成后，财务部会定期由SAP系统自动运行付款程序，将所有符合付款条件的应付帐款生成付款文件核对后上传电子银行网站，付款文件经过审核，授权批准后，对外支付。

3. 案例研究小结

采购和付款业务直接汇导致企业资金的流出，为了确保公司资产的安全，必须制定严格的、完善的采购和付款制度，并且做到严格执行，有效监控，才能使各企业生产经营正常有序开展，为集团发展提供有力保障。

四、 借鉴国际先进整车企业管理经验，成本控制是企业利润的来源

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成本控制：突破传统，循环控制

通过合资方式来发展轿车工业，在中国没有现成的模式可以参考和借鉴，上汽集团早在上世纪80年代初，就与全球著名汽车公司进行战略合作，成立整车合资公司，从合作伙伴中学习先进管理经验，并取得巨大成功，其合作模式已经成为中外合作的典范。30年来，整车合资企业走过的是一条不断探索的艰辛之路，是一条成功之路。

近年来，合资企业致力于内部控制来应对瞬息万变的经济和竞争环境，并根据COSO内部控制要素进行有效控制。

1. 控制环境

跨国汽车集团成功的奥秘不仅在于独树一帜的技术创新能力、精益求精的质量管理、以人为本的人力资源管理，同时先进的财务管理、控制理念和管理机制为企业的发展和壮大提供了重要保障。

企业是一个有机整体，构成整体的各部分之间互相联系、互相作用，某一个功能的发挥需要各系统间的良好配合，任何一个系统功能不完善，或各系统配合不好，都会影响到整体。这就是所说的体系能力。

合资企业财务部从组织结构及人员构成上借鉴合资外方的经验，对控制领域的业务分工模块化，按照控制领域分工，生产控制、价格控制、投资控制、费用控制、人员数量控制、人工成本控制等等分别由不同部门负责，并结合实际情况，根据精简、高效的原则予以调整、充实，成为了现在的财务控制组织体制，强调管理的广度和深度。特别是该合资企业的开发与产品控制科，参照外方的组织机构设立为以下几个模块：

?

? 项目前期与战略分析。战略分析具有前瞻性、不确定性的特点，战略分析能从盈利性角度给予公司一个宏观、系统、整体的概念，并通过一系列改善措施，使具有潜质的战略性项目得以顺利实施，为公司远期的战略发展提供财务分析和决策依据，对公司PSK前全新产品项目进行经济性分析及优化。

? 各车型级别产品线控制。在项目启动阶段自上而下得出总成本目标，并在项目阶段将整车成本目标分解到零部件，进行整车经济性分析及优化。

? 专业组控制。目前专业组负责新车型及改型车型从新项目诞生至投产(即

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SOP)前，材料成本的分析、评估、跟踪与控制，保证公司新产品目标利润的实现，并通过优化材料成本不断提高产品经济性。合资企业专业组完全参照全球著名汽车公司的专业组组织机构设立，分为动力总成，底盘，装备，车身，电器五个专业组。

? 成本核算。进入产品投产到结束生产（即EOP）的成本控制阶段，每月通过计算产品的实际成本，出具差异分析报告，尤其重视本月和上月的成本变化情况，时时跟踪，对偏差的出现做到快速反应。

? 材料成本控制。紧密结合企业战略规划、五年中期规划和年度预算，自上而下逐级指导，逐步细化。实现整车材料成本的中期计划、预算、预测和实际成本的滚动分析机制。

合资企业的组织结构实行矩阵式的工作方式，合理的组织结构的建立，有利于权力和职责的分配，有利于组织实施为实现特定目标而制定的策略，并在企业中形成良好的内部控制环境，使相关信息得到有效传递。

2. 控制活动

对于制造型企业而言，材料成本占据了企业总成本的极大比例，而在整车研发、制造与销售过程中，材料成本更占到企业总成本的90%左右，因此材料成本

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控制是整个成本控制的重点，一旦发生成本失控，偏离了控制范围，将直接影响企业产品的市场竞争力和企业的盈利能力，从而影响了企业最终目标——企业价值最大化。

在该整车合资企业中，成本控制流程按时间分为：事前、事中和事后三个阶段，然而传统成本控制的方法，从范围上看局限于生产领域，从内容上看局限于制造成本，从时效上看局限于事中和事后成本控制，从手段上看较为落后、效率低下，从深度上看较为宏观而不够深入。因此，现代企业要突破传统成本控制方法，就要着眼于成本的事前控制阶段，真正做到成本的循环控制。

事前控制

事前材料成本控制是指在新车型批量投产前的设计、研发阶段，对影响成本的各有关因素所进行的事前规划、审核与监督。传统成本控制一直集中在生产阶段，经优化后，合资企业80%的产品成本在设计阶段可被锁定，从源头上做好成本控制工作。

新项目投产前的材料成本控制工作是由项目前期与战略分析、产品线和专业组共同承担完成的。项目前期是一个为公司收集有用数据信息的积累过程，通过与全球著名集团的沟通，展开系列研讨会，从欧洲获得更多有价值的成本信息，为合资企业引入产品技术做好基础工作和信息储备。产品线着眼于整车成本，专业组关注于零件层面，两相结合实现对材料成本的全面控制。具体工作主要以合资企业的产品开发流程节点1为主线展开，包括整车材料成本目标设定、零件清单制作及后续跟踪、降本潜力挖掘、采购目标价控制等。

（1）整车材料成本目标设定

开发与产品控制科从项目可行性（PF）节点前就开始参与项目成本控制与经济性评估。这个过程中的首个任务是材料成本目标值设定。全球著名整车集团对中国区不同级别的车型都设置了营业利润率目标。整车材料成本目标（Target）就是根据这个营业利润率，结合其他项目前提和同级别车型的费用情况倒算出来的。

（2）零件清单制作及后续跟踪

得到整车材料成本目标（Target）以后，产品线与专业组会根据其参考车型，

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大众集团产品开发流程节点：产品任务（PM）、项目可行性（PF）、方案决策（KE）、造型决策/冻结（DE/DF）、采购许可（BF）、生产许可（LF）和定价（Einpreisung）

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结合项目前提中定下的车型方案、平台、动力总成和装备组合等，给出一个整车材料成本预估值（VSI），并且将其拆分到五个专业组层面。随着项目节点不断推进，整车技术状态逐步明晰，材料成本可以进一步细化到零件层面。与此同时，整车材料成本目标（Target）也将根据同样的逻辑拆分至零件层面，得出零件的Top-down目标。一般到方案决策（KE）节点前后，一张较为完整的包含预估值（VSI）和目标值（Target）的零件清单就可以初步完成。在后续的节点中，这张清单也会根据技术状态变化以及零件定点等而不断地更新。

（3）降本潜力挖掘

为了保证整车材料成本预估值（VSI）尽可能达到目标，我们会协同产品经理部、采购、技术研发等部门通过各种方式挖掘降本潜力点，如：

1）召开产品研讨会（Workshop）、产品审核会议(PK)及材料成本论坛(FMK)，

讨论低成本模块在装备组合、发动机配置、技术方案等方面实施的可能性，并借此实现材料成本优化。

2）推进国产化及深度国产化，如新帕萨特车型上的Kessy车门把手，由于

国内供应商无法实现真空灌胶工艺，只能通过进口，单价较高。合资企业的专业部门发挥自身优势，攻克了技术难题，和供应商一起成功实现了车门把手的国产化，单件材料成本降低了40%。

3）通过联合采购，实现协同效应。全球著名汽车公司联合合资企业，对其

旗下生产车型的平台通用件实行联合采购，在商务谈判中通过协同效应实现采购成本优化。例如，合资企业的后继车型和另一合资企业的车型共用的转向系统由于实施联合采购，单件材料成本下降了近30%。 4）自主研发，例如某车型原来采用进口导航，合资企业根据中国本土消费

者的需求，自主研发了一款在原有基础上增加了拼音输入法、自定制化POI、道路救援等功能的屏幕导航收放机，单件成本下降了近60%。 （4）采购目标价控制

零件定点前，我们将根据实际的零件技术状态推导财务目标价，即Bottom-up目标价。Bottom-up目标价与Top-down 目标价是相辅相成的，既保证了项目营业利润目标，也保证了财务目标价不会与零件实际采购价格偏离太多，为采购进行价格谈判提供一个合理的方向与基准。对于高于财务目标价的零件，需要继续

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上超目标价审核会议（TER），进一步探讨优化技术方案和深度谈判的可能性。

值得一提的是，这里所说的材料成本控制，并不仅仅着眼于降本，也同时会从客户的角度出发，考虑客户价值，并结合投资及其他相关费用，从而对某一项装备或者功能进行全面考量。在该项装备的客户价值能够覆盖成本上升，具有盈利性的情况下，我们也会相应调整材料成本预估值（VSI）和目标值（Target）。

事中控制

事中材料成本控制是指新车型投产直至产品结束生产阶段，通过标准成本法对批量生产各类车型按月进行成本核算，对比本月及上月的标准成本，进行差异分析，对管理层关注的材料成本变动做持续跟踪，以及对材料成本变化起到影响的各部门进行业绩考核。

事中材料成本控制主要通过建立全面有效的信息系统，以人机结合的方式，及时有效地对当月发生的成本变动进行反应，以SAP系统为基础，自主开发符合自身运营特点的成本核算及业绩考核系统。

事后控制

事后材料成本控制是指新车型批量生产状态下的综合分析和考核。由材料成本控制股根据成本核算股提供的每月标准材料成本，对新车型今后一至五年的发展趋势进行预算、预测，随时反馈各种成本偏差信息，以利于及时采取措施，做好成本控制工作。

事后材料成本控制不仅是对新车型的实际成本进行控制，更是为新车型的相关后继车型的事前控制提供了一个成本循环控制的重要基础，提出积极有效措施，消除不利差异，促使成本不断降低。

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可见，项目成本控制不是单一的，是贯穿于项目全过程，并循环前进的，没有循环控制就不能做到全面把控。循环并不是重复性的工作，而是对控制的推进和总结，是从宏观上对项目进行的成本控制、比较、分析、预测、纠偏、再比较、分析??不断循环不断完善的。成本的循环控制有利于企业正确地进行新车型成本的预测、决策，从而正确地选择企业新的经营战略，提高企业整体的经济效益。

3. 信息与沟通

COSO框架认为，为了业务经营和达成企业所有类别的目标——经营的、财务的和合规性的目标，企业的各个层次都需要信息，建立良好的信息系统能够进行有效沟通，从而使各项控制活动能够有效执行。而高度发达的信息系统是国际跨国整车企业先进管理理念和良好的知识积累得以实施的重要保障。合资企业不断引进合作外方IT系统并进行本土化，通过IT系统把产品、技术信息有效地管理起来，跟上国际整车企业的新技术。

合资企业的信息化是伴随着企业的发展而逐步发展起来的，合资企业信息系统不断面向市场、面向客户、面向流程。因此在成本控制的每个流程中也建立起自己的信息系统，借助系统来不断提升效率。

事前控制系统——CACAS

由于新车型产品数量的增加和产品划分的不断细分，以及各种已有产品衍生车型的不断出现，传统的手工电子表格的计算方式已经无法应对繁重的工作量和更高的工作要求，借鉴外方控制部所使用FAKIS系统的成功经验，合资企业专业组自主开发了CACAS系统。

CACAS系统，全称Car calculation system，车型计算系统，是合资企业第一款用于车型材料成本计算的专业系统，对于提高专业组材料成本控制的力度和准确性均有贡献。该系统在2012年底立项并于2013年上半年完成测试投入使用。

CACAS系统设计了如下的功能模块： ? 当前财务清单管理 ? 当前技术清单管理 ? Palette管理 ? 对比信息管理

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? 信息更新与跟踪 ? 报告管理 ? 动力总成管理

以上功能模块覆盖了专业组目前大多数的工作任务，有如下优势： ? 可以明显地提高零件层面材料成本计算跟踪的效率和准确性

? 统一了各个业务中使用的工作模板并和CSC系统对接，提升专业组工作

流程的规范性和专业性。

? 方便进行各车型、装备、零件层面的各种横向、纵向对比工作 ? 提升各类报告，如绿色报告、CSC Tracking报告的准确性和时效性 ? 利于跟踪解释整车、FG组、零件层面材料成本的变化历史 ? 完善Palette计算的完整性和精度 ? 有利于技术、价格数据的积累和分类

事中控制系统——NKSL

合资企业于97年便已开展SAP项目，并上线了CO、FI、MM、PP等核心模块，奠定了公司的ERP系统平台，用于管理公司财务、物料、采购等核心业务，解决了部分手工成本核算问题。

随着成本核算范围的不断扩大，SAP已经不能满足当时的核算要求，因此，在结合合资企业FIS—LES系统的基础上，合资企业成功开发了KSL系统，以满足成本核算的新要求。

合资企业经过多年的摸索，伴随着生产能力的提高和市场的变化，新产品数量的不断增加及产品的进一步细分，合资企业需进一步提升材料成本管理水平，建立一套新的成本核算系统。传统的手工Excel表格的计算方式已经无法应对繁重的工作量及愈加精细化的新核算管理思路，从而促使合资企业以SAP为基础对原KSL系统进行更新、优化，建设一个新KSL系统以满足新的成本核算管理要求。

通过借鉴合作外方的成本核算系统而开发的NKSL系统为合资企业的成本核算工作提供了便利。NKSL系统每月可自动从物流、采购系统内读取整车产品信息、零件装车及价格信息，通过逻辑运算自动生成各车型当月的零件清单，完成产品标准成本核算工作；也可通过选择，对任意周期的任意两个车型进行比较并对成本差异进行分类汇总和分析，找出差异原因；还可通过人工设定，定制某款

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特定配置车型的零件清单并计算材料成本。NKSL的投入使用使企业在目前制造500多种小车型的情况下仍可保持不到10个岗位的人员配置，同时又进一步提升了核算精度，降低成本差异，为跟踪材料成本变动提供了便捷。NKSL与KSL相比在功能上有较大的提升，操作更为便捷，通过模块化的操作能解决现存的一部分技术性问题，使成本核算工作更上一个台阶，切实提高团队工作效率，起到真正的控制、管理作用，并为今后的预测、预算等事后成本控制工作打下坚实的基础。

事后控制系统——BPS

合资企业在长期使用ERP解决方案实现现代化的企业管理的同时，2006年进一步实施了预算管理（BPS），帮助企业提高效率，提升管理水平。经过多年的摸索，伴随着生产能力的提高和市场的变化，企业需进一步提升企业的管理水平，建立一套新的计划预算系统。

在以往的预算管理工作中，由于基于Excel的系统有许多手工的链接，很容易出现误操作，修改链接时相当不方便，同时Excel的固有限制，新车型的大量出现将导致编辑单元格的公式字段长度不够，难以实现文件输入输出在同一平台的共享，影响效率；原始数据、报表、分析及图表的集成程度较低；不同前提的计划方案比较无法通过修改关键参数迅速实现；无法对大量数据进行深入分析，迭代比较。

合资企业的预算可以分为三大类：中长期计划（五年）、下一年度预算（分月度）、当年预测（分月度动态滚动预测）。根据企业目前的预算管理模式及业务发展需要，新的计划预算系统应包含业务预算、财务预算等的全面预算，支持从预算编制、流程管理、预算控制到预算分析的全过程预算管理，并提供基于财务会计角度和管理会计角度两种预算结果。

BPS涵盖了计划、预算、预测、监控、报表和分析，实施了BPS后不仅大大减少了工作量，而且减少失误和错误，保证了数据的准确性。增加了多种预测功能，可以根据用户的不同需要进行多角度预测，使预算更加具有前瞻性，增强灵活性。对比功能不但可以进行预算同实际的对比，还可以进行预算同预测、预测同预测直接的不同时间范围的对比，充分地满足了企业对新计划预算系统的总体要求。

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4. 案例研究小结

国际先进跨国企业在组织框架、内控管理和现代化信息系统中，都有着丰富的实战经验，合资企业通过借鉴他们的理念运用于自身的内控建设，起到他山之石的作用，以矩阵式的组织结构为企业创造良好的内部控制环境，采取事前、事中和事后三个流程严格进行成本的循环控制，并依托先进的信息系统，提升工作效率，不断提高企业的成本管理水平。不仅为合资企业带来效益，也形成了具有本土特色的内控管理经验，从而实现企业价值最大化的目标。

五、 存货控制管理在一家老国有企业中的创新发展

上汽集团所属企业中，不仅有新兴的合资企业，也有历史悠久的老国企，在不断发展中，老国企也不断注入新的活力。随着国家加强对上市公司的规范管理，企业逐步建立了符合现代企业管理要求的公司治理结构，引进SAP管理软件，紧紧抓住企业经营活动的风险点，摈弃了不适应现代企业管理理念的传统业务管理模式，建立和完善了企业的内部控制制度，使得企业经营活动中的业务管理制度化、标准化。经过学习、借鉴、梳理、制定、培训、实施等多个阶段和步骤，企业按内部控制的五要素原则，形成了各类业务风险控制的最重要保障。企业各业务条线、各部门按职能、授权履行各自的职责，企业各项成本费用指标好转，直至跃上新的台阶。

本章以存货的内控管理为抓手，一探集团内一家具有代表性的国有企业内控制度建设和实施状况的新发展。

1. 创建存货控制的内部环境 存货管控的制度建设

存货管理涉及企业的各相关部门。传统的企业存货管理，重点强调采购、仓库的收发、和生产现场盘点几个环节，而对存货从获得物料号起可能引起的技术变更、技术（准备）交接、工艺变更、生产交接等过程疏于关注，而大批大量生产制造企业在这方面引起的存货呆滞数量不容小觑。案例企业存货管控前就处于这种状况。且企业的存货管控制度建设也仅仅体现在各项业务计划中的点点滴滴，没有一个系统的存货管控制度。按企业内控要求建立的存货制度，系统地、全面

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地、集中性地描述了企业存货管理的职责，从新物料生成、工艺确认、供应商管理、生产计划拉动（以销定产）、采购订单、生产制造、现场控制、质量监管、产品报交、仓储管理、呆滞处置的整个存货流动路径上，进行了职能分配、授权控制、风险评估，建立起了企业存货控制的信息系统和控制评估机制。

存货管控的职能分配

存货管控的部门在企业内部的职能分配是根据物资在价值链中的流经途径来确认的，并且在存货控制的最敏感、最风险的部位特设了跨部门的集权控制机构，如采购委员会、物资处置小组。

采购委员会的主要存货控制职能是进行供应商选择和新产品审价。物资处置小组由纪委、审计（不可或缺）等职能部门参与的内控小组，对存货控制的主要职责是对呆滞闲置物资处置报告进行审议，对呆滞闲置物资处置进行招标、审价。

设计部门 物料标准及设计标准 工艺部门 生产BOM 工艺路线信息维护 供方审核 财务审价 采购部门 物资采购 供应商信息维护 供应商选择 新产品审价 定单拉动 质保部门 质量监督 质量跟踪 物料信息维护 设计审核 工艺审核 物资处置小组 财务招 采购委员会 财务部门 标审价 存货核算与控制 物料价格信息维护 销售部门 产品销售 物流部门 收发存管理 制造部门 在制品成品生产管理 外库信息维护 物流信息维护 存货信息维护 呆滞处 置报告

公司存货管理职能分配图

存货管控的岗位牵制

根据内控的要求，企业设置了与职能履行相适应的岗位，并对岗位之间符合内控要求的不相容的权限行使设立了牵制。下图为企业对实物控制的不相容岗位的牵制表。

计划 订购 计划 订购 签收 领用 保管 盘点 X X X X X X X X 处理 处理 处理 处理 申请 审批 执行 记录 X X X X X X X X 33 《企业内部控制管理案例研究》 上海汽车集团股份有限公司

签收 领用 保管 盘点 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 处理的申请 处理的审批 处理的执行 处理的记录 存货管理的岗位牵制表

2. 开展存货管理的风险评估 正确认识存货风险目标

存货风险目标的正确认定，对甄别存货风险有着重要的意义。传统的企业存货管理，往往是以企业的存货毁损、失窃为主要目标而进行管理的。所以，存货管理的防范措施往往在物资流动的中间阶段。而对于更容易造成物资呆滞的前一阶段和后一阶段就相对欠缺许多，如因技术管理件名件号造成的物资呆滞。该企业曾经有一个因技术与采购数量单位错误而造成的重大失误，企业的主轴承瓦技术数量单位为只/件，采购数量单位为付（一付正反两只），结果造成多买多领，直到场地上堆起一层“高楼”才发现问题所在。所以，正确认识存货风险目标，杜绝存货呆滞和毁损和失窃，追求适应企业生产经营的存货成本与存货效益的最佳平衡，是企业甄别存货风险的依据。

甄别存货风险的识别及对应的措施

企业组织各存货责任部门，按各自的存货管控职能，对照存货风险目标，逐项地进行了可能造成存货风险及措施：

职能 部门 各环节的风险 物料号的不规范，造成物料匹配不上，可能导致物料购买错误，领用和使用的错误等 技术 部门 物料号基本属性缺失，造成后续分类、财务分析错误 物料版本升级频繁，造成存货的积压 针对的措施 明确物料号的编制要求，增加输入的复核环节 物料信息字段必填项维护齐全，否则系统将强制冻结信息不全物料 按存货职能增加设计更改、工程更改的部门会签；根据设计工程更改通知单交接日落时实物交接的断点控制，杜绝因34

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设计工程更改造成的呆滞 工艺 部门 工艺BOM不准确，造成投料不准确 实际工艺路线与系统维护的不一致，造成成本结算有偏差 物料采购库存不合理，造成缺货或积压 工艺BOM及时更新，特殊情况通过快速通道流程进行更改 实际工艺路线及时更新 定期的SAP存货数据分析，实时的安全库存调整 质保部门先期的供应商考核报告；采购委员会进行审定确认 完善供应商退出机制，尽量减少为此带来的成本 积极推进供应商DD直送方式进货；强化制造部门线旁库存货管控职能 人力资源通过废损指标进行考核；废品质量分析及追索； 废品保管、废品信息传递及废品处置流程进行规范管理 销售订单的T+7锁定；销售预测的年度计划预算审核及计划预算的滚动调整 销售预期的审核；物料标准成本及产品采购 部门 供应商选择不是最优，可能对存货的质量、价格带来负面影响 退出供应商的库存管理，可能会占用公司资源，增加管理成本 企业内部物流驳运不增值业务，可能发生的货成本，以及驳运过程中 生产 部门 的各类损失 生产过程中的报废，可能增加生产成本 正常报废后，废品处置不及时可能带来的风险 销售订单和销售预期的不准确，可能会带来存货不能满足客户要求或积压在仓库中的风险 销售 部门 财务 部门 目标成本；采购审价；销售定价及促销存货的会计控制风险 返利审核；定期存货分析及安全库存警示；呆滞存货处置审核；存货考核指标；存货监盘 物流信息传递不达要求带来核算不精准的风险 按批次要求的物料信息要及时准确传递 加强对第三方物流的监管，及时通报第三方的运营情况 循环盘点确保每一物料年盘两次，定期盘点，专职监盘 存货管控各环节风险点及管控措施

计划物流部门 物料驳运过程的损坏的风险 存货保管不善，可能会带来丢失、破损等风险 开展存货管理的控制活动

目标明确，制度明了，措施得当，存货风险控制的效益还需要落到实处才能体现。企业的主要工作可以归集为：

（1）岗位分离：企业存货管控的部门职能进行了提升，成立了制造部，负有统一协调管理生产制造各部门（过去是分散在各制造厂）的存货管理职能。企

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业各部门还根据授权调整了内部存货管理岗位，做到了存货管理的岗位牵制控制。

（2）内部授权：企业的存货管理进行了内部授权。从存货新物料号的生成、审核到输入，至采购计划订单、采购、定价、审价、支付、缴库、验收、入库、会计核算，一直到销售上的客户外库管理，直至存货的呆滞处置的申报、技术工艺签审、招标、开标、处置、会计核算，存货在企业存在的整个过程（从采购到销售或处置）在管理权限、审批金额权限上都有明确的规定，弥补了传统存货管理的空白缺失，使得企业的存货管控体系更加严密。

（3）会计控制：企业在资产财务部新增了存货会计控制小组。该小组的职能就是对存货进行会计核算和控制。主要职责为负责企业存货的核算；负责企业的存货控制（对存货周转率负责）；每月对存货进行专项分析，并定期开会通报分析结果，并责任到人。涉及到的人员从采购、技术、工艺、直到销售，各环节的出现问题由各部门的负责人负责解决。

（4）预算控制：首先是以销定产，进行企业的年度全面预算，使其有充分的依据和可操作性。其次，存货的期末当量是企业预算的重要关注点。企业预算根据产品技术ＢＯＭ和排产（考虑科学的安全库存）进行产品原材料、零部件的采购计划和预算，并以此严格控制，跟踪分析，适时调整，严格考核。将非生产性一般采购纳入预算控制的范围，以CPU指标作为标尺测定年度预算，在采用控制上实施“框架式”招标的模式，货比三家，确定价廉物优信誉商的供应商。

（5）奖惩考核：将存货指标纳入企业相关职能部门的考核范围是传统做法。不同的是指标确定的内涵和指标数值的更加科学和更加便于操作。

3. 建立存货控制的信息系统

该国有企业之所以在较短的时间内建立起了符合现代企业管理的存货管控制度，一是得益于企业领导对风险控制的强烈意识，二是得益于企业已经建立了完善的信息系统。

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公司SAP与相关系统关系图

企业从2010年6月起始，用了半年的时间就实施了企业的ＳＡＰ系统运作。强大的ＳＡＰ系统为企业实施存货控制奠定了坚实的基础。公司还为进一步的加强存货风险控制的范围和力度，在SAP主数据外，扩展了存货控制的CRM、SAP-TC、SAP-TS、MES、PIMS3外围系统，建立和完善了公司的存货控制体系。

4. 存货控制的内部监督

内控的年度监管计划（自查与抽检）

该企业对存货的内控建立和实施了常规、持续的监督检查制度。企业责成总经理办公室编制年度检查计划，通过部门的自查，审计部门的专项检查，以及总经理办公室的半年度、年度的计划检查，获得企业各部门、各业务条线内部控制设计与运行情况的验证信息。在对存货的内控检查上，按存货管理的职能分配，审阅内部控制的有效执行证据，通过账面记录与实物资产的检查比较对存货资产的安全性，对存货的进行持风险的防范体系进行了持续的监督、检查、改进、提升。

内控的专项监督与评估

（1）日常监管：根据企业内控检查计划进行日常的内控检查，发现内控描述与实际实施的差异，分析和找出原因所在，调整风险描述，增加风险控制点，是案例企业正常的内控监管和实施状态。

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（2）重大事项监管：根据企业发展战略、组织构架及其生产经营活动、业务流程、岗位设置等重大变化和调整，案例企业同步做出相应的存货内控调整，以保证控制的有效性。如企业成立制造部，统领企业生产制造部门的管理后，相应的存货管控职能就移交到了该职能部门。

（3）专项监管：根据上汽集团内控要求而进行的专项监督与评估。企业在借鉴有关单位风险事故中，发现企业的薄弱环节而进行的补救。如当获知某企业存放第三方的存货消失的案例后，企业进行了专项的存货监督与评估。不仅对企业的所有外库进行梳理，并且增设了企业内部职能部门对外库管控的牵制，以及对属于企业资产的存货的第三方管理者进行了重新评估，确保外埠存货的风险可控。

5. 案例研究小结

存货及一系列内控制度和信息系统的实施，为这家老国有企业注入了新的活力，带来的可观的经济效益：一是公司降低了存货管理成本；二是公司减少了存货的资金占用；三是防范了存货的毁损风险；四是提高了公司的当期利润。

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六、 金融销售的新理念带来了新的控制要求

上汽集团所属企业中，不仅有传统的制造型和服务型企业，作为一个现代化投资型和实体经营相结合的集团公司，还拥有金融板块企业。随着集团的发展，金融企业已不单单是集团内部的结算中心，而是不断开发金融新产品、创新金融模式、开拓汽车信贷市场，逐步发展成为实体企业提供多方位金融服务、促进实体企业发展、为集团整体发展提供金融保障的综合型金融企业。

为推动上汽集团下属整车厂的整车销售，金融企业推出经销商买方信贷汽车金融业务。通过开展经销商买方信贷业务，缓解汽车经销商从上汽集团下属整车企业拷车的资金压力，达到提高整个上汽集团汽车销量的目标，充分体现了“金融为实体经济服务”的本质。

但如何将汽车金融业务与汽车整车销售有机的结合起来，达到一方面积极的配合上汽集团下属整车厂完成全年销售目标；另一方面能有效的控制汽车金融业务信贷风险的目的。金融企业在归纳总结全球范围内优秀汽车金融公司风险控制模式的基础上，结合国内经销商的实际运作模式，建立了一套独具特色的风险管理框架体系。

1. 汽车金融业务简介

汽车金融业务是一种创新金融产品，指汽车销售过程中对经销商所提供的融资及其他金融服务。集团所属金融企业以国际通用的单车融资模式为基础,在结合自身资金结算优势的基础上,进行了本土化、个性化的创新，自主开发了汽车金融产品系统。该系统与整车厂销车系统进行了直联，实现了汽车金融业务的系统自动化处理。该系统的主要业务流程如下：

贷前授信环节

财务公司收集经销商授信资料、对经销商进行授信审批。授信完成审批后，开立账户、系统上线并建立授信额度。

放款拷车环节

经销商通过汽车金融系统向整车厂发出指令，并定购车辆。

整车厂在汽车金融系统内审核通过经销商的购车申请，并发出指令对经销商发车。

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整车厂通过汽车金融系统向财务公司提供经销商拷车的提单信息。 财务公司根据汽车金融系统所提供的提单信息，自动向整车厂支付货款。 财务公司自动从经销商账户中扣收首次还款，并确认单车融资贷款金额。

贷后管理环节

经销商将贷款车辆最终出售给消费者。

经销商贷款车辆实现销售后，应当于实现销售后第二天向财务公司申请贷款车辆还款。

2. 汽车金融业务风险评估

金融企业对汽车金融业务的风险评估贯穿于整个经销商买方信贷业务的各个环节，并针对各个风险环节相应制定了风险控制对策，实现了对汽车金融风险控制的全覆盖。

贷前授信环节

金融企业收集经销商授信资料、对经销商进行授信审批、开立账户并建立授信额度。涉及的主要风险点包括：

? 经销商提供的授信资料是否真实可靠；

? 金融企业设定的授信评估体系是否合理、有效；

放款拷车环节

主要依赖于汽车金融系统的正常运行。涉及的主要风险点： ? 金融企业自主开发的汽车金融系统是否能可靠运行；

贷后管理环节

经销商的贷款车辆最终出售给消费者，并于实现销售后第二天向金融企业申请贷款车辆还款。主要风险点包括：

? 经销商贷款车辆是否发生了意外； ? 经销商是否将车辆抵押从其它银行融资； ? 经销商是否将汽车合格证违规外放；

? 经销商贷款车辆是否在未经金融企业允许情况下从仓库转移； ? 经销商库存融资车辆相关指标，公司财务指标是否有变坏趋势等； ? 经销商在车辆实现销售后，未及时向金融企业申请还款。

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