04 第四章 组织结构与设计

普通高等教育“十二五”规划教材

机械工业出版社

第四章 组织结构与设计知识目标 1.掌握组织结构的含义； 2.理解组织设计的原则和过程； 3.理解影响组织结构设计的权变因素；

4.熟悉组织设计的基本要素； 5.掌握管理幅度与管理层次之间的关系以及管理幅度的

影响因素； 6.掌握几种常见的组织结构类型，并了解其优缺点。

第一节 组织结构与设计概述一、组织结构与组织设计

组织结构，是指表现组织各部分排列顺序、空间位臵、集散状 态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式。它决定工 作任务如何进行分工、分组和协调合作，是执行管理任务的基 本体制。 组织设计，是一个动态的工作过程，包含了众多的工作内容。 科学的进行组织设计，要根据组织设计的内在 规律性有步骤的 进行，才能取得良好效果。组织设计可能三种情况：新建的企 业需要进行组织结构设计；原有组织结构出现较大的问题或企 业的目标发生变化，原有组织结构需要进行重新评价和设计； 组织结构需要进行局部的调整和完善。

组织结构设计的六要素 工作专门化、部门化、命令链、控制跨度 、集权与分权、正规化。

工作专门化 20世纪初，亨利· 福特(Henry Ford)通过建立汽车生产线 而富甲天下，享誉全球。给公司每一位员工分配特定的、 重复性的工作，例如，有的员工只负责装配汽车的右前轮 ，有的则只负责安装右前门。 通过把工作分化成较小的、标准化的任务，使工人能 够反复地进行同一种操作，福特利用技能相对有限的员工 ，每10秒钟就能生产出一辆汽车。 福特的经验表明，让员工从事专门化的工作，他们的生 产效率会提高。今天，我们用工作专门化(work specialization)这个术语或劳动分工这类词汇来描述组织 中把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度。

部门化 一旦通过工作专门化完成任务细分之后，就需要按照类 别对它们进行分组以便使共同的工作可以进行协调。工作 分类的基础是部门化。 进行分类主要是根据活动的职能。职能性部门化通过把 专业技术、研究方向接近的人分配到同一个部门中，来实现 规模经济。 根据组织生产的产品类型进行部门化 根据地域进行部门划分。 根据生产过程进行部门化。 根据过程部门化适用于产品的生产，也适用于顾客的服务 根据顾客的类型来进行部门化。

命令链 命令链是一种不间断的权力路线，从组织最高层扩展到最基层，澄清 谁向谁报告工作。 权威和命令统一性。权威(authority)是指管理职位所固有的发布命令 并期望命令

被执行的权力。为了促进协作，每个管理职位在命令链中 都有自己的位置，每位管理者为完成自己的职责任务，都要被授予一 定的权威。命令统一性(unity of command)原则有助于保持权威链条 的连续性。它意味着，一个人应该对一个主管，且只对一个主管直接 负责。如果命令链的统一性遭到破坏，一个下属可能就不得不穷于应 付多个主管不同命令之间的冲突或优先次序的选择。 职权：授予职位的权利。是下属认可的，有纵向结构。 职责 授权

控制跨度 指向管理者汇报工作的员工的数目。 过宽——主管人员没有足够的时间为下属提供必要的领导 和支持，员工的绩效会受到不良影响。加宽控制跨度，与 各个公司努力降低成本、削减企业一般管理费用、加速决 策过程、增加灵活性、缩短与顾客的距离、授权给下属等 的趋势是一致的。 窄，在5人一6人， 管理者就可以对员工实行严密的控制 。3个缺点：第一，管理层次会因此增多，管理成本增加 。第二，使组织的垂直沟通更加复杂。第三，控制跨度过 窄易造成对下属监督过严，妨碍下属的自主性。

影响管理宽度的因素1、领导者及其下属的素质与能力 2、领导给下属授权的明确度和适宜度 3、计划工作水平，即计划制定的质量和组织计 划 4、外部环境和内部条件的稳定性 5、控制标准的利用和控制的有效性 一、人的因素

二、管理工作水平三、外部环境和自身 的变化速度

6、信息沟通的方法及其效能7、个别接触的数量，即领导者与其下属面对面 地交换意见的次数

集权与分权 集权化(centralization)是指组织中的决策权集中于一点的程度。 在分权式组织中，采取行动、解决问题的速度较快，更多的人为决策 提供建议，员工与决策者隔膜较少。

集权更有效率 经营环境比较稳定 基层管理者尚不具备独立决策的能力和经验 决策结果对组织有重大影响 组织正处于危机状态 决策的有效执行对下属依赖性不强 分权更有效率 经营环境复杂，不确定性很大 基层管理者拥有决策的能力和经验 决策结果对组织利益的影响有限 组织在地域上比较分散 决策的有效执行有赖于下属的积极参与

过去主要聚焦在产品创新，现在是让每个人都成为创业者 。有一个项目，过去要通过上级审批才能做。现在，员工 可以自己做。他们可以成立一个创业公司，资金可以通过 网上众筹，资源可以在全世界结合，但是成败自己要负完 全责任。有的海尔员工把自己的房子抵押了来创业。这是 和过去创新最大的不同。过去，大企业定了一个项目，一 定把它做起来。现在所有人都可以创业。

因为在互联网时代用户是个性化需求，大规模制造——“ 大规模定制。成百上千个小微企业、创业企业就可以实现 。

正规化 指组织中的工作实行标准化的程度。如果一种工作的正规 化程度较高，就意味着做这项工作的人对工作内容、工作 时间、工作手段没有多大自主权。 在高度正规化的组织中，有明确的工作说明书，有繁杂的 组织规章制度，对于工作过程有详尽的规定。

2000年，海尔便提出口号：“不上网，便死亡。”一定 要加入网络，通过网络和用户交流。从2000年到2005年 ，这种思路慢慢清晰起来。后来我们提出“人单合一”的 管理模式。每一个人都可以是创业者，“单”就是你的用 户。你和你的用户连起来，而且能做到双赢。过去是公司 组织团队，现在团队完全是市场化了。企业从原来是有边 界的，现在变成无边界的。

但是现在更强调用户资源、用户体验，需求个性化。包括 在英国，我们销售的都是高档产品，而且90%都是在网上 销售，这样可以和用户沟通。 就是把生产电器变成生产“网器”。今后电器能够上网， 和人交互。一个产品就是三类件，一个是物理件，能够看 得见的，一类是智能件，微处理器，现在更重要的，过去 没有的，就是连接件，有了连接件，就可以人机对话。

企业组织架构的三个内容 单位、部门和岗位的设置 企业组织单位、部门和岗位的设置，不是把一个企业 组织分成几个部分，而是企业作为一个服务于特定目标的 组织，必须由几个相应的部分构成。它不是由整体到部分 进行分割，而是整体为了达到特定目标，必须有不同的部 分。这种关系不能倒置。

卓有成效的管理者怎样用人 1、不会将职位设计成只有上帝才能胜任。让平凡 人都能做出不平凡的事的组织才是好组织 2、职位的要求要严格，而涵盖要广。合理的职位 ，是对具有才干的人的挑战。凡事最能发挥其长 处，而且最受挑战的人，他的工作肯定最起劲， 也肯定最能有成就。对工作不满的人埋怨：他们 没有让我发挥所长。 3、用人时，先考虑某人能做些什么，而不是考虑 职位的要求是什么 4、用人所长时，必须容人所短

二、组织设计的原则

(一)拔高原则

即整体设计应紧扣企业的发展战略，充分考虑企业未来所要从事的 行业、规模、技术以及人力资源配臵等，为企业提供一个几年 内相对稳定且实用的平台。

(二)优化原则

企业组织结构的重新设计要充分考虑内外部环境，使企业组织结构 适应外部环境，谋求企业内外部资源的优化配臵。

(三)均衡原则 (四)重点

原则

进行企业组织结构设计时，要突出企业现阶段的重点工作和重点部 门。

二、组织设计的原则

(五)人本原则

设计企业组织结构前要综合考虑企业现有的人力资源状况以及企业 未来几年对人力资源素质、数量等方面的需求，以人为本进行 设计，切忌拿所谓先进的框架往企业身上套，更不能因人设岗， 因岗找事。

(六)适应原则

企业组织结构的重新设计要适应企业的执行能力和一些良好的习惯， 使企业和企业员工在执行起来容易上手，不能脱离企业实际进 行设计，使企业为适应新的组织结构而严重影响正常工作的开 展。

(七)强制原则

必须强制执行重新设计的组织结构，严厉惩罚一切违规行为，确保 整体运行的有序性，某些被证明不适合的设计可在运行一段时 间后再进行微调。

三、组织设计的过程(一)准备阶段 1.面对现实

确定基准:为了了解当前现状，组织必须积极地依据顾客的期 望、竞争者的优势以及本行业和其他行业的领先者来确定自 己的基准，组织可以与之进行对比，发现自己的不足之处。 分析组织的优势与弱点:所有组织都有与特定的绩效状况或系 列战略目标相关联的优势和弱点。人们在收集组织运营现状， 并与期望的状况进行对比的过程中，可以发现企业已经到了 必须进行巨大的改革的程度，这样会产生支持改革的动力。 2.创造组织愿景 描述组织的核心意识形态：组织愿景的基础就是组织的核心 意识形态，它描述了组织的核心价值观和目的并且在较长时 期内是相对稳定的。核心意识形态能够为实施方案选择提供 终极目标。

三、组织设计的过程 构建可见的未来：典型可见的未来包括以下的几个基本要素：

第一，有价值且鼓舞人心的目标； 第二，渴望的未来状态。此要 素以生动的细节具体地描绘新的组织设计方案是如何实现上述大 胆的有价值的成果，它从成员的感情方面激励他们支持组织设计 的实现。 (二)实施阶段 1.获取资源支持

这一阶段要努力辨别关键的利益相关者，并对其进行影响，使其 支持组织设计的实施。 2.管理组织设计的实施过程

制定行动计划;建立协调机制.

三、组织设计的过程 (三)评估阶段 1.对组织设计实现的结果评价 (1)效果的权变评价法

目标评价法。 资源评价法。 内部过程评价法。 (2)效果的平衡评价法 利益相关者评价法。 冲突价值评价法。 2.组织设计实现的过程评价

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