草籽娃娃案例分析

生产与运作管理课程设计报告

——草籽娃娃案例分析 摘 要：在现有案例的背景和现状的基础上，本文通过对草籽娃娃生产流程中的各工序特征、各工序产能、日周产能、工人工作时间利用率和在制品库存的详细分析，提出了一些流程改造措施及建议，实现流程中的瓶颈突破，以提高生产率，并对案例给出的问题作了解答。

关键词：生产与运作管理 草籽娃娃 案例分析

1 案例背景

草籽娃娃迅速成为这个夏天风行一时的新产品。尽管现在才是1994年的7月中旬，可是从4月中旬开始生产以来，Seiger Marketing已经两次搬迁和扩建它的草籽娃娃生产分厂及仓库。即使这样，现在的生产水平仍然使它们于安大略省的多伦多工厂的设备生产能力达到了其物理极限。

现在，一切都是不确定的，然而，草籽娃娃的合伙人，也是西方商学院的新近毕业生安顿.拉比和龙能.哈拉里，却不愿意给草籽娃娃的生产主管他们的商学院同学本.瓦拉蒂任何实质性建议，只是会说：“保持弹性。我们也许会拿到10万件的订单，但是如果这些订单没有来，我们将保持现有人员，并不承担巨大的库存。”基本这种不确定性的背景，本正在寻求提高生产能力的方法，这些方法的实施是不能以牺牲弹性和提高成本为代价的。

2 现状概述

草籽娃娃获得了广大顾客的普遍还清和认可，其销售不断扩大。从多伦多地区的花店和礼物商店扩大到通过K-Mart、Toys R Us和沃尔玛特这样的商店在全国范围内开展。到7月中旬，有10万多草籽娃娃在加拿大出售，向美国的出口工作也已经开始。

草籽娃娃通过一个混合批量流水生产过程加工出来。6个填充机操作员同时工作，把锯末和草籽装进尼龙装子里，这样就制成了基本的球体。操作员把球形体放入塑料的装载盒里，每盒可装25只。在另一个批量作业地，一个操作工人把带有塑料外衣的电线在一个简单的模具上缠绕一下就制成了草籽娃娃的眼镜。接下来的作业过程是一个由人工组成的流水线。三个塑形工把球形体从装载盒拿出来，通过加工使球形体看起来更象人头，这包括为它们塑造出鼻子和耳朵，并把两只塑料的小眼睛用胶水粘在镜框里。

经过塑形和组装的草籽娃娃都转交给一个工人，他负责用织物染料给它画上一个红红的嘴马，画完后把它们放在一个晾架上，经过5个小时的晾干以后，两个包装工人把草籽娃娃放进盒子，然后再把它们装入便于运输的箱子里。

为了分析研究生产能力，本和他的日常监管鲍勃.韦克莫对草籽娃娃的各加工工序及转移时间做了估计。估计的时间如下：填充——1.5分钟；塑形——0.8分钟；制作眼睛—0.4分钟；构造眼镜——0.2分钟；涂染——0.25分钟；包装——0.33分钟。除去不可避免的拖延和休息时间，本得出他可以对一个8小时班次按7小时计算实际工作时间。

3 案例分析过程

草籽娃娃是一个关于流程再造的案例，对于此类案例我们采用工艺流程的六步分析办法进行分析。

第一步：画出流程图

第二步：确定每道工序的特征

0.2分钟1人 0.4分钟3人 0.25分钟1人 0.33分钟2人

第三步：确定工序的特征

1只（批量） 1只（批量） 1只（批量） 晾干需2小时

上述转运时间可以忽略

第四步：确定每道工序的特征

0.2/1=0.2分 0.4/3=0.13分 0.25/1=0.25分 0.33/2=0.165分

第五步：分析流程的产能及每道工序的效率

（1）工厂的日生产能力

一天一个班次（7小时实际工作时间）能够生产：

7×60÷（0.8÷3）= 1575个产品

（2）瓶颈作业为塑形工序

从上面的表看出，制作眼睛和构造眼睛的人员编制不合理。将两者人数对调后，平均时间最长的将变为塑形。按对调后的时间计算产量，单个娃娃的生产时间只需要按照耗时最长的工序塑型计算，也就是0.27分钟计算。即0.27分钟生产一个娃娃。如果是24小时运转。首日的生产应考虑烘干时间5小时，其他日期的生产则不需要再计算这个时间。

（3）各工序工人工作时间的利用率：

（4）在制品库存分析

0.2分钟1人 0.4分钟3人 0.25分钟1人 0.33分钟2人

库存计算：

①构造眼镜与制作眼睛之间在制品库存为：

7×60÷0.2-1575=525

②填充与塑形之间在制品库存为：

7×60÷0.25-1575=105

③涂染与包装之间运输在制品库存为：

1575÷7×5=1125

第六步：流程改造的措施及建议

改善办法有很多，例如在瓶颈的地方家设备，多产用流水线生产，以便平衡各个工序之间的生产能力，也可以通过加班等方式来提高生产率。

4 问题解答

问题1：按照本的计算方法，目前一个班次可生产多少草籽娃娃？如果一周生产七天，一天三班，那么一周的产量能达到多少？

答：根据流程图及各工序生产能力分析可知：

（1）受瓶颈作业塑形工序所限，目前一个班次可生产：7×60÷（0.8÷3）= 1575个

（2）一周可生产：7×3×7×60÷（0.8÷3）=33075个

问题2：安顿从沃尔玛特接到一张大订单，预计还会有更多的订单，于是他要求本将产量提高到每天4000件。本应该如何处理？

答：如还是按照原来的工艺，每天需要开三班。做眼镜和包装有空闲，可以通过调整作业时间、增加人手、交叉培训和工作间调配等途径实现。

问题3：尽管不是一个严重的问题，但通常在一个公司的早期生产中会有15%的产品要丢掉。假定缺陷出在填充之前或填充的过程中，而直到包装时才被发现，这对生产能力有什么影响？如果在填充工序后进行一下特别检验有帮助吗？

答：废品率的增加降低了最终的产量，说明一部分生产能力作的是无用功，毫无疑问会降低生产效率。如果在填充工序后增加检验环节，对结果来说是很有帮助,降低废品率,提高成品质量 。

问题4：在作业过程改进上，你能向本提供几条建议吗？

答： 1、对于瓶颈作业引进高效的机器，对手工操作部分加强交叉培训，优化流水生产线的布置。

2、加强岗位培训，增加塑形、填充和涂染三个工序的生产效率，即能大幅提高每班的产量。

3、在现有生产条件下，可考虑填充和构造眼镜的工人轮休，以降低人工成本。轮休安排如下： 填充工人每15个工作日（或班次），可多安排一天（或班次）的休息； 构造眼镜工人每3个工作日（或班次），可多安排一天（或班次）的休息。

4、可考虑将填充机进行改造，在填充的同时进行机器塑形，这样可以缩短整个工序所需要的时间，也可以少雇佣三名塑形工人，降低人工成本，更可以大幅增加产量。 5 总结

本案例的分析需要较强的逻辑推理能力和数学表达能力。

首先对案例所给条件的理解影响着分析案例的思路。比如对估计的工序时间的理

解，填充工序时间为1.5分钟，这1.5分钟是理解成一个人填充一个草籽娃娃所需的时间，还是指6个人填充一个草籽娃娃所需的时间？通过对案例的反复阅读，最后我以第一种理解进行下面的计算与分析。

其次整个流程属于对象专业化，容易造成产品的大量积压，工人的闲置，在高度自动化的时代很容易被淘汰，针对本案例的问题，虽然提到了通过交叉培训等方法提高效率，但遇到需要特殊加工的产品时则无法根本改变效率低下的窘境，我建议可以尝试改变生产方式和管理方法，改进生产设备，增加必要工序的检验设备。

通过本次案例的分析明显感觉到生产管理的实际操作确是不易，我对生产管理的知识还处于很浅显的位置上，需要通过深入的研究，并且努力提高把理论运用到实际问题的能力，解决实际问题。

参考文献

[1] [美]纳罕姆斯. 生产运作分析（第六版）[M].北京：清华大学出版社，2009.7

[2] 杨新华. 一个案例分析的程序框架.宁波大学学报，2008

[3] 马士华. 生产运作管理案例、习题、课程实验参考书.北京：科学出版社，2008.3

[4] 杨晓滨，张丽华. 现代管理培训与案例教学[M].北京：中国人事出版社，2002.6

[5] 陆沪根. 领导案例[M].上海：华东大学出版社，2010.10

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