问题之分析与解决

问题分析与解决/李传政 老师

问题分析与解决技巧 (Problem Solving Process)

一、 问题的成长与发生

1.1.

什么是「问题」？「问题」是什么？

我们可以为问题下一个简单的定义，就是当现状与标准，或预期的状态有了差距时，我们就说我们遇到了问题。

1.2. 问题的分类

而如果我们「问题」依照它发生的时间性来分类，则可分为现状导向型与未来导向型等两大类。

现状导向型

?感觉型问题（五官） 例：不良品多，故障高 ?摸索型问题（分析） 例：成本高、周转率低

?目标型问题（提示） 例：成本?、效率?

未来导向型 ?创意型问题（意愿） 例：产品设计

?新技巧型问题（认识） 例：导入自动化、计算机化

问 题 改 善

1

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1.3.

问题的结构

如果以问题结构本身分析，则所有的「问题」又可以分解为「现象」、「问题」、「远因」及「近因」等几个 层次，其结构就如冰山一般。

问题结构有如冰山

現在現象(可感覺，可量測)問題處置why過一次因(近因)治標 去whywhywhywhyn次因(遠因)治標 2

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1.4.

传统的问题解决方式

地 位 经 验 知 识 事 实 Why

进一步分析 ? 解决

传统上人们都倾向靠自己的地位、权威、知识及经验来判断问题、解决眼前问题；至于事实真相、根本原因也就无法彻底去追究解决。更何况一个企业组织庞杂，人员杂混，对于各种问题的认知与判断如果各依自己的主观意见去处理，则企业不但无法解决问题，更无法顺利经营。

因此如果企业只是利用传统的手法及观念去解决问题，势必不足以应付变化万端的企业环境。这就有赖于全面性的问题解决模式。

3

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1.5.

问题解决程序简表

当我们观察到... 或发现....时

现 象 例如：

人员出勤率93％

确认并定义问题

WHAT、WHEN、WHERE、WHO HOW、HOW MUCH

这现象是否正常？ 跟标准或目标比较差异 （偏离程度）？ 其差异是否不该存在？ 设定改善目标并形成解决方案

为什么会发生异常？

问 题 人员出勤率的目标为95％ 低了2个百分比，而此差异

分析 幅度根据以往数据判断，差 原因

异过大为异常状况

WHY

原 因 请假人数太多

如何改善异常？如何控 制发生异常的原因？

对 策 处置：问题发生立即

采取的措施 公布人员出勤状况 治标：解决问题的手 强化请假管制 段

治本：避免问题再发 加强员工向心力 生的方法

衡量、追踪及控制改善成效

4

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收款机故事

内容：

?在一个店内，店内的人正在关灯时，一个男人出现并且要钱。 ?店主打开收款机

?收款机的内容物被抓取，而出现的那个男人离开 ?警察也迅速地被通知

题目：

?在店主正关灯时一个男人出现 ?那个男人是个强盗

?故事上特别指明出现的那一个男人没有要钱 ?开收款机的男人是店主 ?店主通知警察 ?有人打开收款机

?要钱的人抓取收款机的内容物后离开 ?收款机内有钱，故事未说明约多少 ?强盗要店主的钱

?故事包含一系列的事件，有三个人：店主、要钱的人、警察

5

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问题解决程序与手法

问题发掘 问题评估 1.问题定2.问题检讨 义 共识法 决策矩阵 1. WHAT 1.WHY(影响) WHO BS WHEN 紧急处置 NGT 数据法 管理指标 HOW 3.原因分析(1.原因发掘2.原因确认3.原因再分析) 比较分析法 影响因素 比较 主因 WHERE 2.数据收集(HOW MANY) 检讨改善法 B.S K J法 三现 (现场、现物、现事) SC N.G.T 2.问题再3.改善目标 (团队、语言、描述 偶发) 数据搜集法 FB 鱼骨图 B.S 课题达成型 SWOT (系统图) C L P T (查检表) (柏拉图) S C 6

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问题解决程序与手法(续)

4.对策拟定 BS (消除原因) 5.决策分析 决策矩阵 决策分析程序 1.决策目的 2.决策限制(MUST) 3.决策评估(NEED) ? 经验决策 (直觉) ? 信息决策(EIS) ? 数量决策(OR) ? 理性决策 多数表决法 达飞法 决策矩阵法

6.实施追踪 行动计划表 甘特图 7.效果确认 推移图 柏拉图 8.再发防止 标准化 ?产品标准化 例：SPEC、BOM、SOP... ?事务流程标准化(作业程序) 模式化 ?QC STORY ?系统图 ?矩阵图 PDPC FMEA 防呆化 计算机化 光电化 夹治具 7

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1.6. 问题解决的阶段与可用工具

阶段 内容 鱼查柏层管直散亲关系矩箭矩过骨检拉别制方布和连统阵形阵程图 表 图 法 图 图 图 图 图 图 图 图 数决据 策 O O O O O O O O 1 问题盘点 O O 2 问题评估 问题定义3 现状分析 O O O O O O O O O O O O O O O 问题解决4 原因分析 O O O O O O O O O O O 型 课题达成4 信息分析 O O O O 型 5 对策决策 O O O O O 6 实施追踪 7 效果确认 O O O O O O O O O O O O 8 标准化 O O O O O O

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二、问题的发掘

问题可分为单一状况与复杂状况两种。 2.1. 单一状况 如问题发生的状况十分单纯，就可以直接进入问题确认的

步骤而去寻找原因及对策。 2.2. 复杂状况

由于大部分的问题均极为复杂，单凭个人的力量很难发现 、评估、证实并解释所有的数据，因此必须运用团队的力量，将所有数据加以整合运用，来找寻真正的原因。

协助问题发掘的方法

问题发掘的基础是因果思考模式，而问题发掘的逻辑是保留可以支持事实的推论，而舍去不能支持的推论，这种方式是使参与的成员以有系统和客观的方法，来运用他们所有的经验及判断能力。

发掘问题的方法，一般包括： ?脑力激荡法 ?名目团体法 ?面谈法

3.1. 脑力激荡法

脑力激荡法对于激励人们引发思考是一项很有效的方法，它重视的是构想的产生及多样化，因此必需避免贸然的批评，使得各种富有创意的构想都能在自由、开放、相互沟通交流的情形下产生。

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它的缺点在于：找到问题的时间较慢，而且也仅能就单独的问题讨论。脑力激荡法在使用上有下列原则必须把握： 1.绝不批评别人的意见。

2.意见愈多愈好，通常至少五十则以上。 3.让参与成员自由联想。

4.可以搭在别人的意见上自由发挥

3.2. 名目团体法

利用纸条由主持人说明状况要求成员将答案分别书写在纸上，然后收回纸条，从发纸条到收回纸条之过程就是一般所称的名目团体法。名目团体法与脑力激荡法不同之处，乃在于名目团体法是比较以在非公开进行，可以较快的找到问题，而由于可以搜集到多数的问题，也比较容易得到问题的重心。

3.3. 面谈法

从对主题最了解之个人或团体收集数据的一种方法，使用本 方法的原则在先将题目或问题放大来谈，不然若题目太小、 受限太多，会使得好的意见发展不出来。

最后要注意的是，利用上面各手法所收集来的意见，必须经过整理 后才能使用，通常又可以用特性要因图、系统图及KJ法来归纳。

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如何使用KJ法 KJ法制作步骤大致可以归纳为底下五个步骤：

1.决定主题。

2.利用类似脑力激荡等手法，针对主题来 进行语言数据的收集。 3.重新确认，修正语言数据。 4.语言数据卡片化。 5.卡片的汇集及分群。

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表-1 问题评估表

问 题 达成目标 效益性 掌 握 性 困 难 性 成 急 合 顺 迫 本 性 计 序

案例练习:

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情报:昨天七点过后，陈董事长在第一会议室开完会，回办公室的路途上偶然看见三个员工在更衣室玩纸牌。其中一人名叫江大宏，是绰号『阎王爷』经理高和夫的义弟。工作手则中虽无特别规定禁止公司内的赌博行为，但是总经理对于类似问题，经常在口头上不厌其烦的提醒大家注意。

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

个人 答案 小组 答案 正确 答案

1.陈董对于类似赌博行为的问题，常在口头上提醒大家注意。 2.江大宏是高和夫的义弟

3.昨天晚上七点过后，三个员工在更衣室玩纸牌。 4.工作手则中明文规定禁止公司内的赌博行为。 5.高和夫经理在工作方面要求严格是很有名的。 6.三个员工是在工作时间之外玩纸牌。 7.高和夫并不在玩纸牌的现场。

8.陈董事长是偶然发现三个男的在玩纸牌。 9.并不是总经理发现玩纸牌。

10.这则情报可简言为「有一个男的发现玩纸牌的过程」。

三、解决问题

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3.1.定义问题

资料分析 和 判 断

选出的问题

清楚的问题描述

预期未来的状况

B.问题定义

◎定义问题：

这个阶段的重点是找出： 1.问题何时发生 2.问题是什么？

3.如依金钱、损失之订单或时间等换算，问题所造成之成本损失为何？

◎在定义问题时要注意拟定有效的问题陈述：

在解决问题的过程中，明确的陈述问题可以指引解决问题的过程进入正确的方向。一旦进入错的方向，则以下的步骤也将徒劳无功。不明确的问题陈述往往会使解决方法反而变成了问题。例如：“缺乏档案管理员”与“档案已积压8周了”是不相同的。

有时候，会利用对问题的陈述来表达所希望达成的结果，或是相反之意见。因为希望结果之陈述与真正问题的陈述，往

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往容易混淆不清。收集每一种状况的资料能帮助指出问题所在，及拟出一个明确的问题陈述。

◎在订定问题陈述时应避免下列事项：

避免在陈述的句子中使用“缺乏”等字眼：因为这样比较容易将解决方法陈述出来，而未能将导致问题发生状况描述出来。

4.2. 问题定义的重点：

尽量使用4W2H法(4W为What,When,Where,Who；2H为

how及how much)以明确简洁又不失客观的方式来陈述问题，最好以问题在什么状况下发生为导向。 所谓的4W2H指的是：

使用4W为what、when、where、who；2H为how及how much 并且明确简洁，客观的陈述问题，以问题在什么状况下发生为导向。 「问题定义」是将问题的特性用「4W2H」格式表示出来

What When Who Where How

什么事情 何时发生 与何对象有关 在何处发生 如何发生的

How much（many） 发生的次数或数量

3.3. 问题检讨：为什么是问题？

现象发生后，首先讨论“现在发生什么事情〈what〉”，以评估及澄清现况，而且要追问为什么这是一个问题、是否真正会影响到效率或是质量、解决以后是否会再度发生？

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?现象分析

问题定义： What：超过90天以上应收帐款太高 Who：经销客户应收帐款 Where：台中营业部 When：1996年及1997年 How many： 8000万 问题再描述：1996-97年台中营业部经销客户超过90天以上问题应收帐款高过8000万 紧急处理措施： 将超过90天以上应收帐款列出向总经理报告 知会营业部及销售单位主管查明原因，立采取保全措施 有超过90天以上应收帐款之客户禁止再出货 对于第一次交易客户严格执行款到发货政策 改善指标：1998年下半年超过90天以上应收帐款金额控制在营业 额0.5％以内（500万元）

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现象分析

问题定义: WHAT(什么现象) WHO(对象) WHEN(时间, 频率) WHERE(地方, 部门) HOW MANY(程度) 问题再描述: 紧急处理措施: 数据收集: 改善目标: 四、原因分析

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若是简单的问题且不必知道或追究其发生之原因者，可跳过此步

骤直接进入决策分析之程序。但若是问题复杂则可以采取下列方式分析原因。借着分析问题在什么状况下不会发生以得到原因，而对策即为原因之相对。 1.对于经营上发生之问题或数据性之问题，可采用特性要因图

→查检表→柏拉图等问题分析之程序或方法以找到原因。 2.对于偶然发生或非数据性之问题可采用特性要因图→达飞法 或系统图，以询问三个或五个为什么的方式，以找到原因。

在做问题原因分析时，常会用到层别法、特性要因图、柏 拉图、系统图等手法。

五、原因确认

在这个阶段，主要是要用三现或关连图方式将所列举出的各问题之间的因果关系再予确认，并判断出治标与治本的问题，也就是处理的优先级。确定治标与治本的问题之后，必须进行「原因界定」之确认，确定所找出的问题，是否在自己能力范围之内可以解决，如果本身能力不能解决，就必须回到「问题发掘」的阶段重新开始，如果在自己能力范围内，也必须确定所确认的问题可以解决到什么程度(或阶段)

5.1. 层别法：找出群体之相同点与相异点，并因此确定努力之方向

性别 身高别 体重别 籍贯别

血型别 家庭背景别 人种别

表-2 原因分析(层别法)

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具体描述 造成现象有差异 造成现象未差异 何事 人员 对象 设备 时间 材料 地点 方法 程度 环境 差异原因 可能原因 验证原因 证实发生 证实未发生 无法证实 可能主因

原因再分析 暂时对策 永久对策

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5.2. 特性要因图

定义为一藉由分析整个过程以确认、区别及定义问题根本原因的方法。因其采分枝方式表示，故又名“鱼骨法”。又因其为Kaoru -Ishikawa教授所发明，也有人称为Ishikawa?图示法。

5.3. 柏拉图

柏拉图又叫重点分析图，系意大利经济学家Pareto在统计国民所得时发现全国80％的收入归于20％之人口所有，乃提出柏拉图法则。美国Juran博士将之用于品管上，以解释若干重要问题占少数。

【重点分析图的做法】

－决定统计项目 －设计统计表

－决定期间，收集数据 －统计各数据

－各项目按数据大小顺序排列 －求各项目之百分比 －绘入纵轴及横轴 －给上柱形图 －记入折线

5.4. 系统图法

为了达成所决定的目的与目标，依「目的，手段」系列做有系统的展开，以寻求最适当手段及策略的方法。

将达成目的的手法、方法，做有系统地展开「方法展开 型系统图」, 如质量表般，将要求质量展开成构成要素之「构

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成要素展开型系统图」

在连续两 天以上假 日在提款 次数频繁 的ATM 有30％

纸匣没钱 一次因

纸卷用完

钱未装满 钞票提完 二次因

一次装满 加强监控 立即补钞

加强监控 立即补充

加强监控 通知厂商

加强监控 备援拨接

加强监控 定期维修 故障排除 扩充主机容量

对 策

以上的持 卡人领不 到钱

卡片阅读机

故障

线 路

设 备

ATM故障 网络断线

六、对策拟定

对策拟定阶段主要在利用如脑力激荡、创意思考(如模拟法、排除法)等来产生可能的解决方案。这阶段在思考上的目的，主要在尽量追求方案的数量。

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七、决策分析

7.1. 确定问题解决的目的

首要的原则是：针对问题解决的目的下对策。

首先要订定问题的目的，即是决策的目标，也就是决策所要完成的明确细节。有时候在找出选择方案之前，便要先订定目标，因为决策分析不是要找出一条行动路线，然后建立一套理论来支持这条路线，而是要从目标点出发，再找出最能完成此一事项的选择方案。 ◎决策矩阵法

这是一种极为逻辑的选择方式。好处是在设计决策矩阵时，可以包括许多选择标准并针对各种可行方案的比较，并可对最可能的因素加上权重以利加速建立理性之选择。等决策选定了以后，还要针对此决策是否有负面影响作一评估，如果风险太大，则此决策仍然不能执行。

决策过程中要了解「决策障碍」，也就是风险评估，为避免在执行决策后，出现新的困难，风险评估是必要的一项步骤，宁可选择不十分理想，但是风险小的方案，避免去选择接近理想，却具有危机的方案。

◎方案和分析

1.以脑力激荡产生可能的解决方案

2.运用创意增加解决方案的数量（模拟法、排除法等）

表-4原因分析与对策评估(系统图) 决策分析 问题 原因分析 对策拟定 效掌困成合评益握难本 计 估 性 性 性

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原因别查检表

主题: 时间 项目 合计

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其它 合计 检查数 错误率 收集时间： 收集周期： 收集人员 :

表-5对策行动计划

实施对策 关键步骤 实施进度 每月一次 评价特性 目标值 负责人 会议记录 经理A 1.落实××项目小组 定期召开会议

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××策略检讨 2.定期检讨保留点供 评估经营绩效 销，适时移转供销权 提出检讨报告 3.更改矮胖型为瘦长 实施促销 型包装 4.寻找代理公司 设计包装 签定合约 议入新品 5.请××部制定绩效 经销销量回报 评估调拨作业 评估报告 2/15～2/28 价格功能 3/1～5/3 预估销售 50台 经理A 2/1～4/31 5/31前 6/1～10/3 11/1上市 2/1～3/1 3/15～4/3 每月一次 销售量 上市进度 合约 增加品项 评估报告 经理B 下市 上市 6项 经理B 经理A 评估报告 副理 6.请××部购置新机 购置新机 审核经销条件

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行动计划与实施追踪表

对策 行动方案 实施进度 职责分配 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 追踪

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八、针对决策实施追踪

对于订定的决策，必须追踪其执行进度，可使用的方法包 括： 8.1. 甘特法

列出行动计划表以5W2H定义问题并使用who do what by when的原则进行追踪。 8.2. 网络图 列出作业表并将决策完毕的执行计划一一列出，并列 出何者为先行作业，何者为后续作业，用网络图可以 按部就班的完成预订的计划而无任何遗漏。

九、执行确认

本阶段工作重点主要有：

1. 执行计划及衡量计划进度，并使用统计工具来收集资料。 2.察访顾客和供应者以收集意见。

3.就「改善前」和「改善后」的结果进行检讨。 4.评估结果。

十、再发防止

「再发防止」主要是能够让我们看到未来可能会发生什么 情况，然后再回到现在来思考，在最能够发生效果的时候，立刻采取行动。

「潜在问题分析」是这个阶段常使用的方法，但使用「潜在问 题分析」需考虑到一些无法想象和遥远的可能性，因此必须 付出极大的决心才能做到。

在「再发防止」时首先要建立一个共识，即是必须以一种

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积极的态度开始。而且「再发防止」的价值评估，可能会在 很久以后才能看出投资所获得的报酬。

「潜在问题分析」 是一种自发性的行动， 逻辑上有四个连 续步骤：

1.寻找出某项计划、方案或作业上的弱点。 2.在弱点中找出可能不利的影响，甚至必须立即采取行动的 特定潜在问题。

3.找出原因及可能防止的方法。

4.若预防行动失败或无效时，如何紧急应变。所采取的预防行动或紧急应变，必须针对下列各项来决定： a.实施的对象。

b.经济观点-成本及回收。

c.实施可行性。 d.常识。

「再发防止」在本程序上与「原因分析」及「决策分析」

不同，「原因分析」及「决策分析」是一个步骤接一个步骤，以有秩序且完整的方式产生一个合乎逻辑的结论。「潜在问题分析」则经由四个逻辑上的连续步骤，找出些潜在的问题及原因，而其中可能有些根本无法预防，在此时就必须直接订出应变计划，使影响减至最低。

问题再发防止，可使用的方法：

过程决策计划图法 (PDPC)

将过去解决问题的过程从开始一直到完全解决中所有的经验，解决方式均以YES,NO之流程图记录下来以防止问题之再发生。

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强制连结型法范例 PDPC强制连结型PDPC法范例 开始 跚始 卡片1 2卡片 No 卡片3 卡片 5 No 4 卡片 6 卡片 解决 解决

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十一、QC story纲要与内容

1.封面设计 2.小组的介绍

小组名： 小组长： 小组员： 辅导员： 所属单位： 改善期间：

3.前言（公司简介、组小组的动机、小组的介绍） 4.主要作业流程简介：（本小组改善范围标示） 5.改善题目 6.选定理由 7.改善目标 8.改善计划表

月别 项目 周别 1.组小组 2.选定题目 3.定目标 职责分配 ××× 全体小组员 ×××

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

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4.要因分析 5.数据收集 6.整理统计 7.改善对策 8.效果确认 9.成果比较 10.标准化 ××× ××× ××× ××× ××× ××× ××× ××× 11.资料整理 计划线 实施线（参考用）

9.特性要因分析：要因圈选并与查检表项目配合

10.数据收据：将所收集之查检表数据列出，数据从查检表设计后

（现状把握）到改善对策提出前并于表格注明

收 集 人： 收集时间： 收集时间： 收集方式：

每天检查数亦应于表上表示出

11.柏拉图分析：针对上面所收集之数据作整理分析

12.改良对策：不良项目原因分析对策提案人实施计划负责人实施

经过与效果（或用条文式写出，可用图示说明原情 形及改善情形）

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13.效果确认：（作层别、总推移图及试行结果之检讨）

× ○ ×总图 不 推 良 移 率 图 对策前P1＝ 对策中P2＝ 对策后P3＝ 日 期 不良数 检查数 不良率 14.成果检讨：改善前后柏拉图（收集期间总检查数相同时可用不良数比较，如不相同，转换不良率比较） 改善前100檢查數：％不良數：累不良率：積不良率項目改善後檢查數：改善成果不良數：不良率：不良100％率％項目不良率％ 15.标准化 16.心得与检讨 17.下期改善主题

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十二、案例说明

一、现况分析

销货退回与折让之发生，属于复杂状况，为利于进一步之原因分析，故小组成立后，立即搜集过去三个月(87年5月～7月)之销货退回与折让数据，结果如图表一。 图表一

销货退回与折让金额及笔数统计表

(87年5月～87年7月)

单位：仟元 月份 项目 销货金额 87年5月 87年6月 87年7月 87年5～7月 23,905 50,668 45,905 120,478 销货退回与折让金额 4,247 2,325 3,256 9,828 比率 18％ 4.6％ 7.0％ 8.16％ 笔数 52 53 54 159

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目标设定：

在半年内将销货退回折让次数，由目前的每月平均50笔，降低至一半的水平，即25笔，长期希望控制到10笔以下。

原因分析：

---项目小组成员以KJ法，找出发生销货退回与折让之可能原因，制作出「销货退回与折让特性要因图」，如图表二。 图表二 销货退回与折让特性要因图 客戶因素銷售狀況不良拒收訂單問題變更訂單 下錯訂單客戶倒閉客戶作業疏急要求更改發票電腦檔案資料錯誤改變付款方式單據書寫錯誤發票因素資料輸入錯誤輸入錯誤*重複輸入取消訂單未依訂單出貨規格不符調貨、換貨、缺貨跨月出貨品牌不符產品破損銷貨退回與折讓標識不清耗電量太高其他因素＊：表可能最重要因素規格品牌因素產品品質因素

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---继续收集87年8月到79年10月间的数据，并利用「销货退回与折让原因查检表」，进行点检，结果如图表三 图表三

销货退回与折让原因查检表 (87年8月～87年10月)

月份 87年8月 笔数 原因 发票因素 87年9月 合 87年10月 影响度％ 计 56 正正正 29 正正正 28 正正正 28 85 正正正 正正正 正正正 客户因素 正正 7 正正 9 正正 9 25 16 规格品牌因素 正正 7 正 4 正正 7 18 12 产品质量因素 正 5 正 5 正 5 15 10 其它因素 正 4 正 4 正 2 10 6 总 计 52 50 51 153 100

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---将「销货退回与折让原因查检表」所得数据进行柏拉图分析，如图表六，得知造成销货退回与折让之主要原因为「发票因素」、「客户因素」及「规格品牌因素」，此三因素占所有原因之84％。

图表四

筆數％100?90?1009085807060504030201008480?706056504030251815101020發票因素客戶因素規格品牌因素產品品質因素其他因素 销货退回与折让原因柏拉图

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---对策拟定：

项目小组成员于87年11月初，针对占87年8月至10月所有销货退回与折让发生之84％重点原因进行「3个为什么」探讨，深入原因分析并制定对策，如图表五。 图表五

原 因問題WHY(1)WHY(2)WHY(3)輸入人員疏乎1.仔細核對檢驗表2.利用電腦自檢核功能偵錯3.加強人員教育訓練4.訂定賞罰標準1.舉辦新進人員訓練2.降低人員流動率1.建立代理制度1.加強人員教育訓練2.審核者從嚴審核3.訂定賞罰標準1.業務員需取得客戶詳細交易資料2.單據書寫不清楚者予以退回1.加強人員教育訓練2.訂定賞罰標準1.依實際須要修改電腦程式1.定期寄發客戶資料核對2.客戶資料異動時，立即通知電腦中心修正1.加強客戶信調查2.必要時採現金交易3.隨時掌握，了解客戶營運狀況1.加強與客戶溝通，使其瞭解公司收款方式2.出貨前約訂立買賣付款合約3.要求客戶依合約付款1.出貨後隨時提醒客戶驗收2.必要時向客戶承辦人員之上級反應1.出貨前先與客戶溝通2.繳稅法規定隨貨遞發票，並要求客戶承認1.瞭解品管不良原因，並加以改善1.慎選經銷商1.加強與客戶溝通，瞭解原因加以改善2.劃分損失承擔責任對 策輸入錯誤新進人員不熟悉承辦員交接不清發票因素填錯單據、欄位單價書寫錯誤填寫不清楚客戶因素銷售狀況不良拒收訂單問題變更訂單 下錯訂單客戶倒閉客戶作業疏急要求更改發票發票因素資料輸入錯誤輸入錯誤*重複輸入單據書寫錯誤電腦檔案錯誤匯率換算錯誤電腦程式不適用檔案資料錯誤取消訂單電腦檔案資料錯誤改變付款方式銷貨退回與折讓客戶經營不善客戶倒閉客戶受景氣影響改變付款方式延長票期改變單價規格不符品牌不符規格品牌因素＊：表最重要因素客戶因素客戶作業錯誤要求更改發票客戶忘記驗收客戶要求更改發票產品競爭力低經銷商銷售能力差客戶下錯訂單客戶取消訂單客戶變更訂價銷售狀況不良而拒收訂單問題規格品牌因素規格不符出貨前未先確認品牌不符1.出貨前，先確定客戶所需規格品牌2. 先以樣品要求客戶測試銷貨退回與折讓原因對策圖

问题分析与解决/李传政 老师

销货退回与折让笔数推移图

笔数 60 55 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 月 份 笔 数 平 均 值 改善前A＝52 改善中A＝36 改善后A＝26.5 87年5月 87年6月 87年7月 87年8月 87年9月 87年10月 87年11月 87年12月 88年1月 88年2月 88年3月 52 53 54 52 52 50 51 43 36 36 30 26 26.5 27

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列 入 移 交 区分：全公司 公布日期：88年02月01日 修订日期：88年05月01日 1.目 的：为确实改善销货退回与折让，减少公司损失，特制订此办法。 2.适用范围：本办法适用于全公司各部、处。 3.负责单位与工作分配： 3.1 企划处 3.1.1 每月质量月会宣布上月销货退回与折让笔数、金额最高之部门。 3.1.2 每月了解状况，协助各部门主管制定与执行改善对策，并追踪改善绩效。 3.1.3 定期稽核各部门销货退回与折让FMEA是否确实填写，违者部门主管提报经管会议惩。 3.2 财务处 3.2.1 上月之统计表应于每月10日前提报相关单位主管知晓。 3.2.2 统计表之统计项目应再明列责任归属人(单位)，以便确实了解问题所在。 3.2.3 制定罚则，对经常发生销货退回与折让之单位人员有所警惕。 3.3 人力资源处 3.3.1 与经常发生销货退回与折让人员面谈，以了解其困难，视需要举行教育训练。 3.3.2 对于经常发生销货退回与折让之人员，将其缺点列入人事记录。 3.4 行政处 3.4.1 当月销货退回与折让笔数达5笔以上之部门，超过后其每笔退货填写之退货裁决书，需经部门主管及财务处签核后始得办理退货与折让，此种处置需待该部门连续两月销货退回与折让笔数均未超过5笔方可取消。 备 注 栏 销货退回与折让 改善管理办法 编号 ST000P57 P:1/2 发行单位盖章：

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