精益生产

精益思想— 人、过程和技术的集成

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陈绍文（chenswn#chinalean.com）

50年代日本丰田汽车公司创造了丰田生产方式，经过美国MIT为首的学术界和企业的效仿和发展，到上个世纪90年代中期，已经形成为一种新的管理观念——“精益思想Lean Thinking”。精益思想在制造业中的应用，即“精益生产Lean manufacturing”极大地降低了制造成本、缩短了开发和制造的周期、显著地增强了企业的竞争能力，除了在汽车行业应用以外，还扩展到各种机械制、电子、消费品、以至航空、航天、造船工业中应用。是继大量生产方式之后人类现代生产方式的第3个里程碑。90年代后期，精益思想跨出了它的诞生地——制造业，作为一种普遍的管理哲理在各个行业传播和应用，先后出成功地在建筑设计和施工中应用，在服务行业、民航和运输业、医疗保健领域、通信和邮政管理以及软件开发和编程等方面应用。进入21世纪，精益思想在军事后勤和补给方面的应用以及“精益政府”的概念最受瞩目。精益思想的应用取得了飞跃性的发展，冲击和再造了近百年来人们习以为常的大规模成批处理和层级管理的观念，提高了人类各种社会活动的效率、节省了资源的消耗、改进了人们生产生活的效率和质量，已经成为新一轮管理革命的指导思想。

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由于精益思想是边发展和边传播的，不同发展阶段的所用的术语和认识都不尽相同。如何理解精益思想对它的应用和推广起着重要的作用。在制造业中，我国很多人认为“精益”就是准时生产制JIT。国外流行最广和最通俗的说法是：精益就是消除一切浪费。也有人使用了如“同步制造Synchronization Manufacturing”、“流动制造Flow manufacturing”等术语。《精益思想》一书的作者之一Womack近年来多次强调精益思想的目标是“用尽善尽美的过程为用户创造尽善尽美的价值。”这些说法都是有道理的，并且都企图用最精益的语言来描述这个革命性的思想。显然，对于那些想要踏上精益历程并且成功的实现转变的企业或组织来说，这样简单的理解当然是不够的。“精益思想是人、过程和技术的集成”则是更加全面和严肃的认识。本文仅将常见的有关精益思想的资料系统化，对“精益思想是人、过程

和技术的集成”的论点进行说明，为普及精益思想和推动它的应用尽微薄之力。

精益思想的产生和发展

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50年代，日本要发展汽车工业，再三去美国的汽车城底特律向美国式的“大量生产方式”取经。但是战后的日本，一缺钱来大量购买西方的技术和设备；二缺廉价劳动力；三缺合适的市场。日本人回国后的结论是：“大量生产方式不适用于日本”。日本决定走自己的路,

并且取得了成功，创造了著名的“丰田生产方式”。

丰田的道路

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丰田汽车公司当时的做法大体上是：

1）在技术上，用少量通用设备加上快换装模具的轮番小批量生产替代在大型自动化设备上

的大量连续生产，

( O: f! L5 c! z2 N: 2）清理工作场地，更有秩序的生产，和节省辅助时间，

3）生产现场组织“团队化”，将作业决策权交给直接作业的团队和员工，

& n& f7 E% X$ C5 C7 4）将部门之间看做为组合成一台协同运做的机器。强调协同、合作和全企业的过程贯通， 5）采用由“看板”指令的准时化生产JIT，直接由用户的需求驱动、按日进度安排零件在

协作厂之间的流动进程，

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6）在协作企业之间建立紧密联系和合作的新型关系，增加沟通和信息的交流， 7）工程领域打破了设计与制造的分工和分离，实行为制造而设计（DFM/DFA），

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8）建立新型的客户关系，转向按订单组织生产。销售成为生产系统中的一部分。

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对丰田生产方式的分析

丰田生产方式为什么具有这样大的威力，能够打败以美国工业为代表的、近一个世纪以来确立的大批量生产方式，其中必然存在着创新的革命性的新思想。透过表面的细节来分析丰田生产方式在技术道路、管理的观念和人和组织关系等3个方面都带给世界工业界以新思想。

日本人当时的创新是：

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? 技术路线由热衷于大型刚性的高效率专用设备转向为可快速调整的柔性技术。丰田在快换模具和快速调整等技术的支持下，实现了更有优势的小批量甚至单件流生产。新的方式省去了大量生产中由于大量库存成品零部件所引起的高库存和资金积压，减少了大批加工时多数制品的停滞和等待，反倒比大批量生产提高了效率和降低了成本；丰田仅存有够工作2个小时或再少一些的中间库存，与美国企业储备2周的在制品形成鲜明的对照。丰田的

成功冲击和动摇了现代企业的“大批量出效益”的传统“金科玉律”。

? 树起消除浪费的大旗。精益思想将企业活动按照对最终用户需要的产品或服务是否增值划分为3类：增值活动、不增值但目前的技术或社会环境下仍不可缺少的活动和不增值可以立即消除掉的活动。丰田生产方式将生产过程中所有的非增值活动都视做浪费。丰田汽车公司的经理大野耐一曾经指出了7类不增值的浪费（muda）。如：产品缺陷、不必须的过量生产、等待加工或消费的商品库存、不必要的过程、不必要的动作、多余的运输、停工待料或停工待机以及不符合用户需求的产品设计或服务(由Womack & Jones增加的)等。 丰田消除浪费、减少非增值活动的各种措施，如5S、TQC等，为提高生产能力开辟了新的思路。长期以来，人类对于加快过程速度的改革仅仅着眼于那些增值活动的速度，提高生产效率的努力主要作用于加工速度或加工方法的改进和提高，如发明效率更高的设备、减少工作量的新工艺和新方法等。但真正对增值起作用的时间仅占总周期的1~5。并且加工效率越高，非增值过程时间所占比例越大。在仅仅1~5%的空间里的改进对于减少整个过程的周期的潜力越来越小。丰田号召消除浪费的贡献就在于将改进的着眼点转移到非增值活动上去。在占

95%时间的非增值活动里挖掘潜力会收到事“半”功倍的效果。

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? 在员工的管理和企业结构方面，冲击和动摇了精细分工原则。精细分工是现代企业制度的重要支柱。严格的层级管理制度和精细分工，在工业化初期可能是降低劳动力成本和改进管理能力的必要原则。 但是，“阻碍知识和努力的发挥，是大量生产方式最突出的特征”。丰田将若干质量监督、技术改进等现场决策的职责下放给操作工人、消除设计和工

艺技术以至管理之间的隔阂和界限、开展全员设备管理等措施、组织由各个专业人员参与（注意！并不是各个职能部门代表参与的）项目实施团队等。鼓励和强调每一个参与者的积极性。从而打破了传统的金字塔式的组织结构、精细分工的做法，连通了过去互不通气的部门“功

能竖井”。

? 与供应商之间建立的新型企业间的关系提高了企业相互之间的忠诚度，形成长期

稳定的供求关系，促进供应商改进效率。使持续改进的扩展到企业之间。

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丰田生产方式的的这些内在或作用更深远的含义是对百年来建立大批量生产方式的基础的挑战，向劳动分工理论、层级的功能组织和集中的作业决策权、和大批生产提高生产率等。由此造成制造企业的管理观念、组织和人际关系等方面根本性的变革，激发了生产率的大幅

度提高。

丰田的变革获得了巨大的成功和丰田生产方式的扩散

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丰田的这些试验获得了巨大的成功。丰田生产方式对传统的大量生产方式在各方面的优势都是数倍至几十倍的，并且能以低的成本提供多样化的产品。1973年发生了世界石油危机，当时庞大的美国公司拿不出低能耗的新型车，而被日本强占了势头。到1989年日本汽车产量在世界汽车总产量中所占的份额几乎达到30%。以日本本土为基地，日本的汽车出口稳定的增长。美国的大量生产方式不能支持它继续处于领先地位了。西方采用贸易壁垒阻止日本汽车工业的发展，但适得其反，日本开始通过在北美和西欧的直接投资办厂来增加在世界市场上的分额。这在技术上的意义是促成了丰田生产方式向世界的传播。日本在海外公司的获

得了同样好的业绩。

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当时美国人的头脑还是冷静的，他们排除了对日本取胜的偏见，开始研究日本竞争者采用的新方法。于是美国人反过来到日本去取经了，福特、克莱斯勒、通用几个大公司都到了日本。真正感到日本新生产方式的压力的福特公司，它的新联公司的弗里蒙特工厂成为在美国最先“复制”丰田制造方式企业，这里的管理人员都来自丰田，生产丰田设计的小型轿车。从而开始了世界各地主动的向丰田生产方式学习的历史。美国人学习了日本的工作方法以后，也

取得了令人惊异的效果。 “精益生产”的诞生

丰田生产方式的扩散说明新的方法完全能够成功的移植到其它社会环境中去。美国的学者已经明白，“丰田确实是在制造上完成了一场革命”。美国人开始深入研究日本人的成功经验。由麻省理工大学MIT组织了世界上14个国家的专家、学者，花费了5年时间和耗资500万美圆，在汽车工业中探索大量生产方式与丰田生产方式的差别。最后在1990年，由James P. Womack等人写了介绍丰田生产方式的《改造世界的机器The Machine That Changed the World》一书。书中给这种新的生产方式命名为：“Lean Production”。“Lean”是“瘦”的意思，因为与大量生产方式相比这里一切的投入都大为减少。随着这本书在全世界的畅销，“Lean Production”也在全世界达到承认。在中国将“Lean Production” 译作“精益生产”是“改造世界的机器” 一书中文版的译法。中文译者转“瘦”为“精”是一个成功之

做。《改造世界的机器》的意义是：

第一次将精益生产方式向人们做了详细的描述和介绍，?

? 第一次将精益生产方式与100年来对西方经济产生决定影响的“大批量生产方

式”相提并论，并第一次用精益生产方式对大批量生产方式进行批判，

? 宣布“精益生产方式的原理同样可以用于全世界每一种行业，向精益生产方式转

变将对人类社会产生深远的影响，也就是说这一转变将真正地改变世界”，

? 预言了“精益生产方式必将在工业的各个领域取代大量生产方式与残存的单件生产方式，成为20世纪的标准的全球生产体系。世界将变得大不一样，并将变得更加美好。”

“改造世界的机器”的发表和传播对精益生产方式的发展产生了重要的作用。 但无论是丰田生产方式还是精益生产，所注重的是办公室或工厂的具体活动方法，而没有把所有的方法紧密联系形成一个完整的思想体系。包括《改造世界的机器》这本书，也并没有说清楚精益生产的真谛。又过了4年，Womack在他的另一本书“精益思想(Lean Thinking)”的序言中写道：“《机器》注意的是总过程—产品开发、销售和生产，而不是普遍的原则。” 没有精确的理论的指导，对精益生产所作的预言和褒奖，都是感性的。精益生产处于有实践

和成就、但缺少理论根基的不成熟时期。

从“精益生产”到“精益思想”

20世纪90年代美国进行了一系列的对精益生产的研究和实践。这其中包括美国军方1993年出台的美国“国防制造企业战略”、 “精益航空计划Lean Aerospace Initiative”等政府指令性的活动。除了汽车行业又有更多的美国企业如波音、洛克希德马丁、普惠等投入到实施精益生产的大潮中来。在这个过程中，日本人提供了基本的思考和方法，用出色的实践证明了精益生产的强大生命力；美国学者的研究、美国企业、乃至美国政府的研究和实践，则证明了精益思想在世界上的普遍意义，并升华为新一代的生产哲理。终于在1996年James Womack和Daniel Jones 的《精益思想（Lean Thinking）》一书问世，精益生产方式由经

验变成为理论，新的生产方式正式诞生。

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从上述精益思想发展的历程说明，精益思想是人、过程和技术的集成。无论是丰田生产方式、还是后来的精益生产，都是从技术的改变和技术的可行开始的。过程的思想则是丰田生产方式产生的基础。而人则是决定性的因素。精益思想比大批量生产关键性的改革是组织结构和分工原则的变化，这是解放被大量生产的分工和等级制度所束缚着的员工积极性的重要进

步。

2 n& w3 f1 _# 基于过程的“精益思想5项基本原则”

) Z- `! h4 r Womack/Jones在《精益思想》中，将由丰田开创的精益生产方式总结出5个基本原则，成

为所有踏上精益道路的组织不厌其繁地理解和实行的基本原则。这些原则是：

3 l\g! |* 正确的确定价值

正确的确定价值就是以客户的观点来确定企业从设计到生产到交付的全部过程，实

现客户需求的最大满足。?

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? 以客户的观点确定价值还必需将生产的全过程的多余消耗减至最少，不将额外的

花销转嫁给用户。

精益价值观将商家和客户的利益统一起来，而不是过去那种对立的观点。?

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? 以客户为中心的价值观来审视企业的产品设计、制造过程、服务项目就会发现太多的浪费，从不满足客户需求到过分的功能和多余的非增值消耗。当然，消灭这些浪费的直

接受益者既是客户也是商家。

与之对照的是，企业过去的价值观都是以自己为中心的。完全由商家设计和制造的产品、完全由商家设计好的服务项目，大吹大擂那些目的在于增加赢利的、额外的、甚至是“画蛇添足”的功能，并不一定是用户所需要的、或必需的。最后将大量的浪费以成本的方式转嫁给

了用户。而用户享受到的仅仅是为实现这个转嫁的殷勤。

识别价值流Value Stream mapping

价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的全部活动。这些活动包括：从概念到设计和工程、到投产的技术过程，从订单处理、到计划、到送货的信息过程，和从原材料到产品的物质转换过程，以及产品全生命周期的支持和服务过程。精益思想识别价值流的含义是在价值流中找到那些是真正增值的活动、那些是可以立即去掉的不增值活动。精益思想将所有业务过程中消耗了资源而不增值活动叫做浪费。识别价值流就是发现浪费和消灭浪费。识别价值流的方法是“价值流分析Value Stream map Analysis”——首先按产品族为单位画出当前的价值流图，再以客户的观点分析每一个活动的必要性。价值流分析成为实施精益思

想最重要的工具。

价值流并不是从自己企业的内部开始的，多数价值流都向前延伸到供应商，向后延长到向客户交付的活动。按照最终用户的观点全面的考察价值流、寻求全过程的整体最佳，特别是推

敲部门之间交接的过程，往往存在着更多的浪费。

流动 Flow

如果正确的确定价值是精益思想的基本观点、识别价值流是精益思想的准备和入门的话，“流动Flow”和“拉动Pull”则是精益思想实现价值的中坚。精益思想要求创造价值的各个活动（步骤）流动起来，强调的是不间断地“流动”。“价值流”本身的含义就是“动”的，但是由于根深蒂固的传统观念和做法，如部门的分工（部门间交接和转移时的等待）、大批量生产（机床旁边等待的在制品）等等阻断了本应动起来的价值流。精益将所有的停滞作为企业的浪费，号召“所有的人都必须和部门化的、批量生产的思想做斗争”，用持续改进、JIT、单件流（one-piece flow）等方法在任何批量生产条件下创造价值的连续流动。

当然，使价值流流动起来，必需具备必要的环境条件。这些条件是：

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? 过失、废品和返工都造成过程的中断、回流。实现连续的流动要求每个过程和每个产品都是正确的。全面质量管理和后来的6 Sigma都成为精益思想的重要组成部分。

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环境、设备的完好性是流动的保证。3P、5S、全员维修管理? (TPM)都是价值流动

的前提条件之一。

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有正确规模的人力和设备能力，避免瓶颈造成的阻塞。?

拉动 Pull

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“拉动”就是按客户的需求投入和产出，使用户精确的在他们需要的时间得到需要的东西。

实行拉动以后用户或制造的下游就象在超市的货架上一样地取到他们所需要的东西，而不是把用户不太想要的产品强行推给用户。拉动原则由于生产和需求直接对应，消除了过早、过量的投入，而减少了大量的库存和现场在制品，大量的压缩了提前期。拉动原则更深远的意义在于企业具备了当用户一旦需要，就能立即进行设计、计划和制造出用户真正需要的产品

的能力，最后实现抛开预测，直接按用户的实际需要进行生产。

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实现拉动的方法是实行JIT生产和单件流。当然，JIT和单件流的实现最好采用单元布置，对原有的制造流程做深刻的改造。流动和拉动将使产品开发时间减少50%、订货周期、减少

75%、生产周期降低90%，这对传统的改进来说简直是个奇迹。

尽善尽美 Perfection

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奇迹的出现是由于上述4个原则相互作用的结果。改进的结果必然是价值流动速度显著的加快。这样就必须不断地用价值流分析方法找出更隐藏的浪费，作进一步的改进。这样的良性循环成为趋于尽善尽美的过程。近来Womack又反复地阐述了精益制造的目标是：“通过尽善尽美的价值创造过程（包括设计、制造和对产品或服务整个生命周期的支持）为用户提供尽善尽美的价值”。“尽善尽美”是永远达不到的，但持续地对尽善尽美的追求，将造就一

个永远充满活力、不断进步的企业。

在《精益思想》一书发表前后，精益思想跨出了它的诞生地——制造业，作为一种普遍的管理哲理在各个行业传播和应用，先后出现了精益建筑（lean Construction）、精益服务（Lean Services）、军事精益后勤(Lean Logistics)和补给（Lean sustainment）、精益医保健（Lean healthcare）、精益软件开发（Lean Programming）和精益政府（Lean Government）的概

念，精益思想的应用取得了飞跃性的发展。

基于人的“精益思想生产关系”

Womack/Jones的精益思想5项基本原则从过程的目标出发，主要强调了过程的本身的特征。但是如果将精益思想作为一种新的生产方式，还必须有对它的生产关系作明确的定义。虽然无论是丰田还是美国人自己都有丰富的实践经验，但在《精益思想》这本书里，尚缺少明确

的总结或描述。

精益思想的组织原则可以概括为“参与者（stakeholders—客户、供应商、投资者和员工）的主动”。“主动”是指发挥所有的过程参与者的主观能动性。实现流动和消除一切浪费的结果是过程的流动加快。在快速流动的环境中，必然增加了过程参与者的精神和体力上的压力。没有过程参与者的主观能动性，所有的增值流都不可能不间断地流起来。在向精益企业转变的过程中，发挥那些过去最受压抑的部分人的积极性最为重要。这些人是直接作业的工

人和供应商。实现“参与者的主动”的措施有3条：

用团队替代金字塔式的层级组织

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在精益组织里，为满足客户需求而组成的综合各个专业人员的项目团队是企业完成所有过程的基本单位。企业对团队的权力和责任有明确的规定，团队的决策权和职权与团队承担的责任相统一，领导层给予团队的决策和活动所需的与实现其业务实践相一致的资源，领导层对团队职权内的决策和活动不进行干预。生产第一线的团队或员工在作业中遇到问题时，团队

可以决定如何解决，不必请示。团队有责任对所在价值链的部分进行持续改进。企业鼓励和

支持各层次员工通过质量循环和持续改进使团队得以发展。

通过发挥团队的主动性，企业将改变原先等级森严的金字塔式的结构。这种层级制度是造成的压抑工人或任何作业执行者的思考和改进、产生官僚主义、拖拉、反应迟钝、不流动和高

成本的根源。

7 ^2 G3 P\对员工的信任与关怀

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企业按照整个价值链的结构和顺序进行重构，每一个员工按其工作角色分配到企业的价值链结构中去。然后赋予员工与他岗位职责相对应的决策权，制度化的给员工对他相关工作过程以持续改进的建议的机会。对员工进行精益思想和各种业务培训，多技能和轮岗培训。企业向员工公布企业的订单和交付状况、企业和每一个人的质量情况，公布企业的成本和员工对企业的满意度的评价等等。这一切都是让企业中从上到下的每一个人都知道自己为什么工作，树立员工对自己团队的忠诚、荣誉感和责任心。例如波音公司就有一整套发挥员工积极

性的活动，如“AIW”加速车间改进、AMM自主维修和LMA精益制造评议活动。

组织间的合作与协同

多数制造企业的采购成本往往占到它的销售收入的50~70%，乃至更多。减低采购成本就成为多数企业追求的目标。在传统的大批量生产中，把供应商视做敌人，拼命压低价格、转嫁库存和损失。而精益思想将供应商作为价值流的起点。供应商是整个价值流过程中的一员，组织供应商和客户有可能尽早的了解企业的产品/过程/项目，并且请供应商和客户适时地参与企业的产品、过程或项目的团队，请供应商和客户参与对企业产品、过程或项目发展的定期评审，有效的鼓励供应商、企业和客户，奖励他们对共同业绩的改进等等都是降低全过程成本的有效因素。结果精益企业与供应商的关系成为协同与合作的新型伙伴关系，共同为减少整个价值流的浪费而努力。帮助供应商实现精益生产是这种新型伙伴关系的又一种体现。波音公司在进行新机X32的研制中，与供应商的新型伙伴关系成为用最低成本、100%的及时

得到需要的配件和原材料的保证。

精益的企业文化

在企业过程观的指导下，精益企业形成体现新的人际关系、组织间关系和员工责任感的新型

的文化氛围。这些新的企业文化成为企业在竞争中取胜的精神力量和法宝。

一次无故障交付的质量意识?

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? 全员设备维护的意识，建立有效的计划预防维修系统，所有的设备按规定的周期

进行适当的维修

“不相互责备”原则，是建立相互信任与支持的基础，? ? 当短期目标与精益进步不一致时，管理者选择的是坚持精益原则

持续不断改进的努力?

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? 工作环境应该清洁、组织有序符合标准的5S要求产品和工艺过程的设计是全集成

的团队的共同的行为

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? 设计和工艺的结合，全面遵守DFM/DFA（Design for Manufacturing/Design for

Assembly）和价值工程等原则。

精益思想的技术支持

历史上任何一种新生产方式的出现，都是由于技术发展所引发的。19世纪初，福特发明了互换性原则和高效率设备组成的流水线才促成了大规模批量生产方式的诞生。同样，新的技术发展是精益思想诞生的物质基础。支持精益生产的技术是柔性化的设备和构建面向产品族

的生产单元。 柔性化的设备

推行精益思想时，进行设备的改造和更新是重要的内容之一。有人在描述精益生产时用了“精益生产=JIT+自动化”的公式。还有学者强调精益制造的自动化是有人干预的“智能自动化”。其实自动化并没有突出精益生产的特点。和大批量生产的高效率设备相对比，实现精益制造的设备是便于更换或调整的柔性化设备。在柔性设备上，更换产品只需要很少的时间，以至于可以大大地降低所谓“经济规模”的阈值。各种数控设备，特别是数控加工中心和柔性制造系统FMS是拉式生产系统首选的柔性设备。注意首推数控设备并不是由于它们是“自动化” 的，而是看中了它们“柔性化”的特征。用普通的通用设备加日本式的快速换装的模具系统、或在前苏联推广过的成组夹具或组合夹具，也是效果很好的柔性化设备方案。相反，刚性自动化设备最能体现大量生产方式的优势，但用他们进行精益的小批量甚至单件流生产、而又企图获得高效率和低成本是不可能的。因而，在向精益企业转变过程中，体积庞大而不易搬动、需要按批量作业的“超大设备”成为新的浪费而失去它的生命力。 当然仅仅进行精益管理和组织方面的改进仍然体现出精益思想的拉动和流动的优势。在国内外成功进行精益企业改造过程中，并没有一开始就进行大规模设备更新的案例。但是必须不断地进行制造技术的改进，用新的柔性自动化的设备替代普通的通用设备，逐渐形成出面向

“大规模定制生产”的敏捷制造环境。

2 U+ W4 {\Z& v8 面向产品族的“制造单元”

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连续的装配生产线和专用的自动化设备是福特开创的大量生产的象征。用这种生产线实现了大批量的连续流和单件流。但是大批量生产线是针对每一个产品的，更换品种需要花费更多的时间。精益制造的设备布局的特点是按“制造单元”布置。制造单元是以柔性设备为核心的若干台设备的组合，将这些设备按照每一个产品“族”相类同的工艺顺序排列，在制造单元内完成制造这些产品/零件族的全部过程。制造单元不是针对每一个零件的，这样就不是

精益制造了。制造单元起码有以下几个特征和功能：

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? 面向一个“产品/零件族”。“族”是一组形状和制造过程相同或相似的零件。因

而精益的制造单元是柔性的，大大地减少了由于换型造成的生产停滞。

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? 制造单元内的设备顺序是按工艺流程排列的，考虑到进出口的方向是一致的，经常排列成U形，所以又称其为U形单元，从而保证了物流的流程距离最短，而消除了多种形

式的浪费。

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工件在制造单元中按流程顺序自然流转，从而简化了管理，节省了信息的传递和信

息流距离。?

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? 制造单元内的工人是多能的，单元团队的成员之间是相互支持和相互替代的，使

更加发挥工人和团队的积极性，

- m6 V; `$ w5 o8 所以建立制造单元是实行精益生产的关键步骤之一。而构建制造单元需要有以下技术的支

持：

利用成组技术（Group? Technology）的相似性原则，将产品和零件分成为若干“族”。在这个过程中，采用成组技术分类编码是必要的。但是很多企业径直采用目测和经

验的方法分类，也取得可行的效果。

' V# Q/ C) h9 ~\ ? 利用工艺流程分析和聚类分析等方法形成与零件族工艺设备相对应的设备组。这

个过程可以凭经验完成，最好用专业的应用软件实现。

' e5 E/ R+ F$ B3 B( ? 绘制产品族的价值流图（value stream mapping）。价值流图是借鉴日本的经验在美国广泛应用的一种识别浪费的方法。利用价值流图分析现行过程存在的过程停滞和浪

费，计算不增值过程所占用的过程时间。按照分析结果重新设计业务流程。

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? 在车间现场按经过优化的族的工艺流程布置设备组，形成U形或直线的生产单元。 不断的进行工艺路线的改进和优化，不断的进行制造单元设备类型和位置的调整。

?

? 将工程技术人员的办公桌安放在各个制造单元的中央，加快对现场问题的反应速

度

为了方便的构建和调整制造单元，布置精益制造单元的厂房采用整体地基，准备在任何地方安置设备，而设备也放在简易的可移动拖架上，多数并不与地面固定。在美国和中国的许多实践打消了关于设备精度、安全和寿命的所有疑虑。水、电、气的管道从设备上空下来。 构建制造单元是在现场落实精益思想的物质保证。在《精益思想》一书中，虽然没有突出“制造单元”的标题和原则，但是在“从思想到行动”的多个实例中首先行动的就是构建制造单元，并且说干就干。其中普惠公司将复杂的航空涡轮发动机全部零件分成为80个族，每个族由一个制造单元负责生产。为进行单元布置，普惠公司的7000台设备至少移动过1次。

普惠公司的这种模型在我国国内已有多处。

精益制造环境中的信息系统

由于精益思想强调发挥人的作用，实行简单易行的拉式生产计划与控制和可视化管理等，有人就认为精益环境中不需要信息化的片面认识。快节奏不间断的价值流和高效率的团队工作对在精益环境下的信息系统提出了更高的要求。以精益思想为指导的ERP系统将是面向精益制造的新型企业应用。但是ERP是诞生在大批量生产环境下的管理信息系统，在重要的管理理念和管理模型上对精益制造环境将是不适应的。新型的精益ERP仍旧是集成的企业级的信息集成框架，起着单一数据缘、共享数据库和各种业务过程紧密集成的作用。但是在更多的

方面，精益ERP将会有更深刻的脱胎换骨的改进。

? 计划管理模式上，精益ERP将是面向用户、由用户订单直接驱动的拉式系统，扭转了以扩大批量为目标的计算方法，减少了推式计划的层次，增加了对每一个内/外订单的

各种状态的跟踪能力

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? 具备功能强大的产品构型器，为提供ATO/ETO/BTO等体现客户价值观的需求创造

条件

提供构建精益BOM和综合BOM的方便工具，简化管理和缩短信息过程? ? 为了实现不间断地价值流，精益ERP是按照有限能力原则设计的，与多种现场排

序原则相结合，准确给出增值流动的可能性

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? 以约束理论为指导，物料按用户需求的节拍平稳流动，如果系统出现能力瓶颈，系统将按照瓶颈的流速控制投料的速率，保证在最小库存前提下充分发挥瓶颈资源的潜能 ? 在精益ERP中，设备管理和工具管理将不再是“外围功能”，而是帮助企业实现

全员维护管理TPM和提供能力可行性的重要入口

& x! [8 q\ ? 精益ERP的质量管理能够担负精益生产中质量数据采集和进行6SIGMA质量分析工

具的作用

$ I, e/ {* t; ? 精益ERP支持精益企业与客户和供应商的紧密关系，支持多种协议和交付方式的

客户订单和采购订单，提供客户和供应商直接访问相关信息的能力

? 有足够的建立客户化的成组技术编码系统和给零件编码的能力，进行聚类分析和价值流分析，辅助企业建立精益制造单元。同时，通过相似性族的类比，快捷和准确的向客

户提供交付期/报价信息

. m- b2 P. a% p& e1 {( |9 K2 O$ @

7 p T+ }4 K4 H8 `$ x

具有丰富的、与精益制造可视化管理相对应的各种电子化的看板和图表? 精益ERP的实施将帮助和引导企业加速它的精益作业的历程，是精益制造不可缺少的技

术支持。

& o9 n# H% H\~3 Z! G% [

结束语

按照“过程、人和技术的集成”的观点，全面的认识精益思想，将帮助企业把握建立精益企

业的要点，具有较好的可操作性。

6 W$ T/ A6 k 日本的汽车工业通过丰田生产方式打败了美国强大的大批量生产的汽车工业而崛起，美国的企业通过实施精益制造复苏了70~80年代制造业的衰退，多少公司靠了精益生产方式走出了困境，目前精益思想又成为渡过经济“缓增”时期的手段。 2000年美国 IndustryWeek对制造企业的普查显示，世界级的企业普遍采用了JIT/连续流生产、快速换模技术、看板系统、减少批量和预防性维修等所有丰田在60年代发展的的生产方法。并且IndustryWeek's分析从1991到2000年期间的优胜企业中，大多数都是采用精益制造方式获得成功的。精益

思想/精益制造已经成为新一代的生产方式。

在我国，精益思想的若干具体的方法如JIT、5S、6SIGMA等早已为我国部分企业所熟悉。但整体看，与世界先进国家相比，我国的企业界、学术界、军队和政府对精益思想尚缺乏系统的和足够高度的认识，在有组织的进行精益思想的普及教育和推广方面存在太大的差距，更大范围应用精益思想几乎还是空白。需要不失时机地进行精益思想研究和应用的补课，鼓动企业、学术机构、部队和政府方方面面的人士对精益思想产生兴趣，逐步创造我国普及和应

用精益思想的新局面。（完）

全新的成本管理方式——精益成本管理

, j: s+ s u: ]# k4

@; A7 s9 A/ q9 c

( r1 Z5 \\. O4 K9 P4

一个企业所具有的优势或劣势的显著性最终取决于企业在多大程度上能够对相对成本和歧异性有所作为，低成本成为衡量企业是否具有竞争优势的两个重要标准之一。加强成本管理更有效地降低成本，在企业经营战略中已处于极其重要的核心地位，它从根本上决定着企业

竞争力的强弱。



现代经济的发展，世界范围内的企业竞争，赋予了成本管理全新的含义，成本管理的目标不再由利润最大化这一短期性的直接动因决定，而是定位在更具广度和深度的战略层面上。从广度上看，已从企业内部的成本管理，发展到供应链成本管理；从深度上看，已从传

统的成本管理，发展到精益成本管理。

- v5 l9 g7 I6 x3 }7 ! }& }& G' r0 c+ Z5 S- T( F



) G, z/ R# W4 \\$ _1 z% C7 N/ P; Z

现代企业面对瞬息万变的市场环境，既要求得生存，更要求得长期成长和发展。因此，成本管理目标必须定位在“客户满意”这一基点上，立足于为“客户创造价值”的目标观，已远远超越了传统的以利润或资产等价值量为惟一准绳的目标规，它服务于确立企业竞争优

势，形成长期有效的经营能力。

0 I! l\

3 ?5 b0 H1 R\ h: ^

现代企业的竞争，不仅仅是产品或服务的竞争，己扩展到企业的整个供应链之间的较量。企业之间的竞争，实质上表现为企业供应链之间的竞争。企业供应链中的有关各方如供应商、制造工厂、分销商、客户等各环节的资源合理安排和有效利用，整个供应链成本低于相互竞争的其他供应链，该供应链具有较强的竞争能力，处于供应链上的各节点企业的成本随着供

应链成本的优化而降低，企业的竞争力会得到加强。



精益成本管理思想的精髓就在于追求最小供应链成本。在供应链的各个环节中不断地消除不为客户增值的作业，杜绝浪费，从而达到降低供应链成本，提高供应链效率的目的，最

大限度地满足客户特殊化多样化的需求，使企业的竞争力不断增强。



+ F% ^. j- ]4 I: M& i) t

9 ]\~5 I\w; E: m r

精益成本管理是构建在为客户创造价值为前提，以供应链成本最小为目标，从而实现对整个企业供应链成本管理。如何实现供应链成本最小，正确确认和计量它，显得十分重要。从总体说，供应链成本应是为保证供应链正常运作而支付的各种成本和费用的总和。供应链成本包含的内容十分广泛，国外有的学者提出供应链成本应包括：取得成本、运行成本、培训成本、维护成本、仓储成本、环境成本和回收成本。这种供应链成本划分方法主要基于供应链作业过程来进行的，但并没有考虑不同类型成本对整个供应链成本产生的影响和重要程度，不利于对供应链成本中关键性成本的控制和管理。鉴于这一原因，在考虑供应链成本作

业过程相关性的同时，对关键性的影响供应链竞争力、客户满意度的成本予以足够的重视，供应链成本可划分如下：采购成本、设计成本、生产成本、物流成本和服务成本。



5 N+ x4 s6 P% Z1 Y( S

9 y% @ H# e/ y/ _2 J$ e' T9

精益成本管理以客户价值增值为导向，融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术，把精益管理思想与成本管理思想相结合，形成了全新的成本管理理念——精益成本管理。它从采购、设计、生产和服务上全方位控制企业供应链成本，以达到企业供应链成本最优，从而使企业获得较强的竞争优势。精益成本管理思想十分丰富，管理方法很多，形成了相互联系、相互作用的方法体系。如果孤立地看每一个思想，每一种方法，不能准确把握精益成本管理的精髓。精益成本管理的每个管理思想，每种管理方法都不是孤立的，而是互相之间有联系的，一种方法支持另一种方法，方法又保证思想的实现，只有把供应链的精益管理思想与方法有机地组合起来，构成一个完整的精益成本管理系统，才能发挥每种方法的功能，才能达到系统的最终目标——质量是好的、成本是低的、品种是多的、时间是

快的。精益成本管理不断追求增加企业的竞争力，这是系统的最高层次的目标。



$ k& X' l6 F6 I. |! G6 ?; P

精益生产的宗旨是在企业整个供应链环节“杜绝一切浪费”；作业成本管理以作业动因为切入点，作为整个精益成本管理的基石；敏捷制造的目标是“速度”和“满意度”，以达到综合性竞争能力；ERP系统实现了整个供应链信息系统的集成性、准确性和实时性，同时梳理了业务运作流程。精益成本管理以供应链作为整个成本管理的连接纽带，以ERP汇集供

应链各方的信息，达成精益成本管理目标。



由于精益成本管理主要对象为供应链成本的各个方面，依据供应链成本的划分，精益成

本管理具体来说应包含以下内容：



, m! ]% k% z% u6 E2 Q: T# j$ M8 y$ l

$ L5 z/ p! ^$ p( X4 \\7 d!

& w9 `1 }. i/ h

1．精益采购成本管理



) a9 M+ [3 l! J( {2 Q

国外学者研究认为，采购费用约占销售收入的40％一60％，采购成本在企业供应链成

本中占有很大的比重，降低采购成本，成为降低供应链成本的关键点之一。



1 {$ M& ]% c2 H: h7 H0 V; i

+ a3 J+ k& g5 D9 W+ E8 ?

精益采购成本管理正是以采购为切入点，通过规范企业的采购行动，实施科学决策和有效控制，以质量、价格、技术和服务为依据，在需要的时候、按需要的数量采购需要的物资，

杜绝采购中的高价格和一切浪费。



* g& X! @: f8 k- o9 L

3 M) @; A, w3 m, X) s# {/

精益采购成本管理依托于精益采购来实现，精益采购要求建立健全企业采购体系，使采购工作规范化、制度化，建立决策透明机制，实行必要的招标采购，使隐蔽的信息公开化，防止暗箱操作，在保证质量的前提下，使采购价格降到最低；以公正、公开的原则，来选择好供应商，采用定向采购的方式，即对每一种所需的物料，按质量、技术、服务和价格几方

面的竞争能力，来选择供应商，并与之建立长期、互惠互利的战略伙伴关系，实现供应渠道的稳定和低成本；通过与供应商签订在需要的时候提供需要的数量、需要的品种的物料协议，实施适时采购，得到缩短提前期、减少物料库存。精益采购使采购的每一环节、每一过程的

成本实现了精益化控制的目标，精益成本管理思想得到了充分体现。



2．精益设计成本管理



3 b& x* G7 ~/ i) @; a) Z

精益成本管理的重点应放在产品开发阶段，并将其看成是企业竞争成败的关键。国外资料表明，在成本起因上，80％的产品是在产品设计阶段形成的，因此，成本规划工作要贯穿

产品开发的全过程，大体上要遵循以下程序：



(1)确定新产品开发任务的同时规定新产品开发成本。目标成本是按照市场预测的销售

价格、企业中长期计划目标利润应用售价减法公式来确定的；



(2)目标成本按照产品结构分解落实到产品的各个总成本和零件上；



(3)产品开发的每个阶段对目标成本实际达到的水平进行预测和对比分析；

8 }5 ~ x/ }- w: f Q

4 J/ j4 j6 x3 ^! {4 r' s% u



(4)根据分析对比中发现的问题，通过价值工程和价值分析方法，研究和采用降低成本

措施，保证不突破目标成本。



4 G5 g1 _/ a7 T# F7 U( o6 [

2 {& q9 Z, i: N7 `# g' ^* C- Q

新产品目标成本在产品设计任务书中，与主要性能指标、质量指标一样，对指导产品开发工作有刚性指令作用。当开发出来的新产品达不到目标成本又无法改进时，它就会像一把锁一样把开发出来的新产品锁住。因为它直接关系到一个产品投入市场的命运。作好新产品目标成本控制工作，产品开发人员的业务素质至关重要，设计人员既要精通产品设计开发技术，又要掌握必要的成本业务知识；而成本控制人员应当是既懂技术经济分析，又懂产品设

计制造的复合性人才。



3．精益生产成本管理



$ _- \\; F/ {$ }

成本改善是在生产制造领域进行的降低成本的活动，也是通过彻底排除生产制造过程的

各种浪费达到降低成本的活动，精益生产成本的改善有下列几种方法：



! }9 x- t: P0 j5 {1 }! I k\ ?

/ K* Y+ ^! C4 W5 t% k*

(1)改善制造技术降低成本。制造产品有两种技术：一种是生产技术，又称固有技术；另一种制造技术是指能够熟练地掌握使用现有设备、人员、材料和零件的技术，又称之为管理技术。精益成本管理方式之所以能够超越传统成本管理方式，在很大程度上依赖于管理技

术的成功运用；



2 v d4 E! n4 w' P' F! D

(2)开展价值工程和价值分析，把技术和经济结合起来考虑，在确保必要功能的前提下，

求得最低成本；

( }4 v3 F5 a1 O$ q4 j



9 C. A+ O9 W# r! `2 M N

(3)依赖精益生产，消除一切浪费，实现精益生产成本管理。精益生产方式的成功实现需要全体员工的积极支持。团队活动和全体员工自觉化，是精益生产方式很重要的特征。精益生产是一项革命性的变革，它不仅要求生产技术自动化、生产管理现代化，而且要求员工的现代化，要求全体员工发扬团队精神实行自觉化，没有全体员工自觉化，精益生产是不可能实现的。对员工的素质有下列要求：思想观念新，要树立适应精益生产方式的市场观念、集体生产观念、精益思想和主人翁意识，能自觉地进行自主管理；业务技术精，要求员工一专多能，能一人多工位操作，并有能力参与管理和技术工作；团队协作好，要求员工发挥团队精神，依靠集体智慧去解决生产中的难题；精益精神强，要求员工把精益思想付诸于行动，

消除一切无效劳动和浪费，不断改进和不断完善。



5 j) k' m$ k8 k, M* {9 F$ G5 g

(4)采用作业成本管理。作业成本管理是一种以作业为基础的成本管理方法，它将管理重心放在作业上，并以提高客户价值为目标。作业成本管理是20世纪80年代后期使美国企业获得再生的管理方法。作业成本管理模式下，通过作业对资源的消耗过程、产品对作业和资源消耗过程的成本动因分析，判别作业和产品对资源的耗费效率，识别有效作业和无效作业、增值作业和非增值作业，从而消除无效的或不增值作业，使成本控制从产品级精细到作

业级，在一定意义上真正体现了精益成本管理思想。



4．精益物流成本管理

; f5 i, O9 V- d1 f



- h( D! u- q2 L3 Q4 L

物流成本在企业供应链成本中占有较高的比重，在制造业或零售业中更为突出。物流成本主要包括运输成本、存货成本、仓储成本和管理费用等。在保证客户价值需求的情况下，

追求物流成本最小，这是精益物流成本管理的根本目标。

* Y4 G% s C4 n* w3 t



' N. W! n1 B8 C# Y- {- U

精益物流成本管理可以通过精益物流来加以实现。精益物流要求以客户需求为中心，从客户的立场来确定什么创造价值，什么不创造价值；对供应链中的采购、产品设计、制造和分销等每一个环节进行分析，找出不能提供增值的浪费所在；根据不间断、不迂回、不倒流、不等待和不出废品的原则制定创造价值流的行动方案。及时创造仅由客户驱动的价值，一旦

发现有造成浪费的环节就及时消除，努力追求完美。



精益物流成本管理融合在精益物流之中，实现了物流的准时、准确、快速、高效、低耗，

同时达成了物流成本管理的精益化。



3 L( @5 B5 I+ Q) g1 w

5．精益服务成本管理



5 Z- r3 ~/ ?& t% @8 k5 F

精益服务成本是指在满足客户一定价值需求情况下的最小服务成本。服务成本是企业的支出，旨在通过服务从而增加客户价值，在价格相同的情况下，吸引更多的客户。服务成本与消费者购买成正比，企业支出的服务成本越大，为客户提供的各种服务项目就越多，方便和满足客户程度就越大。为了增强竞争力，现代企业越来越重视对客户的服务，服务成本已

成为企业供应链成本的重要组成部分。



6 F! M% k# @5 {4 Y* J) w

虽然服务成本的增加，可以增加客户价值，提高客户满意度，促进产品的销量，但并不意味着越大越好。服务成本的增加形成企业总成本的增加，过高的服务，超出了客户预期的满意水平，造成了资源的浪费，不符合成本效益的原则。精益服务成本管理就是要将服务成本控制在一定的客户价值需求的基础上，保证客户满意的最小值。精益服务成本管理的思想

体现在既满足客户需求，又不造成任何服务成本的浪费。



$ m. ^0 X9 c0 i# ^8 U- c

) _9 p: \\\{; L2

精益成本管理是在对企业供应链成本分析的基础上，以客户价值增加为导向，实现整个供应链成本最小的成本管理新理念，它突破了传统的以利润为导向的成本管理模式，为成本

管理开创了崭新的思维空间。



3 |; w/ y6 ~- A. H5 M+ v1 J6 o& p) b

JIT法則的運用 JIT産生的背景

/ ^0 v7 R1 h. z/ ~* C* F

在20世紀中葉以前，世界汽車製造業均採用福特式的“總動員生産方式”。這種生産方式以其規模性製造的成本優勢爲企業創造了巨大的收益，然而隨著經濟的不斷發展，需求的異質性暴露了“福特式”生産模式的缺陷。20世紀後半期，整個汽車市場進入了一個市場需求多樣化的新階段，不久制汽車造業開始圍繞如何有效地組織多品種小批量生産進行探討。

Q t) t. I\ w1 ?

6 N! ]& s3 K5 Z5 N5 日本豐田汽車公司副總裁大野耐一意識到這種生産方式的缺陷，他認爲需採取一種更靈活、更能適應市場需求變化的生産方式。在這種歷史背景下，大野耐一於1953年綜合了批量生産和單件生産特點和優點，創造了一種在多品種小批量混合生産條件下高質量、低消耗的生

産方式，即適時生産（Just In Time，簡稱JIT）。

JIT促進了日本汽車製造業的飛速發展，JIT被當作日本企業成功的秘訣在世界範圍內受到廣泛尊崇。JIT隨後便在歐洲和美國的一些企業中推廣開來，並與源自日本的其他生産、流

通方式一起被西方企業稱爲“日

8 g# {' L$ `) t# i

JIT産生的背景

' S/ N+ P3 `\ c

' E4 d1 `7 |6

' t G0 O# K) U4 N% r L8 z' R

JIT的基本思想

適時生産一言以蔽之，即“只在需要的時候，按需要的量生産所需的産品”，這也就是Just

in Time（JIT）一詞所要表達的含義。

從這個含義我們知道JIT的核心是追求一種無庫存的生産系統，或使庫存最小化的生産系統，即消除一切只增加成本，而不向産品中增加價值的過程。從這一基本的生産哲學出發，

形成了完備的JIT生産體系，這個體系包括：

——實行生産同步化；

( K\A& j9 l% A' U( p2

——提高生産系統靈活性；

0 |7 a% D3 A$ L; d9 w/ ——減少不合理生産過程；

# w- e7 _/ Q' v( H& b

——推行標準化作業； ——追求産品零缺陷；

! b& t- c2 b; p/ o\]) M

——保持庫存最優化； ——推行人本管理。

JIT的最終目標是利潤最大化，基本目標是努力降低成本，因此JIT還要求實現“四低兩短”

的具體生産目標：

——廢品量最低。消除各種不合理因素，並對加工過程中每一工序的精益求精。 ——庫存量最低。庫存是生産計劃不合理、過程不協調、操作不規範的的表現。 ——減少零件搬運量。零件搬運是非增值操作，減少零件和裝配件運送量與搬運次數，可以

節約裝配時間，並減少這一過程中可能出現的問題。

——機器故障率低。低的機器故障率是生產線對新産品方案作出快速反應的保障。

: a% W\X- [,

——生産提前期最短。短的生産提前期與小批量相結合的系統，應變能力強，柔性好。 --準備時間最短。準備時間長短與批量選擇有關，如果準備時間趨於零，準備成本也趨於零，

就有可能採用極小批量。 JIT不等於看板管理

看板管理在適時生産中佔有核心的地位。缺少了看板的適時生産無法正常運轉，也談不上適

時管理了。本化模式”。生産過程質量就也逐漸增強。

JIT是長期行爲

2 @* B% K0 z3 W3 P( @

1982年，日本本田汽車製造公司採用看板取貨的零件數已達到其生産零件總數的43%。不久該方法在其他一些行業和企業得到推廣，更多的汽車製造企業也開始採用這種管理方法，一

些企業更是結合自身情況創造性地應用了JIT生産方式，成效顯著。

實施JIT使很多企業獲得了良好的效益，但也暴露出一個共同的弊病，即它們不能有效地將JIT繼續深入貫徹下去。這說明它們需要在以下方面進行改善和提高，以便可以真正做到對

適時管理的理解和運用：

——JIT貴在堅持

推行JIT是一個系統過程，是企業的長期戰略行爲，要求全員參與、思想統一、持續改進。不能從形式上去效仿看板管理，企業不僅要堅持從局部試點出發，更要堅持長期發展。

——貫穿JIT産生、成長、成熟整個發展過程的便是不斷地改善

這要求企業必須具有高水準的管理作爲基礎和保證，努力做到以高管理推動改善，以改善促進管理，二者相輔相成必然會使企業靈活地把握JIT的精髓。高水準的管理包括先進的操作

方法，合理的物流系統，以及科學的定額。 ——質量管理是企業整體的一個有機組成部分

& |) B, t5 ]0 h& H$ i, `: G

0 H3 f9 `- C\ I5 R7 i

傳統質量管理模式使質量管理停留在質檢階段，質保部門因此難以真正融入整個産品生産過

程。

! _! x2 Z( h* m4 ~8 g1 ^

以質量管理爲基礎的JIT生産方式，將更加靈活的使企業擁有靈活的市場反應能力，通過小

額生産滿足需求的多樣性，使企業在競爭中立於不敗之地。

零距离”成就精益物流市场

4 I) r6 T4 {0 ?( i

+ R! g% c- w; E5 P

! c% x; T7 L. 作者：林金清

物流服务发展到现在，简单的运输和配送已远远无法满足高端客户的需求。作为世界 500强企业之一的戴尔（ De ll）公司，又会对为之提供物流服务的福建省厦门市邮政局提

出哪些“苛刻”的要求呢？请跟随本报记者到厦门邮政物流有限公司一探究竟。

' g. |1 F0 L- `4 [! 4 G0 p+ g* M$ z; r4

% X8 W- m6 n' P$ s* i+ 信息化支撑

% M+ V! u2 m3 U; r7 F* J

据厦门局局长朱清福介绍，自厦门局接手 De ll物流项目后，该局的物流业务开始了从无到有、从小到大、从弱到强的历程。在近 3年的发展过程中，该局始终坚持“客户的需求就是厦门邮政的追求”这一营销服务理念，导入国际质量管理标准体系，规范管理，细化服务，以信息化打造邮政物流品牌，由此走出了一条发展精益物流的路子。 2003年，该局实现物流收入 2682．58万元，同比增长了 92．63％，其中 De ll物流项目实现收入 1159

万元，同比增长了 30．22％。

为适应 De ll公司对货物信息实时监控的要求，厦门局于 2000年 12月抽调精兵强将，投入 75万元研发物流配送跟踪查询系统，该系统于 2001年年初正式投入运行，实现了网上信息实时查询。可是， De ll公司还希望该系统能与自己的信息系统对接，为此，在福建省局的支持下，厦门局又于 2002年投入 28．26万元对该系统进行了升级改造，并于 2003年 4月 1日完成了与 De ll公司信息系统的对接，实现了双方有关数据的共享，使 De ll

公司的有关部门也能对邮政物流配送全过程进行实时跟踪查询，增强了工作透明度，也提升

了邮政物流品牌的影响力。

, q9 d; j. z3 _! ` Q( |5

规范化管理

6 o, [ H\s1 f(

在谈到如何做好 De ll物流项目的营销服务工作时，厦门邮政物流有限公司总经理庄江华告诉记者，做高端客户的方案营销不是简单地做好运输、配送方案就完事大吉了，由于 De ll公司对物流配送服务要求严格又注重实效，而且实行严格的指标管理，因此在制定营销方案的过程中，要涉及配送网络、运能、资源的有效整合和管理、执行力以及员工的综合素质等各个方面。不论是现场作业还是货物运输、末端投递， De ll公司对每一个环节都要实时监控，每季度都要对运营情况进行综合评估，因此，营销方案更要体现出邮政深层次的服务能力和综合服务水平。 De ll物流项目运作至今，始终都实行派驻制和项目经理制， De ll项目组共有 24人，他们分成客户服务和现场作业两个层面进驻到 De ll公司，为之

提供 24小时零距离项目服务，并接受该公司的严格管理。

, s( n& Z* w8 B# c

记者实地体验到了 De ll项目组的规范化管理：经批准后，记者准备进入 De ll物流项目组作业现场，却被告知不能携带照相机和手机。刚要进入作业现场，又遇到了一次一点儿也不逊于民航安检的严格检查。在现场记者看到， De ll公司留给物流服务商办公的面积只有一百多平方米，就是在这一百多平方米的空间里，却有邮政、大通、日本镜铁以及 DHL等 4家物流公司在此办公。在邮政 De ll物流项目的作业现场，工作人员介绍说， De ll公司实行零库存管理，要求所有货物必须在每晚 12时 30分前全部出厂，公司每天要对现场作业进行评分，评分项目分为安全保障、项目管理等 5项，如果不及时装运货物， De ll方面就会扣分，因此邮政 De ll物流项目组的 24名员工必须实行“三班倒”， 24小时提供服务。记者随机抽查了 2003年 9月、 11月份 De ll公司对邮政物流项目组现场作业的

评分情况，发现几乎每天都能达到满分。

标准化服务

在采访过程中记者发现， De ll公司对货物运输、配送以及客户签收等环节都有很高的时限要求，邮政除了要确保货物运输安全、及时外，还要精心做好终端配送服务，即按照客户要求，准确无误地把货物配送到客户指定的地点，交给指定的人，绝不允许出现一丝差错。如果由于配送方的原因导致客户拒收货物，那么配送方就必须承担相关责任。 De ll公司对服务质量运营的考核有 8项：一是电话预约指标；二是及时投递率指标，每天上午 9时之前必须提交投递证明报告；三是特殊派送投递指标，分为周末派送、加急派送和定时派送；四是网上信息反馈率指标；五是 MWD指标，包含丢失、损坏（外包装、内件）、错误投递和服务质量等内容；六是特殊事项配合度指标；七是签收单管理指标；八是库存管理指

0 @6 \\) H7 z% }* I$ C

标。 2001年 4月份的一次配送时逢雨季，由于经验不足、处理不当，结果这批货物部分受潮，厦门局因此支付了 30万元的赔偿金。这就是市场对服务要求的残酷性所在，从那以后，厦门局坚持迅速、准确、精细的高标准服务，并在服务质量运营考核中赢得了 De ll公司的高度评价。正是由于有了成功运作 De ll物流项目的成功经验， 2003年，厦门局又陆续

与厦新、迪比特、联想、英科新创等企业签下了物流配送协议。

精益供应链的十字路口

9 z3 x5 u7 `! r4 K4 H2 a. i$ `3 : s7 ?) |# U4 e: V( u' z* ]

( M, q4 |- }' h+ g1 k4 c( b0 [% k1 g

尽管在技术工艺和生产能力上，重庆长安铃木汽车有限公司（以下简称“重庆长安”）比上海通用汽车公司落后了近十年的时间，但就汽车生产线上的表现来说，前者似乎还略胜

一筹。

- t2 E$ l1 |. w7 B ~



7 a; F5 _1 ^2 i# ~! m

由于考虑到劳动力均衡的问题，眼下的汽车厂商一般都采用混线生产模式（即在同一条生产线上生产多种的车型），这对汽车生产商的物流和供应链来说，其实是一个很大的挑战—不同的车型、不同的颜色，会有截然不同的配件；而如果将汽车的零配件细化到螺钉的程度，那么每辆汽车会有万种以上的零配件。在生产旺季，重庆长安的组装线上每天都有400多辆不同型号的轿车下线，这意味着，在重庆长安的“U”型汽车组装流水上，每天都要源源不断地为不同车型提供完全不同的零配件，任何一个细小的误差，都可能造成严重的错误。



然而，为了节约库存成本，重庆长安并没有为储备零配件配备专门的仓库，只配备了一个能维持两个小时生产的现场库存。这样，在当前生产的2个小时里，供应商必须要将满足下一波生产需要的成百上千种的零配件供应到位。然而，目前重庆长安有200多家零配件供应商，其中重庆本地的供应商不到100家。显然，对于重庆长安和他的供应商来说，要实现

两个小时内实时供货的目标，是一个巨大的挑战。



但是，重庆长安正在尽力去接近、实现和超越这个目标。比如，针对不同的零配件，重庆长安采用了不同的供应链策略——对于大型的配件，如轮胎、保险杠等，要求供应商每天供一次货，而对于像螺丝、螺帽等标准件，供货的周期则可延长至一周，这样既可以满足自己的生产需求，也可以减少供应商的物流成本。当然，不可能每一个供应商都能保持与企业的同步，为此，在每年度的采购活动中，重庆长安都要不遗余力的与供应商就供应链的协同

问题进行谈判。

0 B- J9 A' [/ G



6 u2 ?- V& e* M

重庆长安IT经理董斌说，一方面，重庆长安是与日资合资企业，日方对供应链的管理

很看重；另一方面，中低档车的利润远低于高档车，于是，严格管理就成为成本控制的惟一

手段。

1 F8 b* t0 F2 D# Z2 |# d



; n. U2 v; j\精益供应链



6 w% j& F2 h* j& ~- _

7 N6 W8 ^+ @( M% v& \\& x) L3 g% Y

“事实上，一种比优化供应链更为先进的‘精益供应链’早在上个世纪60年代就已经在日本出现了。”汽车制造业解决方案供应商QAD公司技术经理胡世洋如是说。到了上个世纪80年代，日本汽车产业在供应链上的精益程度就远远超过了美国，以致于美国麻省理工大学专门为此派出专家赴日本考察，并在此后所著的《改变世界的机器》一文中明确指出，

日本汽车的优势在于精益制造的模式。



 据说，日本丰田公司的制造流水线由于采用了机器人技术，焊接时间已经由原来的10秒压缩到现在不足1秒，模具的调整时间也由原来得2小时减少到现在的2分钟。微小的积累可以汇合成巨大的效果，在令人叹为观止的大工业制造的背后，精益供应链无疑添上了浓

重的一笔。 

/ x: S\?0 Q9 S$ @% h6 M#

其实，就国外汽车产业供应链的发展状况来看，重庆长安铃木所做的一切似乎也只是一

个相对浅显和简单的供应链实践。



/ w K4 A# J9 H j9 H$ d% g( G

$ L v# E! t4 [- |

高速增长下的隐患



8 b1 ?1 I$ R) ?( G% W

在世界汽车制造巨头们千方百计提高供应链效率、拓展利润空间的今天，高速增长的中国汽车工业却刚刚开始触及供应链管理的边缘。而与此同时，在快速增长的市场背后，也掩

盖了许多管理上的隐患。

# c. ^4 v( _$ w\



福特汽车（中国）公司副总裁许国桢曾经透露，汽车业是一个高收入、低利润的行业，从全球的平均数据来看，制造商如果能够拿到5%的利润，那将会十分引人瞩目。在国内还有一种说法，中国汽车业的利润在30～40%之间，是国际水平的10倍。 不管这个数字是否真实，中国汽车制造商的利润远高于国际水平却是一个不争的事实。按照2002年公布的数据，一汽、东风和上汽三大汽车制造集团共销售各类车辆185万辆，收入1666亿元，实现利润193亿元，利润率高达12%；而通用、福特等制造商虽然平均每年有一千七八百亿美元

的销售额，但他们的利润率却只有3%。

6 N6 [. R; N- f' r



2 k3 y4 C$ A+ a! {

“这种超高利润，使中国汽车产业不用去加强管理，就能够得到丰厚的回报，所以导致了国内汽车厂商和供应商对ERP、供应链等优化管理的措施并不十分重视，”QAD公司负责人对此深有感触。在刚刚完成的一项调查中，QAD公司发现，在所调查的整车厂商中，大部

分的企业只愿意投资50～100万元人民币用于ERP或供应链的建设，而大部分乡镇企业的二、

三级零配件供应商根本不愿意为此掏出一分钱。

 

6 k' G$ E) ~& [! {1 g4 R5 H

& q9 p s4 s0 v

有效途径



尽管汽车的供应链系统是最为复杂的，尽管在我国汽车产业的发展中，由于种种原因导致了汽车供应链并没有提上各大厂商的议事日程，但专家仍然坚持认为，建立基于第三方物流的物流管理信息系统，在整车生产厂商和零配件生产、供应企业之间建立信息直通道，为整车生产厂商提供有效的零库存配送，以保障整车生产厂商生产的高效性和连续性，是提高

我国汽车产业供应链竞争能力，乃至整体竞争力的一条有效途径。



3 ^2 m4 P$ C5 g# M: p0 {

专家认为，汽车生产的全球化、专业化导致了业务外包生产模式在供应链所有环节上的应用，其中，很重要的一个方面就是物流业务外包，即将企业的采购供应物流业务外包给专业化的第三方物流企业。这些企业具有雄厚的物流基础设备和先进的物流信息平台以及丰富

的管理经验，可以为汽车行业的采购供应体系提供全方位的服务。



“供应链迟早要成为中国汽车行业必须面对的问题”，对于这一点，QAD公司的负责人

丝毫不含糊，这或许也是身处汽车行业的所有企业已经默认了的事情。



精益生产知识点滴

# G) Y8 q* V9 p3 o! 工时的衡量

工时：由一位合格的操作工人完成该工作所需要多少时间来定义，它包括三个方面：

1. 过程时间，如测试、加固等

, l! D( V% a! V0 @7 q$ o3 J( Z

/ o& u0 Q$ X# {8 F8 x* f3 T; z

2. 基本时间，及手工工作的时间

3. 个人因素产生的时间， 如心理疲劳，个人生理疲劳等

- @6 `0 I, m5 z4 F# h! K

工时的衡量通过以下几项手段或得，如秒表法，MTM衡量法。衡量工时可以起到以下作用：

U; p/ [8 L3 j4 b; f8 ]+ E

3 V! [- p; [# F- w; q( W

1. 是研究劳动和生产能力的标准

2. 可以改善和提高劳动生产率 3. 可以作为管理人员决策的依据

\e1 J+ C8 z' # E/ i7 x# o1 O\ E) }( X L

从“働”字看精益

精益中的自働化是指自律地控制不正常的情况和具有人的判断力的自动化，

+ I; K2 K& J! q% m

也就是发现异常或缺陷的装置和出现这些异常或缺陷时能够使生产线或者设备停下来的装

置。

7 k7 h F& y$ ]$ S2 ]) X. A6 L

$ ~\\\3 Y

它包含了发现不合格零部件就不让该零件通过生产线的机构，因此能够达到以下效果： 1. 因为有了自働化就无须人员去监控异常情况这样一来可以削减作业人员，从而达

到降低成本的目的。

4 \\\ r8 H4 E d

2. 由于有生产完所需要的零部件设备就能停下来，而且生产的零部件又都是合格

品，因此可以减少库存量,从而可以实现生产同步化。

8 a/ O1 o( A0 D5 A\ N8 _\ u

3. 该自働化要求对设备及环境持续改善，刺激了员工的能动性，因而增强了对人格

的尊重。

什么是流动生产？

/ A( M! w1 o/ I

流动生产是一套基于时间控制的生产加工手段，它以拉动的方式将物料根据客户的要求无停滞的通过生产系统。同时物流通过次级生产系统同步地输送至主生产系统，从而快速地由原

材料、在制品成为成品。

1 }9 r0 ~& u% V( S/ u: x1 h# q

那为什么必须注重时间控制呢？

因为物料在组织整理中所损耗的时间影响了生产管理成本的及生产中的现金流。物料处理需要足够的空间、监控系统、处理及运输等诸多环节，这些环节每一步都会增加产品的生产成本。流动生产减少了中间环节，使生产同步化，从而让物料无阻碍地通过各道增值加工工序，做到了降低管理/控制成本的目的。当总生产周期时间减少后，工厂对客户需求变动的应变

能力也将有显著的提高。其根源是其拥有快速、高效、低成本的物料运输能力。

什么是总生产周期（Total Product Cycle Time）？

/ Y2 a1 F4 d. B, l

总生产周期（TPc/t）是一个对生产流的计量单位。其定义为产品最长交付周期时间，即从

接受最初原材料开始，到最终成品出货的消耗时间。

+ t* f6 ?8 F# z' @- P

同步处理

流动生产必须将生产处理的各个步骤同步化以减少TPc/t（总生产周期），同步化可以通过将各道工序以缓冲（先进先出First In First Out）的方式进行物理连接来实现，也可以

通过建立拉动系统来实现。

生产同步是建立在对人员和设备运作的各要素的理解和通过平稳生产平衡客户需求来做到

的。

什么是价值流图：

' Z! S; k: b/ u3 B0

价值流图（Value Stream Mapping——VSM）是文件形式的价值流资料和使用图标以图形表

格表示信息流动的顺序传递过程。

一个价值流包含产生于特定产品从原材料开始直到向用户交付成品的所有要素（包括增值和

非增值的过程）

, X# S# Q4 Z5 % r\J2 N- J! L1 P6 b

3 l/ m2 B7 g) T8 z0 ~4 ?' b: N( J

为什么要作价值流图分析：

长期以来，在企业生产过程中人们一直从产品本身的角度来考虑降低成本，这种方式现在看来已经没有太大的余地。成本产生于产品（或服务）生产过程的各个环节，并在人流、物流、信息流、资金流中伴随着新价值的创造和各种资源的消耗。因此，在价值链价值流中蕴含着更多的成本控制空间及机会，只有通过对企业的价值流进行分析，才可以有效地实现成本控

制。

价值流图的绘制与分析是进行精益化企业构筑的开始。通过价值流，可以使企业的管理层，工程技术部门，生产部门，上游供货商，下游客户认识和辨别浪费。通过对旧价值流图的描

绘，可以构建新的优化价值流图。优化价值流图是进行精益体系设计的基础。

c& b/ u2 u\ V+ ^: _: X! t

) P; S/ z\ q: h

什么是Takt Time？

Takt Time是一个周期时间，在周期中开展生产活动满足客户需求，反映了生产线或生产设

备相应客户需求生产所耗费的时间。

通过确定Takt Time，将帮助企业更好的完善将客户需求和生产速率同步的方法。

7 B, p* l4 E6 _0

如何确定Takt Time呢？

1. 确定满足客户总需求所涉及到的工艺流程。

' y& e. W, R\B8 m. B _4 [9 U

- K! j6 c; X& t* H& T9 B

仔细认证准确的需求信息，同时考虑批量的增减情况。如在同一设备上生产进行多样化生产，则这种复合需求也应计算在Takt Time之内。生产能力计划需于需求量的层次相适应，将生产层次于设备设计产能挂钩。产能水平以精细产能率（Lean Capacity Rate），最大产能（Max Capacity）和弹性产能率（Flex Capacity Rate）表示。精细产能率以组装车间一周的产能计算每日的生产率（一周以五天工作时计），该生产率用于确定一周120小时的生产时间对应客户需求的情况。最大产能是生产平台一周总生产能力的上限。弹性产能率反映了混流生产的状况。公布的最大产能和弹性产能率能够合理的得出需求的最大值；并可以通过一定的方法(如加班、轮换工作时刻表、增加外来劳力等)获得更大的产量。对某些产量不稳定的生

产部门可以使用这些手段对产能进行确认。

除了产量规划之外，对应需求的多样性和混流生产的要求，生产部门需得到更多的细节信息。

这些信息的来源包括：

4 Z: w1 |, ]: j- h9 ? 物料规划（包括物料移动）

? 工业工程预算

7 O; J+ E\X9 \\% Q3 a. L

7 h! i& q\ M# Q* b4 s6 j$ \\

& @\G7 K$ M% u! ? 生产控制（每月/每周预测）

\6 I% X

? 生产记录（每日，每月的生产变动情况）

? 销售（生产变动、新业务等）

6 T' P& k+ f( k1 v9 X* ~

# g' b6 l0 C: h7 A

详细审计信息来源及准确性，通过调查研究解决数据出入。

2. 确定生产流程段的计划运转时间：

/ U5 j! ]* c# u1 计划运转时间(Scheduled Runtime)＝（有效时间Effective Minutes）－（计划停机时间

Planned Downtime）

9 n* E* }$ \\) x% H! a

有效时间＝（每班工作时Minute per shift）－（实际中断时间approved breaks）

计划停机时间是指因计划中的原因停止操作所消耗的时间。

3. 计算Takt Time：

Takt Time＝计划运转时间／客户总需求

\零库存管理\的典型一\丰田看板方式

/ \\1 D, ^1 H2 t\E Q% f2 Z

! }' g+ v% ~; s7 n- P- T# - S/ j {* S; ^0 B) w( y

丰田公司的看板管理是一种生产现场管理方法。它是利用卡片作为传递作业指示的控制工具，将生产过程中传统的送料制改为取料制，以\看板\作为\取货指令\、\运输指令\、\生产指令\进行现场生产控制。看板作为可见的工具，反映通过系统的物流，使企业中生产各工序、车间之间按照卡片作业指示，协调一致地进行连续生产；同时，促使企业的产、供、销各部门密切配合，有效和合理地组织输入＼输出物流，满足市场销售需要，实现整个生产过程的准时化、同步化和库存储备最小化，即所谓零库存，保证企业获取良好的经济效益。

a．\看板管理\的原理（图1）

& k* D) j( M; [( G3 _'

任务下达 任务下达 任务下达 任务下达

% d! n! {3 G! z& [#

完成BM 完成BP 完成BM 完成B或

图1\看板\原理示意图

由图 1可以看出，\看板管理\是由代表客户需求的订单开始，根据订单按产品结构自上而下进行分解，得出完成订单所需零部件的数量。生产控制人员检查现有零部件库存，是否能满足订单的要求，如果不足，就由最后一道加工工序开始，反工艺顺序地逐级\拉动\前面的

工序。在此过程中，看板起到指令的作用，通过看板的传递或运动来控制物流。

b．\看板管理\的过程

3 T( K* D, c7 _) J% ^. Y

日本丰田公司利用看板进行生产现场管理的过程如因2所示：

% L6 {\n! U4 C' ]9 |1 ?, a\

, ^- J, o0 j/ p: l0 j% 图2\丰田看板管理系统\运作示意图

图2中，在总装配线上有许多工位，每个工位有相应的存料点。各加工线上有多个工序，每个工序附近有两个存料点：一为进口点存料点，用以存贮上一工序已加工完毕、本工序准备加工的零部件；二为出口点存料点，用于存贮本工序已加工完毕，供下道工序随时提取的零部件。当总装线收到一个作业计划后，它按该计划要求的品种、数量进行作业，在各工位存料点中抽取总装配所需的零部件，使各工位存料点库存减少。各工位存料点为补充库存，就到各子装配线出口存料点提取零部件。各出尸存料点为保持定额，又从相应的工序按照生产需要取走一定数量的零部件。这样，就形成一条向上游工序的\链\，使整个物流按总装配的

要求同步运动。

1 Z4 g; F( \\8 W! _6 v

C．看板的形式和分类

看板形式很多。常见的有塑料夹内装着的卡片或类似的标识牌、存件箱上的标签、流水生产

线上各种颜色的小球或信号灯、电视图像等。

. E0 N S* {; \\9 看板主要可以分为生产看板和取货看板两种不同的类型。

?生产看板（图3）

是在工厂内指示某工序加工制造规定数量工作所用的看板。内容包括需加工工件的件号、件

名、类型、工件存放位置、工作背面编号、加工设备等。

- g* i# J D4 m, U% ?; y9

图3 企业生产看板实例 ?取货看板（图4）

是后工序的操作者按看板上所列件号、数量等信息，到前工序领取零部件的看板。它指出应领取的工件件号、件名、类型、工作存放位置、工件背面编号、前加工工序号、后加工工序

号等。

困4 企业取货看板实例

\D\H9 y) t! H.

浅析敏捷供应链与精益供应链

7 k0 }1 [5 C1 n

5 F% W w' b7 n) F\v* X9 M6 ~

0 q8 X' |& C&

１ 概述

在当今全球经济一体化的环境下，产品生命周期的不断缩短、越来越趋向于白热化的竞争使市场中原本诸多的不确定因素更加复杂，因此，“时间”已成为企业生存的关键，冗长、

反应迟钝的供应链流程对于任何谋求发展的企业都是不可容忍的。

& z# \\7 n4 D' V- c) q! R

在这种基于时间的竞争中，要求企业用尽可能短的时间满足客户的要求，使企业的供应链运作与市场中的需求同步，这不仅仅要求企业的响应速度，同时还强调反应的“柔性”，形成“响应型的供应链”。以往人们认为在制造中通过使用自动化的技术、设备来适应市场中快速的变化就叫做“柔性”。但是在当前市场环境所指的“柔性”或者“敏捷性”的意义包涵更广，它的概念最早起源于“柔性制造系统”（ＦＭＳ），是指一个企业的综合能力，

包括了企业中的组织结构、信息系统、物流过程以及最重要的企业文化的影响。

! i3 g; J9 w( A\

企业的这种“敏捷性”与“精益”的概念极易混淆。“精益”的概念起源于精益制造（Ｌｅａｎ Ｍａｎｕｆａｃｔｕｒｉｎｇ），其中以日本的“丰田制造系统”（ＴＰＳ）最为著名，它的核心就是减少、消除企业中的浪费，使企业以尽可能少的投入获得尽可能多的收益。但是很多企业在实施他们的精益制造战略时，却将它与企业的“敏捷性”混淆，自然也就出现了很多的问题：如精益制造系统确实能提高企业的生产效率，大幅度提高产量，缩短生产时间，与此同时企业产成品的库存也是高得惊人，但这并没有提高企业的服务水平，顾客往往要为他们所需要的产品等待很长的时间，这种需求与供给中的矛盾也造成了顾客对企业的满意度低。因此“精益”是企业所必需的一项能力，是“敏捷性”所必备的一部分，

可是这种能力本身却不能使企业快速、准确的响应市场中变化万千的客户需求。

企业在运作中讲求“敏捷”是在变化莫测的市场环境中利用知识、虚拟企业的优势去发掘一切可以获利的机会；而讲求“精益”则是去创造一条消除一切浪费、物尽其用的价值链。

/ h2 ~7 o4 y. d\

当今世界，由于生产技术的高度发达，产品过剩，市场已经由原来的卖方市场转化为买方市场－－买方掌握着企业的命脉。各个企业必须完全理解参与市场竞争所应具备的基本能力和在竞争中取胜的武器是不同的：基本能力只能够确保企业合格，够资格参与市场竞争，只是一个合格者（Ｑｕａｌｉｆｉｅｒ），但是并不能保证企业获得成功；而成为市场中的赢家（Ｗｉｎｎｅｒ）不仅要求企业知道适当的制造战略，更重要的是要制定合适的供应链

( S1 Z* H ]$ O9 e) b9 s)

& a2 O9 b* x b( d! i

战略。

企业的战略取向不同，自然各个企业衡量成功的标准也就不同：当企业采用“精益”理念时，“成本”是成功的标尺；当供应链的目标是“敏捷”时，成功与否取决于市场中的消费者，客户的满意度和对市场的理解程度就成为供 应链在竞争中获胜的关键。

5 J, j7 M' Y' ^( # g' J5 \\% ~7

6 a' Z W# M+ 成本的定义不仅仅指产品的生产成本，而是指供应链中产品交付过程的总成本：

. Y' u6 ?4 f3 @4 b6 Z6 P- y- T

总成本＝实物处理的成本＋在市场中适销性成本

上面公式中的实物处理成本包括所有生产、分销和存储的成本，这部分的成本直接与企业的效率——“精益性”有关；而在市场中适销性成本则是指因过期或缺货而导致的损失和成本，它与企业的“敏捷性”相关。在以前传统的成本计算中企业并没有考虑这部分成本，但是在当今残酷的竞争环境下，消费者对于品牌的忠诚度已大不如前，这部分由过期或缺货

而产生的成本是无法弥补的，更应引起企业的充分重视。

- A( F- ]# O3 X4 Z0

２ 精益供应链与敏捷供应链的比较

: ^8 L4 F5 }!

２．１精益供应链与敏捷供应链的相同点

首先，“敏捷”和“精益”都对产品提出了高质量的要求。

; a2 K; S3 k: ) p. D7 q\s; D+ d$ x*

其次，他们对于提前期的要求也都是尽可能的短。对于敏捷供应链而言，市场中的变动大，难以预测，如果从供应端至消费端之间的耗时过长，必然会影响企业响应市场变化的速度，对于发现市场机会就比较困难。另外企业在缩短反应周期的过程中做出的努力会涉及到企业运作的其他方方面面，往往还会带来企业制造成本的大幅度下降和生产效率的大幅提高；而对于精益供应链而言，它的定义是消除一切多余的浪费，反映在时间上就是要求提前

期最短。

/ K' w# i0 @* s; }+

9 R\ z

２．２精益供应链与敏捷供应链的不同点

3 B\\\5 j5 r; m, J; s5 P6 r

第一，从为顾客提供价值的方面来看，敏捷供应链以客户服务为主要标准，用客户满意度来衡量；而精益供应链以成本为标准，最直接的表现就是产品的价格。产品的价格只是顾客衡量产品和服务的一个方面，并不能代表顾客的所有要求，因此精益生产只是企业达到

“敏捷”的一个必要条件。

% O: b# y0 ~& J c; Y$ J' r z3 o: L8 6 V ?% N$ z7 J& f* b' F* U

第二，在采购政策上两者也有所不同。精益供应链采用的是“顺流而下”的方式，即在供应链上游企业获得订单之后进行产品生产，然后产品或者零部件顺流而下流向市场中进行销售；而敏捷供应链则是在供应链的末端对产能进行分配，配合企业快速响应的要求。

2 U, q9 c) `: R H6 D7 Z' 2 S. I9 b7 N/ M/ [5 k.

最后，在信息技术上，供应链各方对市场信息的共享是敏捷供应链的一项强制性要求，供应链各方为了信息沟通的流畅还必须进行相应的流程整合，实现各方之间的无缝对接，使各个供应链成员的行动统一。而对于精益供应链而言信息技术的使用只是一种理想的状态，

并不是必要的条件之一。

* v! H% Z. d' 3 U6 x' g5 M+ }+ s* q! Z) N+ ^

３ 敏捷供应链的特性

( }- H$ a+ r. ?& V0 D% {) S

首先，敏捷供应链必须对市场敏感。这种敏感是指企业能够把握市场的真实需求，并在此基础上给予及时的响应。绝大多数的企业组织是由预测来驱动产品生产，换句话说，由于企业所能够获得的来自市场中的直接数据、信息太少，不足以支持企业的实时响应，所以，只能够依赖历史数据进行预测，而把预测生产的数量和实际需求之间的差额转化为企业的库存。这种情况在过去的十几年中有了明显的改进：有效的客户响应（ＥＣＲ）和信息技术的使用，使企业能够从市场的实时销售中获取直接的需求数据，企业对市场的把握更加准确、反应更

加及时。

5 H: k2 p& i9 % @4 K8 e\l3 p7 M% o* }$ Z7 i! T

其次，这种利用信息技术实现的买方与供应商之间的数据共享也在无形中形成了一条以信息技术为支持的虚拟供应链。这条虚拟链不同于传统意义上的供应链，是以库存为基础－－供应链的管理主要强调对供应链各方之间多级库存的管理，它的目标就是使系统中的库存在数量上和地理位置的分布上均达到最优，所以在管理中会用到许多的数学公式和算法进行最优的规划。而虚拟供应链的基础是信息技术的应用，如ＥＤＩ、Ｉｎｔｅｒｎｅｔ等，通过对信息的共享使需求对企业透明，让供应链各方的行动依据统一，避免企业运作各自为政，

产生“牛鞭效应”。

# Y8 O: l6 D+ z! `(

第三，对于信息的共享仅仅利用信息技术也是不能完全达到预期目标的。在提出敏捷供应链管理的概念后，一些传统的组织结构形式和业务流程会显现出一定的不适应性，因而要想共享的信息充分发挥它的作用，企业之间必须进行流程的整合——买方和供应商之间的协

同合作，共同进行产品的开发、各系统的规范统一和信息共享。

最后，在当前的市场竞争环境中，企业要想赢得竞争优势，必须从自身实际情况（内部环境）和外部市场环境出发，培育核心竞争力。敏捷供应链管理强调把主要精力放在企业的关键业务上，充分扬其所长，同时与全球范围内的合适企业建立战略合作关系。企业中非核心业务则由非核心企业完成，这样就产生了一种新的企业组织形式——“扩展企业”。扩展企业超越了传统组织的界限，它不仅包括企业的各个职能部门本身，而且涵盖了企业与它的顾客、供应商、商业伙伴的关系。扩展企业要对产品的整个生命周期负责：从原材料购买和

供应管理、产品分销和客户服务，最后直到产品的回收和处理，主要有以下特征：

& {& d6 X: I! G0 O%

●核心企业集中体现核心竞争力的商业活动，对非核心业务外包给外部产品和服务供应

商。

●扩展企业的核心企业与供应商和客户建立一种长期、互相信赖的关系，把他们当作合

作伙伴而不是竞争对手。

●为了实现供应商－－客户在商业和技术信息上的集成与共享，扩展企业采用先进的通

信技术和运输手段，支持跨组织的商业活动。

+ ~7 I; s' [9 ]4 w b

按照以上扩展企业的概念，我们也可以认为敏捷供应链是各个合作伙伴所组成的一个企业联盟，他是围绕核心企业，通过对信息流、物流和资金流的控制，从原料采购开始、生产中间产品和最终产品到最后由销售网络把产品送到消费者手中的供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。现在市场中的竞争更确切地说是一种供应链网络之间的竞争。谁能够更好地组织构建这个与各方和睦融洽的关系，共同协作，

综合利用各方的优势强项，更好的响应市场中的变化，谁就会在竞争中占有先机。

% j. X, X4 H: A% Q*

４ 精益供应链与敏捷供应链的综合应用

由上面的论述可以知道，虽然精益供应链与敏捷供应链有很多不同之处，但也有很多共同共通之处，只要我们充分理解两者的意义并在实际中加以适当的管理与控制，这两者是可以共同存在的，共同为企业达到目标而服务。在现阶段的研究中主要有以下几种思路：

４．１帕雷托曲线法

８０２０法则现在已经被企业界所普遍认同，它的主要思想是：企业中２０ ％的生产线承担了企业８０ ％的产出量，而企业８０ ％的利润来源于２０ ％的产品，所以对于这

２０ ％的产品管理自然要求不同于其他的８０ ％的产品。

在当今买方市场的前提条件下，顾客对于产品的需求各不相同，个性化极强，反映在企业的生产上也许就是只有２０ ％的产品相对较容易预测，生产水平比较稳定，企业可以考虑运用精益的思想；而对于剩下８０ ％的生产，由于需求波动较大，企业应该在生产过程

中更多的强调“敏捷性”，做到及时的响应客户的需求。

$ J% I# \\; B: `( @$ K

. Y4 Y\p8 F( o; o h* H

1 B4 o7 w; I4 w% E. G& r. j5 8 ?. Q4 ^6 ^: n\a3 z6

( h3 W1 A' H3 b1 y' ４．２基本需求与变动需求的分离

现在市场中的产品如此繁多，顾客的个性化要求如此高，使得企业根据市场需求组织生

产非常困难，要想使产品的生产计划做到适时、适地更不容易。

* u, o5 [: ?7 ?\

尽管市场需求的变化很大，但仍然可以将其划分为两大类：基本需求和变动需求。

3 [! X/ Z) S; w4 [

基本需求可以依据以前的历史数据来预测，满足这部分需求可以采用精益生产方式，减

少、消除生产过程中的一切浪费，进行大批量的生产，从而获得规模经济收益。

对于变动需求，很难用以往活动的信息、数据加以预测，也不能进行大规模的生产，满足这部分变动需求的产品无论从数量或是品种上灵活性都很大，成本也较高，相比较而言，

敏捷性的供应链更能够适应这些特性的产品需求。

1 Q M) L: t4 F) O% A) m

+ J* a g+ [# ?0 p8 j' t

４．３延迟技术－－敏捷与精益的结合

制造商之所以会在安排生产中出现各种各样的问题，如过期、缺货、过剩而造成积压等，一个首要的问题就是对于市场中的实际需求（ｒｅａｌ ｄｅｍａｎｄ）把握不准。传统的供应链网络结构中，从最初的供应商到最终的市场之间存在有多级库存，是企业生产由预测驱动的机制导致这些库存的问题，如果生产是由市场中的实际需求所驱动，这个问题会得到很

大程度的缓解。

对产品的需求是由最终的市场向上游的供应商逐级渗透的。这种实际需求信息向上游渗透得越远，对供应商而言市场的实际需求就越透明。企业最理想的目标就是实现供应链需求的全程透明。要想达到这种状态并非短期努力可及的，也就是说需求信息会在供应链的某个节点停滞，从而将供应链分为两个部分，一部分是以直接满足客户服务为目标的，另一部分

则是在生产计划基础上建立的。

市场信息向左渗透得越多，需求透明度也就越高，供应链就越趋向于由市场实际需求所

驱动。

- t$ p/ I- }9 [5 Z4 F/ T6 / j- j: o. m. l. W5 {.

这种透明程度的不同在库存形式上也有所反应：如图中最理想的状态－－需求信息直接向上游渗透到制造商时，库存大多以零部件、原材料的形式存在；而最不理想的情况下－－需求只对供应链的末端透明时，库存就会以产成品的形式存在，这样应付市场变动的灵活性

自然降低。

敏捷供应链要求对市场的变化做出快速、准确的反应，所以希望在供应链中的库存以通用部件的形式存在，企业中针对通用部件组织生产以提高生产制造柔性的技术——“延迟”

是敏捷供应链的一个重要组成部分。

“延迟”技术在生产时使用通用的产品设计平台，标准化的零部件，而最后的个性化组

装是在有确实的产品需 求时在销售当地进行的。

节点之后以直接满足客户服务为目标的敏捷供应链运用“延迟”技术有以下优势：

7 t( Z& g- q! o! S* k8 b; 8 K' a8 T3 m! q% F8 C' \\9 }

o7 w% V\_& B- g9 T

! d r0 C3 a) ]! L% j,

?库存以通用部件的形式存在，品种和数量上的变化减少，库存总量也就减少，便于集

中管理。

?库存以通用部件的形式存在，能够提供的产品变化组合选择也就更多。

) ?8 s @+ g8 O7 y9 f

?对通用部件的预测较之对最终成品的预测要容易得多。

Q9 k' F ~1 P1 i4

?在销售当地组装满足客户个性化要求的产品，帮助企业节省了运输和存储成本，可以使企业用较低的成本向顾客提供多种多样的产品选择，在市场竞争中处于更加有利的位置。

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而在图中节点之前的供应链，主要以生产计划为基础，企业可以使用精益的思想，充分利用各种资源，在生产过程中消除浪费，以较低的成本水平大批量地生产标准化的零部件，

为下阶段的个性化组装、服务准备。

( P* `! ^2 |9 [; ~6 Z1 g- `$

在当今全程供应链竞争环境下，企业要充分发挥自身的优势，所要面对的挑战是：要尽可能的使用合适的信息技术，不断推动市场信息向供应链的上游渗透，而在信息停止渗透时，向上游不断发展精益生产，向下游尽可能寻求“敏捷”，换句话说就是在产品个性化之前，企业中标准件、模块的生产必须达到一定的量，以获得规模经济的收益，使企业的成本水平降

低，这样才可以使用“延迟”技术，达到“敏捷”。

) E! }& o& Q) z; b3 & G$ w! m0 K ^5 }2 ~. W% A0

\ Y6 U

５ 结论

3 f/ D/ `* I#

虽然精益供应链与敏捷供应链在概念、目标与实际操作中都有所不同，但上面所提出的三种混合策略说明这两者并不是互不相容的，他们之间是互为补充的，只有各个企业能够充分认识市场的需求、竞争环境和自身的具体情况，依此确定合适的组合策略，扬长避短，才

能在竞争中赢得持久的胜利。

迈向Just－In－Time管理的道路 --丰田公司的TPS管理模式

+ d8 o, ]3 b# ~3 S

' W. N }- q1 d/ [

丰田的生产和管理系统长期以来一直是丰田公司的核心竞争力和高效率的源泉，同时也成为国际上企业经营管理效仿的榜样，例如，作为丰田生产管理一大特点的看板管理已被世界各地的企业所采用。如今，世界很多大型企业都在学习丰田管理模式的基础上，建立了各自的管理系统，以试图实现标杆超越，像通用电气公司、福特公司、克莱斯勒公司等世界著名企业都加入了这一行列。但是，令人惊异的是，尽管丰田管理模式已为全球所认同和接受，真正成功的企业却并不多，如今位于日本的丰田公司每天都要接受数以万计的企业高级管理者参观，这些参观者将他们看到的管理方式带到本国后，并没有得到意想的效果，为此，很

多人认为丰田管理模式的成功根源于其独特的文化因素。但事实并非如此，例如同是日本公司的尼桑和本田却并没有达到丰田的标准，而丰田本身却将其独特的管理模式带到了全世界，这其中的代表就是位于美国肯塔基州的丰田乔治城汽车生产厂，该厂自1988年7月开始在1300英亩的厂址上进行批量生产，年生产能力为200000辆Camry轿车，相当于以往美国从日本进口同类型轿车的总量，1991年秋天丰田美国公司引入了全新的Camry轿车，1992年该类型车的供应量为40000辆，销售额将增加20％。新的Camry轿车属于中等家庭车系列，占有美国所有轿车市场l／3的市场份额，价格平均为＄18500，税前平均利润为17％，

显然，其经营绩效是十分瞩目的。

* I+ o, A; n8 n. v

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由此看来，丰田管理模式并不是因为其独特的日本文化而难以为其他国家的企业所学习，之所以存在管理方法难以移植的情况，主要原因在于参观者所看到的丰田管理模式只是其外在的东西，诸如它的活动、连接和生产流等都是较为固定、甚至死板的东西，但是，在这些看似简单的活动和流程后面，却蕴含着丰田公司巨大的柔性和适应性，正是这些看似简单、却颇具柔性的管理特点，造就了丰田公司举世瞩目的经营业绩，也使得他的柔性化生产管理方式--TPS（Toyota Production System）成为管理中的精髓，并使大规模定制模式下的敏捷产品开发和生产成为现实。以下从纵（历史发展）、横（管理特点）两个方面来揭示丰田公

司JIT管理的奥秘。

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的\这一理念的具体体现。

日本汽车工业从其起步到今天经历了一个\技术设备引进对国产化→建立规模生产体制→高度成长→工业巨大化→强化国际竞争力→出口增大对全球战略\这样一个过程。但是，从一开始的技术设备引进阶段，日本汽车工业就没有全部照搬美国的汽车生产方式。这其中除了当时的日本国内市场环境、劳动力以及二次世纪大战之后资金短缺等原因以外。一个很重要的原因是，以丰田汽车公司副总裁大野耐一等人为代表，他们从一开始就意识到了，美国汽车工业的生产方式虽然已很先进，但需采取一种更灵活，更能适应市场需求的能够提高产

品竞争力的生产方式。

在20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，而且对质量的要求也越来越高，随之给制造业提出的新课题即是，如何有效地组织多品种小批量生产，否则的话，生产过剩所引起的只是设备、人员、库存费用等一系列的浪费，从而影响到企业的竞争

能力以至于生存。

在这种历史背景下，1953年，日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式即准

时生产（Just In Time，简称JIT）。

JIT生产方式的基本思想是\只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品\，也就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。JIT的基本思想是生产的计划和控制及库存的管

理。

JIT生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对设备、人员等进行汰淘、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。在生产现场控制技术方面，JIT的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即准时生产。它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据\看板\向前道工序取货，看板系

统是JIT生产现扬控制技术的核心，但JIT不仅仅是看板管理。 JIT的目标是彻底消除无效劳动和浪费，具体要达到以下目标：

/ j8 p8 v4 T$ h5 O. X4 E

1．废品量最低（零废品）。JIT要求消除各种引起不合理的原因，在加工过程中每一工序

都要求达到最好水平。

2．库存量最低（零库存），JIT认为，库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生

产操作不良的证明。

' @/ o0 O$ V, I4 I( W

3．准备时间最短（零准备时间）。准备时间长短与批量选择相联系，如果准备时间趋于零，

准备成本也趋于零，就有可能采用极小批量。

8 ~/ N7 b& {! O& v, ~

4．生产提前期最短。短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变能力强，柔性好。

: [2 Q/ {8 b. @! p

5．减少零件搬运，搬运量低。零件送进搬运是非增值操作，如果能使零件和装配件运送量

减小，搬运次数减少，可以节约装配时间，减少装配中可能出现的问题。

6．机器损坏低。

/ _7 z' p, J- L\ B6 D

7．批量小。

为了达到上述目标，JIT对产品和生产系统设计考虑的主要原则有以下三个方面：

6 q# i0 {/ z9 E. W9 H

1．在当个产品寿命周期已大大缩短的年代，产品设计应与市场需求相一致，在产品设计方

面，应考虑到产品设计完后要便于生产。 2．尽量采用成组技术与流程式生产。

3．与原材料或外购件的供应者建立联系，以达到JIT供应原材料及采购零部件的目的。

0 Y( z& d$ J4 Z* t' f

在JIT方式中，试图通过产品的合理设计，使产品易生产，易装配，当产品范围扩大时，即使不能减少工艺过程，也要力求不增加工艺过程，具体方法有：（1）模块化设计；（2）设

计的产品尽量使用通用件，标准件；（3）设计时应考虑易实现生产自动化。 JIT的基础之一是均衡化生产，即平均制造产品，使物流在各作业之间、生产线之间、工序之间、工厂之间平衡、均衡地流动。为达到均衡化，在JIT中采用月计划、日计划，并根据

需求变化及时对计划进行调整。

JIT提倡采用对象专业化布局，用以减少排队时间、运输时间和准备时间，在工厂一级采用基于对象专业化布局，以使各批工件能在各操作间和工作间顺利流动，减少通过时间；在流水线和工作中心一级采用微观对象专业化布局和工作中心形布局，可以减少通过时间。 JIT可以使生产资源合理利用，包括劳动力柔性和设备柔性。当市场需求波动时，要求劳动力资源也作相应调整。如需求量增加不大时，可通过适当调整具有多种技能操作者的操作来完成；当需求量降低时，可采用减少生产班次、解雇临时工、分配多余的操作工去参加维护和维修设备。这就是劳动力柔性的含义；而设备柔性是指在产品设计时就考虑加工问题，发

展多功能设备。

JIT强调全面质量管理，目标是消除不合格品，消除可能引起不合格品的根源，并设法解决问题，JIT中还包含许多有利于提高质量的因素，如批量小、零件很快移到下工序、质量问

题可以及早发现等。

JIT生产管理方式在70年代末期从日本引入我国，长春第一汽车制造厂最先开始应用看板系统控制生产现场作业。到了1982年，第一汽车制造厂采用看板取货的零件数，已达其生产零件总数的43％。8O年代初，中国企业管理协会组织推广现代管理方法，看板管理被视

为现代管理方法之一，在全国范围内宣传推广，并为许多企业采用。

( `$ f1 L4 u. _% @3 ~2 z1

近年来，在我国的汽车工业；电子工业、制造业等实行流水线生产的企业中应用JIT，获得了明显效果，例如第一汽车制造厂、第二汽车制造厂、上海大众汽车有限公司等企业，结合

厂情创造性地应用JIT，取得了丰富的经验，创造了良好的经济效益。

JIT以订单驱动，通过看板，采用拉动方式把供、产、销紧密地衔接起来，使物资储备，成本库存和在制品大为减少，提高了生产效率，这一生产方式在推广应用过程中，经过不断发展完善，为日本汽车工业的腾飞插上了翅膀，提高了生产效率。这一生产方式亦为世界工业

界所注目，被视为当今制造业中最理想且最具有生命力的新型生产系统之一。

二、\看板\方式管理方法

以往日本汽车生产商从各自独立的公司那里获得零部件，而单个企业内部的纵向联系又显得不够紧密，因此为了彻底解决这个问题民主高度相互信任和尊重的基础上，丰田公司同它们的零部件供应商建立了牢固的协作关系，这种作关系主要依靠交叉管理、相互融资、技术转移和规定作业区来维系，所以，\看板\和\及时供应\等管理方法能在供应商中到采用。其结果合理的生产流水线的安排减少了运输费用，使运输中造成的损失减少到最低程度，并大幅度降低了必要的库存作备。在\看板\制度下，很多部件一直要等到下一道工序需要前几个小时才生产出来，免去这些库存也就暴露了人员过多、人员不足及机器效率低等早就存在的问题，并加以纠正。以上这些管理上的变革产生的效果是惊人的，丰田汽车每售100辆因质量问题受到申诉的数量从1969年的4．5次下降到1973年的l．3次，生产效率也大为很高。

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三、TPS的管理方法与精髓

丰田管理的一个主要思想就是在保持稳定质量的同时，能够使生产能及时反映市场的变化，并在逐步改善提高的基础上，最大限度地降低成本。而这种指导思想反映在丰田的发展战略上，就表现为不盲目地进行扩张，或步其他企业的后尘，匆匆进入某一市场，而是稳扎稳打，在充分了解市场和建立起自己完整的供应体系或竞争力后，再当机立断地进入海外市场，无论是他进入美国市场，还是后来进入亚洲，包括中国市场，都表现为这一特点。当然，丰田公司独特的经营管理意识不仅反映在它的发展战略上，更反映在它的日常管理上，为了全面揭示丰田的管理艺术，特别是以JIT为重要内容的TSP，下面将从4个方面来介绍他的现场

作业管理，从中可以使我们对它的JIT有着更深入的了解。

1．员工该如何工作

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丰田公司的管理思想中认为，要想实现及时化、质量稳定的生产，就必须从作业活动的细微之处抓起，把所有的工作分化为一个一个相互衔接的流程，并规定好各流程的作业内容、所处的位置、作业时间和作业绩效。例如，在汽车座椅的安装活动上，螺丝的安装都是以同样的顺序进行，安装的时间也是规定好的，甚至连上螺丝的扭矩也被规定得清清楚楚。这种精确的管理方法不仅仅运用在重复性的生产活动中，同时也被运用在企业的所有活动中，无论是职能型的活动，还是管理活动也都如此。这一管理方法表面上看起来非常简单，但事实上

并不是所有的企业都能做到。

以TMM（Toyota Motor Manufacturing，U.S.A.，Inc，简称美国丰田汽车工厂）厂中安装前座椅为例，操作人员被要求从纸板箱中取出4颗螺丝，然后安装在汽车上，扭紧，然后在计算机中输入一个代码，以表明整个作业已经无暇疵地完成，再等待下一辆汽车的安装。新手往往由经验丰富的老工人手把手地教，当新手遇到任何困难和问题时，如没有扭紧螺丝或忘记输入代码时，老工人就会立刻帮助他们。上述管理现象看上去并不十分复杂，但事实上并不这么简单。如果作业现场存在大量新手时，往往会比经验丰富的工人表现出更多的作业差异性，从而使得质量变得不稳定，如有的操作员可能先安装前面的螺丝，再安装后面的螺丝，而有的可能正好相反；有的先安装好全部螺丝后再扭紧，而有的边上螺丝边扭紧，这种作业上的差异性必然会产生低生产率和高成本，而且更为重要的是，作业上的差异性必然阻碍相互的学习和改善。为了防止这种状况出现，丰田公司制定了精细、完善的流程和步骤，所有员工无论新手还是经验丰富的员工都必须遵守，并且任何偏离行为也能够及时被发现。 例如，前座椅的安装被分解为7道工序，被安装汽车在流水线上均速、顺序地通过操作人员，整个工序的时间为55秒。如果一个工人在第4道工序旧装前座椅螺丝）之前去做第6道工序（安装后座椅螺丝），或者40秒之后还在从事第4道工序作业（一般第4道工序要求在31秒完成），这说明这个工人的作业违背了规定。为了能及时发现这种状况并加以纠正，丰田公司精确计量了流水线通过每道工序的时间和长度，并按通过的时间和长度在作业现场标上不同颜色的作业区，如果工人在超过的作业区仍然实施上一道工序的工作，则检测人员就能够很容易地发现，并及时加以纠正，防止员工再出错。除了生产作业外，其他管理工作（如人员培训、建立新模型、更替生产线、设备迁移等）也都是按这种方法进行，像设备迁移（即将设备从一个地方搬运、安装到另一个地方）被分解为14个活动，每个活动的内容、

时间、顺序也都是规定好的。

值得指出的是，丰田公司的这种管理方法与传统泰勒制的管理有本质区别，后者是一种由上而下的作业管理方法，不重视基层作业人员的主动性和积极性，管理上具有僵直性。而丰田管理方法则不同，它是一种由下而上的管理，各项作业流程的规定、实施和监督都是由现场作业人员通过相互讨论、学习而形成的，因此，具有管理上的柔性。这样不仅确保了作业人员的积极性，而且比泰勒制管理更能够及时发现问题、解决问题，这也正是JIT的核心要素。具体讲，在制定各项流程时，管理者不是硬性制定制度，而只是向大家提出问题，要求大家对各种问题进行探讨和寻找解决的方法，通常这些问题是：这项工作该如何做？如何知道你

在做正确的事？你怎样知道产出没有任何瑕疵？有了问题该如何处理？显然，这些问题能促

使每一位员工深入思考他所面对的工作，并通过学习将之完善。

2．员工如何沟通和连接

* y8 Z4 R: g% A0 P g3 D( i4 g

% W( V5 s4 h) w2 R8 z4 m# F

在人际沟通与联系方面，丰田公司的管理观念强调的是，任何沟通与连接必须是规范、直接的。首先在规范性要求方面，无论是人员、产品与服务的形式、数量、每个顾客所要求的具体条件以及提供的时间、地点等等都无一例外地要求明确，这样在供应商与顾客之间、各流程之间就不会存在灰色地带。例如，当一个工人需要某种零件时，供应商交付的时间都必须是确定的；同样，当某个流程需要帮助时，必须明了谁将提供这种帮助、该如何帮助以及以什么样的形式进行等。这里的关键是如何防止人们在交互式行为时所表现出来的行为上的差异性，仍然以座位安装为例，当作业人员需要新的一盒塑料螺套时，他将以看板的形式向供应商提出要货请求，这种薄板状的看板上标明有零件的代码和数量，以及供应商的地址和作业人员的姓名，在丰田公司，看板和其他设施如指示灯起到了连接供应商和顾客的纽带作用。通过这种连接手段，任何零部件都是在必要的时间、以必要的数量传递给特定的作业人员。不仅如此，甚至作业小组的成员数都是按照预期问题发生的状况、需要支持的程度以及团队

领导者所需要的技能和能力来决定的。

\b2 [. a3 G

丰田公司在流程连接的管理上，还有一个重要的特点，即非常强调连接的直接性。在传统的企业中，作业现场向供应方提出要货请求往往要经过一个媒介，即通过管理监督人员来执行，而这必然带来时间上的延误和责任的模糊，丰田公司认为这种管理方式所产生的结果是每个人对问题的解决相互推倭，没有一个人承担责任。因此，TSP规定任何请求都必须在规定的时间内解决问题。一般来讲，当作业人员遇到问题需要帮助时，指定的助手必须立即响应，并在一个作业周期内解决问题。例如，如果一个工人安装前座位需要55秒钟，那么，对于操作人员问题的回复和解决也必须在55秒内完成，假如55秒内没有能解决上述问题，则说明在顾客和供应之间的连接上存在着不完善的地方，例如发出的信号模糊不清、指定的助手忙不过来，或者缺乏解决问题的能力等等，通过对这些问题的再解决，不断促使流程的规范

化和柔性化。

) E4 V4 w( |: 3．生产线该如何构建

在丰田公司，所有生产线的构筑都必须保证产品或服务能沿着简单、特定的线路流动，流程不能随意变动，除非整个生产线需要重新设计，原则上产品流程不能有更改、交叉、回流等各种现象。仍以汽车座椅安装员的工作为例，当需要更多的塑料螺栓盖时，他向负责提供螺栓盖的物料供应员要货，该供应员直接再向特定的螺栓盖工厂订货，与此同时，螺栓盖工厂再将要货请求告知工厂的运输部门。像这样整个流水线有机地联系到了一起，从塑料螺栓盖

工厂、经注模公司到丰田公司形成了一个完整的供

应链。

这种管理的关键是整个生产流水线都是明确规定好的。无论是设备、作业方法、环节，还是人员都是如此，所以，如果由于某种原因造成特定的人员或特定的设备不能及时到位，则丰

田公司就认为流程出现了问题，需要重新设计。

* o J l\Q2 r- @: P9 J n5 g d

还有一个值得指出的问题是，尽管每个产品都是沿着预先设计的流程和工艺进行生产的，但是这并不意味着每个生产流程只生产一种产品。相反，丰田公司的整个流程非常注重生产的柔性化，可以说，他要比其他任何企业都能使生产线适应多种规格产品的生产。除了生产流程外，丰田公司的服务流程设计也是如此，例如现场操作人员需要帮助时，就会有特定的人员予以支援，如果该人员仍然不能实现支持或他本身需要进一步支持时，又有一个指定的人员会出现在现场，就这样，整个服务流程从基层操作人员到管理人员都是预先设计好的，不

允许服务流程出现中断。

4．如何改进

任何管理系统或作业流程都是不断完善、进步和提高的，丰田公司也不例外。但是发现问题只是提高效率的第一步，只有真正的计划和实行才能使这种愿望转化为现实，这就涉及到如何去改变、谁来负责这种变革等问题。丰田公司在这方面会明确地告知执行者如何去做，而不是希望他们通过个人的经验去实施提高，换句话说，任何生产行为或流程的改变都必须在

一个指导者的指导下，从基层开始，按照科学的办法来进行。

（一）人们是如何意识去改善

为了清晰、明了地探析丰田公司是如何促使人们意识去改善生产和作业流程的，这里以丰田集团中的一个企业--相先精机公司（Aisin Sebo）为例来加以说明。相先精机公司主要为丰田公司生产诸如动力传动装置这样的复杂汽车零部件，1986年，该公司在某个工厂建立了一条新型气垫生产线，以充分地提高劳动生产率，实施以后效果显著，生产品种数从原来的200种增加到850种，生产能力从原来每天生产160个增加到550个，生产效率提高了1倍，他们之所以能取得这样的效果，是与他们积极、有效的指导员工如何改善作业大有关系。原来每个员工只对他们自己的标准化作业负责，并不富有解决问题的职责。此后，公司专门派了一个指导员来指导员工的工作，告诉他们如何运用科学的办法来改善作业流程。例如，有这么一个场景，在该工厂中有一个工作小组正在从事合理化的流程再造，以缩短特定生产线的前置时间，工作小组首先向丰田公司供应商支持中心（TSSC）的主任描述他们是采取哪些步骤生产出产品，并发现了在进行零部件转换生产时会有什么问题，他们的针对性解决方案是什么，其结果原来的15分钟的转换时间，缩短到了7分半钟，比目标值5分钟仅仅多了1分半钟。但是，卫工记的主任却提出为什么原来5分钟的目标不能实现，对此，工作小组的成员大吃一惊，因为在他们的努力下，前置时间整整缩短了一半。事实上，TSSC主任的问题是在提醒工作小组在合理化的过程中会不会存在忽视和遗漏的问题，从而放弃了更多、

更大的改善。对

TSSC主任的问题，工作小组的人员提出了各种各样的理由，如机器的复杂性、技术困难以及设备升级的成本问题等等，对于这些理由，TSSC的主任又反问了很多问题，从而促使工作小组去深入思考那些他们认为既定事实、不可更改的观念和做法，诸如螺丝是不是一定要四个？可不可能存在两条线的同时转换？生产线转换中的各种步骤是不是一定必要？有些流程是不是能压缩或消除？显然，TSSC主任的问题并不是指工作小组的努力是失败的，而是提醒他们可能没有充分、深入地考虑各种问题和假设，并且说明预期目标没能实现有可能

存在还没有完全规范化、模糊的地方。

（二）谁负责改善

在谁负责改善这个问题上，TSP将责任明确到人，一般一线工人对他们自身的工作负有不断改进的责任，与此同时，监督者为他们提供帮助和指导。如果有时在业务流程上出现了差错，则在指导者的帮助下共同解决问题。当变更是在大规模范围内开展时，TSP保证建立一个改善小组，该小组包含所有与流程操作和管理相关的人员。例如，在相先精机的气垫工厂，工厂的主管负责将生产线从3条削减为2条，他不仅仅是为这种变革提供政策和指导性的意见，

同时必须监督和保证从支线到最后总装线所有

流程的顺利运转，所以，业务流程的改善是一个贯穿企业上下的工作，这样不仅改善工作是彻底有效的，同时每个人都可以通过这种改善过程相互学习，不断提高自身的问题解决能力。当然，在促使企业全体人员从事改善的行为时，TSP非常注重每个人的改进目标必须是明确、

清晰的，从总体上看，任何流程的改善所要达到的理想目标是：

无差错；

能在要求的时间传递；

6 m Z, c/ ]$ ]6 l) 能适应各种要求，根据需求供应；

能及时传送；

& B2 }1 W z. ]% r

能在没有任何原材料、人力、能源和其他资源浪费的基础上生产；

5 ?5 _2 G: Q9 H5 能在一个舒适的物质、情感和作业环境中工作。

\丰田生产方式\由四个部分构成：Ａ：理念、方针、目标、计划；Ｂ：体系、系统、规划；

Ｃ：技术、技能、实践；Ｄ：道德、人材。

+ ]7 Z) |1 l' h/ D\ I7 d& {

到底丰田生产方式的精髓是什么？更通俗易懂的诠释就是\让每一个到夜市的人都能吃到热的、新鲜的食物；顾客能等两分钟的决不让他等三分钟；不生产任何卖不出去的食物；用今

天赚的钱采购明天需要的原料；时刻注意食客回味的变化并及时改进。

一、 对MRP2与丰田管理模式(JIT)的比较

现代西方生产管理有两种主要的管理方式，即MRP2(MANUFACTURING RESOURCE PLANNING)与丰田生产和存货管理方式。近十年来，随着改革开放，引进外资，许多外资公司把两种管理方式带到了中国。尤其是MRP2系统，由于美国SSA，DEC，IBM等公司在国内推广其成套软件而使国内许多大型企业开始尝试使用。如上海施乐，广东顺德科龙电器(容声冰箱)，长沙卷烟厂等。而丰田生产和存货管理方式因无固定模式，且强调个人主动性，一般只在日资

企业中运用。

一，两种方式的基本目标是相通的。

3 o# b* n( Q6 Z\`* G) I5 u#

丰田系统与MRP2系统在基本精神上是相通的，两系统都努力完成企业的三大目标。 1.降低存货投资，以提高投资回报率。丰田公司把过多而不当的存货视为企业最大的浪费。

同样，MRP2的根本精神也是避免多余的存货积累。

2.提高生产力，降低生产成本。丰田公司通过降低存货及清除多余的存货的控制，减少生产现场的多余人力，工具，通过自动化精神及美国的IE(工业工程)方法，使生产力得到发挥。

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而MRP2系统则着重在事前的产能计划和材料供应的平稳性，使生产现场的机器和人的闲置

时间降到最低，同时可防止瓶颈现象，以提高生产力。

l* t$ c @6 W+ D4 3.提高准时交货的水平。丰田公司通过贸易公司在产与销的密切配合来达到目的。而MRP2

系统则通过对材料，产能的有效的计划控制，来保证交货时间。

二，两种方法在执行上是不同的。

1.物料流程是不同的。MRP2系统的方案是根据生产日程计划

(MASTER PRODUCTING SCHEDULE)，产品结构与用量(BOM)以及存货来推算出以后的生产量需要。而丰田系统则采用刚好及时(JIT)及指示牌(KAMBAN)方式，改为“后面工序在必要时，

凭指示牌到前工序领取必要的数量，而前工序只生产被领取的数量。 2,对计算机使用程度不同。MRP2系统需借助计算机迅速处理大量数据。

3.指挥系统的不同。MRP2的整体指挥中心是生产计划与控制部门。丰田系统的生产计划由

计划人员根据市场的需求来安排。

4.生产进度的同步化。丰田管理系统在有某一工序出问题时，立即把与此有关的工序都停下，以免产生过多的存货。MRP2系统在某一工序出问题后，其他工序还根据其原定的生产计划

生产，其不利后果是使存货过多。

5.丰田公司管理系统对存货的管理是放在公司的第一位的，一切的生产都要追求高效和保证

“零存货”。实际上，丰田公司实行的是把存货放在每个工序中。

1 \\% i3 ]3 B* M8 1 s- J/ k; v* W( W9 t% |: Q7 m

三，系统成功主要条件比较与讨论。1.丰田系统成功运作需要下列条件：A模具更换和调整十分迅速。B，产品不良率接近零。C，及时交货率100%。D，熟练稳定，知识程度高。2，MRP2系统的条件：a,公司高层管理积极参与和支持。b,可信赖的生产工艺过程。c,正确的

资料管理。d,充分的员工训练。

7 a m g\?1 T

四我认为国内企业应采用MRP2系统：A它是一个整体经营制度，是按照管理的逻辑推演的，能帮助企业提高整体管理水平，使管理科学系统化。B，MRP2系统可以往前看，可进行“时段”控制，因此可提供较充足的时间给采购，技术，生产人员提前完成工作。C，可以通过建立强有力的计划与控制部门来弥补因人员素质难以迅速提高带来的困难。D,企业没可能自制零件，且国内一般厂商目前没可能使供应商接受指示牌方式的供货形式。E，由于国内市场的环境不很理想，不同材料的采购周期长短相差较大，只有MRP2方式才可控制

较杂乱的物料需要。

, r. B( v, T R4 C9 ^8

5 S: a: ~$ A, N

二 MRPII与JIT的结合

如上所述，MRP与JIT结合已成为企业管理信息系统的新趋势。那么MRPII与JIT的究竟有

何异同，如何在企业的管理信息系统中结合呢？

, N* P( ~/ a/ R/ F

1. MRPII与JIT的比较

共同的目标：追求利润? 两者均是“生产管理技术”?

\a8 E

制造技术（Manufacturing Technology）主要由两大部分组成：一部分是生产制造产品所需的固有的生产工艺技术，也称“固有技术”；另一部分是为了有效地、高效率地使用和组织企业所拥有的生产要素所需要的技术，即“生产管理技术”。在整个生产过程中两者相辅相成、缺一不可。在技术交流发达的今天，各个企业所拥有的固有技术差别不大，影响企业制造成本，提高企业竞争力的主要因素在于生产管理技术。MRPII与JIT正是两种不同的生产

管理技术。

7 _) x3 C8 G% d( }; c

? 起源不同

2 j0 t* }! [; @. B

- R$ w- m* W\R0 ~

MRPII起源于美国，JIT起源于日本。

不同的文化背景导致不同的企业间关系及企业内部的企业文化?

) h& U X; l, H: M, Z2

由于JIT方式由日本文化氛围中形成，因此在企业间关系方面，JIT方式与代表欧美文化的MPRII有着明显的差异：在JIT方式中，企业与供应商是紧密协作和开放的关系，且强调和少数或单一供应商建立长期合作关系，这有利于保证供应的及时和供货的质量。而西方文化则强调契约关系，企业与供应商是供需的市场买卖关系，因此习惯在众多供应商竞价方式下

建立供需关系，这有助于获得有利的价格。

JIT方式（或者日本式）的企业之间关系的存在和发展很大程度上受益于日本政府的政策：即日本政府通过维持行业适度竞争的产业政策和联合改组促进了核心企业与大量外围企业

的协作关系，从而形成了卫星式企业组织。

? 不同的哲理：

MRPII追求企业资源的合理利用，在哲理上强调集成。JIT强调彻底排除浪费。

不同的管理方法：?

MRPII是计划主导型的生产管理方法，即“推”(PUSH)式方法。这个生产活动被分为若干个阶段和环节，按预定的计划安排人、财、物等资源，有步骤地进行供、产、销等各项活动。后续阶段或环节的活动，基本上依计划由先行阶段或环节的活动结果来推动。整个生产活动

依靠事先拟订的尽可能周密的计划安排而由了合理的组织与科学的秩序。

( o) N& l. V. i: U1 A0 V

2 S/ T( ]\t' c7 g- I0

JIT则是现场控制主导型的“拉”（PULL）式生产管理方法，生产过程中前一工序的活动是

按后续工序的现场需求来确定的。

, W: m* |0 b- V- J$ C\{3 d

MRPII强调计划推动，JIT强调需求牵引。 MRPII重视计划，JIT重视现场控制。 下图表达了MRPII与JIT在计划下达方面的差异。 从图中可以看出两种不同的管理方法产生的不同结果。

3 H# @3 Y9 y/ h3 J

在传统MRPII生产方式中，不同工序同时接受指令，各工序严格按照既定计划进行生产，即使前后相关工序在实际生产过程中出现变化或异常，本工序仍按原计划生产，其结果造成工

序间产量不平衡，从而产生工序之间的在制品库存。

而在JIT生产方式中，由于生产指令只下达给最后一道工序，其余各前道工序的生产指令由

看板在需要的时候向前一工序传递，这就保证了：

a) 各工序只生产后工序所需的产品，避免了不必要的生产；

3 }& {9 C5 U' g, e\P& N

b) 由于只在需要的时候生产，避免和减少了非急需的库存；

8 C& f; j( k% c) 由于生产指令只下达给最后工序，因此产出数量与计划一致。

& G- G7 q, g+

4 i! R, u& `: K; Z/ X& m' W! E

$ z4 e3 Y\~' Z i5 W

& v2 y% s$ G) C( p4 a1 F4

7 E8 f n$ k, G9 a( B/ c7

3 v: ? M6 \\* D3 \\* Q7 A0

2 O: _( ~; |( f3 Y+ A9 m6 p/ u

. B\}7 _. ~/ b5 G* Z

在MRPII计划中包含了JIT基本思想?

JIT的基本思想是：“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。而实现这一思想的典型手段是“看板”。通过“看板”这一管理手段，在生产过程中准确地实现。

; b( y; p( t9 g2 在MRPII的计划主要解决“在何时，需要多少量的何物”的问题。在其运算过程中同样遵循

了“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”的基本思想。

也就是说JIT与MPRII都致力于在适当的时候购买(或制造)适量的物料,既不早也不晚(不同

的是MRPⅡ强调available，JIT强调Just-in-Time)。

% L. r0 Q, w7 D1 H4 _$

? 两种管理模式都包含了管理的两大基本职能：计划与控制

计划与控制作为企业管理的两大基本职能工作是密不可分的，它们是管理工作上的联体双胞

胎。任何没有计划的控制工作都是无意义的，计划提供了控制的标准。

图 计划与控制紧密不可分

8 w2 G4 [7 A( f% F; z\f5 ]4 \V5 n1 A4 P; d5 |

( s0 k4 I5 D/ [\G9 J'

$ W: {! {7 l#

) z3 \\3 r# F& ^+ f/ y* g- V& E'

O, S c! r1 {! x

虽然MRPII侧重于计划，JIT侧重于现场控制，但并不表示这两种生产管理技术割裂了计划与控制。作为完整的生产管理体系，MPRII与JIT都包含了计划与控制，只是计划的内

容及控制的方式各有侧重和特点。

不同的生产监控?

0 u1 }8 O. v& w9 ?' J6 9 @, g b& F; E& _2 K\

作为两种不同的生产管理，MRPII与JIT在计划的下达方式上有着明显的差别，同样在控制

方面也有显著的不同。

2 |! k6 ~8 P& k! q& 在MRPII生产管理方式中，生产作业统计是实行生产作业监控的基础，也是企业重要的管理基础工作之一。事实上由于报表只能在生产过程完成后形成，因此相对于生产的实际发生存在着无法免的滞后现象。因此通过报表反馈信息只能起事后分析的作用，而无法改变生产过程中已发生的事实，因为虽然通过对生产计划的监控，实现了生产过程开始时的控制，但无

法对生产过程中进行监控。

在JIT生产管理方式中，对生产的监控始终贯穿于整个生产过程，任何生产过程中出现的问题都由现场人员及时处理，确保实现既定的生产计划。在传统生产管理方式中存在的用于生

产控制的统计滞后生产过程事实的现象在JIT方式中得到较好的解决。

? 关于适用企业生产类型

JIT适合,物料单简单且扁平,提前期稳定,生产速率也稳定的大量重复生产环境。 在多品种小批量、复杂的单件生产环境里,产品结构复杂多变,使得物料需求计划难度大,MRPII借助于计算机可以实现复杂的逻辑展开,并考虑变化的提前期,不同的提前期使得车间作业执行控制必须有定期的回报,以控制定单的状态,这些都适应MRPⅡ生产管理方式。

4 C3 ~: A% E3 P' u5 H5 J5

9 F, E. K k7 k/ \\+ U

? 关于信息化问题

MRP的产生和发展过程与计算机的应用紧密相关，并且随着计算机技术、系统论、信息论、控制论等理论和管理方法的不断发展和改进而发展。MRP发展至今成为ERP，始终以企业管理应用软件的形式存在。而企业引进MRPII管理方式的同时也必然引进一套相应的MRPII

或ERP软件系统。

而JIT生产方式由于强调生产业务过程的简化，使得在可以忍受的情况下，计算机化的计划和控制系统变得不是必须，随着业务的不断增长和对信息处理要求的提高，逐步采用了不同于西方MRPII系统的计算机管理系统。企业管理信息化，是企业发展的必然趋势。无论在

MRPII方式还是在JIT生产方式，最终都无法避免信息化。

改善企业?

在美国，已经应用5到10年MRPⅡ系统的企业逐渐增多，据对这些企业的调查，发现他们

对制造过程作了很大改善，如:

?应用标准化技术，使生产过程实现流水线化;

?工序的密集化、简单化;

?工具等的标准化; ?生产批量的最小化; ?改善搬运工具，搬运方法;

& w8 x7 r6 h4 n# @- f5 M9 Y

! y, i% X. X; U7 d' g. P

3 Q$ p5 U3 t ` i; r) ?在制品数量检查的简洁化和少量化;

? 制订详细的作业标准，标准工时。

MRPⅡ仅是一个管理工具，它可以用的很好，也可以用的不好。问题在于，使用这个工具存在很大的差异：是追求不断改善，还是模拟手工作业，把当前的坏习惯也计算机化。事实证明，技术决不能取代管理，如果企业应用MRPII系统仅仅是把企业的手工作业计算机化，而忽视对作业（业务）从本质上作改进，那么只能导致引坏习惯的计算机化而管理紊乱加剧，管理上的缺陷因计算机的应用而放大，导致加速整个企业管理体系的崩溃。这是许多MRPII用户应用失败的主要原因之一。最近两年，特别是在1997年，MRPII或ERP应用软件供应商普遍注重对客户的管理业务进行改善，并提供了各种结合自身软件产品的业务改善工具、

或相应的解决方案。

在JIT生产方式中，企业的改善的一个重要内容就是不断朝着简洁化努力，因为简洁的工作

流程很少出错，质量也容易持久。

关于企业应用?

' ]0 W6 E4 M* D8 _1 v( L

由于JIT生产方式的应用不一定需要相应的计算机应用软件支撑，所以可以在JIT专家的指导下通过以生产现场为核心的小组活动(团队工作)实现，并且在以后随着企业的不断发展，

企业可以根据实际情况进行自我改善。

2 y6 I* g4 O' e7 V$ [' U6 z( r9

而MRPII系统则以应用软件形式存在，系统的实施通常由提供该应用软件的软件供应商、其合作伙伴或与该供应商有合作关系的咨询公司以向企业用户提供技术支持的形式帮助企业来实施。虽然软件供应商可以向用户提供“知识转移”，使用户接受先进的管理理念，用户也可以进行自我改善，但毕竟受软件系统所限，因此进一步的改善在很大程度上受到软件产

品的限制及软件供应商对产品的更新换代能力的影响。

2． 结合的可能性

由以上比较可知，虽然传统观念认为MRPII与JIT分别代表了两种不同的生产方式，有很大的差别，但实际上两者有很多相似之处，甚至可以说是为了达到共同目的的两种不同的途径，

而这两种途径又互有相通。

这两种不同的生产管理技术都是为了实现共同的目标：追求利润；

4 @; L* A) O) i9 B/ Z

3 @7 H& O# M$ Y3 @2 n& X

MRPII与JIT两者均是“生产管理技术”，是提高企业竞争力的主要因素；MRPII侧重与管理的计划职能，而JIT则基本上是一种生产控制方法即管理的控制职能；MRPII在哲理上强调集成，在手段中重视计划；JIT在哲理上强调改善，在手段上重视控制；MRPⅡ的弱点是车间执行的控制，而这正是JIT的强处；MRPⅡ的强处是中、长期全面的计划，而这正是JIT

的弱点。站在完善的管理体系角度来看，两种生产管理技术的结合将互相取长补短，从而形

成一个较为完整的生产管理体系。

+ O9 i6 m' K, }3 [, G$ U,

JIT的简洁化思想，有助于在多品种小批量条件下，特别是批量很小的情况下，减少MRPII系统的数据（特别是作业现场的数据报告）输入量，以减轻系统的输入负担。提高系统效率和输入数据的准确性。事实上，现在许多采用MRPII系统的企业在这种应用条件下，都是成功地采用反冲(Backflush)来减少报告工作，这就是美式JIT的一个特征。反冲是用最少数据输入完成MRPⅡ系统回报生产事务的一种方法。减少了数据输入和操作次数及时间。

\P9 E& _4 l

从以上分析来看，MRPII与JIT两种生产管理方式是可以结合的，并且有相互结合的管理学理论基础和现代信息技术的支撑。事实上不少企业在引进管理信息系统中已注意的这个问题，而且应用软件供应商夜提供了相应的解决方案。国外的应用软件供应商如SSA公司的BPCS等；国内的如启明软件的MAS、开思的开思/ERP；这些软件供应商的产品均包括了JIT和MRPII两种不同的方案供用户选择，是松散的结合。而最近世界上最大的管理应用软件供应商德国的SAP公司则提出了要实现MRPII与JIT的高度融合，这种融合显然比以上将MRPII应用软件和JIT应用软件简单的打包在一起的做法更具有管理学的理论意义和企业应用的

实际意义。目前能够达到这种程度的结合的管理应用软件暂时还未上市。

三 国内企业案例

这里介绍几个国内企业的案例。 案例一：上海水仙能率有限公司

上海水仙能率有限公司是由上海水仙电器总厂和日本能率公司合资的热水器生产厂，是一个典型的 JIT 生产方式的装配型企业。注册资金2000万美元。该公司拥有员工300多人，1995

年实现销售额2亿，占有上海热水器市场的60%。

由于该公司根据日本能率公司的订单和技术文件组织生产，所以企业的主要管理内容为生产现场管理和财务管理。该公司按照JIT方式简化生产管理过程，在生产过程中不设物料仓库，不设半成品。生产管理全部手工实现。财务管理采用了某公司的财务软件。由于JIT 生产方式采用看板方法，拉式组织企业生产，即针对最终一级生产发出的指令决定了整个加工过程应提供的产量。因此，在成本核算的过程中依据 JIT 生产报表，反推该成本周期内的物料、工资和费用，建立适当的会计分录，并过帐到总帐系统，以反映费用及成本。采用平行

结转分步法进行成本核算，物料、工资和费用分别进行结转。

- u9 D6 N) y% R9 N B!

目前依据JIT生产报表，反推该成本周期内的物料消耗以及工资和费用的核算完全采用手工方式，核算周期长，容易出错。而且由于市场需求的不断变化，生产的发展，产品品种和规格越来越多，手工方式的成本核算越来越无法适应企业管理的需要。迫切需要有一种手段自动实现成本核算。受水仙能率有限公司委托，我们为该公司开发了适合其实际的成本核算模

块。

* A; F2 l/ ~ Q: j& f: x\

根据JIT生产报表，通过对BOM表进行一系列的集合运算，实现物料的成本核算层次定位、物料实际耗用推算以及物料、工资和费用的层层结转。系统提供了平行结转分步法、综合结转分步法实现实际成本核算，反映实际成本与标准成本的差异，系统的分析功能提供多种手

段进行成本分析。系统同时还提供了成本试算功能为职能部门制定合理的成本策略提供科学

依据，成本估算功能为工程技术部门技术提供新产品的成本信息。

- {\i; O

下图表示了该公司的管理模型

! D! K6 G; C3 W2 h- E( q4 q! X

\H) }& Z( y4 e* c1 D\

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8 n$ y' V- W$ E, w8 i8 {

0 C' x) i' l8 p1 _0 N6 r

案例二：上海汽车齿轮总厂

上海汽车齿轮总厂是上海汽车工业集团下属的大型汽车变速箱专业生产企业。该厂推行精益

生产的零库存及拉动式管理（即JIT方式）。

该厂于1995年4月签约引进SSA公司的BPCS系统。经过一年半的时间基本实施完成。在项目的实施过程中通过BPCS的MRPII形成车间订单，在车间下达后打印看板卡的方式，从而实现在MRPII集中计划指挥下灵活而及时的拉动式管理，使得MRPII与JIT生产方式在“在合适的时间，把合适数量的物料放在合适的地点”的思想基础上，以计划与现场控制“分工合作”的方式统一起来。从而使企业管理的两大基本职能即计划与控制结合起来。该厂的这

种模式可以归纳为下图形式。

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9 a; Q$ g/ h1 I) J+ j\[7 K( S% a2 案例三：华宝空调器厂

华宝空调器厂是一个家电类装配型企业。在清华大学、东南大学等高校的支撑下实施了华宝

CIMS工程。在生产管理技术上，以立体仓库作为MRP与JIT相融合的结合点。 物料按MRP提出的备料方式（入立体仓库的计划）进入立体仓库，服从物流管理系统的调度，

并按JIT方式提出立体仓库（立体仓库的储备能力为2～3天）。

$ m6 f) Y7 t; y, @\n; h) o- V! s- D7 3 I, E3 G8 [\ A& F+ H( |

$ A* a4 j/ C s0 m)

案例四：联想电脑公司

( J2 u5 ?( c4 i# P7 由于计算机产品是一种时效性很强的产品，市场竞争十分激烈。联想电脑公司作为国内最大的民族计算机企业，在激烈的生存竞争过程中逐渐建立起一套具有联想特色的现代化生产管理系统。该公司在1996年内部现代化建设的基础上全面实施MRPII。为了更有效到降低劳动成本，减少不必要的库存，减少超量生产的浪费，又应用JIT的管理方法，对物流管理、车间作业管理实施实时调控，在MRPII系统中，吸收JIT看板系统的思想和方法：备料按装配所需生产；严格控制整机在线储备量；最大限度的降低产品品种更换时间，将相同的机型、类似机型安排在相近的生产周期生产，实现整个生产过程的标准化、同步化；设立PQC进行生产过程质量控制；实行小批量策略等。该公司在实施MRPII和JIT的同时注重根据企业生产管理的实际情况，不拘泥于某种特定的生产管理模式，实现多样化、科学化管理，并适时调整。该公司认为，MRPII的宏观计划与JIT实时微观调控相结合，并在生产实践中不断地

寻找适时的最佳的生产管理模式的过程是动态的，适时的、无休止的。

9 |/ n) {/ T\

s! `, V\Z- t

參考書目：

制造资源计划MRP2及其应用－－－张毅 清华大学出版社

CIMS应用及实例－ －清华大学出版社VISUAL

浅论精益物流系统

6 Z8 F4 O- }: Z, f

物流自本世纪二十年代产生于美国，经过近八十年的发展，其对国民经济的作用已被各国所认同。我国自八十年代初开始对物流进行研究，短短的二十年已初步形成了物流理论体系、物流产业系统。特别是最近几年，互联网的发展，产业结构的调整，加入WTO的临近，使全民对物流的重视提高了新的层次，从对物流的表面认识转移到物流的实体运作。政府及企业都在寻找新的经济增长点，很多企业已经意识到，物流会对企业的发展产生积极地促进作用；而政府也在制定规划中发现，如果任凭企业按利润最大化原则自由发展物流系统的话，势必会对城市布局、环境造成不利影响，因此，也想通过建立综合物流系统加以解决。

但由于物流所涉及的领域涵盖面广，系统性强，特别是随着经济的发展其理论的外延也

在不断扩大。而我国对物流研究、实践起步晚、投入小、基础弱、系统性差，所以造成目前对物流还仅停留在功能的研究上，对物流本身的系统性以及深层次地研究还相当匮乏，如果

不尽快扭转这一局面，将对我国的经济发展产生制约作用。

我国的企业物流由于理论的滞后，使得目前大多数企业的物流还是一种粗放式的经营，企业还不能准确定位自己的物流服务标准，物流对企业的影响在何处还是一团雾水。以此有必要重新审视物流本身的系统性，有必要重新对企业的物流系统进行精益化改造。本文试图

利用精益物流思想对企业的物流系统进行分析。

( j7 T7 B+ G: Z7 L

! I+ g\M& N, Q, u4 8 R6 ~& C( ^ w% c- I( y*

精益物流系统的产生及内涵

/ |' J1 e+ Y7 T. x1

１、精益物流的原理

! X6 N' o5 p! |- C

精益物流（Lean logistics）起源于精益制造（Lean manufacturing）的概念。它产生于日本丰田汽车公司在上个世纪70年代所独创的“丰田生产系统”，后经美国麻省理工学

院教授的研究和总结，正式发表在1990年出版的《改变世界的机器》一书中。

! t9 A, y( z. n0 v |8 u\M' D

精益思想是指运用多种现代管理方法和手段，以社会需求为依据，以充分发挥人的作用为根本，有效配置和合理使用企业资源，最大限度地为企业谋求经济效益的一种新型的经营

管理理念。

\k v0 F# X1 |3 P0 b# E

. L: V6 j( M, N) U4 b

精益物流则是精益思想在物流管理中的应用。是物流发展中的必然反映。

２、精益物流的内涵

1 M9 W, i2 J5 p% u) s, x\

作为一种新型的生产组织方式，精益制造的概念给物流及供应链管理提供了一种新的思

维方式。它包括以下几个方面：

（1）以客户需求为中心

要从客户的立场，而不是仅从企业的立场、或一个功能系统的立场，来确定什么创造价

值、什么不创造价值。

- ~4 L! [: s9 _5 n! S; L5 ^0 f) 3 r; y$ t%u$ J*

（2）对价值链中的产品设计、制造和订货等的每一个环节进行分析，找出不能提供增

值的浪费所在。

+ o+ w9 e7 N: r5 h- U2 \\5 e2

（3）根据不间断、不迂回、不倒流、不等待和不出废品的原则制定创造价值流的行动

方案。

（4）及时创造仅由顾客驱动的价值。

( Q\F# ]

2 U: Z: B3 L( r; D-

0 K& j) y2 p3 A8 （5）一旦发现有造成浪费的环节就及时消除，努力追求完美。

+ T* A$ Y6 N K5 K7 g T

所以，作为Just-In-Time（即时制管理）的发展，精益物流的内涵已经远远超出了Just-In-Time的概念。因此可以说，所谓精益物流指的是：通过消除生产和供应过程中的

非增值的浪费，以减少备货时间，提高客户满意度。

0 q3 O- x\B7 D

３、精益物流的目标

根据顾客需求，提供顾客满意的物流服务，同时追求把提供物流服务过程中的浪费和延

迟降至最低程度，不断提高物流服务过程的增值效益。

４、精益物流系统的特点

) S: W3 x2 m- {; U& e, k* `5 \\

精益物流系统具备如下四方面的特点：

（１）拉动型的物流系统。在精益物流系统中，顾客需求是驱动生产的源动力，是价值流的出发点。价值流的流动要靠下游顾客来拉动，而不是依靠上游的推动，当顾客没有发出需求指令时，上游的任何部分不提供服务，而当顾客需求指令发出后，则快速提供服务。系

统的生产是通过顾客需求拉动的。

（２）高质量的物流系统。在精益物流系统中，电子化的信息流保证了信息流动的迅速、准确无误，还可有效减少冗余信息传递，减少作业环节，消除操作延迟，这使得物流服务准

时、准确、快速，具备高质量的特性。

, `4 W' v\C0 ]* j3 s% U& Q) @! _* G; e

（３）低成本的物流系统。精益物流系统通过合理配置基本资源，以需定产，充分合理地运用优势和实力；通过电子化的信息流，进行快速反应、准时化生产，从而消除诸如设施

设备空耗、人员冗余、操作延迟和资源等浪费，保证其物流服务的低成本。

2 v0 w/ `3 w$ n9 d- e

5 v+ y6 L7 l. y' v

（４）不断完善的物流系统。在精益物流系统中，全员理解并接受精益思想的精髓，领导者制定能够使系统实现“精益”效益的决策，全体员工贯彻执行，上下一心，各施其职，

各尽其责，达到全面物流管理的境界，保证整个系统持续改进，不断完善。

: k0 u3 |! H! W8 d3 D# w1 K3 p6 H

5、精益物流系统的基本框架

: ~* v% `: K! `$ C5 ?( Z

3 [; x4 f) x$ S7 A3 u# H4 o

2 B3 B+ e8 \\+ |# v4 [4 B* w+ q

１、以客户需求为中心

$ ]8 {1 X5 B9 m1 F

在精益物流系统中，顾客需求是驱动生产的源动力，是价值流的出发点。价值流的流动要靠下游顾客来拉动，而不是依靠上游的推动，当顾客没有发出需求指令时，上游的任何部分不提供服务，而当顾客需求指令发出后，则快速提供服务。系统的生产是通过顾客需求拉

动的。

; m) h) X* p\

2、准时

在精益物流系统中，电子化的信息流保证了信息流动的迅速、准确无误，还可有效减少冗余信息传递，减少作业环节，消除操作延迟，这使得物流服务准时、准确、快速，具备高

质量的特性。

5 |& r. I, V4 K8 h

货品在流通中能够顺畅，有节奏的流动是物流系统的目标。而保证货品的顺畅流动最关键的是准时。准时的概念包括物品在流动中的各个环节按计划按时完成，包括交货，运输，中转，分拣，配送等各个环节。物流服务的准时概念是与快速同样重要的方面，也是保证货品在流动中的各个环节以最低成本完成的必要条件，同时也是满足客户要求的重要方面之

一。准时也是保证物流系统整体优化方案能得以实现的必要条件。

３、准确

准确包括：

& [* U/ h, J b1 h

准确的信息传递，准确的库存，准确的客户需求预测，准确的送货数量，等等，准确是

保证物流精益化的重要条件之一。

４、快速

) x# y) ^3 F3 `8 T. Y8 N

$ J7 V* A) g O1 T7 ^5 N'

精益物流系统的快速包括两方面含义：第一是物流系统对客户需求反映速度，第二是货

品在流通过程中的速度。

物流系统对客户个性需求的反映速度取决于系统的功能和流程。当客户提出需求时，系统应能对客户的需求进行快速识别，分类，并制定出与客户要求相适应的物流方案。客户历

史信息的统计，积累会帮助制定快速的物流服务方案。

货品在物流链中的快速性包括，货物停留的节点最少，流通所经路经最短，仓储时间最合理，并达到整体物流的快速。速度体现在产品和服务上是影响成本和价值重要因素，特别是市场竞争日趋激烈的今天，速度也是竞争的强有力手段。快速的物流系统是实现货品在流

通中增加价值的重要保证。

3 l5 N# a4 L; Y5 ?' X1 O

; C; b& d5 C3 I2 U. v\P6 }

５、降低成本、提高效率

精益物流系统通过合理配置基本资源，以需定产，充分合理地运用优势和实力；通过电子化的信息流，进行快速反应、准时化生产，从而消除诸如设施设备空耗、人员冗余、操作

延迟和资源等浪费，保证其物流服务的低成本。

8 a$ ]& F/ ^% k: ]3 & J6 w. s: m( u, l4 Y- Q

# W, q( J* q$ z9 p3 N8 G6 m& H

６、系统集成

0 D9 i2 Y- X$ X6 U3 F( Z&

精益系统是由资源、信息流和能够使企业实现“精益”效益的决策规则组成的系统。精益物流系统则是由提供物流服务的基本资源、电子化信息和使物流系统实现“精益”效益的

决策规则所组成的系统。

\A- B0 G

a) C7 h9 ~6 h [0

具有能够提供物流服务的基本资源是建立精益物流系统的基本前提。在此基础上，需要对这些资源进行最佳配置，资源配置的范围包括：设施设备共享、信息共享、利益共享等。只有这样才可以最充分地调动优势和实力，合理运用这些资源，消除浪费，最经济合理地提

供满足客户要求的优质服务。

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* @6 I9 a$ ]\q5 o; }9 C

７、信息化

' v6 H. i2 x. A7 w9 {# i:

高质量的物流服务有赖于信息的电子化。物流服务是一个复杂的系统项目，涉及大量繁杂的信息。电子化的信息便于传递，这使得信息流动迅速、准确无误，保证物流服务的准时和高效；电子化信息便于存贮和统计，可以有效减少冗余信息传递，减少作业环节，降低人力浪费。此外，传统的物流运做方式已不适应全球化、知识化的物流业市场竞争，必须实现信息的电子化，不断改进传统业务项目，寻找传统物流产业与新经济的结合点，提供增值物

流服务。

使系统实现“精益”效益的决策规则包括使领导者和全体员工共同理解并接受精益思想，即消除浪费和连续改善，用这种思想方法思考问题，分析问题，制定和执行能够使系统

实现“精益”效益的决策。

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