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《管理学》讲授提纲

第一章管理总论

第一节管理的基本概念

一、管理的多种定义（理念）管理就是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。

⒈管理是一种有意识、有组织的群体活动。

⒉管理是一个动态的协调过程，主要协调人与人之间的活动和利益关系，它贯穿于整个管理过程的始终。

⒊管理是围绕着某一共同目标进行的。

⒋管理的目的在于有效地达到组织目标，在于提高组织活动的成效。 ⒌管理的对象是组织资源和组织活动。

二、管理的形式与内容

各个组织中专门从事管理工作的管理者的工作表现形式是多样的。

管理工作表现形式的多样化，是由管理工作协调对象的多样性所导致的。

管理工作的基本内容或核心是相同的：协调。协调就是使多个表面看上去似乎是相互矛盾的事物之间有机结合，同步协调。

三、管理产生的原因

欲望的无限性与资源的有限性之间的矛盾需要协调解决。

协调的方法

生产：通过劳动向自然界要资源，从而在一定程度上满足自身欲望；战争：通过掠夺他人资源来扩展自身资源，从而满足自己的欲望

四、管理的实质

管理从本质上而言是人们为了实现一定的目标而采用的一种手段。

规章制度也是管理的一种手段而已，效果取决于规章制度的正确设计和每个人的对其认识。问题分析：当有人违反组织规章制度时，应如何对待？

规章制度：假如没有特殊情况，就照此办理

如何对待闯红灯？特殊情况下，我们就可以闯红灯吗？

第二节衡量管理好坏的标准

根据管理产生的原因，管理理论认为，可以用管理的有效性来衡量管理工作的好坏。

有效性包括两个方面：效率与效益。效率是指投入与产出之比。

效益是指目标的达成度。也就是产出满足需求的程度。效率与效益相比较，效益是第一位的。

有效的管理，要求既讲求效益，又讲求效率。

第三节管理职能与管理过程

一、管理的四大职能

计划工作；组织工作；领导工作；控制工作

计划工作：定义：表现为确立目标和明确达到目标的必要步骤之过程。

内容：包括估量机会、建立目标、制定实现目标的战略方案、形成协调各种资源

和活动的具体行动方案。

着眼于有限资源的合理配置；

组织工作：定义：为了有效地实现计划所确定的目标而在组织中进行部门划分、人员配备、

权力分配和工作协调的过程。

内容：包括组织结构的设计、组织关系的建立、人员的配置以及组织模式的变革

等。

着眼于合理的分工与明确的协作关系的建立；

领导工作：定义：利用职权和威信施展影响，指导和激励各类人员努力实现目标的过程。内容包括指导、协调、激励等。着眼于方向的把握与积极性的调动。

控制工作：定义：在动态的环境中为了实现既定的目标而进行检查和纠偏的过程。

内容：包括确立控制标准、衡量实际业绩、进行差异分析、采取纠偏措施等。着眼于纠偏。

管理职能间的相互融合关系

管理职能在业务领域和管理层次上的差异性

二、管理过程

管理是由计划、组织、领导、控制等职能所组成的一个不断循环的系统的过程；管理的重点一是抓瓶颈，二是搭平台。

第四节管理：是科学还是艺术

一、管理学科总体上可分为两大类四个层次

层次微观

中观

研究范研究

对

营利性组织或活动非营利性组织或活

动

单个组织或活动工业企业管理学社团管理

学一类组织或活动工业经济管理学行业管理

学

宏观

基础

一群组织或活动国民经济管理学非营利性组织管理

学所有组织或活动管理学

二、管理既是科学,又是艺术:如何理解?

科学指规律或理论的，有客观性、普遍性、重复性。

科学性：我们说管理是一门科学，它以反映管理客观规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问题、解决问题的科学的方法论。管理学是一门研究一般组织管理理论的科学，它所提出的管理基本原理、基本思想和基本原则是各类学科的概括和总结，是管理学科体系的基石。艺术性：不同的方法会导致同样的效果；同样的方法会导致不同的结果。管理的艺术性，就是强调管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要有灵活的运用这些知识和技能的技巧和诀窍。亦即管理实践是艺术。两者的关系：互相补充。

注重科学性而不注重艺术性─僵硬的教条注重艺术性而不注重科学性─随意性

管理学的特点决定它既是一门科学又是一项艺术 1、是一门不精确的科学；（运用时具体问题具体分析） 2、是一门综合性科学；（要求管理者具有广博的知识才能应对种种管理问题） 3、是一门实践性很强的应用科学；（干学结合） 4、是一门发展中的科学；（产生不到百年，发展）

第二章管理者

第一节管理者的职责

在一个组织中，管理工作是由管理者来组织开展并对此负责的。

什么样的人是管理者？管理者是干什么的？这是一个组织搞好管理必须要明确的重要问题。

一、管理者特征在一个组织之中，是组织中的一种角色；从事管理工作，履行管理四大职能；

有直接下属，负责指挥下属开展各项工作。

一个人在组织中是不是管理者，关键在于他是否有直接下属。二、组织及其功能

组织：是人们为了实现某一特定的目的而形成的一个系统集合。

组织的功能

功能：克服个人力量的局限性，实现靠个人力量无法实现或难以有效实现的目标。组织发挥作用的手段：通过分工，充分发挥各人特长；通过协作，形成集团力量。组织发挥作用的前提：组织成员能力互补、志同道合。

组织的实质

组织从本质上而言，是一个利益共同体在一个组织中，损人必损已；人们对组织的关心，归根到底是出于对自己在这个组织中的利益的关心

组织与个人之间的关系

能够在一定程度上实现个人目标是一个人之所以愿意留在一个组织中的根本原因。个人目标的实现程度取决于通过群体努力而得到的组织目标的实现程度。一荣俱荣，一损都损。

组织的运作方式

功能：克服个人力量局限性，实现靠个人力量无法实现或难以有效实现的目标手段：通过分工--- 充分发挥每一个人的特长通过协作---形成群体力量前提：组织成员能力互补、志同道合机制：组织成员双向选择、自由组合。

三、管理者的职责(角色描述操作者：在组织中直接从事具体业务的人。任务是做好组织所分派的具体的操作性事务。管理者：是那些在组织中指挥他人完成具体任务的人。其主要职责是指挥下属工作。 1.管理者

管理者是管理第一要素和关键因素管理者是在组织中负责管理、决策、解决管理问题，从事管理过程的实现，而且对组织内的资源进行计划、组织、领导、控制和创新的有关人员 2．管理者与非管理者

非管理者－－靠自己的力量完成某项具体任务的工作者，如医生看病、教师上课管理者－－利用别人的力量，指挥他人完成具体任务的工作者（主要通过制定工作计划、设计组织结构，安排人力、物力、财力和协调他人的行动，利用他人的力量） 3．领导者与管理者

领导者也是管理者，高层管理中权威人物，面。

管理者－－要为之规定出完成目标的各具体步骤和分配完成目标所需的资源。领导者－－则偏重于指出未来发展的方向并做出战略选择和决策。领导者与管理者之间既有密切联系，又有明显区别

)

在工作内容方面有较大的区别，如确定目标进程方

领导与管理的区分

领导

执行开发鼓舞关注长期创造挑战现状效果做正确的事

管理

决策维持控制关注短期模仿接受现状效率正确地做事

组织工作类别：

理念、战略管理工作一般作业

四、管理者角色

1 .管理者角色－－

管理者在组织体系内从事各种活动时的立场、行为表现等的一种特性归纳一般管理者扮演10种相关角色，可以组合成三个方面：

明茨伯格的管理者角色理论

角色描述特征活动作用人际关系方面： 1、形象代言人象征性的首脑，必须履迎接来访者，签署法律外部协调行许多法律性的或社文件会性的例行义务 2、领导者负责激励和动员下属，实际上从事所有的有内协负责人员配备，培训和下级参与的活动交往的职责 3、联络员维护自行发展起来的发感谢信，从事外部委外协外部接触和联系网络，员会工作，从事其他由向人们提供恩惠和信外部人员参加的活动息信息传递方面：

4、信息监督者 5．信息传递者 6．发言人寻求和获取各种特定阅读期刊和报告，保持的信息（其中许多是即私人接触时的），以便透彻地了解组织与环境；作为组织内部和外部信息的神经中枢将从外部人员和下级举行信息交流会，用打那里获得的信息内外电话的方式传达信息传递给组织的其他成员—有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组织中有影响的人物的各种价值观点向外界发布有关组织举行董事会议，向媒体的计划、政策、行动、发布信息结果等信息；作为组织所在产业方面的专家寻求组织和环境中的制定战略，检查会议决机会，制定“改进方案”议执行情况，开发新项以发起变革，监督某些目方案的策划当组织面临重大的、意制定战略，检查陷入混外的动乱时，负责采取乱和危机的时期补救行动负责分配组织的各种高度强调、询问、授权，资源—事实上是批准从事涉及预算的各种所有重要的组织决策活动和安排下级的工作在主要的谈判中作参与工作进行的合同为组织的代表谈判内外内外外协决策制定方面： 7、企业家内部 8、矛盾排除者内部 9、资源分配者内部 10、谈判者

内外 2 .管理者角色的变动（1）组织中的管理层次

组织内进行分工，进而划分管理层次决策层—高层管理者

(top-level manager) 执行层—中层管理者（承上启下或参谋） (middle-level manager)

操作层—基层管理者（直接管理组织工作任务

(Surpervisors ——first-level manager)

（2）管理者角色变动由于组织中的管理者分别处于不同的管理层次，从事不同层次不同岗位的管理工作，他们在组织运行中十种角色的扮演的频率、程度等方面都是不同的，高层管理者最重要的角色是决策角色；

中层管理者在三个方面的角色分配方面基本上是一致的，这是由其既承上启下，又独当一面的特点决定的；而基层管理者主要是调动下属成员进行团队合作，人际关系的处理对其来说尤为重要，所以角色分配时应以人际角色为主。

3．组织规模对角色重要性的影响管理者在大小组织中所从事的工作基本相同，区别只在于程度和侧重点不同以及具体做法和花费的时间不同

小组织管理者，发言人角色重要：叫他人认同组织，筹措资源，寻找新机会促进发展。工作上的多面手

大组织管理者，主要处理内部资源的有效配置以获得最佳配置效果

根据管理职能划分的管理者角色

计划职能策略规划者运营规划者组织职能组织者：联络者；人事协调者资源分配者；任务授权者；领导职能挂名首脑；代言人；谈判者；指导者；团队建设者；技术问题解决者；企业家控制职能监管者；矛盾排除者

评价：

无论在何种类型的组织和在组织的哪个层次上，管理者都扮演着相似的角色，但其侧重点会随组织的等级层次发生变化：

高层管理者较低层管理者更为重要的角色是传播者、形象代言人、谈判者、联络者、发言人低层管理者较中、高层管理者更重要的角色是领导者

第二节、管理者的分类

一、按地位分

高层管理者：对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针。注重良好环境的创造和重大决策的正确性。

中层管理者：承上启下。主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的工作实际，有效指挥各基层管理者开展工作。注重的是日常管理事务。

基层管理者：主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令。他们主要关心的是具体任务的完成。

管理的层次和职位

高层管理者：董事长、 CEO、总裁、副总裁；

中层管理者：主任、地区经理、部门经理、主治外科医生、团队主管；基层管理者：监督者、业务经理、领班个人贡献者：操作者、专业人员

高层管理者的具体任务：建立雄伟目标，达成群体共识；制定战略计划，调整组织分工；汇集各项资源，进行合理配置；提出核心理念，塑造企业文化。

中层管理者的具体任务：

建立工作团队，明确人员分工；规范工作程序，建立管理标准；加强计划管理，实施日常考核；激发下属动力，培育下属能力。

基层管理者的具体任务：

建立工作关系——明确下属任务制定作业方法——岗位工作标准进行工作指导——加强巡视培训实施工作改善——不断创新发展

操作者的具体任务：

接受上级指示——明确任务与要求完成自身任务——履行岗位职责实现自我超越——不断晋升发展二．按作用分

根据管理者在组织中所起的作用的不同，可分为：

业务管理者；财务管理者；人事管理者；行政管理者；其他管理者；

思考：对管理者进行分类，对管理实践有何指导意义？

在实际工作中，造成管理混乱的主要原因之一是管理者的错位

三、管理者的错位

１、高层管理者：事必躬亲后果：手下无能人

思考：高层管理者为什么喜欢事必躬亲？

２、中层管理者：只管上传下达

３、基层管理者：只管贯彻落实不管最终结果

正确地理解自己在组织中所处的地位和组织分工，明确各类管理者的职责，是一个管理者做好本职工作的基础。

思考：职业管理者与业余管理者的区别？ [思考]管理者一般拥有哪些权力？

第三节管理者的权力与责任

一、管理者的职权构成性质作用作用基础适用范围支配权命令必须服从工作需要在管理者本职工作范围内强制权威胁迫使下属惧怕要求下属履行应尽的职责奖赏权奖励诱使交换原则要求下属从事额外工作二、职权的有效性

１、工作需要，与组织目标一致，能发挥出有助于组织目标实现的作用时有效；２、在组织授予的权力范围内有效；

３、即使在组织规定的权力范围内也并不完

全有效，因为有时受到权力重叠交叉的冲击；４、下属接受权力支配时有效；

三、影响管理者职权大小的因素１、职位：岗位职责

一个公司部门领导的主要权力：

有权根据工作需要，提出本部门人员、设施增减要求和所需资金预算；

选择下属和对下属工作进行调配、检查、考核和按照公司的规定进行奖惩的权力；在本职工作范围内按制度自主开展工作的权力；

要求公司其他部门对本部门工作进行合理配合的权力（或对其他部门进行职能指挥、检查的权力）；

在公司核定的预算范围内按公司制度审批本部门费用开支的权力；２、能力：个人素质３、其他：历史影响

四、管理者的领导责任

管理者拥有指挥他人的特权，也负有对下属工作负责的责任。下属在工作中出现任何问题，管理者都负有不可推卸的领导责任。

问题：管理者要负哪些领导责任？管理者的领导责任

对本部门主要职能的运作效果负责对下属人员的工作行为负责；

对本部门所提供的信息的及时性和准确性负责；

问题分析：有的管理者认为部门工作没做好，主要是因为下属又懒又笨，是下属的责任，请问这理由是否成立？

懒不是人的本性，是由于环境所造成的，下属之所以懒，是由于管理者没能激发和鼓励下属的积极性所导致的。

笨是相对而言的，天生我才必有用，人人都是材，关键在于怎么用。结论：问题出在下属身上，根子在管理者身上。

总结：管理者的职责

管理者是在组织中从事管理工作并对此负责的人。

管理者拥有指挥下属的特权，但也负有要对下属的工作承担责任的额外责任。无论管理者在组织中的地位如何，其所担负的基本任务是一样的，即：设计和维护一种环境，使身处其间的人们能在组织内协调地工作，以充分发挥组织的力量，从而有效地实现组织的目标。

课堂案例讨论：

甲是一所大学的系主任，乙是该系的一个教研室的主任，丙为该教研室的教员。在安排下学期任务时，甲要求乙负责检查丙的教案，并要在丙授课期间，经常去听课。从管理学的角度看，甲、乙、丙各属于什么人？他们的职责各是什么？

（1）甲属于中层管理者，乙属于基层管理者，丙属于操作者。

（2）甲的主要职责是根据学校的计划指挥基层管理者的活动，因而他授权乙检查、监督、指导丙的工作；

乙的主要职责就是直接指挥和监督教研室各位教员的工作，保证教学工作的完成；丙是直接从事具体教学的人，其主要职责就是做好教学工作，完成教学任务。

第四节管理者的素质及其培养

一、管理者应具备的素质品德+知识+实际能力

应有的品德：

强烈的管理意愿和责任感；良好的精神素质

应有的知识：政治法律方面；经济学、管理学；人文社科方面；科技方面；实际能力；

就完成各项管理职能所必需的技能而言，不同的作者和研究人员持不同的观点。

卡茨（Robert L. Katz）确定了三种基本的技能：技术技能：执行一项特定任务所必需的能力

人际技能：与人共事、激励或指导组织中的各类员工或群体的能力概念技能：洞察环境复杂程度的能力和减少这种复杂性的能力。他认为所有的管理人员都需要这三种技能。

（1）技术技能(Technical skills)。指使用技术完成组织任务的能力，即从事自己管理范围内的工作所需的技术和方法。财会人员、医生、工程师或音乐家，在他们各自的领域或专业中，都需要技术技能，管理人员必须具备技术技能。对于管理者来说，虽然没有必要成为精通某一领域技能的专家，但还是需要了解并掌握与其所管理的专业领域相关的基本技能，以便更好地了解情况，更有效地与有关技术人员进行沟通，从而对其所管辖范围内的业务活动和管理工作进行具体的指导

（2)人际技能(Human skills)。指与人打交道和与人共事以实现组织目标的能力。从某种意义上说，管理者的活动是围绕着人进行的，因此怎样和组织内外的各种人打交道，对外争取到有利的合作，对内与上下左右实现有效的沟通，是管理者必须掌握的基本技能。

（3）概念技能(Conceptual skills)。是指综观全局、认清为什么要作某事的能力，也就是洞察组织与环境要素间相互影响和作用的能力。具体包括： ①感知和发现环境中机会与威胁的能力； ②理解事物的相互关联性并找出关键影响因素的能力； ③权衡不同方案的优劣和内在风险的能力。

在实际中，越是高层的管理者，越要经常面临复杂而混乱的环境，所作的决策也越无先例可循，因此更需要具备概念技能。

卡茨（Katz）认为，尽管有效的经营管理都必须具备这些技能，但在不同的管理层次上，这些技能的相对重要程度是不一样的。在基层管理中，技术技能是最重要的并且其重要程度随管理层次的上升而下降，概念技能的重要程度随管理层次的升高而增大。在全部管理层次上，人际技能都是很重要的。

二、管理知识与能力的培养

一、萌芽时期

（一）中国早期管理思想顺道重人人和1、经济管理思想2、运筹与决策思想3、关于人的心理和行为思想4、关于领导艺术（二）、西方早期的管理思想西方工业革命之前的管理天主教会可按照教义和信徒的虔诚来组织和管理它的财产；军队可通过严格的等级纪律和权力结构管理大批的官兵；政府机构可依据法规和军队力量来实施其统治；家庭则可通过亲情和家法实施管理。西方早期管理思想的产生：的组织与相互间配合问题，机器条件下人与机、机与机的协调问题，劳动力的招募、训练与激励问题，纪律的维持问题等一系列新的、完全不同于以前传统组织所碰到的管理问题，需要人们去研究，管理理论研究开始出现。这时期管理工作特点： 1、管理的重点是解决分工与协作问题。 2、管理的方法是凭个人的经验；管理思想的演变

管理理论的萌芽与发展

法治分工性恶与善

18世纪下半叶从英国开始的工业革命导致了工厂制度的产生。工人

第三章

第一节

守信对策重义轻利

3、管理的主体即企业管理者由资本家直接担任。

管理理论早期研究者代表早期的经验管理思想

基本观点：管理的有效性取决于管理者个人的素质。

工业革命之后管理思想流派着眼点基本观点经验管理思想经验科学管理思想科学管理的有效性取决于管理者的经验通过研究经验案例可学会有效管理代表学派或理论经验学派管理的有效性不仅取决于管理者的经科学管理理论验，更重要的是依据一定科学方法或原一般管理理论则官僚组织理论人是组织中最宝贵的资源，管理应以人人际关系学派为本行为科学学派只有致力于定量化，才能真正提高管理管理科学学派的效率与效益不存在普遍适用的管理理论与方法权变理论学派过程理论学派行为管理思想人定量管理思想数字权变管理思想环境第二节主要管理流派思想简介

一、科学管理思想 19世纪末20世纪初产生背景：

1）产业革命推动科技与生产的发展，生产进一步社会化。 2）经验管理

已不能适应企业管理的需求。

1、科学管理理论----泰勒（美国） 2、一般管理理论----法约尔（法国） 3、行政管理理论----韦伯（德国）

基本观点：管理的有效性不仅仅取决于管理者个人的经验，更重要地是要依据科学的方法来管理活动和组织。

理论核心：精神变革

1）提高劳动生产率

2）采用科学的、最高效率的手段

泰勒科学管理四原则：

对工人工作的每一个要素开发出科学方法，用科学代替老的经验方法。科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育，使之成长。

与工人衷心合作，保证各项工作按已经形成的科学原则去办。

明确管理者和工人各自的工作和责任。管理者负责按科学原理制定工作方法，工人负责按此完成相应的工作。

列宁对泰勒制的评价：

资本主义在这方面的最新发明—泰勒制—也同资本主义其他一切东西一样，具有两面性：一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段，另一方面是一系列的最丰富的科学成就，即按科学来分析人在劳动中的机械动作，省去多余的笨拙的动作，制定最精确的工作方法，实行最完善的计算和监督制等等。苏维埃共和国在这方面无论如何都要采用科学和技术上一切宝贵的成就。社会主义实现得如何，取决于我们苏维埃政权和苏维埃管理机构同资本主义最新的进步东西结合的好坏。应该在俄国研究与传授泰勒制，有系统地试行这种制度并且使它适应下来。

亨利·法约尔——经营管理理论之父，法国工业家，提出管理五大职能和有效管理的管理的职能： 1）计划 2）组织 3）指挥 4）协调 5）控制

有效管理14条原则：

工作分工，职权，纪律，统一指挥，统一领导，个人利益服从整体利益，报酬，集权，等级链，秩序，公平，人员的稳定，主动性，团结精神。

理论核心：

1）强调管理核心作用和过程 2）提出管理的职能 3）提出管理的原则

劳动分工：工作分解，每个人权责明确；权力体系：按权力等级排列，上一级指挥下一级；正规选择：根据技术资格或考试来挑选组织中的所有人；规章制度：以制度规范管理者和员工的行为，确保统一性；非人格化：规章制度人人遵守，不受个人情感和个人背景的影响；职业导向：组织中的管理者是专业的公职人员，不是该组织的拥有者。

理论核心：

理性的、高效率的行政组织体系，是达到管理目标的最有效的形式。理性—合法的权力：理想组织体系的基础

科学管理思想与传统管理思想相比有以下几个特点： 1）管理研究的重点是如何提高效率； 2）用科学管理来代替单纯的经验管理； 3）管理作为一种专业为社会所承认。科学管理思想的局限： “经济人” 二、行为管理思想

——周三多条原则

年《工业管理和一般管理

1997 P56 >> 管理学原理与方法复旦大学出版社 191614

1、早期的行为学家和霍桑试验雨果 · 芒斯特伯格，德国心理学家，1913年发表《心理学和工业效率》一书，他认为心理学家可以帮助管理者挑选和激励员，其思想导致了工业心理学的建立和人们对工作中的人类行为的关注，被称为“工业心理学之父” 玛丽 · 福莱特，社会工作者，她认为组织应建立在群体伦理而不是个人主义的基础上，主张组织管理方式应注重集体活动和群体协作。霍桑试验

时间：20世纪20—30年代

地点：美国西方电气公司霍桑工厂主持：美国哈佛大学梅奥教授内容：工作条件和社会因素对生产效率的影响

霍桑研究(Hawthorne studies): 人的行为和情感是密切相关的。社会关系对个体的行为有巨大影响。群体规范控制着每一个工人的产出。

在决定产量方面，金钱因素比群体规范、群体情绪（士气）和安全感的作用要小。

梅奥1933年《工业文明中的人的问题》梅奥发现：

1）职工是“社会人”；

2）满足社会欲望，提高工人士气； 3）正式组织与非正式组织并存。

霍桑研究说明：

工人并不是把金钱当作刺激积极性的惟一动力的“经济人”，而是在物质以外还有社会的和心理的需求的“社会人”。

新型的管理者要在“正式组织”的经济需求和“非正式组织”的社会需求之间保持平衡。 2.人际关系运动（Human relations movement) 戴尔·卡内基-《怎么赢得朋友和影响人们》亚伯拉罕·马斯洛-人类需要的五个层次道格拉斯·麦格雷戈-X理论和Y理论

卡内基—成功之路在于：

通过真诚的赞赏使人们感到他们是重要的；建立良好的第一印象；

通过让别人讲话，对其表示同情，以及“从不对一个人说他错了”的方式，使人们接受你的思维方式；

通过赞扬人们的优点和给予反对者机会来维护他们的面子的方式，改变人们的态度。

马斯洛—自我实现是最高需要

心理学家、行为科学家，1943年出版《人的动机理论》

道格拉斯·麦克雷戈-X理论和Y理论

内容对待工作对员工采取措施对员工的看法员工表现 X理论不喜欢强制或惩罚逃避责任，安于现状喜欢安逸，胸无大志 Y理论如休息娱乐自我指导和控制主动承担责任有决策能力哈佛大学心理学教授，1957年发表《企业的人性面》一文中提出

3.行为科学学派

人际关系学家认为工人是社会人，但对人的描述过于一般、简单，常使管理人员不知道在特定的情况下应该采取何种行动。行为科学学派强调通过科学研究来形成关于组织中的人的行为理论，并要求能据此指导管理者的管理实践。他们运用各学科知识，从个人、群体及组织的各个方面来分析人的工作行为。最终目的是要形成管理者能据此评价各种情境并采取合适行动的科学理论。4、行为管理思想的特点行为管理思想认为：人不仅是经济人，更是社会人，其劳动生产率受到社会的、心理的和群体的因素的影响。

行为管理思想的特点在于改变了人们对管理的思考方法，它把人看作是宝贵的资源，强调从人的作用、需求、动机、相互关系和社会环境等方面研究其对管理活动及其结果的影响，研究如何处理好人与人之间的关系、做好人的工作、协调人的目标、激励人的主动性和积极性，以提高工作效率。

三、定量管理思想

定量管理思想是在第二次世界大战中对军事问题的数学和统计解法的基础上发展起来的。管理的定量方法包括统计学的应用、最优化模型、信息模型和计算机模拟等。

定量方法的直接贡献是在管理决策方面，尤其是计划与控制决策如用计算机建立管理信息系统（论文核对系统）理效率的提高。

线性规划方法改进资源分配方案；关键路线分析使工作进度计划更有效；经济订货批量模型可以辅助企业决定应维持的最佳库存水平。

定量管理思想

定量管理思想认为：有效管理的关键在于度的把握，只有致力于定量化，才能真正提高管理的效率与效益。

定量管理思想的核心是把数学、统计学和计算机用于管理决策和提高组织效率。定量管理思想的特点是：力求减少决策中的个人艺术成分，依靠建立一套决策程序和数学模型来寻求最优答案；各种可行方案均是以效益作为评判的依据；广泛使用计算机作为辅助管理手段。

四、权变管理思想（一）系统理论

从20世纪60年代中期开始的其中巴纳德是系统理论的创始人。于度分析了经理人的职责和任务，被认为是现代组织理论的创始人。

10年中，从系统角度分析组织的理论得到很多人的赞同。探讨了组织形成的原因、，能让人迅速了解情况、分析对策，大大提高管年发表了《经理的职能》一书，从社会组织系统的角正式组织和非正式组织之间的关系等，

1938

（一）系统理论

系统理论将系统定义为相互依赖的各部分以一定的形式组合而成的一个整体。系统理论认为，组织是一个系统，是由相互依存的众多因素所组成的，管理者的任务是协调组织的各个部分以实现组织的目标。

系统有两种基本类型：开放系统和封闭系统。系统理论认为组织是一个开放的系统。组织的成败取决于其管理者能否及时察觉环境的变化，并适时作出正确的反应。（二）过程理论过程理论是在亨利·法约尔的一般管理理论基础上发展起来的，该学派把管理职能（计划、组织、领导、控制）看作是一个连续的过程。通过对这些职能的分析，可归纳出一系列的管理原则，从而形成系统的管理理论。

该学派的代表人物是哈罗德（三）权变理论（情景方法）出现于20以前的管理研究倾向于寻找普遍适用的最佳方法，权变理论则认为，组织的管理应根据其所处的外部环境的变化而变化，世界上没有一成不变的、普遍适用的例如，劳动分工在很多情况下是有价值的，但工作也可能变得太专业化了。小班上课效果不一定就比大班好（偶然因素如内容、教师风格等都会对教学效果产生影响）一般性的权变变量组织规模-任务技术的例常性制系统，不同于用户定制化和非例常性的技术要求。环境的不确定性环境。

个人差异-导风格和工作设计尤其重要。

权变管理思想认为：世界上不存在普遍适用的最佳的管理理论与方法，每一种管理理论与方法都有其一定的适用范围。权变管理思想的最大特点是，它在继承以前的各种管理思想的基础上，把管理研究的重点转移到了对管理有重大影响的环境因素的研究上，希望通过对环境因素的研究，找到各种管理原则和理论的具体适用场合权变管理思想是与相适应的。进入八十年代以后，随着信息技术的发展和需求个性化的发展，管理面临着新的挑战。在这种情况下，各种新的管理理论不断涌现，核心是创新。一、管理新理论1、企业再造理论1994年美国的迈克尔所谓企业再造是指在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要的尺度上取得显著的进展。

企业再造主要观点：1）强调业务重组，适应市场变化；2）建立科学的组织结构和业务流程。3）以最优化的产品和服务，赢得市场。70年代。

-实现组织目标需要采用技术。例常性技术所要求的组织结构、领导风格和控-在稳定和可预见的环境下做得很好的工作，

20世纪70第三节、中国管理思想的发展

· 哈默和詹姆斯“针对企业业务流程的基本问题进行反思，

· 孔茨和奥 · 唐纳，代表作是他们两人合著的《管理学》。 “最佳的”管理理论和方法。。

也许不适合变化迅速和不可预见的于管理者选择激励方法、领

· 钱皮出版《企业再造》。

并对它进行彻底的重新设计，以便”

世纪组织的人员数量对管理者的工作起着主要影响，规模扩大，协调增多。个人对成长、自主、承受模糊性的愿望是不同的，这对年代以来经济活动的国际化、组织的大规模化和环境的复杂多变

第四节、管理理论新发展关键词

“基本的”：企业人员在着手再造前，必须先就企业的运作提出一些最基本的问题。

“彻底的”：彻底的重新设计是指要从事物的根本着手，不是对现有的事物作表面的变动，而是把旧的一套抛掉。

“显著的”：企业再造不是要在业绩上取得点滴的改善或逐渐的提高，而是要在经营业绩上取得显著的改进。

“流程”：业务流程定义为一系列业务活动，通过这些活动创造出对顾客有价值的产品。 2、学习型组织

所谓的学习型组织是指人们能够得以在其中不断扩展创造未来的能量，培养全新、前瞻而开阔的思考方法，全力实现共同的愿望，并持续学习如何共同学习的组织。面对全球性的竞争，就是要有能力比你的竞争对手学习得更快。学习型组织主要观点：1）企业只有主动学习才能保持企业的可持续性发展。2）五项修炼技能。自我超越。“自我超越并客观地观察现实。改善心智模式。并学会有效地表达自己的想法，以开放的心灵容纳别人的想法。建立共同愿景。能够将组织中个人的愿景整合为组织的共同愿意。团队学习。团队学习的目的在于充分发挥整体协作的力量。系统思考。培养人与组织进行系统观察、系统思考的能力。二、21世纪管理新趋势德鲁克：我们做的事是正确的，只是没有效果。为什么会出现这种自相矛盾的情况呢？原因是时代改变了，组织一直赖以为基础的假设不再符合现实了趋势1、信息化导致管理规则重构 21世纪的管理实践看，有三股主要力量在推动着变化的加速：㈠信息技术的发展；㈡人类需求的多样化；㈢全球化的进程。信息技术对企业固有规则的影响全球化—

世界已经成为一个全球市场，有效的管理者需要适应不同的文化、不同的制度和不同的技术。那些不能密切监视全球环境的变化，或对这些变化反应迟钝的管理者，可能会发现他们组织的生存正在遇到危机。谁是所有者（表冲击狭隘主义（沙特、秘鲁、日本）变化中的全球环境第五代管理

（知识经济时代对知识的管理）（一）管理年代的划分（《哈佛商业评论》科学管理的年代（政府管制的时代（营销与多元化的年代（90年代最成功的企业将会是“

”的修炼是学习不断理清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，

“并不是因为我们把事情弄糟了，也不是因为我们做错了事。在大多数情况下，”

2）

(从多国公司到跨国公司，区域性贸易联盟） Harvard Business Review 19971922-1933） 1933-1946） 1947-1959）

”，因为未来唯一持久的竞争优势，月）学习型组织改善心智模式就是把镜子转向自己，学习发扬内心世界的图像，并严加审视，。年10策略和变迁的年代（1960-1971）知识经济时代（1990- ）（二）知识经济的概念

1990年，联合国研究机构提出“知识经济”一词。

1996年经合组织确定了一个能普遍接受的概念—知识经济指建立在知识和信息的生产、分配和使用上的经济。

（三）知识经济时代的特征知识密集化发展多元化综合化决策知识化运作智能化投入无形化资源共享化运行高速化经济全球化发展持续化（四）知识管理

（以知识为核心的管理）知识管理的内容：

推动新知识的有效开发（研究开发与学习）支持从外面获取知识，并提高消化吸收知识的能力确保新知识在企业内能及时扩散

促使企业员工都能利用与企业相关的知识确保企业员工都能知道知识在哪里，以便随时随地可以得到。（五）知识管理方法设置专门的知识管理部门推行全面知识管理

建立知识档案、产权管理通过合作实现知识共享

建立能为知识共享和信息交流提供方便的基础设施趋势3：环境变化促发网络化组织 21世纪组织中的管理者必须增加三项新职责： 1.确立组织定位，指明前进的目标：我们从何而来？我 2.调动员工的能动性，使组织充满创造力； 3.力争组织的诚实正直。

创新将成为管理的主旋律案例分析

王中是一个冷冻食品厂厂长，该厂专门生产一种奶油特别多的冰琪淋。在过去的四年中，每年的销售量都稳步递增。但是，今年的情况发生了较大的变化，到８月份，累计销量比去年同期下降17％，生产量比所计划的少王中不知道产生这些问题的原因，

请问：具有不同管理思想（科学管理思想、行为管理思想、定量管理思想、权变管理思想、创新管理思想）的管理专家，会认为该厂的问题出在哪里，并提出怎样的解决方法？

第四章

们的特色是什么？我们将走向何方？％，缺勤率比去年高管理与环境 20％，迟到早退现象也有所增加。他决定去请教管理专家。

—网络

15也不知道应该怎样去改变这种情境。

第一节管理环境的构成

管理环境的含义

是指存在于一个组织内部和外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和。环境包括组织外部环境和内部环境。

管理者对于环境中的各种力量及其变化的把握水平，以及他们对这些力量做出及时准确反映的能力，是影响企业绩效的关键因素。一管理环境的构成

组织内外部环境分析模型二组织与外部环境因素

第二节常见的外部环境因素

1、政治法律环境因素：包括组织所在地区的政治制度、政治形势、执政党的路线、方针、政策和国家法令、政治制度力量的对比等因素。

政治环境对一般组织的影响主要表现在地区政局的稳定性和政府对各类组织或活动的态度上。

2、经济环境因素：所在国家或地区的经济制度、经济结构、经济发展水平、国民消费水平等方面。利率、通货膨胀率、就业率、商业周期、股市指数、国民收入、国民生产总值等指标。

3、社会文化环境因素：社会文化环境因素主要指组织所在国家或地区的人口、家庭文化教育水平、传统风俗习惯及人们的道德和价值观念等。

4、技术环境因素：技术环境通常由组织所在国家或地区的技术水平、技术政策、科研潜力和技术发展动向等方面因素构成。二、任务环境分析

1、供应商：供应商能否根据企业的需要按时、按质、按量的提供所需的生产要素，影响着企业生产规模的维持和扩大；供应商提供货物时所需要的价格决定着企业的生产成本，这影响着企业的利润水平。

2、客户：企业取得成功的重要因素之一。没有顾客，企业就不可能生存。顾客数量、类型的变化，以及顾客口味、需求的变化，都会给企业带来机会或威胁。

3、竞争者：与该组织争夺资源、服务对象的人或组织。有明有潜在的。其多少直接影响组织获得一定的业绩所付出的代价。

4、政府管理部门及其政策法规：指国务院、各部委及地方政府的相应机构。政府机构可制定有关的政策法规，规定价格幅度，征收税赋，对违反法律法规的组织采取必要的行动。其政策和权力对一个组织可以做什么与不可以做什么以及能取得多大的收益，都会产生直接的影响。 5、社会特殊利益集团：社会特殊利益集团是指代表着社会上某一部分人的特殊利益的群众组织，如工会、消费者协会、环境保护组织等。这些组织虽然没有像政府那样的官方权利，但同样可以对组织施加相当大的影响。

管理与外部环境的关系

外部环境——制约社会组织行为的民族文化传统、社会政治制度、经济制度和科学技术等因素。与组织内部条件相比，外部环境有以下特征： ⒈复杂性

构成组织外部环境的因素是多方面的、复杂的。 ⒉交叉性

构成组织环境的各种因素是相互依存和相互制约的。 ⒊变动性

组织环境因素是不断变化的。各种因素往往综合地对市场环境发生影响，具体反映在市场环境变化上。

管理的外部环境对组织的作用 ⑴决定性作用。

社会环境是组织存在的前提，具体的要素环境直接地决定组织的生存和发展。 ⑵制约作用。

外部环境作为外部条件对组织的生存和发展起着限制和约束作用。 ⑶影响作用。

某一事物、行为对其他事物或周围的人或社会行为的波及作用。

组织对外部环境的适应

组织对环境的适应，主要是指组织对其社会环境的觉察和反映。

任何组织要达到自己既定的目标，都必须采取积极的态度，积极主动地适应环境的变化。

第三节组织内部环境：组织文化

一、组织文化的概念及特征

概念：是处于一定经济社会文化背景下的组织，在长期的发展过程中逐步形成和发展起来的日趋稳定的、独特的价值观，以及由此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等。

组织文化实际上是指组织

的共同观念系统，是一种存在于组织成员之中的共同理解。

组织文化的描述

控制的程度规章制度的多少

导向性组织建立明确的目标和业绩要求的程度管理者与员工的关系信任责任自由独立程度风险容忍度鼓励员工开拓、创新和承担风险的程度纷争容忍度允许员工自由发表意见和分开批评程度沟通的模式组织信息传递是否受正式的权力线的限制协作意识鼓励组织中的团体协调一致地工作的程度整体意识组织成员把组织作为一个整体的程度奖励的指向是基于员工的业绩还是感觉、好恶的程度

还可以从组织哲学、目标、民主意识、道德观念、规章制度、团体意识等方面来描述描述文化现象的基本术语仪式

（为了表明和强化组织最关键的价值观，最重要的目标和最重要的人而进行的重复性活动）价值观

（宁取某些事态而不取某些事态的显著趋势）符号

（蕴涵特殊意义的词语、姿势、图象或物体，而这种特殊意义只有共有同一文化的人才能理解）英雄

（真实的人或想象的人，他们拥有在某种文化中受到高度赞誉的品格，因而成为行为楷模）二、组织文化的结构

1、精神层：这是组织文化的核心和主体。

2、制度层：这是组织文化的中间层次，是由精神向实体文化转化的中介。

3、物质层：这是组织文化的表层部分，是凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现，是精神层的载体。

组织文化的另一种结构框架

1．物质层 A 厂容厂貌 B 产品的外观与包装 C 技术设备与工艺特点 2．制度层

A 工作制度（生产、销售、财务、人事、设备管理及奖惩制度等） B 责任制度（干部、职工、部门责任制等）

C 特殊制度（如：非程序化制度、民主评议干部制度等） 3．精神层

A 企业的经营哲学（经营理念，指导思想等） B 企业精神（企业优良传统、观念、意识等） C 企业风气（精神状态与风貌）

D 企业目标（企业经营方向和战略方针） E 企业行为（个人和群体的行为准则）三、组织文化的基本要素(内容)： ●组织精神

一般是指经过精心培养而逐步形成的并为全体成员认同的思想境界、价值取向和主导意识。 ●组织价值观

是指组织评判事务和指导行为的基本信念、总体观点和选择方针。它具有调节性、评判性和驱动性。 ●组织形象

是指社会公众和组织成员对组织、组织行为与组织各种活动成果的总体印象和总体评价，反映的是社会公众对组织的承认程度，体现了组织的声誉和知名度。一般由环境形象、成员形象、组织领导者形象和组织社会形象构成。

●组织素质：指组织中各层级员工的基本思想素质、文化教育水平和员工的工作能力、精神状态、身体状况等。

●组织伦理规范：组织中的伦理规范是从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应当遵守的行为准则，它往往通过社会公众舆论来规范人们的行为。

从企业文化到企业形象系统（Corporate Identity System ，CIS ） CIS是企业文化的发展和深化

理念识别系统：核心是企业的经营哲学，企业精神和价值取向

活动识别系统：核心在于在理念的指导下，企业所开展的一系列活动，如：公共关系、促销、员工培训教育、工作环境与福利等。

视觉识别系统：设计和运用各种交流符号、名称、品牌、服饰、图案以及各种标志等，以突出企业的形象和影响。

文化象征（cultural Symbols）

指单词、术语或俚语、手势、图画或带有特殊文化意义的物品。组织故事（story）。通常是一段关于组织成员在某一特定时间对某一特定环境或事物的具体反应的叙述。

四、组织文化的功能 1、导向功能 2、激励功能 3、约束功能 4、自我完善功能

产品（服务）形象、 5、公关功能

五、塑造组织文化的主要途径： ●选择价值标准

□ 正确、明晰、科学，具有鲜明特点 □ 体现组织的宗旨、管理战略和发展方向 □ 与本组织员工的基本素质相和谐 □ 既符合本组织特点又反映员工心态 ●强化员工认同

□ 努力加强宣传工作 □ 树立榜样人物 □ 培训教育 ●提炼定格 □精心分析 □全面归纳 □精练定格 ●巩固落实

□建立必要的制度 □领导率先垂范 ●丰富发展

□当组织的内外条件发生变化时，要不失时机地调整、更新、丰富和发展组织文化的内

容及形式

培养组织文化的方法

六、组织文化对管理的影响

1、组织领导人是组织文化的塑造者、管理者、变革者

2、组织文化通过左右管理者的知觉、思想和感觉影响管理者的决策。 3、组织文化对管理职能方面的影响

计划：确立什么样的目标；计划可以包含的风险程度；决策的重点是长期的或是短期的组织：授权给下级管理者的程度；设计工作时对员工自由度的考虑；规范化程度的大小领导：运用什么激励技术；采用怎么样的领导方式；是否要消除一切不一致；

控制：采用何种控制方式；业绩评估时注重于什么标准；超过预算时应有怎样的反应。

第四节管理环境的管理

一、组织环境的管理 1、组织环境的定位（1）、稳定又很简单的环境（日用品生产企业）在这种环境中的组织处于一种相对比较稳定的情况。组织无须过多考虑外部环境，只需练好内功即可。一般管理者会通过计划、规章制度、标准化生产等来进行管理。（2）、快速变化但仍简单的环境（音像制品企业）企业一般会考虑通过调整内部管理技能的方法来适应变化。规章制度、纪律仍是很重要的，但企业会采取有力措施以应付快速变化的市场。（3）、变化不大但很复杂的环境：（汽车制造业）企业面对复杂的环境，要能根据自身的资源条件做出反应。（4）、动荡而复杂的环境：（家电、高新技术企业）组织要设置更多的职位和部门来负责对外联系，并配备更多的人员来协调各部门的工作，组织的集权化程度降低，一般采用权力分散下放和各自相对独立决策的经营方式。

2、组织环境的管理

1）组织环境管理的一般步骤

首先，管理者要了解环境因素的变化情况

其次，在了解和掌握各种环境因素的基础上，对

其进行分析研究，确定各环境因素对组织有什么影响，有多大影响；

最后，对各种环境因素的影响作出相应的反应。组织外部环境管理步骤

收集信息—研究文化—预测趋势—分析影响程度—作出反应 2）、不同环境因素的管理方法

对于一般环境因素，不是管理者可以影响和改变的，主要是主动适应它。对于任务环境，管理者是可以而且应该通过努力加以管理的。管理者用以减少环境压力的常用措施有：广告；联合；舆论；制定战略。二、组织文化的管理 1、组织文化的建立

高层领导者要意识地引导组织文化的形成2、组织文化的改变

要抓住组织文化改变时机 A、发生戏剧性的危机之时； B、领导层发生变动之时； C、组织成立不久且规模较小时； D、组织文化薄弱时

三、要树立正确的环境管理观念在多数情况下，环境是可以管理的管理上要反对两种倾向 A、管理万能论 B、管理无能论

在特定的环境中，管理者是决定组织业绩的关键性因素

组织目标是管理者和组织中一切成员的行动指南。清楚正确的目标是保证管理工作的有效性的前提。一、组织宗旨和组织目标

组织宗旨：社会所赋予这个组织的基本职能或该组织致力于承担的社会基本职责。组织宗旨所表达的是组织的使命于另一类组织的标志。

组织宗旨是一个组织最基本的目的，它通过目标的具体化成为行动的指南。组织目标是指一个组织在未来一段时间内要实现的目的。二组织目标的特点 ⒈差异性

目标及其确定

目标及其特点

,它说明了该组织为什么能在社会上得以存在，是一类组织区别

第五章

第一节、

⒉多元性 ⒊层次性

三组织目标的作用

1、组织目标是组织进行计划和决策的基本依据。

2、组织目标是组织内部分工和协调的准则。 3、组织目标是高效率的前提，也是业绩考核的基本依据。

4、组织目标是重要的激励手段

第二节目标的制定

一、组织目标制定的基本原则 ⒈以满足社会或市场需求为前提 ⒉以提高组织的投入产出率为出发点 ⒊所制定的目标值应具有先进合理性。二、目标制定过程 1、环境和追求分析 1）外部环境分析 2）内部实力分析 3）愿景和追求分析 2、拟定总体目标方案

3、评估各总体目标可行方案并选择决策方案 1）限制因素分析 2）综合效益分析 3）潜在问题分析 4、总体目标的具体化

1）要根据总体目标制定出相应的战略目标； 2）要将总体目标分解成部门目标和岗位目标。 5、目标体系的优化

横向协调；纵向协调；综合平衡。

第三节目标管理

概念

是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法，是一个组织中上级管理人员、中级管理人员以及职工一起共同制定组织目标，明确规定每个人的职能范围最后又用这些目标来进行管理、评价和决定对每一个部门和成员的奖惩。一、目标管理产生的背景

20世纪50年代美国管理学家德鲁克《管理实践》分工专业化的情况下，各项工作之间的协调性问题突出了；命令式管理下对立严重。二、目标管理的基本思想 1．以目标为中心 2. 强调系统管理 3. 重视人的因素三、目标管理的程序

1．目标的制定和展开 2.目标的实施

3.总结和评价所取得的成果

四、目标管理的推行 1、目标管理的优点 1）、可使各项工作有明确的目标和方向 2）、可提高组织整体工作的一致性，增强成员的责任心、进取心。 3）、有助于实现有效控制 4）、强调参与，有助于增强合作意识 2.目标管理推行过程中常见的问题

1）对目标管理的本质缺乏认识（只注重目标的制定和分解）； 2）在目标制定过程中草率行事； 3）管理人员难以转换角色； 4）不按协议兑现奖惩。

第四节目标制定和运用技巧

一、目标制定中的问题

1、目标能否被事先预定；

2、怎样的目标表述是符合要求的；具体的(Specific)：明确、不含糊。可衡量的(Measurable)：定量化。

能达到的(Attainable)：太高太低都会失去意义。相关的(Relevent)：围绕企业宗旨和远景展开。限定时间(Time-bound)：必须有起止时间和区间。 3、目标是否一定要以书面形式明确；二、目标应用中的问题

1、目标是否是一成不变的；

2、怎样将组织目标与每一个员工的日常

工作相关联（总体目标分解落实到各部门、各部门再按时间分解）

3、怎样保证在日常工作中始终以目标为中心（做好计划、时间管理、会说不、会忍耐、检查与纠偏）

目标管理体系的网络性质与动态性，决定了其局限性：

a）组织活动有其必要的过程，每项活动有一定的周期，因此具有时间上不同步的性质 b）当基层系统完成某项任务所需周期超过目标的时间跨度，就不能与上层目标相互吻合 c ）目标管理中总目标不可能十分细致

第六章计划及其制定

第一节计划工作及其作用

计划：作为动词，通常是指管理确定必要的行动方针，以期在未来的发展中能够实现目标的过程，也就是计划制定工作。作为名词，是指对未来活动所作的事前预测、安排和应变处理。

计划工作：确定必要的行动方针，以期在未来的发展中能够实现目标的过程。

计划工作包括调查研究、预测未来、设置目标、制订计划、贯彻落实、监督检查和修正等内容。一、为什么要做计划

通过清楚地确定目标和如何实现这些目标，可为我们行动提供一幅路线图或行动图，从而减少不确定性和模糊性，并对有限资源作出合理的分配；

通过清楚地说明任务与目标之间的关系，可制订出指导日常决策的原则，并培养计划执行者的主人翁精神和责任心；

由于目标、任务、责任明确，可使计划得以较快和较顺利地实施，并提高经营效率；

借助计划可克服由于资源的短缺和未来情况的不确定性所带来的困难，使一些本来无法或难以有效实现的目标得以实现。有效地计划是一切成功的秘诀二、计划的内容

要素所要回答的问题内容

前提计划在何种情况下有效预测、假设、实施条件目标做什么最终结果、工作要求目的为什么要做理由、意义、重要性战略如何做基本方法、主要战术责任谁做、做得好坏的结果人选、奖罚措施时间表何时做起止时间、进度安排范围涉及哪些部门或何地组织层次或地理范围预算需投入多少资源费用、代价应变措施万一怎么办最坏情况计划（考研计划）三、计划的表现形式目标要干什么

战略集中解决为了实现目标在将来应该该怎么干政策处理各种问题的一般规定是指南

规章制度是过去、现在、未来必须遵守的各种规则和程序

预算用数字来表示活动的投入与产出的数量、时间、方向等，是一种数字化的计划

规划为达到目标所制定的包括目标、战略、政策、实行步骤、资源预算等在内的综合性蓝图。四、计划的类型

1、按时间：长期计划、中期计划、短期计划 2、按广度：战略计划和行动计划

3、按对象：综合计划、部门计划和项目计划 4、按效用：指令性计划和指导性计划五、计划的作用 1、提供方向 2、有效配置资源

3、适应变化，防患于未然 4、提高效率，调动积极性 5、为控制提供标准

第二节计划的制定和审定

一、哪些事要做计划

针对上级所交给的课题做计划——理解方针，把握职责，培养提出计划的习惯；

针对自己所发现的课题做计划；针对开发自己能力的课题做计划；针对自己的人生目标作计划。

二、计划制定过程（如何做计划） 1、任务或目标的明确

2、清楚与计划相关的各种条件 3、战略或行动方案的制定 4、落实人选、明确责任 5、制定进度表 6、分配资源 7、制定应变措施三、计划的审定

计划的审定主要是评价所制定计划的完整性和可行性可根据评审要求做一包括以下内容的检核表： 1、计划目标与该组织的目标一致吗？ 2、该计划符合政府的规定吗？ 3、计划的前提假设现实吗？

4、具体的预算投入同计划预计的收益是否平衡？ 5、能及时取得计划中所需的资源吗？ 6、计划中的完成日期现实吗？

7、计划中的各项工作的负责人能胜任吗？ 8、如有需要，应变计划行得通吗？ --------

四、计划工作中易犯的错误

1、认识错误，不注重计划的制定； 2、缺乏知识，制定的计划缺乏可行性； 3、固守计划，不能适应环境的变化； 4、运用不当，缺乏明确的交流与授权

第三节时间管理：个人计划实践

一、响应时间与自由时间

响应时间为不可控时间，用于响应其他人提出的各种请求、要求和问题。自由时间：管理者可自行控制的时间。时间管理的重点在如何用好自由时间运用时间状况分析二、时间管理方法 1、列出目标清单

2、将这些目标按其重要程度排序 3、列出实现目标所需进行的活动

4、对实现每一个目标所需进行的活动排出优先顺序 5、按所给出的优先顺序制定每日工作时间表或备忘录 6、按工作时间表开展工作

7、每天结束工作时，要回顾一下当天的时间运行情况，并安排第二天的活动三、时间管理中应注意的问题 1、掌握生物钟 2、牢记帕金森定律

3、把不太重要的事集中在一起处理 4、尽可能减少干扰 5、提高会议效率结论

计划工作是管理的首要职责，是成功的关键工作之一；

有效的管理要以目标为中心，要制订一个清楚的正确的目标，并坚定不移地围绕着目标开展各项工作。

计划工作的核心是：目标的明确和计划的制订。着眼点是：有限资源的合理使用。

第六章决策及其过程

第一节实际工作中存在的问题

典型的问题

决策速度缓慢：一个人的精力是有限的，面对大量需要决策的问题时，整体决策速度大为下降。决策失误增多：一旦加快决策的速度，由于没有时间进行慎重的思考，伴随着快速决策导致的结果是决策失误的增多。

通常的对策

加快决策速度措施结果下放权力失控

制度化协调工作量大增

避免决策失误的措施

集体决策迟迟不能决策多方论证无人负责

问题在于：组织目标不清、职责不明结论

组织决策效率与效益的的提高，是一项系统工程。

要提高组织决策的效率与效益，必须明确组织的目标和每一个岗位的职责，并改变基于个人信息的个人决策方法。

关键在于掌握科学决策的理论与方法

第二节科学决策理论的基本观点

决策理论认为，决策是为了实现某一目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。

这一定义告诉我们：

⒈决策要有明确的目的（决策的前提）

决策或是为了解决某个问题，或是为了实现一定的目标。没有目标就无从决策，没有问题则无需决策。在决策时：

要解决的问题必须十分明确，

要达到的目标必须有一定标准可资衡量比较。

⒉决策要有若干可行的备择方案（决策的条件）

一个方案无从比较其优劣，也无选择的余地。 “多方案抉择”是科学决策的重要原则 ⒊决策要进行方案的分析比较（决策的重点）

每个可行方案都有其可取之处，也有其不利的一面

必须对每个备择方案进行综合的分析与评价，以比较各方案的优劣。 ⒋决策是要选择一个满意方案（决策结果）

最优方案既不经济又不可行科学决策遵循的是满意原则

满意方案：在诸多方案中，在现实条件下，能够使主要目标得以实现，其它次要目标也足够好的合理方案。

⒌决策是主观分析判断过程（决策的实质）

决策有一定的程序和规则，但它又受诸多价值观念和决策者经验的影响。对同一个问题不同的人有不同的决策结果，是正常的现象。管理者要作出科学的决策，就必须不断提高自己的决策能力。 6、决策是管理者从事管理工作的基础

决策是管理者从事管理工作的基础，是衡量管理者水平高低的重要标志之一，在管理活动中具有重要的地位与作用。决策贯穿于管理过程始终

决策正确与否直接关系到组织的生存与发展决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志

决策是一项创造性的思维活动，体现了高度的科学性和艺术性。

【思考题】如何才能提高自己的决策能力？有效的决策取决于三个方面：

一是具有有关科学决策原理、概念和方法的坚实知识；二是具有收集、分析、评价信息和选择方案的娴熟技能；三是具有经受风险和承担决策中某些不确定因素的心理素质。

第三节科学的决策机制

决策的科学性主要体现在决策过程的理性化和决策方法的科学化上。决策失误在很大程度上与没有遵循科学的决策过程有关。 [思考题]决策的起点是什么？（一）理性决策过程

决策的目的或是为了解决某一问题，或是为了达到某一目标。因此，决策的起点是存在某个需要解决的问题。

所谓问题就是应有现象（或目标）和实际现象（或现实）之间所存在的差异。 ⒈判断问题──认识和分析问题

认识和分析问题是决策过程中最为重要也是最为困难的环节。重要是因为问题不清，无从决策，问题找错，一错百错。

困难是因为真正的问题常常为众多的表象所掩盖，需要我们进行深入的分析，才能找到真正的问题。

[思考题]怎样才能正确地判断问题呢？

利用以下的思维方式，管理者对问题的观察会更加细致和全面：首先确定是否存在问题？--比较差异这一问题是否需要解决？--是否严重确定问题出在何处？--进行初步调查明确真正的问题及其可能的原因。 --进行深入调查 ⒉确定决策目标

决策是为了解决问题，在所要解决的问题明确以后，还要指出这个问题能不能解决。

有时由于客观环境条件的限制，管理者尽管知道存在着某些问题，也无能为力，这时决策过程就到此结束。

如果问题在管理人员的有效控制范围之内，问题是能够加以解决的，则要确定应当解决到什么程度，明确预期的结果是什么，也就是要明确决策目标。

决策目标是指在一定的环境和条件下，根据预测，对这一问题所能希望得到的结果。同样的问题，由于目标不同，所可采用的决策方案也会大不相同。目标的确定原则：

经过调查和研究，掌握系统准确的统计数据和事实，确定最高目标。根据对组织总目标及各种目标的综合平衡，确定最低目标。结合组织的价值准则和决策者的价值观确定最终目标。 3.确定决策标准并给予权重

决策标准：确定与决策有关的因素权重：每个因素对决策的重要性 4.拟定可供选择的行动方案

方案拟订原则

要紧紧围绕着所要解决的问题和决策目标根据已经具备和经过努力可以具备的各种条件充分发挥积极性、创造性和丰富的想象力

5.分析评价各行动方案

按决策标准和权重对各个方案进行评价打分；

然后根据组织的大政方针和所掌握的资源来分析每一个方案；比较各方案利弊；

综合评价，提出候选方案。示例

6.选择满意方案并付诸实施

【思考题】选择时是不是就是选经过比较最好的那个方案？在抉择时要注意：不要一味追求最佳方案

在最终选择时，应允许不作任何选择。任何方案均有风险

决策：在理性分析基础上根据直觉作出最终选择。

【思考题】按此程序作出的决策是否就是正确的决策？

按科学的程序进行决策并不能够保证决策结果是正确的，但决策失误一般都是因为没有按照这一过程进行决策。

决策的正确与否在很大程度上取决于决策时所依据的信息量的大小。因此，要提高决策的正确性，就必须依据群体信息进行决策。

（二）决策分类

日常决策、战术决策、战略决策

日常决策：短期决策、由企业一线员工做出，所需信息范围狭窄战术决策：中期决策，由企业中高层管理者做出，所需信息范围较宽战略决策：长期决策，由企业高层决策者做出，所需信息最为广泛

稳定条件下决策、风险条件下决策、不确定条件下决策稳定条件下决策：每种方案的结果都是确定的决策方法：理性决策方法

风险条件下决策：可能出现几种情况，每种情况出现的概率和可能的结果确定决策方法：风险决策法：概率论、决策树等

不确定条件下决策：出现每种状况的概率和可能出现的结果均不确定

决策方法：经验和直觉判断

理性决策与有限理性决策

集体决策与基于群体信息的决策集体决策的优点：提供更完整的信息产生更多的方案

增加对某个解决方案的接受性

提高合法性：集体决策制定过程与民主思想是一致的缺点：消耗时间少数人统治

屈从压力：在群体中要屈从于社会压力，形成“群体思维”，它抑制不同观点，降低决策质量责任不清决策的效果：

强调速度：个人决策优于集体决策创造性：集体决策通常比个人决策有效决策的接受程度：集体决策更优

效果还受到集体大小的影响：集体大：不同意见多，创造性大；但协调困难。所以体是最有效的决策的效率：

集体决策的效率总是低于个人决策基于群体信息的决策不等于集体决策。

集体决策可以集思广议，但却无人对结果负责，导致的结果是不负责任。

一个委员会通常由这样一群人组成：他们各自一事不做，组合起来决定不做一事。最好的委员会有成员三名，其中二名在出差。正确的决策方式是基于群体信息的个人决策。

[思考题]如何才能使决策基于群体信息？决策者要有自知自明。智者千虑，必有一失。建立专家顾问团，拿钱买意见和信息。

建立法人治理结构，以制度保证重大决策必须基于群体信息。在组织中建立情报部门和信息系统。

法人治理结构的建立

——所有权、决策权、管理权、监督权四权分离

5-7 人的集股东（拥有所有权）： ——多元化董事会（受托经营）： ——社会化+专家化总经理（授权管理）： ——职业化监事会（受托监控）： ——专业化总结

决策是一项集高度科学性和艺术性于一体的活动。科学的决策必须依据一定的科学决策程序与方法。

决策的正确性则不仅于科学的决策过程有关，而且与所基于的信息有关。要提高决策的正确性，就必须使决策基于群体的信息。

第四节决策技巧：如何提高决策正确性

一、正确收集利用信息

1、听取各方面意见，注重分析比较 2、要注意平均水平与实际情况的差异 3、不要轻易放弃相互矛盾的或相反的意见 4、避免盲从专家意见

5、要注意信息的时间性和获取信息的代价二、正确运用直觉

三、明智地把握决策时机和确定决策者个人决策、协商决策、集体决策四、克服决策过程中的心理障碍

优柔寡断、急于求成、求全求美五、学会处理错误的决策

承认、检查、调整、改正

第八章组织设计与权力配置

一个组织的目标、计划制定出来以来，一个重要的问题就是如何使它们变为现实。

为此就要求管理者能够根据组织目标和计划中所提出的要求，设计出合理的、高效的、能保证计划顺利实施的组织结构与体系，并保证各项工作的落实。

因此，组织目标和计划一经确定，接下来的工作就是如何组织实施。一、若干基本概念 1、组织

组织是人们为了实现某一特定的目的而形成的系统集合。

结论1：共同目标的存在是组织存在前提管理者必须使组员确信共同目标的存在并根据组织的发展不断制订出新的目标结论2：没有分工与合作的群体不是组织

只有分工和协作结合起来才能产生较高的集团效率结论3：组织要有不同层次的权力与责任制度。

只有这样，才能保证各项工作的顺利进行，保证目标的实现

总结：组织是人们为了实现共同目标而采用的一种手段或工具 2、组织工作

——是设计和维护合理的分工协作关系以有效地实现组织目标的过程组织管理的任务

通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使组织中的各个部门和各个成员能为实现组织目标而协调一致地工作。组织管理主要内容

设计包括组织内部分工和组织内部相互关系的组织模式；通过充分发挥组织中每一个成员的才能获得专业化的优越性；协调组织中各部分的活动，以确保组织目标的实现。3、组织设计

组织设计：进行专业分工和建立使各部分相互有机地协调配合的系统的过程组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系设计结果：提供组织机构图、部门职能说明书、岗位结构图、岗位职责说明书、岗位工作标准、业务流程与管理标准。组织设计的重要性

按需设岗，可避免人浮于事；岗位的明确，有助于员工专业技能开发和利用，并有助于明确每一个员工的任务和职责，以及对员工客观的考核和进行公平的奖惩。由于每一位员工都归属于一个特定的部门，有助于培养员工对组织的忠诚和员工管理；由于规定了各部门的职能及相互间的关系，有助于组织内部相互间的协调配合和信息沟通，有助于组织整体的稳定。4、组织结构

组织结构是指组织的内部结构框架，可用结构图表示。组织结构是维持组织存在所必须的，若无一定的结构，组织本身也就不复存在；但仅有结构而不拥有具有共同目标的人也构不成完整的组织。组织中人与结构的关系：组织人是组织中的灵魂5、组织关系

在一个组织中，人与人之间的关系主要表现为权力关系。权力（职权）是指为了达到组织目标而拥有的开展活动或指挥他人行动的权利。权力来自于授予，权力表明的是成员间的相互关系。在一个组织中，有三种不同性质的权力：直线权力是组织中上级指挥下级的权力；参谋权力是组织成员所拥有的向他人咨询或建议的权力；职能权力是根据高层管理者的授权而拥有的对其他部门或人员的直接指挥权。二、组织结构设计

组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系设计结果：提供组织机构图、部门职能说明书、岗位结构图、岗位职责说明书、岗位工作标准、业务流程与管理标准。1、组织机构图

组织机构图描述的是一个组织内部部门的设置情况及其各部门之间的关系。与其相对应的是部门职能说明书。

所谓部门是指具有独立职能的工作单元的组合。在组织结构设计过程中，首先要根据组织目标体系明确为了实现组织目标必须开展哪些工作，并将这些工作按方便管理的原则进行部门化。

=结构+人

2、部门职能职能说明书

3、岗位结构图

岗位是由一组有限的工作集合而成的。与岗位相对应的是责任与权力。

在设计组织权力结构时，组织岗位图是非常有用的，它表明了组织中的各种岗位及其岗位之间的权力关系，如图，每一个岗位用方框表示，权力关系用直线、虚线表示。

根据组织目标，可确定必须进行的各项工作，根据各项工作的性质与工作量大小，可设计出相应的岗位，再根据各岗位工作量大小，可确定各岗位所需编制（每个岗位的人员数量）。岗位设计过程是一个工作专门化的过程。

管理者的人数则可根据管理者的管理幅度与组织规模确定。

管理幅度是指一个管理者可有效管理的直接下属数。受管理者的能力、下属的素质、下属工作规范化程度、环境等的影响。组织层次

——确定组织中每一个部门的职位等级数 4、岗位职责说明书 5、其他

岗位工作标准：一个岗位中所包含的各项工作应如何操作，要求做到怎样的程度；

业务流程：组织中的各项业务如何进行，在这一项业务中各相关岗位各自的职责是什么，相互之间的关系怎样；

管理标准：组织如何来监督每一项工作的开展和成效，在工作进行过程中要求遵循怎样的规则。三、人员的配备

人员配备是指组织通过对工作要求和人员素质的分析，为每一个岗位配备合适的人员以完成实现组织目标所需开展的各项工作的过程。

1、人员配备的基本要求是满足组织和组织成员的需要

从组织需要出发，人员配备应满足以下要求：使组织系统得以运转；为留住人才创造条件；适应组织发展需要。

从组织成员需要出发，人员配备应注意使每个人的知识和才能得到公正评价和运用；使每个人的知识和能力得以不断发展和提高。 2、做好人力资源规划

人力资源规划过程包括：评价现有的人力资源配备情况；根据组织发展战略预估将来所需要的人力资源；制定满足未来人力资源需要的行动方案。

人力资源总体规划的内容包括人力资源补充、调配、开发和员工职业发展规划。 3、人员的招聘与甄选

制定招聘计划：确定招聘机构；分析招聘信息；制定招聘方案；

选择招聘途径：内部招聘；外部招聘；采用申请表分析、资格审查、测试与面试、体格检查的甄选手段和初选、笔试、面试、体检、试用的甄选程序。 4、人员的考核与培训

考核可分为绩效考核与素质评价两大类。对各项工作进行检查考核是一个组织管理规范化和员工追求自身价值实现的必然趋势。考核的步骤包括准备、实施和结果处理三个阶段。

培训包括岗前、在岗、转岗培训和晋升培训。方式上有在职、离职培训。培训后可从受训者对培训的反映、学习效果、工作行为的变化来评价培训效果。四、权力的配置

在组织结构设计过程中，强调了任务的分派和责任的明确，同时伴随着任务和责任的分派，进行了权力的配置；

在一个组织的各种关系中，权力的分布或委派是至关重要的，权力是每一个人得以履行其职责的必要条件；

有责无权或授权不当是组织管理工作中经常出现的严重问题。 1、权力的授予

人的精力是有限的，因此管理者不可能亲自决定或监控所有的工作，必须要将一部分权力授予下级。

所谓授权是指上级给予下级以一定的权力和责任，使下级在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。

授权是管理者成功的分身术授权的基本原则

明确所授事项、目标要求、权责范围，使下属得以清楚地开展工作；

职、权、责、利相当。不仅有职有权、有权有责、有责有利，而且所授权力应是完成任务之所需，责任与权力对等，利益与责任相应。保持命令的统一性，不交叉授权和超级授权；正确选择被授权者。因事择人、视能授权。

加强监督控制，但要注意不要事事干预、或要求保证下属不犯错误。 2、权力关系的处理

直线权力与参谋权力：参谋建议、直线指挥；直线权力与职能权力：直线有大权、职能有特权；

集权与分权：任何一个组织都需要有一定的集权，也需要有一定的分权，集权与分权是相对的。影响集权与分权的因素组织规模大小决策的重要性程度下级管理者的素质控制水平的高低外部环境的影响越大，越倾向于分权越重要，越倾向集权越差，越倾向集权越高，越加强原有倾向

重要的倾向集权，次要的倾向分权。权力分配艺术

影响授权的原因是：管理人员自身计划组织能力差，不知道给下级授什么权，以及如何授权；对他人的不信任；职业偏好影响；

不愿意接受授权的原因：担心干不好受训；害怕承担更多责任；多做工作不会带来更多的报酬；克服以上心理障碍：建立一个良好的组织文化；进行充分交流；对承担更多责任者以额外的奖励；提高管理者的素质；建立一定制度强迫管理者授权。五、组织设计中应注意的问题 ⒈目标原则

必须根据组织目标来考虑组织结构的总体框架按照目标有利原则进行组织结构的具体设计 ⒉分工与协作原则

分工合理，协作明确，对于每个部门和每个员工的工作内容、工作范围、相互协作方法等，有明确的规定。

⒊职、权、责、利对等原则

授予一定的权力是保证其完成任务之所需，权力的大小应与其所应完成的工作相对应；有多大的权力就要承担多大的责任；

对额外的责任必须给予额外的利益。 ⒋有利于人才成长和合理使用原则

视人定岗，是指根据各人的各方面能力设置相应岗位，适用于各项工作工作量较少，且可以兼顾的情况。

按岗定人，是指根据岗位要求，选择最符合工作能力要求的人上岗，适用于工作量大且独立或工作性质要求专职的情况，它着眼于发挥每一个人的特长。 ⒌逐步发展和经济原则

组织结构要根据变化了的情况及时调整

机构精干，减少不必要的管理层次，并有利于资源的有效利用。结论

组织工作的重点是组织结构的设计和变革、组织关系的明确与协调；

建立分工合理、协作关系明确的组织结构体系是贯彻落实计划工作的基础；进行合理的权力配置的目的在于有效聚集各组织成员的力量，以实现共同目标。以目标为中心、职责分明、以人为本、经济高效是做好组织工作的基本原则。

第九章领导艺术与方法

一、领导及其领导者的职责

领导：指领导者带领和指导群众实现共同确定的目标的各种活动的总和过程。

领导者：是指担负领导职责，负责实施领导过程的个人。职权与威信是领导者之所以能够实施领导的基础。 1、领导者的职责

指导作用——指点迷津、指导工作方法

在人们的集体活动中，需要有头脑清晰、胸怀全局，能高瞻远瞩的领导者来帮助人们认清所处的环境，明确活动的目标和实现目标的途径。协调作用——协调关系、调解矛盾

由于每一位成员的能力、态度、性格、地位等不同，人们难免会在思想上发生各种分歧、行动上出现偏离目标的情况。这就需要领导者来协调人们之间的关系，把大家团结起来，朝着共同的目标前进。

激励作用——排忧解难、鼓舞斗志

当一个人工作、学习、生活遇到困难、挫折，某种物质的或精神的需求得不到满足时，就必然会影响到其工作热情。这就需要有通情达理、关心群众的领导者来为他们排忧解难，以高超的领导艺术诱发下属的事业心、忠诚感和献身精神，充实和加强他们积极进取的动力。 2、管理与领导的区别

项目管理领导

对象人、财、物、信息人

变动小（规范化）大（因人而导）管制方法规章制度、流程愿景、文化、理念

进行方式指示、督促、考核期望、鼓励、承诺经常用语效率、标准、系统荣誉、自觉、激励 3、领导者与管理者的区别领导者

群体--追随者自发形成

威信--个人素质指导、协调、激励带领--在群众前面。。。。管理者组织--下属依法任命

职权--管理岗位计划、组织、控制鞭策--在群众后面。。。。结论

领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领导者；

领导从本质上而言是一种影响力，或者说是对他人施加影响的过程，通过这一过程，可以使下属自觉地为实现共同目标而努力。

管理学探讨的是：管理者如何成为领导者。

二、领导理论

所谓领导理论，就是关于领导有效性的理论。领导有效性的研究主要从品质、行为、权变三方面进行，故领导理论也分为三大部分：领导品质理论、领导行为理论、领导权变理论。领导品质理论

领导品质理论着重于研究领导者的个人特性对领导有效性的影响。

领导品质理论按其对领导特性来源所作的不同解释，可分为传统领导品质理论和现代领导品质理论。

传统品质理论认为领导者所具有的品质是天生遗传的，现代领导品质理论则认为领导者的品质和特性是在实践中形成的，可通过后天的教育训练培养的。

巴斯认为：有效领导者的特征是：“在完成任务中具有强烈的责任心，能精力充沛地执着追求目标，在解决问题中具有冒险性和创造性，在社会环境中能运用首创精神，富于自信和特有的辨别力，愿意承受决策和行为结果，愿意承受人与人之间的压力，愿意忍受挫折和耽搁，具有影响他人行为的能力。” 领导行为理论

领导品质理论注重的是领导者的个性特点对领导有效性的影响，领导行为理论则把重点放在研究领导者的行为风格对领导有效性的影响上。

比较典型的领导行为理论有勒温理论、四分图理论、管理方格图理论勒温理论

心理学家勒温以权力定位为基本变量，把领导者在领导过程中表现出来的工作作风分为三种基本类型：专制作风、民主作风、放任自流作风。最佳的领导行为风格是民主领导作风。美国霍尔平和维纳：四分图理论美国心理学家布莱克和莫顿：管理方格图理论领导权变理论

管理者的领导行为不仅取决于他的品质、才能，也取决于他所处的具体环境，如被领导者的素质、工作性质等。领导品质和领导行为能否促进领导的有效性，受环境因素的影响很大。有效的领导行为应当随着被领导者的特点和环境的变化而变化，即： E= f（L·F· S）

E代表领导的有效性，L代表领导者，F代表被领导者，S代表环境。这种认为领导行为应随环境因素的变化而变化的理论就是领导权变理论。它所关注的是领导者与被领导者及环境之间的相互影响。比较有代表性的理论有：费特勒模型；不成熟-成熟理论；应变领导模式理论等。

费特勒模型（有效领导的权变模式）：任何领导形态均可能有效，有效性取决于是否与所处的环境相适应。应根据影响领导有效性的环境因素决定采取工作导向型领导方式或以人为重的领导方式。

不成熟—成熟理论

美国学者克里斯 ·阿吉里斯提出，目的在于探索领导方式对个人行为和下属在环境中成长的影响。他认为，一个人由不成熟到成熟，主要表现在以下七个方面： 1、由被动转为主动； 2、由依赖转为独立；

3、少量的行为转为多种行为

4、由错误而浅薄的兴趣转为较深和较强的兴趣； 5、由只知眼前到能总结过去、展望未来； 6、由附属地位转为同等或优越的地位； 7、由不明白自我到能明白自我、控制自我。

他认为：领导方式是否得当对人的成熟进程有很大影响。

何塞和布兰查提出的应变领导模式理论把注意力放在对下属的研究上，认为成功的领导者要根据下属的成熟程度选择合适的领导方式。

成熟度：是指导人们对自己的行为承担责任的能力和愿望的大小。它取决于两个方面：任务成熟度和心理成熟度。

任务成熟度是相对于一个人的知识和技能而言的。心理成熟度则与做事的愿望或动机有关。三、领导者影响力的建立职权

地位权力：伴随着工作岗位而拥有的正常权力；

是由组织正式授予管理者的权力，与特定的个人没有必然联系；职权是管理者实施领导行为的基本条件。威信

威信：伴随着领导者个人的素质而形成的影响力；

它是建立在他人认同的基础之上的，与其在组织中的职位没有必然联系。威信可使他人自觉地服从指挥。 1、职权的合理使用构成性质作用作用基础适用范围支配权命令必须服从工作需要工作职责范围内强制权惩罚迫使下属惧怕要下属履行职责奖赏权奖励诱使交换原则额外工作 2、威信的树立

优良的品格：品格是一个人的本质表现。好的品格会成为他人学习榜样而使其模仿；杰出的才能：事业成功的希望。通过使他人敬佩而跟从；

渊博的知识：表现为对外界事物的认识程度。通过取得他人的信任而使其依赖；

深厚的感情：表现为对相互间的好恶倾向。通过相互间的密切联系而产生强大的相互影响力。

四、指导下属的方法

个人效能=意愿 x 能力

意愿=吸引力+专注力+兴奋感能力=知识+经验+技巧

要提高下属的工作绩效，就必须根据下属不同的成熟度采取不同的领导方式。领导者的领导行为关系行为——软关心、支持赞美、鼓励倾听、接触指示行为——硬告知、命令明确的指示

着重于5W2H（WHY、WHAT、WHEN、WHERE、 WHO、 HOW、 HOW MUCH ）因人而异的领导方式下级类型下级成熟度领导方式既不愿做又不会做不成熟命令式（高工作-低关系）愿做但不会做稍成熟说服式（高工作-高关系）会做但不愿做较成熟参与式（低工作-高关系）会做又愿意做成熟授权式（低工作-低关系）应用练习新进营销员不知如何与人打交道，并害怕与人打交道；王秘书想把报表做好，但不知从何着手；陈纲是收款高手，但心情不好不愿去；

吴经理训练新人很有一套，而且乐此不疲。

五、沟通的方法

沟通是指信息从发送者到接受者的传递过程。沟通在管理的各个方面得到了广泛的运用。

领导者要履行好其指导、协调激励的职责，就必须掌握良好的沟通技巧。沟通的目的：

取得对方的理解与支持有效沟通的标志：

信息接受者愿意按照信息发送者的意图采取相应的行动。 1、有效沟通的条件基本条件

有信息发送者和信息接受者；有信息内容；

有传递信息的渠道或方法。附加条件

发送者发出的信息应完整准确；

接受者能接受到完整信息并能够正确理解这一信息；接受者愿意以恰当的形式按传递过来的信息采取行动。

为了进行有效的沟通，管理者有必要深入地了解和研究影响信息沟通的各种障碍，探索和掌握克服各种障碍的有效方法。 2、个体行为对沟通的影响

A 个人倾向--态度：决定沟通行为喜欢喜闻乐讲

不喜欢听而不闻讨厌不理不睬

个性对沟通的影响

B 个人品性—个性：决定沟通方式内向慎言细听外向直爽粗心 C 自卫机制--情绪：影响信息接受逻辑判断过程

信息情感分析过程接受的信息生理反应过程

当人的内心情感和外在的客观事实发生矛盾时，就会产生对结论的困惑

当这种困惑严重到相当程度时，人的自卫机制就会发生作用，从而影响沟通效果。 D 知觉—理解能力：影响沟通效果

对同一信息，由于理解力的不同，会产生不同的理解，从而产生不同的行为。一个人理解能力的高低主要与其受教育的程度有关。 4.沟通的方式口头交流书面文书

非语言和文字形式电子媒体 5、自我沟通

也称内向沟通，即信息发送者和接受者是同一个行为主体，自行发出信息、自行传递、自我接收和理解。

自我沟通的目的是认识自我。

四种自我：物理的、情感的、个性的、社会的自我。社会人的自我

根据每个人自我了解程度和愿意向社会公开自我的程度，可分为四种类型的人 1、了解自己，也愿意向社会公开自己，表里如一；

2、了解自己，但不愿意向社会公开自己，不喜形于色，“深沉”。 3、似乎对他人很了解，但对自己不甚了解，“知人不知己” 4、不了解自己，也不了解别人，却“自以为是”。

只有增强对自我的了解，才能改进与他人的沟通状况。自我沟通的方法通过实践发出信息；通过反思接收信息； 1. 独自反思

２．运用自我评估问卷；３．征询他人的反馈意见。 6. 人际沟通

人际沟通是指两个或两个以上的人之间的信息沟通。改善人际沟通的方法

作为信息发送者，要注意以下几点： ⒈）要有勇气开口——成为信息发送者

【思考题】在日常生活中，为什么有不少人缺乏沟通的勇气？ ⒉）态度诚恳——使对方成为信息接受者

⒊）创造良好的气氛——开好头消除陌生感寻找共同语言形成良好气氛

4）提高自己的表达能力——讲好话逻辑思维能力文学修养

看人说话的能力

⒌）注重双向沟通——注意沟通效果注重反馈，提倡双向沟通

善于体察别人，鼓励他人不清楚就问注意倾听反馈意见

⒍）积极地进行劝说——达到沟通目的晓之以理

动之以情站在对方的角度考虑问题诱之以利

作为信息接受者，则要注意仔细地聆听倾听的技术对于进行有效的沟通来说同样是非常重要的。倾听是一种完整地获取信息的方法

听包含了四层内容，即听清、注意、理解、记住。

倾听的艺术

不要随意打断对方的发言。向对方作出相应的反应。

设身处地地对待对方，多站在对方的角度看问题。保持耐心，控制情绪，生气的人常误解对方的意思。7、组织沟通

组织沟通类型

正式沟通：指通过正规的组织程序，按权力等级链进行的沟通，或完成某项任务所必须的信息交流。

非正式沟通：指没有列入管理范围，不按照正规的组织程序、隶属关系、等级系列来进行的沟通。

正式沟通的形式：由上而下的沟通；自下而上的沟通、横向沟通和斜向沟通。非正式沟通的形式：单线式、流言式、偶然式、集束式。一个组织越是依赖于有限的或正规的沟通渠道，小道消息就越可能盛行。组织沟通的主要障碍

等级观念影响(同样的信息，不同地位的人讲效果会不一样）小集团的影响（圈内与圈外不一样，县官不如现管）利益的影响信息的超负荷

六、激励的技术

激励是激发和鼓励人朝着所期望的目标采取行动的过程。组织的生命力来自于组织中每一个成员的热忱如何激发和鼓励员工的创造性和积极性，是管理者所必须解决的问题。每一个管理者，心中都有一个关于人是怎么样的人的模式，并且按照这一模式对下属采取相应的激励方法。

2、关于人性的认识

人们对人性的基本看法，比较典型的有以下几种学说：

自然人：人是动物，具有动物的本性情欲学习能力、求生经济人：人是高度理性的，人的行为依据于他们的理性思考。

生性好争且很自私，唯一关心的是自身的生存，力求以最小的代价获得最大的满足。社会人：人是社会人（群居），其行为受到社会群体规范的制约。

人类为了生存，在发展过程中形成了组织，并由此产生了法律规章和伦理道德，每一个个体都受此制约。

复杂人：人是矛盾的统一体，人与人是不同的，人是会变的，因此，人是复杂的。

每一个人由于受社会教育的程度的不同和不断地接受着社会的教育，因此处于不断的变化之中。 3、动机理论

人之所以会采取某种特定的行为是由其动机所决定的一个人愿不愿意从事某项工作，干劲是大还是小，全取决于他是否具有进行这项工作的动机及动机的强弱。

动机是鼓励和引导一个人为实现某一目标而行动的内在力量。动机的来源和形成

未满足的需要是形成人的行为动机的根本原因形成动机的条件一是内在的需要，二是外部的刺激。4.激励机制

激励的基本原理：促进动机的形成

引导行为的产生，并促使被激励者能够从事组织所分配的任务并使其行为指向组织目标的实现通过奖惩，促进行为的持续和改变

提高工作业绩的关键

同样的工作环境条件下，一个人的工作业绩（ P=f(A*M)

工作业绩受能力和动机决定，能力来自于先天和后天。动机受需求、刺激、知觉影响。

5.内容型激励理论

（1）美国心理学家马斯洛的需求层次理论。人的需要是分等分层的，呈阶梯式逐级上升需要的存在是促使人产生某种行为的基础当某种需要得到满足后，这种需要也就失去了对行为的唤起作用根据马斯洛需求层次理论提出的激励措施（2）阿德弗的“ERG”理论

人的需要可归结为三种：生存需要三种需要并不都是生来就有的，有的是通过后天培养产生的三种需要之间存在着多样化关系马斯洛所论述的是带有普遍意义的一般规律，而阿德弗则侧重于带有特殊性的个体差异，更切合实际。

（3）麦克利兰的“成就激励论”除了生理需要外，其他需要是友谊需要、权力需要与成就需要具有强烈的成就需要的人往往有三个方面的共同特征喜欢能够独立解决问题能力的工作环境往往倾向于谨慎地确定有限的成就目标

P)是能力（1943

E、相互关系需要 A)与动机（M)的函数： R、成长发展需要G.

年所著的《人的动机理论》

希望得到对他们的工作业绩的不断反馈培养人们高成就需要的方法

首先，个体应努力获得有关自己工作情况的反馈，以提高自己获得成功的信心，从而增强追求成功的欲望其次，选择一种获得成功的模式，如模仿成功人物的做法。第三，努力改变自己的形象，把自己设想为某个追求成功的人最后，根据现实情况，提出切实可行的目标付诸实施（4）赫茨伯格的“双因素理论”

影响人的工作动机的种种因素分为两类，能够使员工感到满意的因素叫激励因素，会使员工感到不满意的因素称为保健因素。

激励因素包括成就感、得到认可、工作本身的挑战性和趣味性、责任感、个人的成长与发展；没有激励因素会让员工没有满意；有激励因素会让员工满意。满意的对立面是没有满意。保健因素大多属于工作之外的因素，包括公司的政策、监督、人事关系、工作条件、薪金等。有保健因素会让员工没有不满意，没有保健因素会让员工不满意。不满意的对立面是没有不满意。

激励因素是以人对工作本身的要求为核心的；只有激励因素的满足，才能激发起人的积极性。双因素理论就针对员工需要来激励员工进行了更深入的分析，提出要调动和保持员工性，必须首先具备必要的保健因素，防止员工不满情绪的产生，更要针对激励因素，努力创造条件，使员工在激励因素方面得到满足。6、过程型激励理论过程型激励理论研究的重点是：动机是如何转化为组织所希望的行为的，以便通过为这种转化提供相应的条件来引导员工的行为。过程型激励理论主要包括期望理论、公平理论。（1）期望理论

美国心理学家弗洛姆于期望理论认为；人就是根据他对某种行为结果实现的可能性和相应奖酬的重要性的估计来决定其是否采取某种行为的。用公式表示就是：激励力量（激励力量，即动机的强度，它表明一个人愿意为达到目标而努力和程度效价：是指某人对目标价值的估计，反映了一个人对某一结果的偏爱程度。期望值：指某人对实现某一目标的可能性的主观估计。（2）公平理论

美国心理学家亚当斯于主要观点：人是社会人，一个人的工作动机，不仅受到报酬绝对值的影响，而且受到相对报酬多少的影响。人们会把自己所得的报酬与付出劳动之间的比率同其他人的比率进行社会比较，也会把自己现在的投入产出比率同过去的投入产出比率进行历史比较，并且根据比较的结果决定今后的行动。

公平理论指出：管理者必须对员工的贡献（投入）给予恰如其分的承认，否则员工就会产生不公平的感觉。

行为改造型激励理论

（3）强化理论

与其它着眼于如何激发人的动机，使其产生组织所希望的行为不同，强化理论主要着眼于如何引导人的行为，使其朝着组织所希望的方向进行。提出下面几种行为改造策略：正强化：对正确的行为及时加以肯定或奖励。负强化：指通过人们不希望的结果的结束，而使行为得以强化。按时完成任务，可避免被批，

1964M)=效价（1965

的积极

V)*期望值（E)

年出版的《工作与激励》一书中的提出的。年发表《社会交换中的不公平》一书中提出来的。人们就努力按时完成任务。

不强化：对某种行为不采取任何措施，以下降某种行为的重复率；惩罚：对不良行为批评、处分，以弱化这种行为。综合策略。

强化理论通过表扬和奖励可以使动机得到加强，行为得到鼓励；通过批评、惩罚等可以否定某种行为，使不好的行为越来越少，是影响和引导员工行为的一种重要方法。运用强化理论时，以正强化为主，应及时准确，方式因人而异。 7.激励基本原则

激励的手段必须针对被激励者的没有得到满足的需求，而且要随着被激励者需求的变化而变化。?a?a愿意做

通过合理分配任务、培训和授权等手段，创造条件使被激励者能够采取相应的行为，并通过明确目标要求和规章规范其行为。?a?a能够做且做好

根据被激励者的行为结果有助于组织目标实现的程度给予公平的奖惩，而且奖惩的内容必须能够影响被激励者个人目标的实现程度。?a?a继续做正确的事 8.激励的基本方法

最基本的方法是：工作激励、成果激励、培养教育一、合理设计、分配工作

1）工作内容要考虑到员工的特长和爱好； 2) 工作目标应具有一定的挑战性；二、针对员工的需求给予合理的报酬

1）奖品必须能在一定程度上满足员工的需求； 2）奖励的多少应与员工的工作业绩挂钩；三、通过教育培训，增强员工自我激励的能力

1）通过思想教育，树立崇高的理想和职业道德； 2）通过专业技能培训，提高员工的工作能力；总结

领导者的职责是指导、协调、激励，领导工作致力于群体积极性的调动和大方向的把握。要成为领导者，就必须运用好职权，并树立起自己的威信。职权与威信是领导者之所以能够影响他人的基础。

要成为一名优秀的领导者，则必须掌握沟通的方法、激励的技术和指导部属的技巧。

第十章控制基础

管理的目的是有效地实现组织目标，为此就要进行计划、组织、领导、控制。计划工作为整个组织确定目标，作出总体规划和部署；

组织工作通过内部结构设计和组织关系的确定，明确组织内各部门的职责，以保证计划的落实和完成；

领导工作是管理者运用职权和威信施加影响，以充分发挥每个人的积极性，指导各类人员努力实现组织目标；

控制工作通过检查、监督、对所出现的偏差加以纠正，从而确保整个计划及组织目标的实现。一、控制及其前提

控制是组织在动态的环境中为了实现既定的目标而进行的检查和纠偏活动或过程。

控制是计划、组织、领导有效进行的必要保证，离开了适当的控制，计划、组织、领导都有可能流于形式。

1、现代控制产生的原因

组织环境的不确定性：为了使目标计划与变化的环境相适应，需监控环境的变化和发展；组织活动的复杂性：为了避免本位主义，保证各项活动的顺利进行，要监控各部门及其各岗位的工作情况。

管理失误的不可避免：为及时发现失误，明确问题之所在，必须进行经常性的监督检查。管理者需要建立控制系统，以便自始至终地掌握下属的情况，以确保预定目标的实现。 2、控制系统的构成

控制目标体系（目标要求）：总目标及其分目标及各项计划指标，控制本身不是目的，无目标的控制是不成立的；

控制的主体（考核人或部门）：各级管理者及其所属的职能部门，控制主体的控制水平高低决定了一个控制系统的控制水平；控制的对象（考核内容）：整个组织，组织的控制应该是全面的统一的控制；控制的方法和手段（考核方法）：包括控制的方法、手段和管理标准，各个组织应视其不同的情境选用相应的控制方法和手段。 3、控制的基本前提

要有一个科学的、切实可行的计划：有效的控制是建立在科学的计划基础之上的；控制工作本身也需要有计划地进行。

要有专司控制职能的组织机构：一个组织，如果没有专门的控制机构，就难以防止执行部门和管理部门由于自己的切身利益而出现制造假象、阳奉阴违、报喜不报忧等情况。

要有畅通的信息反馈渠道：信息反馈的速度、准确性如何，直接影响到控制指令的正确性和纠偏措施的准确性。

决策机构管理机构执行机构二、绩效考核

所谓的绩效评估是指企业对员工在过去一段时间内的工作表现或完成某一任务中所做的贡献度的评价；并可对其所具有的潜在发展能力做一判断，以了解其将来在执行业务时的适应性及潜力，以此作为调整薪资、升迁与奖惩等相关人事作为的依据。

因此，一个完整的绩效评估概念中，除了要包括检讨员工过去的绩效表现外，更重要的是要能籍由绩效评估来帮助员工在工作中获得成长与进步。

绩效评估的目的

人事训练：绩效评估的目的之一，就是提供员工反馈，籍由训练来改进其缺点。薪资管理：绩效评估的另一目的就是用于薪资的调整。

任用管理：在每项工作中，候选人员都会接受适当的评量以确定他们在哪些工作表现较佳甚至较具潜力

升迁管理：绩效评估正可以辨认出员工表现的好坏。

专案验证：当公司推行一些改革与管理方案时，往往会需要一些指标来确定改革方案是否奏效。而员工的绩效评估成绩，正可做为成效好坏的指标。

拟订员工发展计划：从员工绩效评估中，可获得员工本身发展潜能的资讯，以此可规划员工未来在公司的发展计划。