湖北烟草责任有限公司组织结构分析

湖北烟草责任有限公司组织结构分析

湖北烟草工业有限责任公司——组织结构分析

湖北烟草责任有限公司组织结构分析

湖北中烟工业有限责任公司前身为上世纪初的南洋烟草公司汉口 分公司，于2003年以原武烟集团、三峡烟厂等为主体组建，隶属 国家烟草专卖局(中国烟草总公司),负责统一管理湖北省卷烟 工业企业及多元化生产经营企业，经营范围涵盖烟草制品的生产、 销售，烟用物资、烟机进口和卷烟出口等业务，下设武汉、襄樊、 三峡、红安、广水、恩施烟厂。公司主要品牌为“黄鹤楼”、 “红金龙”,其中“黄鹤楼”被认定为“驰名商标”,“红金龙” 获“驰名商标”和“中国名牌”称号。2009年，实现销售收入257 亿，同比增长20%;实现税利175亿，同比增长18%。曾荣获全国 五一劳动奖状、全国思想政治工作先进单位等荣誉，多年跻身全 国企业500强行列。

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1916年 汉口“南洋大楼”建成，南洋华侨简氏兄弟在此设立“南洋兄弟烟草 公司汉口分公司”。 1926年 在硚口仁寿路建立“南洋兄弟烟草公司汉口制造厂”,1934年8月正式 开工生产，史称“南洋烟厂”。 1949年 武汉解放，市军管会接管分公司和制造厂。 1953年 取消分公司，设立“公私合营南洋兄弟烟草公司汉口制造厂”。 1960年 宇宙烟厂合并到南洋烟厂，南洋烟厂成为武汉市唯一一家烟厂。 1965年 成立产、供结合的托拉斯企业-“汉口卷烟总厂”,统辖汉口南洋、湖北 襄樊、湖南长沙、郴州、常德五家烟厂。 1968年 托拉斯解体，汉口卷烟总厂更名为“武汉卷烟厂”。 1986年 武汉市烟草专卖局、武汉市烟草公司成立。 1995年 武汉卷烟厂和原武汉烟草公司为核心组建武汉烟草(集团)有限公司。 2003年 武汉烟草(集团)有限公司按照国家烟草专卖局有关政策的指导下， 顺利的进行了工商分立。这一年，红金龙集团勇挑振兴湖北烟草工业重担， 先后兼并三峡烟草有限公司、红安烟厂，购买了已关闭大悟烟厂的生产指标， 生产规模逼近百万大箱，生产指标稳步进入全国行业十强。

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由于烟草属于专卖产品1、中国卷烟流通企业的主要特点是多品种、小批量的营销模式，单个 客户订货数量小，品种分散； 2、在销售形式方面，烟草生产企业以整件发货为主，烟草流通企业则 以条发货为主。 3、卷烟品种多，批量小，以湖北中烟有限责任公司为例，平均日配送 品种在100种以上，客户订货量则由几条至几十件不等。 4、分拣配送的主要任务是按照客户订单进行分拣，手工作业模式下， 劳动强度大且容易出错，很难及时响应客户需求。 湖北中烟有限责任公司系统提供多种订单采集途径并行运作的方式进 行卷烟销售业务 目前主要使用的是主动上门访销

的方式，访销人员将客户订单通过无 线POS系统实时发到物流配送中心，通过专用网关进入数据库系统。客 户响应中心主要采用电话访销的方式主动联系客户，电话访销员输入的 订单也实时进入订单系统。 网上配货主要面向拥有信息系统的大客户，通过获取客户的销售、库 存状况，主动为客户进行补配货

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采购

物流

生产

财务

人力

营销

售后

下面主要对其中的几点进行简单分析， 下面主要对其中的几点进行简单分析，方案主要包括：烟草商业企业供应链管理 烟草商业企业客户关系管理 人力资源管理 财务管理

人力资源管理 烟草商业企业客户关系管理 财务管理 烟草商业供应链管理 结合行业用工制度改革，该烟草企业HR系统可以实现以省、地市两级 湖北烟草工业有限公司客户关系管理系统所贯穿的是从售前、售中该烟草商业企业的财务管理系统可以实现单一烟草公司的财务管理功能， 经营体系的集团人力资源管理，实现人事档案管理、行业薪酬管理、招 烟草商业供应链管理系统针对烟草商业企业的日常的计划管理、采购管， 到售后这样一条十分清晰的业务主线，用户从市场活动、营销策划，到 同时系统还提供了面向集团型企业用户的应用功能。系统除提供了基础 聘选拔、培训与提升、考核与评估等业务功能，结合行业人力资源管理 理、销售管理、库存管理、配送管理等业务。满足烟草公司进、销、调 挖掘机会、跟踪客户、达成交易，到支持服务，最后直至企业管理层的 财务管理的应用功能之外，还提供了集团预算、结算中心等功能模块， 模型实现能力素质管理；实现跨单位流程、组织管理；实现不通层次： 决策支持，可以说涵盖了用户市场、销售、服务和决策部门的所有业务 、存业务处理，实现对物流、业务流、资金流、信息流的有效控制，满 集团领导、HR主管、业务部门及个人的管理工作平台，有力配合行业 足操作层和管理层的管理需要，为公司领导提供决策所需数据。 流程。主要内容包括客户管理、市场活动管理、竞争对手管理、销售过 极大加强了财务管理和控制功能，提高了企业的财务运筹能力。 程管理、客户服务管理等模块。 人力资源管理改革的进行。

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(1)总部的科技开发部门和中心部门的技术研究中心应 该合并 (2)中心部门的生产调度中心和物资采购服务中心应该 归物流办管 (3)在第三点的基础上，该公司可以把采购材料这一块 3 进行严格控制，以降低库存水平，减少成本。措施可以采 取以市场需求为导向和预测生产为导向相结合战略指导企 业，尽可能提高成本竞争优势和市场反应速度

,使得整个 企业的竞争力得到加强，以便更好的发展。

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小 组 成 员 李平 刘灿 刘建 彭硕 钱少波 邱蓉

THE END 柳俊

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