8D 品质改善程序与手法

8D 质量改善程序与手法

问题是什么？

当现状与标准与目标有了差距时,即遇到了问题。 问题的发生

问题的分类 ：依照它发生的时间性来分类，则可分为现状导向型与未来导向型等两大类。 现状导向(分析)型问题又可粗分为两类1.感觉型问题(五官) 2.摸索型问题(分析)

问题思考程序本

未来导向(预测)型问题则可分为三类 1.目标型问题(提示) 2.创意型问题(意愿) 3.新技巧型问题(认识) 问题 已发生 未发生 对策 原因

激发 方案

事实

问题的结构

問題結構有如冰山

创意

現象（可感覺、可衡量） 處置 一次因 （近因） 治標 n次因 （根因） 治本 传统的问题解决依据

? 地位 ? 直觉 ? 经验 事的问题与解决

? 三现主义:

到现场..看现物. 了解现况 团队的定义

? 两名或两名以上的个体（一群人）在共同目标的导引下因完成共同任务而产生互动

达成共识的关键因素

? 做到倾听

? 抛弃竞争的心态 ? 珍视自己的意见

? 投票不一定是最好的解决方式

问题分析与解决的八步骤8D程序

? D0.改善主题选定小组成立与目标设定 Improvement subject & Target setup ? D1.问题定义(现象)及执行及验证暂时防堵措施 Problem definition ? D2.现状分析Fact & Data Finding analysis

? D3.初步原因分析与拟定暂时对策 Cause analysis and verification ? D4.实施真因分析与验证真因 Root cause analysis and verification ? D5.列出选定及验证永久对策 Permanent corrective action ? D6.执行永久对策及效果确认 Verification of effectiveness

? D7.防止再发及标准化 Recurrence prevention & Standardization ? D8.认知与残余潜在问题 Recognition & remaining Potential problem

D0阶段 改善主题选定(现象)小组成立与目标设定 Improvement subject & Target setup 一、问题发掘(主动) ：

感觉型问题：依下列各点思考，盘点提列出所有问题： (1) 顾客经常抱怨的项目：包含内部顾客的意见。 (2) 工作中经常发生或困扰的问题。 (3) 上司经常要求的项目。

数据型问题：由平衡计分卡或重要管理指标KPI（Q、C、S、V）从各项日、周、月、季管理报表中去发掘分析出待改进之问题在那里。

二、问题评估

问题是否在自己本身能力的控制范围内：

当确定的确是一个问题以后，还要评估此问题是否可以解决，而解决问题的型态是依我们对问题是否有控制权而决定：

(1)对解决问题有控制权--即对解决问题有足够的数据、专才、资源及权力。

(2)对问题的解决具影响力--并无绝对控制权去解决问题，但对决策有某种程度之影响。

(3)两者皆无--既无控制权也无影响力，因此必须小心谨慎地去承受问题，或是只有等能控制时再解决了。

将所盘点出之问题列表评估, 依问题进行改善之效益性(重要性)、可行性(掌握性)、困难性、成本、急迫性等项目，进行评价以决定问题的重要度。

D1阶段 问题定义及执行及验证暂时防堵措施Problem definition

? 约翰、杜威说：「明确的将问题指出，就等于解决问题的一半」。爱因斯坦说：「精确的陈述

问题比解决问题还来得重要」 尽量使用5W3H法

5W为What,When,Where,Who,Why； 3H为how, how many及how much

? 以明确简洁的方式来陈述问题。

? 发生中(HOLD)事情发生如何稳住不扩大

? 未发生(SORTING)事情发生如何筛选有可能发生的而预防 ? 已发生(TRACING)追踪事情发生是如何外流

D2阶段 现状分析(问题细部描述) Fact & Data Finding analysis 现况分析，数据收集 1.客观地掌握实际之状态

在提出改善主题之后就要决定改善目标值及达成期限，在决定目标值及达成期限前，必须做好现况之分析。

2.完全靠经验是不够的

现况把握最大的要点，除了经验之外，还要到「现场」将「现物」做「现状」的观察 (三现原则)，将事实的基本资 料加以客观性的系统分析，以确定重点所在。

? What那些现象 ? When那些时间 ? Who那些对象 ? Where那些地点

? How many发生的次数或数量

? What那些现象(重建现象,现象项目数据) ? When那些时间(发生时间,过去数据 )

? Who那些对象(发生物,发生人,对手数据) ? Where那些地点(步骤,部位数据) ? How many发生的次数或数量

细部分析以5M1E

? 人(Men)

? 机器(Machine) ? 材料(Material) ? 方法(Method)

? 测量(Measurement) ? 环境(Environment)

D3/D4阶段 初步原因分析与暂时对策拟定实施真因分析与验证真因 Root cause analysis and verification

? 这阶段最主要是筛选，将原来大量的原因，透过各式各样的工具，过滤大量因素，以确定

几项真正影响的原因。 ? A.找出有可能原因:

1.Brain Storming,KJ,2.鱼骨图,系统图,3.因果矩阵图

? B.确认主因:

1.消去法,2.关连图,柏拉图,

3.相关,回归,实验设计,田口工程,多变量解析

? C.真因验证 → 检定、 ANVOA

找出有可能原因 2.KJ法

如何使用KJ法： 1.决定主题。

2.利用类似脑力激荡等手法，针对主题来进行语 言资料的收集。

3.重新确认，修正语言数据。 4.语言数据卡片化。 5.卡片的汇集及分群。

3.消去法：原因确认 ※三现主义：

到现场、看现物、了解现况找事实、数据确认原因。

4. 特性要因图

为一个问题的特性受到一些要因的影响时，我们将这些要因加以整理，成为有相互关系且有条理的图形。一藉由分析整个过程以确认、区别及定义主要原因的方法。因其采分枝方式表示，故又名“鱼骨图法”。又因其为Kaoru -Ishikawa教授所发明，也有人称为Ishikawa‘图示法。

? 何谓特性要因图：

一个问题的特性受到一些要因的影响时，我们将这些要因加以整理成为有相互关系而且有条理的图形。这个图形称为特性要因图。

问题的特性是由许多要因造成的！ 要 因 要 因 要 因

问题特性 要 因 要 因 要 因

将这些要因分群成为大、中、小要因，可绘制成特性要因图，因其像鱼骨故又称鱼骨图，要因以5M1E－人(Men)、机器(Machine)、材料(Material)、方法(Method) 、环境(Environment)和测量(Measurement)等分类 。

大要因 大要因 小要因 中要中要特 性 中要中要因 大要因 大要因

对策结果图的使用

寻找对策：特性要因图也可用来做对策整理用，这时鱼头的方向会刚好相反过来，又称为反转。

如 何

5.系统图法

系统图法是为了达成目标或解决问题，以「目的一手段」的方式做有系统的展开，以寻找出最适当的手段方法。

手段 目的 目的手段 目的手段 目的手段

验证原因 6.关连图法

所谓关连图是当问题的因果之关系复杂时，使用箭头的进、出来将几个问题点与其要因之间的复杂因果关系表示出来。并据以判定何者为问题点及原因。

关连图的略图及实施型态

如概念图：问题点1有三个原因5.6.7，所以有三个箭头指向它；标示6的项目，有三个箭头入，一个箭头出，表示它既是造成问题1的原因，也是其它原因的问题结果。活用这种图，做为解决问题的手段之方法就叫做关连图法。

数据性原因分析验证原因 7.查检表

? 查检表是将原始收集到的数据用容易了解的方式作成图形或表格，并记上检查记号，

或加以统计整理，作为进一步分析或核对检查用。

8.柏拉图

? 所谓柏拉图是根据所搜集的数据，依据不良原因、不良状况、不良发生位置或客户抱怨的

种类等不同区分标准，找出比率最大的项目或原因，并且将所构成的项目依照大小顺序 排列，再加上累积值的图形。以作为改善的优先级。

D5阶段 列出选定及验证永久对策 Permanent corrective action

? 对策拟定阶段主要在利用如脑力激荡等来产生可能的解决方案。

? 系统图分析出了几个可能的原因，再依据每个可能的原因透过脑力激荡法或创意思考，找

出各种可能的对策来，而注意对策最好不要如例子使用”加强”、“严格”、“落实”、“增强”、“确实”?等字眼，最好有具体对策。

-对策评估(三个对策以上)

针对每个对策的效益性、成本、困难性及掌握性等因素进行分析评分。可采用的方法如下：

? 多数表决法 ─ 可以快速达成决定，但要避免一次表决就作成结论。

? 决策矩阵法 ─ 这是一种极为逻辑的选择方式。好处是在设计决策矩阵时，可以包括许多

选择标准并针对各种可行方案的比较，并可对最可能的因素加上权重以利加速建立理性之选择。

决策评估

? 将所盘点出之方案列表评估,依方案进行改善之效益性(重要性)、可行性(掌握性)、困难性、

成本等项目，进行评价以决定方案的重要度。

评估决策障碍-(或称风险评估) 确认阶段

? 如果选了这个方案会出什么风险？ ? 我们可以预期未来有什么威胁？

? 等决策选定了以后，还要针对此决策是否有负面影响作一评估，如果风险太大，则此决策

仍然不能执行。决策过程中要了解「决策障碍」，也就是风险评估，为避免在执行决策后，出现新的困难，风险评估是必要的一项步骤。

D6阶段 执行永久对策及效果确认 Verification of effectiveness 拟订行动计划who do what (how many) by when use how 对策 具体方案 时间 负责人 协助人 追踪

执行确认 本阶段工作重点主要有：

1.执行计划及衡量计划进度，并使用统计工具来收集资料。 2.查访顾客和供应者以收集意见。

3.就「改善前」和「改善后」的结果进行检讨。 4.评估结果。

针对对策之「效果确认表」

D7阶段 防止再发及标准化Recurrence prevention & Standardization

防止再发系效果确认后有效果的对策有三种方式修改标准/建立个案与知识库让相关人员知晓/建立防错

l 标准化 --产品标准化?事务流程标准化(作业程序) l 模式化 --QC STORY?系统图 l 防呆化 --计算机化

D8阶段 认知与残余潜在问题 Recognition & remaining Potential Problem

「再发防止」主要是能够让所有有关的人都认知这个问题并了解全部过程，我们看到未来可能会发生什么情况，然后再回到现在来思考，在最能够发生效果的时候，立刻采取行动。

「潜在问题分析」是这个阶段常使用的方法，但使用「潜在问题分析」需考虑到一些无法想象和遥远的可能性，因此必须付出极大的决心才能做到。

问题分析与解决铭言集

? 成功的人找方法，失败的人找借口

? 感觉困难，代表能力不够；感觉麻烦，代表方法不对 ? 问题解决能力＝管理能力＋专业能力＋EQ能力 ? 方法不变，结果不变

? 问正确的问题是解决问题的第一步

? 明确的将问题指出，就等于解决问题的一半 ? 精确的陈述问题比解决问题还来得重要

? 会问问题的人，80%都知道问题的答案是什么 ? 办法总比问题多

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