七大浪费实战案例(消除企业中的浪费)

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消除企业中的七大浪费实战案例

在精益生产中，我们把“客户愿意为之付钱的活动”，称之为有价值的活动，反过来就是浪费，这样看来，在我们的工厂，举目望去遍地都是浪费，这些浪费注定了我们的成本居高不下。精益生产实际上就是一个持续消除浪费的过程，七大浪费就是一个很好的现场改善工具，通过消除浪费帮助企业提高效率。

那么，什么是浪费？我们如何去识别浪费？我们又如何来消除浪费？智尊精益在多年的客户服务中积累了不少在企业中推动精益生产消除浪费的经验，相信对企业管理者和同行们能有所帮助。

我们知道，工厂是根据客户的需求来生产产品的，因此我们定义“任何不能给客户带来价值的活动都是浪费”，生产线上堆积如山的物料和在制品，流水线上的作业员离线寻找物料，不合格产品，产品返工等都是常见的浪费现象。我们把企业中最典型的浪费归纳为七大浪费，用几个英文字母来总结就是TIMWOODS：

T--- Transportation---搬运的浪费

I --- Inventory---库存的浪费

M---Motion--- 动作的浪费

W---Waiting---等待的浪费

O---Over production---过量生产的浪费

O---Over process---重复处理的浪费

D---Dfects---不良品的浪费

下面我们就来展开介绍这七大浪费。

搬运（Transportation）的浪费

搬运的浪费指流程中因两点间距离远而造成的搬运、走动等浪費﹐包括人的浪费和机器的浪费。搬运本身是一种无附加价值的动作,若分解开来又分为:放置,堆积,移动,整列等动作浪費。

我们在企业中经常看到这样的搬运动作：

-- 找到、拿起、移动，用手放

-- 从手推车移到货板

-- 从货仓到工厂

-- 从工厂到生产线

-- 从生产线到机械化车间

-- 从机械化车间到操作工位

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以上搬运需要我们用人或者机器来完成，它们带给企业怎样的浪费呢？显而易见，拿起、放下会造成取放过程中时间的浪费，在反复搬运中会造成我们等待和在制品库存的浪费，堆积物料和在制品会造成我们面积和空间的浪费……

要消除搬运的浪费，我们必须知道是什么原因导致搬运的发生：

1．不合理的工厂布局：物流设计；设备局限；工作地布局；前后工序分离；

2．设计的兼容性：业务扩充→新增工序或设备，设备或物料变换→不适合，前景不明→未作整体规划。

针对造成浪费的原因，我们可以采取相应的改善措施：

1．合理化布局。

a﹑辅助生产线的终点﹐应尽量接近供给对象的主生产线工序；

b﹑充分探讨供应各工序零部件的方法；

c﹑研究空卡板﹑包装箱﹑夹具的返回方法；

d﹑沿生产线设置大小适当的零部件暂放场所；

e﹑不要忘记在生产线中设置检查工序和修理工序；

f﹑确保设备的保养与修理所需空间；

g﹑生产线的形状受到产品和场地的制约﹐可从安装﹑零部件供应﹑管理方面考虑﹐采用最为合适的形状。

2．搬运手段合理化

a．搬运作业遵循原则：机械化原则、自动化原则、标准化原则、均衡原则、及时原则、直线原则、安全第一原则；b．搬运方法：传送带、定量搬运和定时搬运、搬运工具的合理化；

c．现场布置。

案例一：

F公司是一家制造充电器的世界500强跨国企业，在某个系列产品的生产线上，有一

个老化测试的工序，老化测试房离生产线有20米。该工序有3个员工，一个在线将装配好的充电器放入料箱中，另外两个负责将装满充电器的料箱运到老化架旁，然后将充电器插到老化架上，插满后推入老化房。老化测试完后再将充电器依次拔下放入料箱中，最后再推回生产线。

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我们在辅导该厂精益生产的过程中发现了这个来自搬运的浪费，重新调整了该工序，将老化架直接移到生产线旁边，下线的成品直接插入老化架中。插满后推入老化房中测试，老化测试完成后直接将老化架推上生产线在线依次拆下继续生产。完成这次改善后，一条线减少了一个操作员、10个物料箱，因为这个系列产品白夜班共有20条生产线，所以最终节省了20个操作员和200个物料箱，为工厂一年节约成本5万美金。

案例二：

B公司是一家2000多人的电子产品制造厂，在生产电子琴的生产线，有一个包装工位是瓶颈工位，每个小时只能生产50台电子琴。

在辅导过程中，我们发现这个工位的操作员每次都要走动去拿包装物料，并且还要拆包装，这个动作就需要十几秒。我们设计了一个工装如上图，直接把物料放在工位的前上方，取消走动。在完成改善后，这个工位不再是瓶颈了，效率提升了10%，每小时可以生产55台电子琴。

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库存（Inventory）的浪费

库存指除单件流动产品以外所有的物料、半成品、成品。企业中常见的库存：原材料、

零部件、半成品、成品、在制品、辅助材料、在途品。我们经常说库存是万恶之源，就是因为库存积压资金，占用面积，库存就是浪费。但是大部分工厂里的中基层管理人员实际上并不讨厌库存，甚至相当喜欢库存。因为库存，可以帮他们掩盖管理中的问题，就像海水高了，可以覆盖冰山、礁石，无论你是多不称职的船长，大部分时间照样可以安全行使。

我们来看看库存会给企业带来哪些危害：额外的搬运储存成本；造成空间浪费；资金占用（利息及回报损失）；物料价值衰减；造成呆料废料；造成先进先出作业困难；掩盖问题，造成假象；增加保管费用；面临过时的市场风险……

让我们来看看这些库存形成的原因：过量生产的结果；以防万一的逻辑；生产线工作站位不平衡；生产计划不平衡；供应商不可靠导致；习惯成自然；设备状态良好，所以连续生产……

知道了“万恶之源”是如何形成的，我们就要开药方了，只有做到真正的对症下药，我们才能彻底消灭“万恶之源”。消除库存的措施包括：根据客户需求生产；建立KANBAN拉动系统；运用合理的IE手法优化生产线，提高平衡率；平衡生产计划；停止不必要的库存生产计划；消除库存储存空间；库存警示法；JIT(及时化生产)、VMI(供应商管理库存)方法的导入…….

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更多IE/精益推行改善免费资料下载请进：8bc8a608f78a6529647d5332/jlx0310 燕赵才子下面，我们分享几个通过IE调整线平衡、通过导入JIT管理模式、按需求生产消除库存

的案例。

案例一：

某电子厂是一家大型的民营企业，他们有一条生产线是专门为日本三洋生产电路板的。我们在辅导的过程中发现，三洋生产线积压了大量的库存。该生产线一天生产1800块PCB板，但是半成品库存也积压了1800片。由于每天都积压，我们在生产线上看到的已经是积压了10多天2万多片库存。是什么原因造成的呢？经过观察和分析，我们发现了两个问题：

1．三洋线生产三洋功率板的节拍时间为20S，而FQC测试时间为40S（三洋板为全检），

所以本线体的测试根本不能满足生产，影响产品下线和入库，造成大量的在制品积压。

2．三洋测试人员在成品检验室里进行操作，这样需多搬运两次产品，且占用成品检验

室2块栈板空间。

于是，我们建议重新规划安排工位，提高线平衡，改良三洋线后段测试工装，并将成品检验室的测试设备和人员调整到线上进行测试。

经过改善后，我们发现，库存消失了，而且效率提升了100%，由原来的每小时90片提升到每小时180片。

案例二：

某电子厂是一家大型的PCB板生产厂家，库存一直是老板最为头痛的问题。于是他们决定请我公司辅导推行精益生产改善。

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更多IE/精益推行改善免费资料下载请进：8bc8a608f78a6529647d5332/jlx0310 燕赵才子在生产现场，由于是按照工单来领料，所以堆积了80000多套物料库存。于是我们建议建立一个JIT的现场，实施物料配送模式，按时按量将物料配送到生产线上，既能减少库存又能提高效率。

如上图，在实施了JIT管理模式后，库存由原来的80000多套减少到4000套。真正的实现了无纸化的现场。

案例三：

A公司是一家大规模生产浴卫产品的企业，库存一直是总经理陈总无法解决的问题，尤其是一些贵重的物料，如玻璃、铝材堆满了整个车间。

针对这种现状我们提出了按照生产需求采购物料，并且严格按照生产计划领取物料的方法来控制库存。

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本文来源：https://www.bwwdw.com/article/ahbq.html