NPS

NPS新生产技术的导论前言

生产型态多样少量

沿海地区目前的工资大幅上升﹐环保成本支出的增加﹐土地价格的大涨﹐不

但侵蚀了以往的有利条件﹐而且在国际化及自由化的开放政策下﹐更要面对许多外来的竞争﹐这些都是我们所面对的内在问题。

就全球经济活动方面而言﹐现在的市场是走向需求多样化、个性化及高级化﹐以市场主导型的时代﹐也就是所谓多样少量的生产形态。所以﹐制造业也必须改变观念﹐从原来制造产品的行业转变成制造服务的行业。

因此﹐除了要有具竞争力的价格及质量外﹐实必须以有限的人力、资源﹐迅速地以更短的时间﹐适时地送达客户或消费者少量多样的产品。这乃是企业界在21世纪里﹐要生存下去所须面对的重要课题。

改变传统生产型态

在面对市场需求型态的改善﹐传统制造业的生产型态的应变能力也就日感困难了。因为﹐以传统的生产型态﹐要提高质量以及缩短交期时间﹐和对应多样少量的生产﹐往往会造成制造成本的增加。

为了突破这种困境﹐必须用与传统不同的生产形态来克服﹐「新生产技术」(New Production Skills)于焉诞生。

NPS是导源于日本的丰田生产方式﹐或是一般所称的「及时生产」(Just-In-Time)。由早期与丰田生产方式的创始者大野耐一一起开发、实施的一群人﹐退休之后﹐将其内涵及应用范围加以改进﹐而推广应用于汽车业以外的许多不同规模的行业。尤其是﹐一般的中小企业也能适用﹐而且做得成功。

NPS的最终目的就是借着消除隐藏在企业内的各种浪费﹐以获取更多的利益。NPS的主要特点﹐就是它的改善成果快速﹐而且是多方面性的。只要依照NPS改善的方式进行下去﹐就能同时达成劳动生产力的提升、不良率的降低、在库存量的减少、生产制程时间的缩短、节省生产空间的需求、提高机器设备的可动率等等。更可贵的是﹐它所花费的金钱投资非常地低。

企业永续生存根基

企业要能在国际市场上经得起激烈竞争的考验﹐不论是经营何种行业、规模大小﹐都必须以全球观的水准来衡量企业经营的绩效及成果。

生产活动与企业的营运目标有密切的关连。生产单位如果不够强壮的话﹐将无法在世界性的市场中竞争。虽然卓越的研究开发可使新产品进入市场﹐但仍需依赖卓越的生产活动﹐才能永续立足于市场。

1

第一章 浪费的认识

一、钱在哪里?

企业经营在最终目的﹐就是要获取最大的利润。因此﹐用什么样的方法来达到这个目的﹐就成为经营上的最重要课题。

每一个人都知道﹐将售价减去成本就是利润的来源﹐所以﹐要增加利润﹐就必须要提高售价或者降低成本。我们可以将售价、成本及利润用数学的公式表现出来如下﹕

(A) 售价＝成本+利润 (B) 利润＝售价－成本 (C) 成本＝售价－利润

就数学的意义来说﹐以上三个式子是完全相同的。但就企业经营的思想来说﹐却是大不相同。以下举例说明。

第(A)式的例子是﹕

生产的成本是100元﹐利润定为成本的20%﹐即20元﹐售价就定为120元。此种思想称之为「成本主义」﹐这种产品大都是属于占性的商品较多﹐消费者没有选择的余地﹐要不要买随您便 ﹐也就是所谓的卖方市场﹐这种市场未来将愈来愈小。

第(B)式的例子是﹕

商品的市场售价是100元﹐现在的成本是90元﹐那么利润就是10元。市场的售价若竞争降到95元﹐但是成本仍在90元﹐可也降到88元﹐所以利润也跟着降低了。所以利润就取决于市场售价的高低﹐此种思想方式称之为「售价主义」。

第(C)式的例子是﹕

公司的目标利润是20元﹐现在市场的售价是100元﹐那么目标成本就是80元。如果市场的售价降到90元﹐但目标利润仍然是20元﹐因此必须加倍努力将目标成本降到70元。

这种以利润为目标来设定目标成本的思想方式工﹐就称之为「利润主义」。新生产方式的思想观念就是以利润主义为推动企业改革的原动力。

在自由竞争的市场下﹐商品的售价受到市场的供需影响﹐所以售价的高低不是企业自己在决定﹐而是市场在决定的。这也就是买方市场。因此﹐要达到目标利润就必须努力来达到目标成本。

就成本而言﹐简单地说是由材料、人工、设备与管理成本所构成。材料是由外面买进来的﹐也有一定的市场行情﹐同业间买进相同的材料﹐价格理当不会有太大的差异。因而﹐材料的价格也就如商品的售价一样﹐都不是企业内自己可以决定的﹐而是受到买市场的影响。

如此一来﹐要降低成本﹐就必须从企业内部所能掌握到的部分﹐如人工、设备及管理成本的降低作为改善的对象。企业要赚取更多的钱﹐就必须要将人工、设备

2

及管理上的浪费彻底地消除。

二、真的不浪费了吗?

消除浪费并不是新的思想﹐甚至可说是老生常谈了﹐每一个人几乎从小就接受

了要节检﹐不要浪费的训诫。所以说﹐企业要赚钱﹐就必须先消除浪费﹐许多人一听﹐也是觉得没什么新鲜感﹐当做耳边风。

然而在NPS(新生产技术)里﹐对浪费的认识﹐就与以往的认定大有不同。也就是说﹐在传统的思想里﹐认为不是浪费的地方﹐在NPS的思想里就被认为是浪费了。这是最大的差别。

什么是NPS所认定的浪费呢?它的意义又是如何呢?请看下面的两个图及两个字「动」及「ㄒ动 」﹐两个字的读音都相同﹐但是意义却大不相同。

看看左边有「动」字图的这条牛﹐一直绕着圆圈在走﹐但是不能产生有附加价值的动作﹐只是在活动动筋骨而已﹐这种 不产生附加价值的动作﹐就是浪费的动作﹐称之为动。在工厂里常常可看到搬运,寻找,取放,翻转等等的动作﹐作业人员们个个汗流浃背﹐看起来像是很卖力地做事﹐但是冷静地想一想﹐做这些动作是必要的吗?会赚钱吗?答案是不会的。所以﹐凡是会赚钱的动作就是浪费。

然后﹐再看一个有「ㄒ动 」字的图。同样的牛﹐也一直在走动着﹐但每走完一圈就能磨出一些麦粉来﹐把麦子变成麦粉﹐从而提升了产品的价值﹐因而可以赚更多的利润。这就是有附加价值的动作﹐也就是「ㄒ动 」的意义。生产过程的目的就是要将购入的原﹑材料经过人工、设备和投入﹐而使得物品的价值能更为提高。 对浪费的意义﹐有了新的认识之后﹐再回头看看我们自己的工作现场﹐一定可以发现到每一个作业人员的作业﹐大部份都包含了有浪费存在的「动」作以及会产生附加价值的「ㄒ动 」作。现场管理优良的公司﹐它的作业里无效的浪费「动」作所占的比例就较少。反之﹐则相反。

因此﹐NPS改善的出发点就是要能在现场中分辨出「动」作与「ㄒ动 」作的所在﹐然后努力将浪费的「动」作逐步的消除掉而转变成会赚钱的「ㄒ动 」作。

3

三﹑劳动改善胜过劳动强化

现场作业的工作中﹐包含了不会赚钱的浪费「动作」以及会赚钱的「ㄒ动 作」。改善的重点就是要增加「ㄒ动 作」的份量。

然而﹐一般增加「ㄒ动 作」份量的方法﹐都是采用所谓「劳ㄒ动 强化」的作法。此种作法是在从事改善或合理化时﹐没有将现场工作中的浪费动作排除掉﹐而只是增加额外的动作上去﹐或者只是一味地要求作业者上班的八个小时内﹐做出更多的产品。这种作法﹐很容易招致作业情绪上的反弹﹐认为已经很卖力地在工作了﹐还在增加这么多的工作﹐简直是没有人性﹐虐待劳工嘛﹗此时﹐管理干部就得要费尽心血来与作业者沟通并安抚。最后如不是资方退让﹐增加津贴﹐不然就是劳资双方造成长久的对立。这种现象﹐如果经常发生的话﹐那么公司早晚会亏本而关门大吉的。

作业者上班的八个小时中﹐若从NPS的眼光来看﹐大部份的工厂里﹐若以最优秀的作业者来说﹐其产生有附加价值的「ㄒ动 作」大约只有一个小时﹐其余的七个小时可以说都在做浪费的动作。而普通的作业者其工作内容或许仅有百分之一左右﹐才是有赚钱的「ㄒ动 作」﹐要使公司能够赚钱就必须以「劳ㄒ动 改善」的作法,才能剔除浪费。

「劳ㄒ动 强化」与「劳ㄒ动 改善」是全然不相同的东西﹐劳ㄒ动 强化没有将作业者的浪费动作排除﹐而仅是增加作业者的工作量而已。浪费仍然存在于作业者的工作内。这种作法的产量增加仍然有限。

与劳ㄒ动 强化相对的作法就是劳ㄒ动 改善。劳ㄒ动 改善的作法首先是从作业者工作中的浪费动作排除开始﹐要这么做就要到现场看看﹕要能知道作业的整体﹐一眼就能看得出作业的机能分辨出动作与「ㄒ动 作」的差别,然后彻底地将浪费的动作排除掉。

比方说﹐从2~3公尺的放置场所﹐取一长铜片到冲床做冲压的工作。这时就可以看得出可排除浪费的改善地方了。在此往返之间作业者就浪费了走6公尺的走路动作了。假如﹐在工厂里走1公尺必须花费1秒。走6公尺那就表示浪费了6秒钟的时间。这走路的6秒钟如果能够排除掉﹐作业者就可以减少走路的体力消耗﹐而感到更舒适自然地变成做会赚钱的ㄒ动 作﹐生产量也自然跟着提高。这种自然的改善非常重要﹐这不是劳ㄒ动 强化而是自然的劳ㄒ动 改善﹐这种方法做下去的话﹐一天8个小时内的ㄒ动 作部分比例自然地也就会跟着增加﹐也就是所谓的劳ㄒ动 密度增加了﹐同时也表示有附加价值的ㄒ动 作也提高了。

NPS改善的终极目标就是要赚取更多的利益。以劳ㄒ动 改善的方式所能获取的利益是远大于劳ㄒ动 强化的方式。所以NPS的改善绝对要以「劳ㄒ动 改善」的方式来进行。

4

四﹑七种浪费

在劳ㄒ动 强化与劳ㄒ动 改善中已提到﹐NPS中要做的是有附加价值的动作﹐但哪些是无附加价值的浪费动作?我们必须先认识它﹑了解它﹐然后想办法把它消除掉。就如同我们要打敌人﹐必先知道谁是敌人﹐敌人在哪里 . . .等﹐对敌人越了解﹐打起仗来就越有胜算。

NPS中﹐可将所有浪费归纳成七种﹕一﹑等待的浪费。二﹑搬运的浪费。三﹑不良品的浪费。四﹑动作的浪费。五﹑加工的浪费。六﹑在库的浪费。七﹑制造过多(早)的浪费。

七种浪费之一﹕等待的浪费

等待就是闲着没事﹐等着下一动作的来临﹐这种浪费是无庸置疑的。而会造成等待的原因通常有﹕作业不平衡﹑安排作业不当﹑缺料﹑待料﹑质量不良. . .等。 另外一种等待是NPS特有的见解﹐就是「监视机器」的浪费﹐有些工厂卖了一些速度快﹐价格高的自动化机器﹐为了安心或其它原因﹐例如﹕排除小故障﹑补充材料等等﹐通常还会另外安排人员站在旁边监视。所以。虽是自动设备﹐但仍需人员在旁照顾﹐特称之为「闲视」的浪费。 七种浪费之二﹕搬运的浪费

搬运是一种无效的动作﹐大部份的人皆会认同﹐但有些作业同仁在观念上﹐却会认为搬运是必须的动作﹐因为没有搬运﹐如何作下一个动作?笔者曾经问过很多人﹐存在这种想法的不在少数。就因为如此﹐便有很多人默许它的存在﹐而不去消除它。有些人想到用输送带的方式来克服﹐这种方式仅能称之为花大钱﹐减少体力的消耗﹐但对搬运本身的浪费并没有消除﹐反而被隐藏起来。

搬运的浪费若分解开来﹐又包含反置﹑堆积﹑移动﹑整列等动作的浪费。 通常造成搬运浪费的主要原因是﹐工厂布置采用批量生产﹐依工作站别集中的水平式布置所致。缺乏NPS流线生产的观念。 七种浪费之三﹕不良品的浪费

产品制造过程中﹐任何不良品产生﹐皆造成材料﹑机器﹑人工等的浪费。或者必须修补及选别都是额外的成本支出。NPS的生产方式﹐能及早发掘不良品﹐容易确定不良品的来源﹐从而减少不良品的产生。 七种浪费之四﹕动作的浪费

要达到同样作业的目的﹐有不同的动作﹐哪些动作是不必要的呢?是不是要拿上﹑拿下如此频繁?有没有必要有反转的动作?有没有必要有步行的动作?弯腰的动作﹑对准的动作﹑直角转弯的动作. . .等﹐若规划得好﹐有很多浪费的动作皆可被消除哩﹗

七种浪费之五﹕加工的浪费

在制造过程中﹐为了达到作业的目的﹐有一些加工程序是可以省略﹑替代﹑重

5

组或合并的﹐若是仔细的加以检讨﹐你将可发现﹐又有不少的浪费﹐等着你去改善。

七种浪费之六﹕库存的浪费

在存货管理中有一句名言即是「库存是必要的恶物」听起来是矛盾的话﹐既然知道库存是不好的﹐可是却又认为是必要的﹐真是无可奈何。然而在NPS中﹐却大胆的说﹕「库存是万恶的根源」。这是NPS对浪费的见解与传统的见解最大不同的地方﹐也是NPS能带给企业很大利益的原动力。

要如何消除库存﹐以后几乎所有的改善皆会直接或间接的和它有关。NPS为什么将库存认为是万恶之根源﹐而要想尽办法来降低库存?是因为库存会造成下列的浪费﹕

. 产生不必要的搬运﹑堆积﹑放置﹑防护处理﹑找寻等浪费的动作。 . 使先进先出的作业困难。 . 损失利息及管理费用。

. 物品之价值会减低﹐变成呆滞品。

. 占用厂房空间﹑造成多余的工场﹑仓库建设投资的浪费。

另外因库存所造成的无形损失绝不亚于上述的有形损失﹐NPS认为库存会隐藏问题点﹐而「问题」在NPS中被认为是宝藏﹐问题如果不断的被发现解决﹐则利益便会不断的产生。而库存会隐藏问题点﹐而造成下列的结果﹕

. 没有管理的紧张感﹐阻碍改善的活性化﹕因为库存量一多﹐机械故障不会马上有大的影响﹐故对策可以慢慢来﹐不良品产生也一样﹐对策可以慢慢来。同样的﹐换模时间也永远不会排在优先解决之列﹐而恋成没有什么需要了。

. 设备能力及人员需求的误判﹕由于库存量的存在﹐设备能力不平衡时也看不出(库存越多﹐越不容易看出来)。人员需求是否过剩﹐也无法了解。

到底为什么要有库存量﹐最大的理由是「怕出问题」－－机器故障怎么办?不良品产生怎么办?换模时间太长怎么办?是不是怕一部分(一台机器)出问题﹐就影响整条线或是工程呢?于是乎为了不使影响扩大﹐即使问题出现了也不会对大局影响﹐更建立了库存﹐如此一来﹐库存便成了必需﹐众多的问题也被隐藏了起来﹐所有进步﹐赚钱(发现问题﹐解决问题就是赚钱)的步调自然的变慢了。

无怪乎在NPS中会称库存为万恶的根源﹐绝对不允许它存在﹐如果现在已经有了库存﹐也要想尽一切办法﹐将之降低﹐以至于零库存。

(注﹕零库存的零并非指数学上的「完全没有」库存的意思﹐而是「尽量减到最少的必要程度」的库存。)

七种浪费之七﹕制造过多(早)的浪费

上文提到库存是万恶之根源﹐而制造过多或提早完成﹐在NPS中则被视为最大

6

的浪费。0

NPS所强调的是要「适时生产」﹐也就是必要的东西在必要的时候﹐做出必要的数量。此外都是属于浪费。而所谓必要的东西和必要的时候﹐就是指顾客已决定要买的数量与时间。在前面﹐我们提过售价(货)－利益＝成本﹐而这售货必须是顾客要买的东西才会产生﹐假设客户只要100个﹐而每个1元﹐若我们生产了150个﹐这售价就不会是150元﹐因为多余的50个没有卖出去﹐仅是变成库存﹐因此利益也就无从产生﹐换句话来说﹐多做是浪费了。

制造过多是浪费﹐制造过早同样也是浪费﹐但为什么有很多任务厂会一而再的制造多与过早呢?最大的原因在于他们不知道这是一种浪费﹐反而以为多做能提高效率﹐提早做好能减少产能损失(不做白不做﹐机器还不是一样停着?)这是一种极讽刺的误解﹐然而又有多少人能够真正的了解呢?

若以加一个方式来说﹐认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失﹐那是树不见林的看法﹐因为真正利益的产生是从售货而来而不是效率与产能。为了赚取更多的效率与产能而销售量没有增加﹐那么仅是增加了库存量﹐你说这合不合算呢?

因此﹐NPS也强调﹐绝不可以用任何理由来制造过多(早)﹐因为它是一种浪费﹐如此做绝对是划不来的。为什么NPS以为制造过多(早)是不容许的浪费﹐因为﹕ －－它只是提早用掉费用(材料费﹑人工费)而已﹐并不能得到什么好处。 －－它也会把「等待的浪费」隐藏起来﹐使管理人员漠视等待的发生而使之永

远的存在下去。

－－它会使制程彼此间自然而然的积压了在制品﹐其结果不但会使制程的时间变长(无形的)﹐而且会使现场工作的空间变大﹐机器间的布置彼此的距离变长﹐这些在不知不觉中﹐将逐渐地吞蚀我们的利益。

－－它也会产生搬运﹑堆积的浪费﹐并使得先进先出的作业产生困难。 以上七种浪费﹐都是横互在我们面前的敌人﹐我们对它了解的越多﹐将来获得的利益也越多。对于这七种浪费 ﹐绝对不能半信半疑﹐否则效果便会打折扣。敌人就是敌人﹐一定要想尽一切办法消灭它﹗要知道﹐消灭它的同时﹐利益就强此的产生了。

7

第二章 效率的认识

一﹑效率提高了怎么没赚钱呢? －－假效率与真效率

要创造更多的利润﹐除了要彻底地消除前述的七种浪费之外﹐就是要提高效率。一般而言﹐所谓效率﹐就是指在同样的时间内﹐若产出量愈多的话﹐就认为效率愈高了。就理论而言﹐这样的效率指标﹐当然是愈高愈好﹐而且这样的思想观念﹐长久以来都被视为理所当然﹐也被每一个人所接受。只是﹐回到现实的世界里﹐我们常常会发现到﹐怎么效率提高了﹐但是利润不但没有增加﹐反而又亏损了。这到底是什么原因呢?

说穿了﹐就是对效率的意义﹐并没有真正的掌握住。许多公司所谓效率的提高﹐以NPS的眼光来看﹐是属于假效率的提高。比方说﹐市场上对某一个产品的需要量一天要100个﹐原来的生产方式需要10个人﹐才生产出100个产品。现在经过一番改善的努力﹐使得同样的10人一天可生产出125个﹐就效率而言提升了25%.相信每一个人都会很高兴地接受这样的改善成果。可是为什么NPS将这种效率称之为假效率呢?

如果能具备NPS正确的浪费意义﹐尤其是库存及生产过多(早)的浪费观念的话﹐就能立即明了主要的原因所在－－即忽略了市场的需要量的问题。因为一天的需要数量是100个﹐现在同样的人员能够做出125个﹐也就是多做出了25个。这25个产品东西还没卖出去﹐不但毫无利润收入可言﹐又须暂摆放在仓库内等待卖出。由此所衍生的额外仓储管理成本增加﹐以及可能的过时折价损失﹐更是一般人所没有注意到的地方。因此﹐这样的假效率提高﹐造成了没有增加利润﹐反而使成本增加的现象。

8

什么才是NPS的真效率呢?以同样的例子来说﹐首先要把握住一天的需要量是100个﹐如果能改善从10个人减少到8个人来生产出同样的100个产品﹐就效率而言当然也是提高了﹐更重要的是没有库存品﹐这就是所谓真效率。因此﹐NPS的改善是建立在市场每日的需要数的基础上﹐即以最少的人员来生产出需要的量﹐这个也就是所谓少人化的意义﹐也就是非定员制的生产方式。所以﹐为了要配合少人化非定员制的需求﹐作业人员的工作方式﹐也不能以传统的一个作业员固定操作一种工作站的方式来工作﹐而必须朝向一个作业者能同时操作数种工作站技能的所谓多能工的作业方式来工作才行。

简单而言﹐假效率是指固定的人员做出更多产品的方式。真效率是指以最少的人员﹐仅做出市场需要量的产品的方式﹐企业要获取更多的利润﹐就必须朝真效率努力﹐而不是提高假效率。

二﹑每个人做得越多越好吗? －－个别效率与全体效率

从原材料或零件开始﹐要完成一个产品﹐必须经过一连串不同的制造程序﹑机器设备以及工作方式﹐才能完成一个产品。由于早期的工业发展是由手工作业开始﹐产品的质量及效率﹐大都受到作业员手艺的好坏﹐以及学习曲线理论的影响﹐认为重复从事同一件工作﹐会使作业者的效率提高。所以许多任务厂仍然一直保持着这样的想法﹐将一件工作尽可能细分成许多小工作﹐让每一位作业员仅从事一件细分的工作﹐同时为激励效率﹐又设定了各种激励奖金﹐这种以个别作业员为效率奖励的对象﹐就称之为个别是效率。

长久以来﹐我们也都对个别效率的追求﹐认为是天经地义﹐会带给公司利益的。然而﹐事实上又不尽然。这又是为什么呢?假设﹐某一条生产线有四个制程﹐由四位作业员个别是负责一个制程。制程一刚好达到标准的效率﹐每小时做出100个﹐可获得标准产量奖金。制程二作业员速度很快﹐每小时可做出125个﹐可获得超产量奖金25%.制程三速度较慢﹐仅能做出90个﹐不能获得奖金。制程四速度也正达到标准100个﹐也可获得标准奖金。制程三速度较慢,仅能做出90个,不能获得奖金,制程四速度出正达到标准100个,也可获得标准奖金。所以﹐理论上有三个制程做得不错﹐公司也发出了额外的奖金﹐但是整条生产线却因为受到瓶颈制程三的影响﹐仅能做出90个﹐所以就整体而言﹐生产速度仅为90个﹐其它的制程仅是做出一些在制品在生产在线堆积﹐反而造成库的浪费﹐同时隐藏了生产不平衡的

9

问题﹐所以不但不能获利﹐反而又浪费了成本。

生产的活动既然是要经过许多制程来完成﹐那么效率追求的重点﹐就应当摆在一个完整的生产整体效率。也就是要看最后的完成品量的多寡﹐以及配置人员的多寡来衡量﹐即所谓劳动生产力的意义。这才是所谓全体效率。这好像我们小学生时代的运动会节目中有一项蜈蚣竟走的比赛﹐如果每一个人都仅追求个人最快的速度﹐那么整个队伍必定因步伐不一致而跌倒。反之﹐如果大家能配合一定的节拍﹑时间﹑步伐一致﹐必定会走很顺畅。哪一队的动作步伐愈一致﹐就愈有机会赢得竟赛。

生产的活动也必须要有一个类似蜈蚣竟走的节拍时间来指挥不同制程的速度﹐使每一一个制程在生产每一个单位产品的时间都能一致化﹐此一节拍时间﹐在NPS的术语中就称之为「产距时间」﹑产距时间的算法﹐在往后的篇幅中会做详细的介绍。然而﹐现实上虽然我们能够定出生产所需要的节拍时间﹐但是在生产时﹐因为作业员个人速度的差异﹐所以每一个人的速度能够完全一致的机会是很少的。为了弥补这种差翼﹐翼必须使前后制程的作业员能够相互帮忙。但是﹐当我们看看生产的现场时﹐常常会发现到﹐由于传统的观念影响﹐都是将相同的机器设备集中在同一个区域的所谓「水平式设备布置」方式﹐或者是在输送带的装配作业中﹐相邻的作业者之间摆放了许多零组件﹐使作业员之间的距离拉长了﹐此即所谓「离岛式」布置 ﹐即使有心相互帮忙﹐也做不到﹐真是可惜啊﹗

经常在公司内﹐会听到这样的抱怨﹐责备员工个人主义太浓﹐缺乏团队精神。可是回头看看﹐我们在现场的奖励个别效率﹐不就是在鼓励个人主义吗?作业员是无辜的﹐要使作业员之间有团队精神﹐能够相互协助﹐管理者就必须改变效率衡量的对象﹐从个人改成全体才是。同时也要创造出能够使作业者相互协助的生产环境。那就必须打破现在的水平式及离岛式的生产线布置﹐改变成依制程顺序﹐将设备一部紧接着一部衔接起来的所谓「流线化生产方式」。有关流线化生产的设计布置方式﹐将在后续的NPS的技法篇中详细介绍。

三、要动则动﹐该停则停 ---- ---稼动率与可动率

稼动率是用来表示机器设备运用的效果指标。传统的定义大都是以该设备一天的实际生产能量﹐除以该设备一天的最大生产能量所得的百分比﹐来表示设备运用效率的成果。基于这样的想法﹐所以就认为稼动率要100%才是最好的成果。尤其是当设备的产能很大﹐价格高昂的时候﹐更会有这种想法﹐总认为设备停顿下

10

来没有生产就是一种损失。因此﹐必须不断努力使设备不要停顿下来﹐最好能24小时不断地生产下去﹐才是最佳的运用。

NPS的思想中﹐最重要的就是仅生产能卖得出去的数量﹐不做库存的生产﹐也不做过多过早的生产。所以﹐在NPS中虽然也使用稼动率﹐但其意义是不同的。NPS的稼动率是以市场的需要量(例如一天需要70个产品)﹐除以该设备的最大生产能量(例如一天最大的产能为100个)而得。以此例来说稼动率即为70%。亦即﹐应当将设备运用到70%的水准﹐即可满足市场的需要量﹐而不是要求100%的稼动率水准。因为如果做到100%的水准时﹐则会生产出100个产品﹐超出所需的70个而剩30个只好又放入仓库等待再卖出﹐或者最后卖不出去变成废品了。所以﹐在NPS的思想中﹐稼动率并不是愈高愈好﹐而是以市场的需要量来决定了。这好比买一部自用轿车一样﹐我们不会刻意地强调我一天内总共开了几个小时的汽车﹐所以汽车的稼动率并不要求达到100%﹐或者是愈高愈好。

NPS对设备运用效率的评估方式﹐是以可动率的方式来衡量。所谓可动率的意义就是指当设备要被使用时﹐它都能被使用的机率有多大。就以前例来就﹐一天有24小时的最大产能100个的生产时间﹐市场的需要量一天为70个﹐所以﹐稼动率为70%﹐仅须以24小时×70%﹐即16.8小时的时间来生产即可﹐就在这16.8小时内﹐可动率就必须要达到100%才好。如果﹐可动率仅有90%此即仅有16.8小时×90%即15.1小时可生产﹐产量仅有63个而已﹐无法达到市场的需求。就同样地以自用轿车来说﹐我们所关心的就是可动率﹐希望每一次要用车子的时间﹐它都没有毛病不会故障﹐如果上班100天﹐其中有5天因为种种原因故障不能发动﹐那么可动率就是95%。从这个例子﹐就可以明了可动率是要100%才是最好的。

设备的可动率要达到100%﹐就必须建立起良好的维护保养制度﹐此即全员生产保全活动。必须将现场机器设备的保养﹐以保养维护飞机的心态来做﹐认机器设备有定期的预防保养时间﹐不要将设备持续地运转﹐直到不堪负荷﹐产生故障时才来抢修﹐那已经是来不及了。想想看当一架飞机已在天上飞行时﹐能够容许它有丝毫的故障发生吗?如果是的话﹐那不是要发生灾难了吗?所以﹐飞机的可动率是要做到100%才行啊﹗同样的心态﹐如果我们能将设备要生产运转的时候﹐视之为飞机已在天上飞行的状态﹐自然而然我们也不会容许它发生故障﹐也要可动率100%才可以。飞机的可动率实际上是近乎百分之百﹐那么为什么我们的设备的可动率就不

11

能达到近乎百分之百呢?不是做不到﹐而是心态上没有将它视为如飞机在天上飞行的状态所致。

总之﹐NPS对机器设备运用的目标﹐是稼动率不追求到100%﹐但可动率却要追求到100%。

第三章 库存是企业的墓场

理由一﹕「时代错误」的库存

以往的市场是属于卖方市场﹐物质较缺乏﹐产品的变化较少﹐寿命也较长﹐简直可说是只要能生产出来﹐东西早晚都会卖得出去﹐因此﹐生产的观念都是以大量生产为主﹐多做出来的产品就放在仓库里慢慢卖也没关系﹐然而﹐现在的市场已走向买方市场了﹐产品变化多﹐寿命也变短了﹐生产的需求已走向多样少量的时代﹐如果企业的经营者没有体验出这样的时代转变趋向﹐仍然迷恋以往大量生产的方式﹐那么多做出来的产品要卖出去的机会也就愈来愈少了﹐当然库存也就愈堆愈多﹐最后不得已只能当废品来处理掉了。

理由二﹕「积习难改」的库存

对市场多种少量生产的趋势虽已有了充分的认识﹐但是长久以来已经习惯了原有的生产方式﹐一切似乎都非常上轨道了﹐因此担心改变成小批量的生产方式必须重新设计新的生产计划控制方式﹐又恐怕会产生一些困扰﹐只好就一动不如一静﹐继续沿用原来的大批量生产方式的观念﹐继续做下去。

理由三﹕「产能不均」的库存

由于传统生产效率的改善均着重于个别的制程及设备生产能力的追求﹐因此﹐在生产在线很容易看前后相连制程能不均的现象。前制程的产能很大﹐下制程的产能较少﹐生产速度不一致当然就会产生堆积的库存出来﹐这就象是一条平静而缓流的河川一样﹐一旦大雨来临﹐上游水量大增﹐下游河道不变﹐宣泄不及﹐只好四处泛滥﹐积水成灾了。

理由四﹕「制程集结」的库存

像涂装制程或洗净制程﹐通常其设备都很庞大﹐产能大﹐价格也高昂﹐一般的工厂也仅只购买一台就够用了﹐因此﹐为了运用设备的产能﹐就会将数个不同前制程所做的产品﹐一起汇集在此一制程﹐等待集结到某一个适当的大批量﹐才开始投入生产﹐因此就在此一制程中产生了等待堆积的库存了。

理由五﹕「消化不良」的库存

此种库存造成的原因﹐刚好与理由四﹕「制程集结」的库存相反﹐也是类似像涂装或洗净的大型设备﹐由于大批量生产的缘故﹐与下一制程的复数制程的产能

12

较小的关系﹐不能同时消耗﹐形成必须在此一制程出口的地方﹐等待分配的下一复数制程﹐因而产生了库存。

理由六﹕「候鸟作业」的库存

大家都知道﹐候鸟在冬天时由西伯利亚开始﹐随着季节气候的变化﹐逐步由北经由我国东北、韩国、日本、台湾而后再返回去。工厂里的工作﹐有时因为人手缺乏的关系﹐或由于机器设备的产能很大的关系﹐一天内仅须生产一、二小时﹐就足够需要了﹐因此﹐为以充分运用人力﹐就安排一个工人在这台机器做了一个批量二个小时﹐然后再到别的机器又生产另外一种产品的批量一个小时﹐之后又到另外一台机器生产一种产品的批量三小时﹐最后才到第四台机器生产最后一种产品的批量二小时﹐这样的工作方式就像是候鸟一样﹐从这儿飞到那﹐然后再飞到另一个地方﹐所以就称之为候鸟作业﹐因此﹐这个作业员每到一台机器﹐就做了一堆批量的库存﹐造成这儿一堆﹐那儿也一堆﹐那边也有一堆﹐所过之处﹐都留下一堆库存﹐此种方式﹐就人的运用方式是正确的﹐但是难道没有不留下一堆堆库存品的方法吗?NPS可以解决这人令人困扰的问题﹐并且鱼与熊掌兼得﹐请拭目以待后文的说明。

理由七﹕「讨厌换模」的库存

有些生产设备﹐如塑料射出成型机﹐或冲床之类﹐产品种类如不同时﹐就必须更换模具﹐这种动作就称为换模作业﹐传统上﹐这种换模作业必须耗费数个小时﹐或是数十分钟﹐为了要减少因为换模时间的损失﹐因此﹐有所谓经济批量的观念产生﹐认为生产批量必须达到这个经济批量为止﹐才能产生最佳的效率﹐而不管这些产品是否卖得出去﹐也没有考虑到因此额外衍生的仓库管理成本﹐以及未来可能的产品因过时或变质所产生的报废损失﹐这种经济批量的理论基础﹐乃是建立在换模时间不能改变之下。这种不能改变换模时间的观念﹐就是经济批量的盲点﹐难道这是事实吗?NPS的快速换模﹐就是要打存这种经济批量的迷思﹐可以将传统的换模时间缩短到数分钟之内完成﹐如此就可以依照市场的需要量来生产﹐不多做出库存品﹐同时又能兼顾到设备及人员的效率。

理由八﹕「月底赶货」的库存

工厂的生产计划方式以月别为单位﹐没有细分到周别或上日别﹐依据这样的生产计划指示﹐以及离岛式的生产线布置方式﹐各个制程只管自己的生产计划﹐所以﹐经常看到有些生产线到月初的时候﹐大都很空闲﹐不是停线在等待材料的供应﹐就是在等待前制程的来料﹐可是一接近下旬﹐为了要达成本月份的生产目标﹐就拼命地工作加班﹐形成月底赶货的现象﹐也造成在各制程之间积压很多在制

13

品的库存。

由于库存品数量多﹐种类也多﹐对库存实际状况的掌握也就愈加困难﹐本来有库存的东西纪录上却没有﹐纪录上该有的东西﹐在仓库里偏偏又找不到﹐或者是产品类别又记错﹐总之﹐库存愈多﹐信息错误的机会也会多﹐库存也又跟着增加起来﹐形成恶性循环﹐反之﹐若能做到仅生产市场所需要的量﹐就没有库存﹐也就没有信息错误的机会发生﹐库存当然也不会增加。

理由九﹕「基准没改」的库存

向外采购物料﹐到收到货品为止﹐总是需要一段时间﹐短则数天﹐长则数月都有﹐这段时间就称之为采购的前置时间﹐物料库存的多寡﹐跟采购前置时间的长短有很大关系﹐时间长﹐库存量就必须跟着成正比而增加。此外﹐工厂内每天所需物料的耗用率﹐也跟库存量有关系﹐耗用率高﹐库存量也跟着成正比而增加﹐因此﹐在存货管理中﹐库存量多寡的决定﹐都必须依据上述的前置时间及耗用率为基准来设定﹐然而这些基准在工厂中的实际运用上并不是会改变的﹐例如采购时间已经改善了﹐从三周降为两周﹔物料每天耗用率﹐随着良品率的增加﹐也可以减少下来﹐或者是市场的需要量减少了﹐物料的耗用率也应该跟着降低才对﹐如果﹐这些应该修正的基准﹐没有修正的话﹐那么库存的东西就会愈来愈多了。

理由十﹕「顾及安全」的库存

为了应会一些不可预料的影响因素﹐例如原订三周的前置时间﹐现在变为四周了﹐物料就会供应不及﹐或者是市场的需要量突然大增﹐物料的耗用率也就超出了原来计划的耗用率﹐或者是为了怕意外的灾害产生﹐如地震、台风等等原因﹐一般的企业都会额外的准备一些库存品﹐以备不时之需﹐这就称为安全库存﹐名为安全库存﹐实质上只是为求心安的所谓安心库存罢了﹐说穿了就是对市场变动的情报信息无法及时掌握﹐只好依赖此种安心库存以求心安。

理由十一﹕「季节变动」的库存

任何一种产品的销售量并不是一所到头都很稳定不变的﹐必定有淡季、旺季之分﹐形成一定的周期循环﹐可是由于传统上定员制的生产能力关系﹐使得工厂的生产能力无法急速增加﹐因此﹐就在淡季的时候﹐预先生产储存起来以应付旺季的需求﹐这种库存就称之为季节变动的库存。听起来应当是一个很好的管理方式﹐然而﹐若能以NPS的方式来设计生产线﹐那么生产能力的变动幅度就可以达到三倍之多﹐足以应付大多数产品淡、旺季变动幅度之需求﹐而不是提前预先在淡季生产以待旺季卖出﹐当然﹐也就可以减少这类的库存品。

14

第四章 第一招式-----流线化生产﹕流线化生产线

一、流线化生产的意义

库存是万恶之根源﹐工厂中的许多浪费都是因为有库存而被隐藏起来﹐如果要衡量一个工厂经营管理水准的高低﹐最简单最正确的方法﹐就是看看其库存品的多寡。库存除了原材料及制成品之外﹐当然还包含正在加工、制造及装配中的所谓在制品的库存。

对于库存就是不好的观念﹐大多数的人都能接受﹐而且也曾经努力尝试过降低库存﹐但是一般而言﹐大都着重在原材料及成品库存品的减少﹐所以效果很有限。而对于真正造成隐藏生产线问题点的在制品库存的降低﹐不是没有注意到﹐就是束手无策﹐想要减少但又不知道该如何下手才好。

NPS的流线化生产方式﹐是依产品别将机器设备依制程加工顺序﹐一部紧接着一部连接起来的方式来布置。此种布置方式称为「垂直式布置」﹐所以生产线的区域名称﹐一般是以产品别来称呼,例如﹕螺帽生产线、螺栓生产线、小螺帽生产线等等。此种方式就称之为流线化生产。此种方式﹐因为制程衔接在一起﹐前制程做完一个产品﹐就可即刻流到下一制程继续加工,以迄完成整个加工为止,所以制程之间没什么搬运距离,也没什么在制品,因此,在制品数量可以大幅降低,生产空间也跟着减少了。不良品一旦发生了,就可即刻被发觉出来﹐而且很容易地被确认出由那一台机器、那一个作业员做出来﹐对不良品的消除更有帮助﹐消除了一大堆的浪费﹐劳动生产力自然就提升上来了。更重要的是﹐制程时间大幅缩短﹐更能满足市场需求弹性变化的要求。

市场上的需求有许多种﹐其一就是计划变更及设计变更。这一需求愈来愈多﹐充分的接受计划变更之后﹐在最短时间内将它做完是最好的。流线生产的制程时间(例﹕2天)较批量生产的制程时间(例﹕10天)更短﹐就表示流线生产仍能在2天前接受市场需要的变更﹐而批量生产则必须在10天前才可以。

所以﹐流线生产是对市场需要变更的对应非常灵活的方式。同时﹐因为制程时间短﹐所以在制品也就跟着大幅减少了。流线生产方式可说是多重效果的生产方式﹐这也是未来的生产方式﹐为了长久的生存﹐我们就必须改变现有的批量生产方

15

式﹐而朝流线生产方式迈进。

二、流线生产与批量生产的差别

流线生产与批量生产的主要差别﹐除了机器设备的布置方式不同之外﹐还有下列的相异点﹕

(一)合理化的方向

批量生产设备是以水平式布置为主﹐合理化的方向自然就以一个人操作多台同一功能的机器为改善的目标﹐此种方式出称为「多机台作业」。与此相对的﹐流线生产方式的合理化方向﹐是以一个人去操作数个不同制程的机器设备为改善的目标。虽然也是操作多台机器﹐但是这些都是不同制程的机器﹐因此特称为「多制程作业」。NPS的合理化方向﹐就是朝「多制程作业」方式来努力。

(二)作业员的技能

批量生产的多机台作业方式﹐作业员都是操作同一制程的设备﹐所以冲床工还是冲床工﹐车床工还是车床,铣床工还是铣床工,仅拥有一种工作技能﹐称之为「单能工」。另一方面﹐流线生产帽以多制程作业为合理化方向﹐一个作业员必须以拥有能同时操作冲床、车床及铣床的多种工作技能为主﹐称为「多能工」。换句话说﹕NPS作业员的训练方向﹐是以多能工为培养的对象﹐而非以训练同一工作技能的工作速度为对象。

(三)在制品的流向

批量生产是以一个批量为单位﹐由前一制程流向下一制程﹐只要下一制程某一台机器设备有空的话﹐就可排入生产。因此﹐每一批在制品都有可能在每一台机器间流动﹐此种流动的方式称为「乱流方向」。制程愈多﹐以及同一制程的机器台数愈多,则乱流的程度也愈高,因其可能的组合方式也愈多之故﹐也因而造成愈多的浪费。流线生产是以产品别建立的生产线﹐同一产品就仅在该产品的生产在线生产﹐不会随意跑到别种产品的生产在线。所以﹐在制品的流向都是很清楚地在某一条生产在线流动﹐称之为「整流方式」。

(四)机器设备选用

批量生产并不是经由材料到成品一气呵成的生产方式﹐而是以水平式布置的生产方式为主。因此﹐效率的改善就偏重在个别的制程下﹐自然而然就会注重机器与设备的能力与速度﹐总是考虑采用可以做多方面使用的汛用机器以及高速度﹑高产能的机器﹐使得机器设备变成大型化﹐价钱高昂﹐因而又形成强调稼动率的提高﹐无形之中产生了制造过多的浪费。与此相对的﹐流线生产注重的是﹐由材料到成品一气呵成的整条生产线工作速度的平衡与顺畅﹐因此注重的是速度适当稳定﹑质量好的专用机械﹐以及小型﹑价廉﹐运转速度不用太快﹐强调可动率的机器设备﹐只要不会搞乱整流生产方式的比较保守的机器设备就可以了。

16

三﹑流线化生产的八个条件

工厂的生产技术可分为两种基本技术﹕一种是制造技术亦称为固有技术﹔另外一种就是管理技术﹐亦称为连结技术。固有技术就是指制程本身的制造﹑加工或装配的技术﹐产品就是由材料开始﹐经过不同的制程的制造技术﹐才能完成。而为了提高管理的绩效﹐就必须依赖管理技术﹐也就是连结的技术。

流线化生产﹐就是连结技术中最重要的技术。它的基本想法﹐就是在避免制造不良品的同时﹐将成品经由生产流程一个一个的制造出来。流线化生产的建立必须按部就班来完成﹐不是一蹴可及的。现在﹐将建立流线化生产的八个条件﹐逐一说明如下﹕

条件一﹕单件流动

流线化生产的条件﹐首先是由单件流动开始的。单件流动就是仅做一个﹑传送一个,查检一个有有制品经过一个个的加工制程而做成成品。这件工作看起来很简单﹐其实并不简单﹐也没有一定的模式可循。而NPS生产技术﹐则是基于一种彻底杜绝浪费的思想与技术。为了要杜绝浪费﹐就必须要挖掘出现场工作中所隐藏的问题。而这也就要经由单件流动的方法来达到﹐也就是说﹐单件流动是一种将浪费「显现化」的思想与技术。单件流动并不是要立即改变生产线的布置方式﹐而是先在原有的机械设备及布置方式之下﹐依单件流动的方式做做看。那么就能将迄今为止由于批量生产而见不到的搬运上﹑设备大型化的浪费浮现出来﹐以此做为改善及建立流线化生产的起点。

条件二﹕按制程顺序布置设备

彻底做好准备单件流动生产之后﹐搬运上的浪费就浮现出来。原来以一百件为一个批量在各个制程之间搬运的工作﹐现在由于单件流动的生产方式﹐每做完一个﹐就必须搬运到下一个制程﹐所以搬运的浪费就增加了一百倍。传统的想法就认为﹐不能这样子做单件流动﹐然而在NPS的思想中﹐就可以看得出﹐这是设备布置方式不佳所造成的。解决之道﹐就是要将这些机器设备拉拢过来﹐依照产品别加工制造所需使用到的机器设备及其加工顺序排列布置起来﹐这样就可以消除搬运上的浪费了。

条件三﹕生产速度的同步化

产品经过不同的制程设备而流动下去﹐以迄完成品为止﹐如果各个制程的生产速度都不一致﹐就会在各个制程中﹐形成在制品的堆积﹐而破坏了单件流动的顺畅性。好像河流﹐在流速不一样的交接点会产生积水混浊的现象﹐就称之为浊流的生产现象。我们应该建立产品流动的顺畅性﹐消除浊流的现象﹐因此必须将各个制程的生产速度都保持在相同的速度﹐此即所谓「同步化」﹐也就是在意识篇中所谈

17

到的﹐要追求「全体效率」﹐而不是「个别效率」。 条件四﹕多制程操作的作业

单件流动的流线生产﹐不需要多制程操作的作业方式也可以做得到。可是﹐那必须要用传统的方式﹐在各个制程由一个一个的作业来担任操作的工作﹐配合同步化的工作速度﹐一个一个将在制品经由作业员的手﹐传递到下一制程去生产。可是这种方式由于将制分解得过细﹐因此当生产的需要量变动的时候﹐作业人员必须跟着增减﹐在工作上及作业人员的配置上﹐就较易发生困难﹐也无法配合市场上顾客需要的变化﹐而实行少人化的作业方式。NPS的流线化生产﹐是采依产品别而设计的垂直式布置﹐因此作业的方式是尽可能朝操作多制程的作业方式来安排﹐此与操作同一功能的机器设备的多台作业方式是不同的。 条件五﹕作业员的多能工化

能操作多制程作业能力的作业员﹐称为多能工。此与只能操作单一制程作业的单能工是不同的。在流线化生产上﹐作业员的「多能工化」是极为重要的﹐作业员必须多能工化﹐才能达到少人化的境界。因此﹐多能工化﹐要能在全工厂内快速推行﹐是个很重要的条件。要能做到多能工化,就必须先力求彻底地将机械标准化,以便任何一位作业员都有能力﹐能简单地操作机械。作业方法也需彻底地标准化﹐消除特殊作业及例外作业﹐将多能工化作为工厂的首要目标﹐一致推行。 条件六﹕边走边做的走动作业

一般的机械加工工厂﹐作业员平常就是站着操作机器设备﹐所以站立作业是理所当然的作业方式﹐也没有所谓站立作业的问题﹐可是﹐如果平常就是采用坐着工作的作业场合﹐例如输送带的装配作业要改变作业姿态就成了重要的课题。要想实现站立作业﹐就必须使作业的姿态﹐自然形成改变朝一人多制程方式﹐一面在走动﹐一面在进行加工动作的所谓「走动作业」方式才对﹐而非仅是站在原地不动的站立作业方式。所以﹐管理者必须对此点有充份的认识﹐并且能够与作业员作沟通﹐使其了解走动作业的目的﹐而且全公司要有贯彻到底的决心﹐否则是不易成功的。

条件七﹕机器设备的小型化

当要处理大量的工作时﹐大型设备或许仍是适当的。可是什么都能做的泛用型大设备﹐常积压了一大堆的在制品﹐使生产的流动不顺畅。市场的趋势已经走向多样少量﹐生产线出必须走向细流而快的复数生产线化﹐才能更有弹性市场的需求快速化。所以﹐机器设备的需求﹐也应改变成小型化﹐速度不快﹐但质量很稳定﹐故障率也低﹐才是较好的机器设备﹐不要再迷恋速度愈快﹐才是愈好的设备这种

18

传统的想法。

条件八﹕生产线布置的U型化

由于多制程作业主导的单件流线生产﹐是将未加工品经由一次一次的加工而制成成品﹐所以作业员必须顺着加工顺序而走动下去。如果设备的布置排成直线式由这一端投入生产﹐再由另一端生产出来﹐那么作业员就会有空手走向原点的动作浪费。为了要减少这种浪费﹐那就必须将生产的投入点(Input),即材料的放置点与完成品的取出点(Output)的位置尽可能靠近才好。这叫做「IO一致」的原则。也就是将投入点与取出点接近时﹐可免除「返回」的时间上浪费。为达到IO一致的原则﹐生产线的布置就排成像英文字母的U字型﹐所以也称之为U型生产线。 IO一致的原则﹐除了用在生产在线的布置之外﹐也可以应用在机器设备的设计上﹐像有些设备﹐如连续式的烤干设备﹐通常是设计成直线型的。产品由这一端投入进去﹐而由另一端取出来﹐这样的设备就形成两端都必须配置人员来工作﹐就人力的配置应用以及物流的动线形成浪费的现象。NPS对机器设备的设计要求也是要以IO一致的观念来设计才好﹐亦即投入点与取出点都必须在同一个工作点﹐如此才能节省人力﹐使物流动线顺畅﹐消除浪费。

四﹑流线化生产的建立

步骤一﹕全员的意识改革

传统的生产形态﹐由于大家都已习惯了用批量的生产方式﹐并且以搬运的方法﹐在各个制程之间搬动。因此﹐要改变成流线化生产方式﹐难免会因为受到传统旧观念的束缚﹐而施展不开。流线化生产线的建立﹐从技术面来看﹐可说是非常容易﹐最主要的困难反而是人际面。因为不能改变旧观念而排斥的情形﹐比比皆是。所以﹐观念上的改变也就是意识改革﹐就成为最重要的第一个步骤。尤其是工厂的最高经营者﹑中坚干部以及基层管理者﹐必须接受NPS的教育训练﹐经常地举办研讨会﹐形成一股学习及共识的热潮。 步骤二﹕成立示范改善小组

在经过教育训练之后﹐并不表示全员都能全盘接受NPS的观念。因此﹐必须先行挑选一些人员﹐组成一个示范改善小组﹐在指导老师的协助下﹐从事改善的活动。小组的成员﹐是由来自不同部门单位的中坚干部组成﹐并且以改善对象的生产单位的主管﹐来担任小组长﹐以便能彻底实施。 步骤三﹕选定示范生产线

由于大家都没有实际的NPS实施的经验﹐所以一开始﹐可以从最容易改善的地方下手﹐当作示范线﹐此示范线可依制品别或生产单位别来选定﹐并且要考虑到现场管理干部实施的意愿。如果意愿不高的话﹐那么失败的机率就较大﹐必须以有改善意愿的地方先开始 ﹐争取成功的机会﹐以做为全厂的示范榜样。

19

步骤四﹕现况调查分析

在选定示范线之后﹐就必须准备好该项制品的生产流程图﹑原有生产线的布置方式﹑人员的配置﹐并调查出改善前的生产数量﹑人员数﹑劳动生产力﹑不良率﹑机器设备的可动率﹑在制品的库存数量﹑生产的制程时间及生产占用的空间﹐以及每一个制程所需要的加工时间和人力时间等等。 步骤五﹕设定产距时间

所谓「产距时间」﹐是以每日的工作时数除以每日市场的需要数而得。其意是指﹐每隔多少时间必须生产出一个产品。因上﹐也称之为目标时间。产距时间的应用﹐是NPS中的一大特色﹐许多改善的出发点﹐都是以产距时间为依据﹐必须对它有正确的认识才好。由产距时间的定义来看﹐它是受到每日的工作时数及每日需要量的变化而改变。它与现场里现有设备﹑人员的生产能量是毫无关连的﹐这一点是许多人经常会感困惑的地方。 步骤六﹕决定设备﹑人员的数量

依据前述的产距时间﹐以及各个制程的加工时间和人力时间﹐可以计算出各个制程的设备需要数和作业人员的人数需求。设备的需要数如果不足﹐那么就必须进一步分析设备的可动率﹐并设法改善﹐以提升设备的产能。人力需求﹐根据计算的结果﹐会有零点几人的需求生产生﹐一般的人碰到这种情形是﹐派定一个人来做这件工作﹔然而﹐NPS所强调的是少人化的改善﹔因此﹐必须努力设法将此零点几人的工量予以改善消除掉。

步骤七﹕布置「细流而快」的生产线

依据步骤六所计算出来的设备数量﹐尽可能以设立多条的生产线﹐而每一条的产量较少为佳﹐此即「细流而快」的生产线。不要将全部的设备安排成仅有一条生产线﹐而其产量却很大﹐此即「粗流而慢」。

生产线的布置也要加以讲究﹐要依制程加工顺序﹐以逆时针流动﹐将设备尽量拉拢过来﹐以减少人员走动及物品搬运的距离。由依衍生的观念﹐就是设备必须小型化﹑滑轮化﹑专用化才比较好。因而有关设备的设计应当注意考虑的地方﹐将在往后的篇幅中做详细的介绍。

另外一点在建立新的流线化生产线时﹐最好出能趁机将设备的工作点的高度抬高﹐使得作业员无论是坐着﹑站着或走着﹐都能工作﹐以增加作业人员工作的灵活性。

步骤八﹕配置作业人员

依据步骤六计算得的作业人数﹐以步骤七的机器设备的布置﹐以「产距时间」为目标﹐设法将各个制程分配到每一个作业人员﹐使得每一位作业员所分配到的制程人力时间的总和能与「产距时间」完全一致最好﹐否则也必须愈接愈好。 然而﹐实际上﹐每一个制程时间的长短﹐不会完全一致﹐为了达到接近或完全符合「产距时间」的目标﹐许多制程的详细动作﹐必须彻底了解﹐并且要重新分配

20

工作量。

如果这样做﹐仍然不能符合产距时间的要求﹐那么就必须动动脑筋﹐设法改善以减少人力时间。为了要有效充分的利用人力时间﹐作业员必须要有能操作多项制程的人力﹐这就是所谓多能工。所以﹐多能工的培养和多制程操作的方法﹐也必须加以训练。有关多能工及多制程操作﹐也将在往后的篇幅中详细介绍。 步骤九﹕单件流动

NPS是借着消除浪费以创造更多的利益为宗旨﹐而流线化生产的方式﹐就是将那些以往不知道的潜在浪费暴露出来的方法﹐流线化生产线建立之后﹐就能以加工一个﹐检查一个﹑传送一个制程的方式来生产﹐此即单件流动的意义﹐如果制程间作业速度时间不一致的话﹐必然能够立即看得出有在制品堆积的现象。反之﹐一旦在流线化生产在线发生在制品堆积出来的现象。反之﹐一旦在流线化生产在线发生的制品堆积的地方﹐即表示即儿已经发生了问题﹐必须立刻加以排除改善。 步骤十﹕维持管理

流线化生产建立以及人员作业配置好了之后﹐并不是表示一切都很上轨道。反而会有一些以前没注意到的问题跑出来了﹐例如设备小毛病的故障率太高了﹐或者是换模﹑换线的时间太长了等等﹐都必须再努力加以改善﹐以使生产线能尽早安定下来。

步骤十一﹕水平展开

示范线建立之后﹐作业人员也习惯了新的作业方式﹐而且生产线也逐渐安定下来。整个工厂里已有一个可供观摩学习的地方﹐原先排斥的干部就能逐渐了解到流线化生产线的好处。这时候﹐就可以依照示范线的建立过程﹐引用到全工厂内的每一条生产线﹐此即水平展开将全工厂都变成流线化的生产线﹐不但可消除许多的浪费﹐而且又可为以后的零库存和及时生产方式﹐立下良好的基础。 步骤十二﹕迈向无人化

从原有的批量水平式生产方式﹐改变成流线化的生产方式之后﹐并不表示整个改善完成了。流线化的建立﹐仅是完成了一个基础而已。除了前术说过的单件流动之外﹐还要继续朝减少生产线的作业人员而努力。先减少人员﹐再朝一个人操作整条生产线的方式迈进﹐最后﹐再走到无人化的境界﹐自然而然就水到渠成了。 五﹑设备布置的三不政策

NPS的基本出发点﹐是要能对应多样少量的市场需求﹐并能以最低的成本及时生产来满足客户的需要。因此﹐NPS特别强调﹐生产的基本观念必须扬弃传统的固定观念﹐要以有弹性﹑柔软化的生产型态来配合市场上的变化。

所谓生产的柔软化﹑有弹性主要指的是人员配置的弹性化以及生产的品种及数

21

量的弹性化。为了要使人员及生产弹性化﹐首先我们必须要将传统定员定量的生产线布置方式﹐改变成非定员定量的同布置方式。要将设备的布置变成很有弹性的做法﹐基本上要把握住设备的三不政策﹕(一)不落地生根﹐(二)不寄人篱下﹐(三)不离群索居。以下﹐就对这三不政策做详细说明。 (一) 不落地生根

生产的设备如果固定住﹐没办法移动的话﹐就表示无法变动﹐也就没有弹性可言。自然而然﹐也没有改善的空间及对应市场变化的能力。

要使设备不落地生根﹐首先要扬弃设备大型化的观念﹐朝小型化改变。比方说﹐十台产能各一百个的设备﹐就比一台产能一千个的设备来得好。设备一旦小型化之后﹐就可以将每一台设备装设滑输﹐以利移动﹐使设备变成容易移动之后﹐生产线也就容易改变﹐大家也变成愿意去改变生产线﹐以对应市场之变化。 (二) 不寄人篱下

像家具工厂的设备﹐通常必须有吸尘设施﹐将灰尘立即吸走﹐一般所看到的情形﹐都是以中央集尘设施来处理﹐由一个很大的吸尘管下来﹐再衔接到许多的设备上。这些设备因此都必须集中在可以接吸尘管的地方才能使用﹐而无法随心所欲地变更位置。另外﹐像有些工厂的电气或压缩空气等管线﹐都由地面上安装上来﹐也造成设备在安装时受到到限制﹐无法任意布置。像这样的设备﹐好似寄生虫一样﹐必须依附在其它的设施之下﹐才能运转﹐就称之为寄人篱下。要消除这种限制﹐首先要扬弃中央式的设施﹐而改采个别分离式的设施﹐能随设备一起移动才好。当然﹐设备的小型化之后﹐对采用分离式小型化的设施也大有帮助﹐可行性也变得很高了。此外﹐电气﹑管线设施要改由从天花板上衔接下来﹐各种管线的出口每隔一段距离就事先设置妥当﹐如此一来就可使设备也变成随地都可安置的灵活境界。 (三) 不离群索居

像涂装设备﹑电镀设备等﹐由于生产环境的关系﹐通常都是另外设置在一个隔的地点。这种布置方式﹐在传统的生产形态上来看﹐不会觉得有何不对劲。但若以NPS的流线化生产方式来看﹐就形成无法将此制程拉拢过来﹐使生产顺序一气呵成﹐而造成中断﹐影响生产的流畅性。像这种设备不能与整个生产流程衔接在一起﹐而必须另外安置在一个隔离的地点上﹐就称之为离群索居。造成离群索居的根本原因﹐主要也都由于设备的大型化及批量的生产方式所造成的。改善之道,仍是朝小型化及一次生产一个的单件流动方式来进行。 六﹑有弹性的生产线布置

设备变成小型化及容易移动化之后﹐生产线的布置就变得容易变动﹐以便能弹

22

性﹑灵活因应市场的变化。因此﹐接着下来就是要考虑生产线应当如何布置﹐才能产生最佳的效益。传统生产线的布置﹐通常仅考虑到物料搬运的距离及次数﹐并仅做满足生产量的机器设备的安置﹐这种纯以硬体设备来配置生产线的方式﹐仍是不够的。

生产线的布置﹐除了考虑硬体设备的布置之外﹐应当再包含质量﹑安全﹑物流﹑成本及人员配置等等的软体功夫才对。有关生产线的布置﹐必须留意到以下各点﹕

(1)质量方面﹕要掌握住质量是制造出来的精神。首先要使设备不会制造出不良品﹐或者是有异常状况时﹐能够自动停止下来的自动化设备。如果尚无法达到此种境界时﹐则勿须在此生产在线的关键制程上﹐设定简单容易操作的检查块规﹐以从事自主全数检查﹐来防止不良品流到下一制程去﹐像这种动作必须考虑在生产在线的来做﹐不可以再移到线外去做。

(2)产量方面﹕要以弹性高的设备来考虑﹐能够容易增减产量的设备较佳。产量高低可随市场之需要而调整﹐不要有批量生产的设备﹐最好能采用单件生产流动的小型化设备﹐才容易达到弹性增减的目的。

(3)成本方面﹕要使生产线能够依照产距时间来配置最少的人员﹐以非定员制的人员来弹性变化配置生产线的作业人员﹐使人﹑物及设备的效率能够充分发挥。同时﹐以使用最少的空间来生产﹐以降低成本。

(4)时效方面﹕以产距时间来控制整个生产线的生产步调﹐不生产过多及过早生产﹐同时又能满足市场的需要量﹐和及时生产即可。此外﹐要以单件流动的生产方式﹐使产品能尽快生产出来﹐缩短整个制程及交期时间。

以上是生产线布置时要留意的地方﹐是在安排制程计划时﹐就必须要考虑的要点。作业及制程的流向﹐特别是作业者的作业﹐必须要考虑的要点。作业及制程的流向﹐特别是作业者的作业﹐必须避免有浪费﹐要使作业员的负荷经常保持在适当的稳定水准﹐能够依照标准作业上所写的生产线布置方式来工作才行。此外﹐在设备计划时﹐理想的姿态要先描绘出来。设备的规格﹑大小﹑安全性﹑保全性﹐也应当要考虑进去。

总之﹐在做生产线布置时﹐要能做到下列的境界﹕

(1) 一眼就可以看得出浪费所在﹕考虑到人的流动﹑物的流动﹑及情报的流动。 (2) 能够对应生产数量的变动﹕不但可以配合市场的需要量而变动生产﹐并且能随产能之高低﹐配置最少的人员。

(3) 能考虑到其它间接部门(如保全﹑检查﹑运搬)浪费的排除。 七﹑流线生产线布置要点

何谓良好的生产线布置﹐必须符合下列几个要点。 (一) 能做出标准作业的生产线

23

首先要能看得出有否制造过多的浪费﹑步行距离的浪费﹑手作业动作的浪费。为了达到这个目的﹐生产线的作业顺序必须一致化﹐最好采用逆时针方向操作﹐做适当的作业组合。然后﹐要有明确在生产步调﹐各个制程应当是每隔多少时间才能生产一个出来﹐必须很清楚地表现出来。此外﹐各个制程所必须拥有的在制品数量也必须明确化。在掌握这此条件之后﹐作业者的动线就必须保持顺畅没有阻碍。 (二) 没有浪费的物流

生产的基本姿态是不要让生产物流停滞下来。所以在整个生产线的地方﹐只有在一开始还没有投入生产之前的材料摆放位置﹐以及完成整个生产线加工的完成品摆放位置可以停滞。一旦﹐材料开始投入生产线之后就必须以生产一个流动一个的方式﹐尽快流完整个加工制程﹐中间不要停滞下来。生产线与生产线之间的中间库存品的位置﹑堆置方法﹑运搬方法及运搬路径通路﹐都必须加以考虑。主要的原则是要先进先出﹐快速流动﹐前后关连生产线尽量靠拢过来﹐朝整体工厂生产线布置的一特笔化面努力。 (三) 表报的流动

所谓情报的流动﹐主要是考虑到生产指示的方法。如何接受生产指示?采用后补充的生产指示﹐或是采用顺序生产的指示方式都必须考虑清楚。同时﹐指示的来源要一元化。生产的进行实续结果要以生产线为管理对象﹐设立生产管理表﹐每隔一﹑两小时追踪实际产量及计划产量之差异﹐并且能够立即采取纠正之措施。此外﹐设备要能装设警示灯﹐生产线一旦有异常现象发生时﹐就能停止下来﹐并且反应是何种原因造成停线的情报出来。 (四) 少人化的生产线

依据市场需要量的变化﹐产距时间出跟着改变了﹐人员配置也要跟着增减。所以﹐生产线的安排必须使作业人在多的时候及少的时候都能够操作。因此﹐设备都要能够容易移动﹐以U型的布置方式逆时针方向走动﹐设备与设备间不能有阴隔。人的工作与机械的工作要区分出来﹐使作业员仅从事人的工作即可。亦即仅做装料﹑卸料的动作即可﹐而让加工的动作由机械来做。如此一来﹐人员配置及手作业工作组合的变更也变得容易了。与此相关的设备起动按钮位置﹐也必须考虑成可以任意变更位置的方式较好﹐不要固定在高高的位置上﹐使得作业员每次要按按钮时﹐必须停顿下来﹐并且要举高手来才能启动。按钮最好能够做成拨动式的按钮﹐使作业员在一面走动的过程之间﹐用手一拨即可启动较佳。 (五) 能够做全数检查的质量保证

NPS特别强调不能有不良品发生﹐不良品太多﹐则会干扰到整个生产线的顺畅性﹐更进而便工厂全体的生产步调错乱。所以﹐全数检查的做法必须要建立在生产

24

在线﹐同时由作业人员做自主检查。不可以生产的人在一个地方﹐检查的又由另外一个人在别的地方做﹐这种方法是无法根除不良品的。因此﹐生产线内必须考虑到可以设置全数检查的空间。设备方面也要朝防错机构的方式来改善﹐以彻底消除不良品的产生。或者一旦有不良品发生时﹐设备能自动停止下来﹐以防止不良品的流出。此外﹐生产在线的照明与作业条件环境也要考虑﹐使得检查的动作能够确实﹑容易。 (六) 保全性

设备总是需要维护保养。因此﹐在安排生产线的时候﹐同时必须考虑到保全空间的确保。经常要保养的地方当然必须很容易操作﹔长时间才偶而要动到的部分﹐则以移动设备的方式来考虑﹐以减少空间的需求。 (七) 安全性

生产线布置的安全性﹐首先要使作业人员能很安全的操作机械设备﹐必须使作业员的双手不会受到机械的伤害。所以﹐机械的加工动作点﹐必须远离到双手可达的范围之外。其次﹐要考虑到使作业者在工作时能够容易步行。所以﹐诸如有踏台﹑突出物﹐或者动作的机械﹐都必须设法消除掉。另外﹐起动按钮放置的距离与位置﹐也要注意避免因为疏忽而误动了按钮。最好﹐这些按钮也有一些安全护盖﹐只能从某一个固定方位才能启动﹐以避免误动之事发生。另外﹐要注意的是落下物的问题﹐例如﹕蒸气﹑油污﹑粉屑等等﹐必须要容易排泄掉﹐不可四处飞扬扩散﹐以保持生产线的清洁﹐减少意外伤害事故发生的可能性。最后一点﹐就是作业环境﹐例如照明﹑换气﹑冷暖气供应等﹐提供一个舒适的作业环境﹐减少疲劳度﹐就可以减少意外事故的发生。 (八) 工厂全体

最后要考虑的是整体工厂布置方式﹐如原材料﹑零件的收料地点﹐水电动力供应的位置﹐前后制程间﹐生产线之间的运搬以及预备扩充的生产空间。 八﹑一笔划的工厂布置

前面几篇大致介绍了生产线布置的要点﹐但是仍然偏重在个别的生产在线﹐对一个工厂来说﹐生产线不会是中有一条﹐而是同时有许多条生产线﹐并且具有前后制程的关连﹐所以整体工厂生产线的布置方式该如何布置﹐也必须要讲究。

简而言之﹐整体工厂的布置要朝向一笔划的方向努力﹐不要将个别的生产线又布置在个别的房间里。工厂布置的基本想法﹐就是要打破各个隔离的生产线的界限﹐而要设法全部拉拢过来﹐要走到这个境界﹐可以依照下列步骤进行﹐这些步骤有的前面介绍过了。所以﹐本篇也可以说是对生产线布置做个总结。 步骤一﹕由水平布置改变成垂直布置

25

将原来依据机能别形成离岛式或鸟笼式的水平布置生产线﹐改变为依产品别加工顺序所需要的机器设备的垂直式布置。同时﹐尽可能将生产线设立成更多条的生产线﹐每一条生产线的产量虽然较少﹐但是每一个产品在每一条生产在线都能很快地完成生产的工作﹐使得制程时间可以缩短﹐此即「细流而快」的原理﹐也更能满足多种少量﹑短交期的市场需求。相反地﹐生产线少的话﹐每一条线的量就多了﹐流速就慢下来﹐就如「粗流而慢」﹐不但无法满足市场之需求﹐同时也隐藏了许多问题点。 步骤二﹕往U字型生产线布置

垂直式布置只是强调将设备依据制程加工顺序布置。其方式有许多种﹐一般都以一字排开的方式布置较多。此乃欠缺对生产线U字型化布置认识之故。U型生产线布置的特征及优点如下﹕

(1) 以U字型﹐依逆时针方向按照制程顺序来排列生产线。

(2)入口(第一个制程)及出口(最后一个制程)最好由同一个作业者来担任。能够以产距时间﹐依据标准在制品数量来生产及管理﹐同时﹐又能以由后制程领取的量做为补充生产之指示。

(3)能够以整条生产线的全体效率来追求﹐灌输作业员同心协力﹑相互合作的团队精神。有

异常时﹐整条生产线能够停止下来﹐暴露出问题点﹐使得改善更有机会。 (4)步行最短﹐下一个制程就在隔邻﹐能够以单件流动的方式来生产﹐也能够以作业人员的增减来对应市场需要量的变动。 步骤三﹕将长屋型往大通铺化改变

每一个当过兵的人都有睡过大通铺的经验﹐睡铺都是放在一个大房间内﹐没有隔离。所以﹐整个团体﹐哪儿一有状况发生﹐大伙即能立即发觉或了解。同时较诸个别的房间﹐能安置更多的人员。

工厂的生产线也是一样的道理﹐为了有效利用空间,及容易发掘问题﹑相互合作﹐必须将长屋形的个别房间生产线﹐改变成大通铺的方式来布置。如此﹐不仅能依据各个生产线的产距时间﹐做适当的作业分配﹐又可将各个生产线需要的零头人员数﹐再整合成一个人员的作业量﹐而达到少人化的目的。

为了将生产线变成大通铺化﹐就必须减少各个生产线的在制品数量﹐减少库存堆积的空间﹐才能有办法在一个有限的空间内容纳更多的生产线。所以﹐物料的供应方式也要改变﹐以一组或一套的方式﹐逐组逐套来供应物料﹐不要用以往的方式﹐每一种物料都用一大箱来供料﹐否则就会占有太大的空间﹐影响到作业员的动作质量及大通铺化的形成。

步骤四﹕形成工厂整体的一笔划布置

26

在形成大通铺化之后﹐就可朝杂居大楼化努力。整体工厂内有零头数作业的人员﹐仅有一人为基本姿态。最终是将各个不同产距时间的生产线又连络起来﹐形成一个总体的U字生产线。作业员届时就变成着着工,仅须将工作物装入设备﹐触动按钮﹐机器设备即可自动加工生产及退料﹐也就是将整个工厂的布置形成一笔划的布置。

第五章 第一招式---流线化生产﹕设备设计考虑之原则

机械设备设计或改善时﹐必须考虑的方向可分成四大方向来努力﹕ (一)小型化

设备要先强调它的稳定性﹐所谓稳定性主要包含二个要点﹐其一是指质量的稳定﹐每一个产品出来的质量变异少才好。另一是指运转的稳定﹐也就是故障少﹐尤其是要消除一些造成瞬间停机的小毛病。一般而方﹐速度快﹑高产能的设备。都不容易满足二个要点。要达到此二要点﹐就要使速度不要过快﹐产能不要太多才行。恰如赵传的成名歌曲。「我很丑但我很温柔」一样。设备只要做到「我很慢﹐但我很稳定」就可以了﹐这样的设备惟有小型化才能达到。

设备一旦小型化﹐就可以自己做了﹐价钱也就便宜了﹐多做几台可以对生产线的复数化大有帮助﹐同时由于设备的稳定性高﹐也可以消除闲视的浪费﹐达到少人化的目的。 (二)流动化

设备的流动化重点就是要先朝小型化﹐才能容易移动﹐使设备能随着市场需要量而随时变动。除此之外也要考虑到使人员的作业容易流动﹐物品的流动也要容易顺畅﹐机械与机械之间不同产能速度的流动方式更要加以研究。有关这些要点﹐往后会继续深入说明。 (三)柔软化

产品有一定的寿命﹐生产的种类也很多﹐设备设计的考虑要点之一﹐就是要保持它的柔软性﹐不要僵化。产品不同了﹐只要改变它的附属机构就可以转变为其它用途。生产在线的设备产能要保留适当的余裕以应对需要量的增减。

此外﹐机构虽然是硬梆梆的东西﹐但其动作也必须如人体的动作能够柔软化﹐不要像木偶的动作那么僵便。这些也都在往后的文章中说明。 (四) 快变化

产品种类很多时﹐不可能每一种产品都买一台机器设备。有些只需要换模具﹑刀具﹐或治具等就可以应付各种不同类别产品的生产﹐所以﹐这些更换动作必须讲求快速﹐以减少生产停顿的时间﹐增加产能﹐并使得多种少量的混流生产方式﹐得以实现。此即快速换模(线)的意义。有关快速换模﹐将另外专文介绍。 二﹑设备的购买应当考虑点﹕ (一) 买「裸体」的设备

27

所谓「裸体」的设备就是指﹐仅具有基本功能作用的机器﹐而后再依据生产的需要﹐再逐步附加上一些必要的机能。不要一开始就买具备许多用不到的机能的设备。此种设备称之为「艺妓式」的设备。日本的艺妓﹐身上打扮装饰了许多配件﹐只是为了好看﹐而实质上一点儿用处没有﹐但这些行头配件却又是很贵的东西。设备如果做成像「艺妓」式一样﹐就如加上了许多不需要的机能﹐价钱自然就变高了。 (二) 门当户对

我们曾看到可以使用百元或千元纸钞的自动贩卖机吗?大部分的人都知道﹐要买一瓶自动贩买机出售的饮料﹐当然要自备十元或五元的硬币。如果要设计成能连千元﹑百元的﹐纸钞都能使用的所谓大小通吃的自动贩卖机﹐那又要增加许多不必要的成本。

(三) 巨舰大炮的教训

假如某个设备需要增加产量百分之二十﹐这时候是不是要再增添一部设备?但实际要的量只是百分之二十﹐这时候﹐第二套设备应该不需要和第一套完全一样。如果第一套设备需要一百万来买的话﹐那么第二套设备应当仅值二十万元而已。

但是﹐通常增设的设备都会和第一部设备完全一样﹐又要再花费一百万元购买。像这样备一旦要增加的时候﹐就必须以与原来一样的规模设备来增加。此种想法就是巨舰大炮的思想。这种思想。日本在第二次世界大战中就尝到了惨痛的经验。当年﹐日本搜集了全国的钢铁﹐好不容易造出了号称全世界最大的战舰大和号﹐很可惜﹐还未发挥巨舰大炮的功能﹐就被击沉了﹐损失惨重。 三﹑作业面力求狭窄

作业面就是作业者工作时操作位置的地方。作业面要尽量缩短﹐不但可以减少作业者走动时间的浪费﹐也可以减少作业者的周期时间﹐以达到必要的产量需求﹐进而可达减少设备及空间的需求。

要使作业者的作业面愈小愈好﹐必须考虑下列各点﹕ (一)前制程的出口即为后制程的入口

作业面要愈小愈好﹐首先要把每一个制程的作业面拉拢过来。按照这个原则。一个制程的出口应和下一个制程的入口连接起来﹐如此可以避免搬运及走动的浪费。因此﹐不管机器多大﹐作业面应尽量拉拢过来。机器设计的大小也要有一定的范围。一般在设计机器时﹐其外径(长×宽)不超过要产品的长宽或是作业者肩宽加五十公分。

(二)作业面的接近﹑高度与深度

为了使作业范围减少浪费﹐作业的动作要避免有肩膀前后晃动﹐手肘上下晃动的过度幅度。动作应像拳击的出拳动作一样﹐幅度小动作快﹐所以﹐要使作业者能尽量靠近作业的位置﹐站立工作时的高度以肚脐的高度为准﹐深度以手腕前后动作的适当深度即可。 (三)要像迪化街的店面

28

传统的机械常设计成下面很宽﹐纵深很浅。犹如西部电影中常看到的酒吧店一样﹐商店的正门之门面很宽阔。设备如果设计成像这样的酒吧店﹐连结起来时﹐就会造成作业者在做多制程操作时﹐走路距离变长了﹐形成太多的走路浪费﹐并把周期时间变长。

机械设备的设计应当改变成下面狭窄纵深长较好。就如台北高迪化街的老商店一样﹐每家店面正面都较狭窄﹐而纵深却很长。所以﹐一条街道上可以容纳更多的商店。设备如设计像迪化街的商店样式﹐正面窄纵深长﹐则机器或设备连起来之后﹐作业点也能靠拢起来﹐可以减少走动的浪费﹐并缩短周期时间﹐同时能增加生产能力﹐减少作业人员之需求。 (四) 减少无附加价值的走动

减少步行距离的意义﹐不是指将步行距离减低至零为止﹐而是要减少没有附加价值的步行距离。说得更明白些﹐就是要减少空手走动的动作﹐因此﹐除了在作业员的作业路径﹐不要采用直线的动线﹐而应采用逆时针回转的动线外﹐更要使作业者能够达到一面走路一面工作的所谓「边走边作」的动作境界。因此﹐工作物的传送方式要能多采用滑槽或者滚输方式来承受工作物﹐以利滑动。此外﹐启动按钮也要设计成边走边触动的方式﹐才能有助于减少无附加价值的走动距离。 四、让输送带变成「成长带」

利用输送带做为装配线﹐最常看到的﹐就是家电产品﹐如收音机﹑录放影机﹑个人计算机﹑电视﹑冰箱或者是印刷电路板上的零组件的插件装配工作。仔细观察这样的装配线有什么样的浪费﹐就能明了其错误的原因所在。 那么就来看看﹐到底有什么样的浪费现象? (一) 取放动作的浪费

输送带若仅做为搬运带﹐那么每从事一个工作站的装配工作﹐就必须将产品从输送带上拿下来﹐完成之后再放回去。这种取放动作所需要的时间视产品大小而异。一般而方﹐最小最轻的产品﹐也必须花费2~5秒钟。如果产品的周期是10秒钟的话﹐那就浪费了20%的时间了。 (二) 等待的浪费

装配工作大都是有赖于作业员的动作﹐而作业员的技巧灵活﹐自然因人而异﹐快慢之间可以相差二倍之多。同时﹐工作又有连接性。前制程若尚未完成﹐后制程没东西可做﹐当然只有等待了。所以﹐整条生产线的产量﹐就受到最慢的一个制程时间的影响。即使我们能在事前妥为规划﹐做好生产线平衡的分析与选择熟练的作业员来操作﹐然而﹐这种等待的现象仍然会发生。其道理是﹐我们并没办法保证﹐装配作业员每一次的作业时间都会完全一致。 (三) 在制品过多的浪费

29

为了防止上述相互等待的浪费﹐有些聪明的人就想办法在制程之间设立一些在制品﹐美其名为缓冲库存。当前制程太慢的时候﹐后制程仍然可以从这些缓冲库存取货继续装配下去。或者当后制程太慢时﹐前制程仍然可以继续生产出来放在缓冲库存里﹐表面上好像是解决了等待的问题﹐其实恰好相反﹐反而隐藏了等待的问题点﹐并且产生了过多的库存。 (四) 空间的浪费

装配线一若制程必须放置缓冲库存﹐那么必须要有放置的空间。因而﹐使得装配线变得更长﹐不但空间浪费了﹐而且相关的设施﹑设备投资出增加了﹔作业员彼此间也分离得很开﹐无法相互协助﹐输送带变长后﹐为了要维持同样的生产周期时间﹐输送带的速度必须加快﹐又使作业的质量变坏﹐作业时间的稳定性也不好﹐将产生恶性循环的现象。

NPS的理念是尽量不使用输送带来做装配线。若万不得已﹐则必须将输送带做成「成长带」来使用。什么是「成长带」的理念呢?记得小时候﹐在菜市场里看到卖鸡的小贩﹐都是当场宰杀母鸡﹐常常看到腹内拿出一串未成形的鸡蛋﹐由小而逐渐变大﹐一连串衔接下去。鸡蛋就是这样产生的﹐每天都成长点﹐每天都可以下蛋。输送带的装配线也必须要有成长的概念﹐每经过一个工作站﹐产品就完成一些﹐到最后一站时﹐就完成整个产品。装配在线若将产品从输送带上拿下来再放上去﹐或者制程间仍有缓冲库存的话﹐就表示成长的过程遭受到阻碍﹐因而不能称做「成长带」。

要把输送带做为「成长带」﹐可依下列步骤进行。 1. 边送边做

装配的工作﹐必须在输送带上进行。所谓「成长带」的理念﹐就是产品绝对不可以离开输送带。必须在输送带一面传送的过程中﹐一面将工作完成。当整个产品走完整输送带时﹐整个装配工作也自然完成。换句话说﹐就在传送的过程中完成工作。如此一来﹐就没有搬运的浪费。这就是成长带的必要条件。 2. 划分节距线

输送带要发挥「成长带」的作用﹐必须要有时间的观念。也就是说﹐每隔多久时间﹐必须要完成一个产品。在这个时间内﹐每一个作业员都必须完成工作。为了使每一位作业员能够随时知道自己工作进度的快慢﹐所以在输送带上每隔一段距离﹐一般为80~90公分﹐划上一条线﹐此一条线称为「节距线」。在相邻节距线之间﹐又可分为几个小间隔的线条﹐用来确认工作的进度。此外﹐产品的放置位置﹐就是在相邻两个节距线之间。 3. 依产距时间设定速度

输送带的速度﹐一般所见都是永远设定在一个固定的速度。也就是说﹐一条装

30

配线每天或每月的生产数量都是固定的﹐这样的固定观念也是不好。生产的数量应当随着市场需要量而增减。需要量增加时﹐产距时间变短了﹐必须增加工作站﹑作业人员以及增快输送带之速度﹐使其走完一个节距的时间与产距时间一致。需要量减少时﹐产距时间变慢了﹐作业员人员减少了﹐装配零组件数量增加﹐输送带时间也要调慢。简而言之﹐输送带速度要依产距时间调整。

4. 设立「接棒区」

成长带所要求的是很稳定的生产方式。所以﹐每一个作业员﹐都必须在周期时间之内完成工作。如果﹐实际作业时间无法在周期时间内完成﹐那么整个生产的步调就会受到阻扰﹐反而做不出所需要的产量。然而﹐事实上﹐以人来做装配工作﹐要求其每一次的作业时间都很固定﹐可以说是很困难的事。该如何解决呢?其方法是设立「接棒区」的观念。所谓「接棒区」的观念。所谓「接棒区」﹐是指以相邻的两个制程的节距线为中心﹐左右再各加上一小间隔的距离划定为「接棒区」﹐当前制程的作业员发现其产品已经流动到「接棒区」的时候﹐就须告诉下制程作业员﹐请求支持﹐帮助完成工作。用此种方式可以确保每一个工作站的装配工作都能在周期时间内完成。所以﹐作业员必须训练成多能工﹐并建立相互支持的共识。 5. 设立停线按钮

「成长带」所要求的条件﹐除上述必须在输送带上边送边做之外﹐另外就是在每一节距线间﹐只能并且必须放置一个产品。不容许多放置﹐也不得空放﹐以便使生产线能够很稳定地进行下去。然而﹐事实上﹐生产线一定会有偶发性的现象发生﹐例如发现了不良品﹑机器设备故障了﹑零组件缺料或者是作业完成不了。诸如此类情况发生时﹐为了避免生产线造成混乱﹐吾人可以设立「停线按钮」。只要有上述现象发生﹐作业员就按下此按钮﹐表示异常原因别的警示灯及蜂鸣器就开始响叫﹐使全线的作业人员都知道有异常现象发生了﹐负责排除异常现象的人员就必须立即赶到发生问题的地点﹐准备排除。此时﹐输送带仍继续前进﹐直到节距线到达工作站的位置线时﹐才停止下来。此时﹐整条生产线的作业人员也停止工作﹐而负责排除异常问题的人员也开始采取排除行动﹐直到恢复正常为止。

31

第六章 第一招式--------流线化生产﹕改善实例

一﹑印刷电路板插件时间减半实例

这是一家生产消费电子产品的工厂﹐印刷电路板上必须插入许多零件﹐改善前的手插件生产线是以35尺长的输送带方式﹐将印刷电路板在作业者之间输送。作业员共配置6人﹐每天的生产数量是900个。完成一个产品所需的人工时间共计150秒﹐零件的供应都是放在一般的塑料盒内。同时﹐摆放的放置是在作业员的左右两侧﹐或者是挂在输送带与作业之间﹐因而使得作业员的双手动作距离过大﹐造成时间的浪费。整个生产线在改善前的配置情形如图所示。

这样的生产线布置方式﹐在许多任务厂里到处都可看到﹐以为一切都是正常得很﹐其实这中间隐藏了许多的浪费。例如﹕生产在线零件及在制品数量过多﹐零件供应没有整列﹐造成每一个零件的取插动作时间变异很大﹐同时作业者之间有零件阻隔﹐无法相互帮忙﹐造成人员过多及效率降低。 改善的着眼点

(1)去除输送带﹐改用塑料盘架来支撑印刷电路板﹐在工作桌面上以手推式传送﹐以去除作业员之间多余的在制品﹐使得作业员的工作位置能够靠拢过来﹐并使潜在的问题得以暴露出来﹐同时作业员彼此之间能够相互协助。

(2)区分「规律(标准)作业」与「非规律作业」。规律作业是指﹕作业动作发生的顺序具有反复性及稳定性﹔非规律作业则反之﹐是指偶发性的动作或者是动作时间变异很大或难以预期的作业。作业改善的基本原则﹐就是要将这二类作业分离出来﹐让作业员专心做「规律作业」﹐而将「非规律作业」委由另外的专人去做﹐此种人称之为「水蜘蛛」﹐意指此人的动作要彷佛水蜘蛛般的敏捷﹑灵活﹑迅速。 (3)改变物料盒及其摆放位置。为了使作业员的动作能够符合规律作业的条件﹐首先﹐去除传统的塑料料盒﹐改用斜槽式的供料管﹐并且全部摆放在作业者的正前方﹐零件则由水蜘蛛在供料管后方﹐整列好以先进先出的方式供料﹐使得作业员取零件及插零件的动作及距离都能一致化﹐自然而然每一个动作时间也就稳定下来﹐而达到规律作业的境界﹐并且也使得产品的质量一致。改善后的生产线布置如图所示。 改善的成果

(1)劳动生产力﹕原来6个作业员一天可以生产900个产品﹐现在仅需4个人可以生产1010个﹐劳动生产力增加70%.

32

(2) 加工的时间﹕由生产一个需150秒﹐降为69秒﹐减少55%.

(3) 在制库存量﹕改善前共有30个在制库存量﹐改善后仅有3个﹐减少90%. (4) 生产的空间﹕改善前的输送带需35尺长﹐现在仅需一个9尺长的工作桌即可﹐减少75%.

二﹑电子零件不良率降低实例

一般人谈到质量改善时﹐直觉地认为﹕这是属于制造工程的事情﹐要改善质量﹐就必须以更进步﹑更精密的设备来生产﹐或者要开发出革命性或突破性和制造技术。

然而﹐诸位如有机会到现场观察﹐就能明白﹐造成质量不佳的原因﹐仍有其它的因素存在。NPS的流线生产方式﹐对于消除些原因﹐也是很有帮助的。就以一家成立一年左右的小公司的不良率降低为实例﹐说明改善的过程。

这家以生产小型滤波器为主的小公司﹐员工人数不超过百人﹐成立不到一年。公司刚成立进﹐客户有待开发﹐市场的需求也不很稳定﹐加上公司规模不大﹐因此﹐只要客户的订单大时﹐就无法如期生产。他们认为﹐解决的方式﹐就是采用外包的方式。笔者不能说这种外包的方式是好或不好﹐因为每个人都会有不同的见解。但是重要的是﹐我们要思考﹐除了外包之外﹐是不是有其它的方式可以解决这个问题?

让我们来看看﹐改善前这家公司的生产方式。生产线的布置方式是采用水平式﹐将同一制程的作业都集中在一起。生产的批量是一大批为一个单位﹐所以产品都是采用堆积的方式为一批﹐在每一个制程之间搬运。整个生产在线堆积的在制品﹐堆满在所有的料架上﹐又占用了生产的空间。制程时间变长了﹐在制品堆得多﹑堆得久﹐产品就容易遭受压伤﹑碰伤﹐以及空气中灰尘的污染﹐而成为不良品。 此外﹐因为是水平布置的方式﹐物流的流动就形成乱流的现象﹐一旦在后制程发现不良品﹐根本无法立即找出不良品的根源所在。更糟糕的是﹐外包的产品﹐经过装箱﹑搬运,再重新放入后半段的制程内时,不良品就变多了。整个不良品的比例约在10%左右。

改善的重点首先是﹐要抛弃传统的水平式布置以及批量生产的方式﹐修正为以加工顺序﹐一个制程紧接着一个制程的流线生产方式。另外﹐生产的批量也改为以一个小盘子70个的小批量来传送﹐禁止产品的堆积。另外﹐有一个点胶作业﹐以往过份要求作业员的产量目标﹐造成点胶重量不足的不良品经常发生。改善的重点为要以符合质量水准的动作标准为依据﹐要求标准的产量即可﹐而不是愈快愈好。经过初步的改善之后﹐劳动生产力就倍增了﹐作业人员就多也来了。

第二个阶段的改善重点﹐就是消除外包的工作。利用第一阶段所省下来的人员

33

﹐将外包的工作拿回来自己做。并且﹐与原有的生产线相结合﹐逐渐迈向「单件流动」的生产方式。整个改善过程﹐没有花费任何投资﹐历经三个月﹐完成整个改善工作。不良率由原来的10%降为3%。外包的工作全部取消﹐改为自己做。加以生产的数量又倍增﹐人员也减少﹐整个劳动生产力奇迹似的变为原本的4倍。生产线的在制品也跟着降低下来﹐储存空间缩小﹐物流变得更顺畅。更重要的是﹐让到厂参观的客户留下深刻印象﹐今年整个营业额也跟着成倍数成长。

第七章 第二招式------安定化生产﹕人员的安定

一﹑流线化生产线为改善活动之始

在前文中所介绍的传统的批量生产方式及水来布置改变为单位流线的生产方式﹐严格来说﹐还谈不上是改善的活动﹐只是修正的活动。因为﹐我们是将旧的生产线﹐重新再做安排﹐将物流批量变少﹐以及人员配置的观念修正过来而已。而对影响整个生产活动所牵连的人员动作质量﹐机器设备的可动率﹐产品的质量保证等等尚未具体加以改善。

如果认为只要将传统的生产线转变为流线生产线后﹐就是整个改善活动的结束﹔那苦头就马上会跟着来临。其实﹐改为流线化生产线之后﹐才真正是改善活动的开始。

流线生产线建立之后﹐并不表示整条生产线就自然而然地会稳定地生产下去﹐反而会暴露出更多的潜在问题点﹐需要继续改善。而改善的主要目的就是要使生产线安定下来。如何使生产线安定下来﹐将在后文中﹐依照下列的顺序介绍 (1) 人员的安定 (2) 机器的安定 (3) 品质的安定 (4) 物量的安定 (5) 管理的安定

二﹑人员安定取决于「标准作业」

安定化生产第一个要设法安定的对象就是作业人员工作的安定化。人员安定的主要目的﹐除了使生产线的生产速度稳定下来之外﹐还可以达到减少作业人员的效果。NPS中所谈到的人员的安定﹐就是以「标准作业」的方法来达到上述二个目的。

所谓「标准作业」的意义﹐在NPS的领域内﹐是有不同涵义存在﹕一般工厂谈到标准作业﹐马上就连想到生产在线的每一个制程或每一部机器的操作顺序说明书﹐这种说明书在NPS内也有使用﹐称之为作业标准指导书﹐而不称作「标准作业」。

34

NPS所谈到的标准作业涵盖的范围为广泛﹐是包含整条生产线机器设备的布置情形﹑制程加工的顺序﹑物流的流向﹑标准在制品的设定﹑作业人同的配置状况﹑作业人员的动线等。以具体内容来说是包含了「标准作来票」﹑「标准作业组合票」﹑「产品别加工能力表」﹑「作业指导书」﹑以及「作业要领书」﹐这些表格的说明﹐往后会介绍。

流线生产线的生产是否稳定﹐首先﹐要观察的是生产线是否有在做「标准作业」。所谓有没有在做「标准作业」的判定﹐主要不是看生产线有没有做上述的表格﹔而是在生产线的现场﹐注视作业人员的动作过程﹐就可以观察出来。所以﹐标准作业主要是要看现场作业人员的动线是否每一次都是同样的路径而定﹔换句话说﹐是否有规律性及重复性。所以﹐「标准作业」又称为「规律作业」。 生产在线的人员要安定下来﹐首先要做的就是要区别出「标准作业」与「非标准作业」﹐「非标准作业」顾名思义就是「标准作业」的相反词﹐也就是没有规律性﹑没有重复性的作业。例如说﹐在装配线中﹐零组件突然用完了﹐作业员必须起身再去拿材料补充﹐这个补充动作发生的频率就没有一定﹐视每次放置的数量而异。又如﹐一个作业人员操作多台机器设备时﹐其动线也没有确定﹐只是随机变动﹐任何机器做好了产品就立即去处理﹐没有重复性可言。像这些动作﹐都称为「非标准作业」。

所以﹐生产不稳定的主要原因就是作业人员的作业动作﹐一般都是没有将「标准作业」与「非标准作业」区分出来﹐让同一个作业人员负责这二种作业。作业人员如果一直都从事「标准作业」的动作﹐生产当然很稳定。可是﹐一旦作业员必须做「非标准作业」时﹐生产的动作就停顿下来﹐整条生产线当然也受到影响而停下来。 因此﹐改善人同安定的每一个动作﹐就是要将「标准作业」与「非标准作业」分离出来﹐各指定专人负责不同的作业内容。一般是以在线的作业人员来担任「标准作业」﹐另外准备一个人﹐专门在线外负责一些「非标准作业」的工作内容。这一个线外专门从事「非标准作业」人员称为「水蜘蛛」﹐就是指这个人的动作必须像在池塘中﹑浮在水面上游走﹐迅速﹑灵活的水蜘蛛一样。重要的是原为个别线内作业人员的「非标准作业」﹐全部集中在一个「水蜘蛛」的身上﹐就形成「水蜘蛛」的标准作业﹐而使得整个生产在线所有的作业人都是在做「标准作业」﹐自然而然整个生产在线的人员也安定下来。 三﹑产距时间

-------宛若指挥棒的节拍

NPS的标准作业强调的是﹐要使生产现场的作业规律化﹐以使生产活动稳定下

35

来。此外﹐标准作业也是现场生产效率改善及主管管理的依据。因此可以说没有标准作业就没有改善。所有改善的出发点﹐都是从标准作业开始。

前文出谈到﹐NPS的标准作业﹐与一般公司使用的操作程序书等以个别制程为说明对象的标准化书类是不同的﹐后者在NPS的体系内﹐称之为作业标准。 标准作业是考虑为了有效的达成生产目标﹐如何将作业人员﹑制程设备之布置及物流之问题做最适当之组合﹐而设立的标准书类。因此﹐标准作业的设立要先掌握三个要素﹕产距时间﹑作业顺序﹑标准手持品﹔缺一不可。

标准作业的应用﹐可以说是NPS的一大特征。标准作业的作成是生产在线现场主管的职责。此与一般公司由第三者的幕僚单位制定是不同的。标准作业是现场管理者自行制定﹐用来做为指导作业人员之用﹐由于是自己制定﹐因而遵照标准作业的意愿也较高﹐同时也愿意尝试做改善或纠正标准作业。因而﹐NPS的标准作业﹐并不是做了一次就从此完全依照这种标准方式继续做下去﹐而是必须依照市场需要量的变化﹐经常做改变及改善﹐以达成目标。所以﹐标准作业也是经常在修正的﹐而非一成不变。

标准作业的第一个要素-----产距时间﹐是一般生产理念中所没有的。也可以说是NPS的最大特征。产距时间的定义﹐是以市场一天或一个月有确定订单的需要数﹐除以作来人员一天或一个月的有效工作时数而得。

所谓有效工作时数是指一个作业员上班一天的时间扣除每天朝会﹑休息﹑吃饭及打扫时间的实际工作时数。举例来说﹐从上午八点上班到下午五点下班为止﹐上班时间共为九小时﹐若每天朝会五分钟﹐上午休息一次十分钟﹐中午午餐三十分钟﹐下午休息十分钟﹐最后打扫五分钟﹐那么一天的有效工时就是八小时了。又假设现在市场每天的需要量是一千台﹐那么产距时间就是八小时除以一千台﹐所以每台为28.8秒。也就是﹐生产线应当要每隔28.8秒生产一台出来﹐如此一天结束之后就可以达到市场的需要量了。

产距时间从定义上来看﹐是完全受到市场需要量及有效工时变化的影响﹐是一种目标时间﹐也是一种人为制定时间。假设现在每天的需求量降为五百台﹐那么产距时间变为57.6秒要生产台出来。由此可见﹐产距时间与工厂内现场实际的产出周期时间及有多少产能﹑多少作业人数一点关连都没有。一般人很容易将产距时间与实际的生产周期时间混为一谈﹐这是错误的﹔必须要有正确的认识。 四﹑「标准作业」的其它二大要素 --------作业顺序﹑标准手持品

标准作业的第二个要素是作业顺序。所谓作业顺序是指作业者在生产加工时﹐

36

从材料开始到成品为止次第变化的过程﹐包括加工物品的传送﹐机械的上料﹑下料﹐及作业者作业顺序的时间流向。因此﹐作业者的作业顺序与加工物品的物流顺序是可以不一致的﹐此点必须特别注意。所以﹐所谓作业顺序是指作业者的动线顺序﹐不是物流的顺序。假若﹐作业员的作业动线不明确的话﹐各人依据各自的喜好顺序工作﹐就会破坏整个生产线的规律性﹐而成为没有标准作业。此外﹐若没有遵守作业顺序的话﹐也会产生种种的弊病﹐例如﹐忘记产品尚未加工完毕﹐就拿出来入后制程传送﹑机械操作损坏﹑或装配线停线等等。

另一方面﹐在设定作业顺序时﹐也要具体的掌握工作分配是否合理﹐是否均衡﹐以及作业量再分配的可行性﹐双手的使用方式﹐双脚的站立位置。如此﹐明确规定之后﹐作业者就能完全地﹑有效地﹑有自信地依照这样的作业顺序生产出良好的产品。 标准作业的第三个要素是标准手持品。所谓标准手品是指为了使生产活动能够重复地持续生产下去﹐而必须拥有的生产制程内的在制品﹐正在机械内加工的物品﹐也是属于标准手持品的一部分。生产在线若缺少了标准手持品的话﹐生产线就会中断﹐形成停线的现象。

标准手持品虽然是必须的在制品﹐但也必须设法降低。标准手持品的数量与机械配置的方法及作业员的作业顺序有密切的关连。一般来说﹐作业员的作业顺序动线若与机械加工物流的顺序同向的话﹐那么制程间就必须要有一个手持品﹔若逆向的话﹐则制程间的手持品就不必要了。除了这种顺序的关连外﹐有时为了质量检查的必要﹐也必须设立一定数量的手持品。还有﹐有时必须等待温度下降到某一个程度﹐或者必须等待干燥几分钟后﹐才能传送到下一个制程继续加工﹐像这种情况也必须设立标准手持品。

标准作业一般是以标准作业票﹑标准作业组合票及产品别加工能力表﹑作业标准指导书﹑作业要领书等表现出来。常用的是前三者﹐此三者也是一般生产理念所没有的﹐在此稍微介绍。后二者是常见的书类就此略而不谈。

「标准作业票」包含整个生产线机器配置﹑加工物流的顺序﹑作业人员作业顺序的动线及配置﹑标准手持品的放置及数量﹑质量检查﹑安全注意事项以及产距时间等信息﹐而非单纯的机械布置图而已。

「标准作业组合票」主要是用来观察﹑分析﹑记录一个作业员的作业顺序过程﹔所以﹐必须依照该作业顺序记次﹐并记上作业内容﹑作业时间﹐及产距时间等信息。

从作业组合票可以看出作业员所分配作业量的作业时间是否合理﹐如果其组合时间刚好等于产距时间﹐那就是最理想了。如果大于产距时间﹐就表示无法生产出

37

必要的数量﹐必须以加班的方式来达成。如果少于产距时间﹐就表示会生产过量或者有等待现象发生。不管太长或太短都需要加以改善。

「产品别加工能力表」主要是用以分析﹑掌握每一制程机器的生产能力。要分析出人的时间﹑机械的时间﹐换模﹑换线的时间﹐以及设备的可动时间。 设备的产能若无法达到目标产能﹐首先必须设法减少换模﹑换线时间﹐以及提高可动率。最后﹐再考虑改善人的动作质量及机械的动作质量﹐以突破瓶颈。

五﹑由「水蜘蛛」来做「非标准作业」

标准作业的特点就是有重复性﹑有规律性的作业。无可讳言的﹐生产现场里一定会存在一些偶发性﹑没有规律性的事情发生﹐这些事情就统称为「非标准作业」。为了使生产线安定下来﹐同一个作业员不可以同时从事「标准作业」与「非标准作业」﹐而必须分离出来。让作业员专心从事「标准作业」﹐而另外指派人员专门从事「非标准作业」﹐这个人就称为「水蜘蛛」。

精确地说﹐水蜘蛛的工作就是将这些「非标准作业」构成其「标准作业」﹐而形成超多回供应物料的方式﹐也就是指在复数的生产线中﹐为适时的供应所需的物料﹐以每次供应一套的方式来收集供给物料的搬运方式。「水蜘蛛」的主要目的是要做出一个能让生产线的管理者一眼就可以看出问题点﹐以及可以容易进行改善的生产线。而不是指运搬的合理化。

「水蜘蛛」的功用对生产线方面可以产生许多的效果。首先是使生产联机操作者的动作质量提高﹐不但作业时间缩短﹐而且作业时间也稳定﹐使生产线变成可持续往前进行的作业﹐没有干扰﹑不稳定而造成停线的现象。其次﹐水蜘蛛以成套的方式供应物料﹐可以消除拿取零件时的选择动作﹐使作业仅需拿取零件﹐即可装置于工作物上﹐作业者就可以从「装配工」变成「装置工」﹐有助于多能工化及新人训练的学习速度。同时﹐以成套的方式装置可以避免误组或缺少零件组合的错误﹐减少不良品。此外﹐生产线的生产迟误或超前﹐也都可以立即知道﹔因为﹐水蜘蛛的供料速度是要配合生产线的产距时间﹐若两者顺序不配合就表示二者之间有问题产生了。最后﹐作业者如作业动作较快﹐也会有等待的现象出现﹐而能立即知道现场的问题。

要做到「水蜘蛛」方式的供料方式﹐可依下列的步骤来准备﹕

步骤一﹕决定实施的对象产品及对象制程﹐基本上要以依产距时间准备一套的物料﹐供应一套的方式为追求的目标。并且做成检料单。

步骤二﹕做出对象零件所需的容器大小﹑形状﹐以及标准容量。考虑到各个制

38

程的作业性及质量要求。

步骤三﹕调查使用车型﹐并决定仓库的物品配列。要配列出使「水蜘蛛」容易检取的样子。

步骤四﹕确定场所﹑准备棚架及作出仓库。原则上选定的场所﹐应尽可能靠近对象制程的地方。棚架以有二段﹐做到不用弯腰﹐只需肩膀倾下即可检料为佳。 步骤五﹕决定在生产线旁的供给点﹐以及设备供给台。要做到能由台车流到供给台的功夫﹐并且以作业最容易拿取的位置来设置。原则上﹐以各制程放置一台份为佳。

步骤六﹕做出「水蜘蛛」所需的检料台车。台车要设计成手推式﹐具有前后左右可自在转向的车轮﹔一部台车放置一套物品为佳。并且做到一面推走﹐一面可读取「检料单」﹐拿取物品及消去「检料单」上的资料之境界。

步骤七﹕决定做「水蜘蛛」动作的作业者。「水蜘蛛」的动作不但要迅速﹐同时头脑也要清晰灵活﹐随时能够掌握生产在线的瞬息变化﹐懂得采取因应措施。所以﹐人选非常重要﹐一般都是以做为下一任的基层管理者的储备人选来担任水蜘蛛。 六﹑「少人化」益于人员的安定

时代在变﹐环境也在变。国民所得增加﹐生活水准也跟着提高﹐每个人都在强调个人的生活质量﹐追求个人的品味。此时﹐同样的物品﹐大量需求的时代已经过去了﹐而迈向多品种﹑少量﹑短交期的时代﹐也就是消费市场导向的时代。在这种市场导向的时代﹐生产的数量完全要由市场的需求决定﹐换句话说﹐生产的数量不能再像以往一样漫无止境地生产愈多愈好﹐而是有一定的限量。

在这种生产数量有限制有限制的条件下﹐生产力的提升就必须以减少分母的人数来达成。一般人所想到的减少人数的方法﹐大都是斥资机械化或自动化﹐这种花大钱的自动化或机械化﹐并不是最好的方式﹐有时又增加了太多的产量﹐远超出市场的需要量。

少人化的主要观念是要以顾客的需要量﹐用最少的人数﹐最经济的成本来生产产品。举例来说﹐某产品有10个制程配置10个人生产1000台﹐但是下个月市场的需要量仅须800台﹐理论上来说﹐仅须安排8个人生产就好了。但是﹐现实上﹐作业细分的结果﹐一个制程专门指派一个人来生产﹐要将多于的两个人拿掉﹐就变成不可能了。

为了要能对应生产量的少人化﹐必须要抛弃单一制程操作﹑定员制人员配置的观念﹐而建立多制程操作﹑非定员制的配置方法。所以﹐少人化的实现就必须先抛弃大量生产时代的「固定观念」。

与少人化接近的语言﹐就是省力化及省人化。意义却是不同的﹐顺便提出来说明。

39

省力化只是减少了人的体力﹐但是人数仍然没有减少。比方说﹐钻床原先要人操作钻孔﹐现在改为人仅须上﹑下料﹐机器可以自动进刀。这就是了人的体力﹐但是作业员仍然没有省掉。

省人化只是减少了人员﹐但是浪费的动作并没有消除掉。比方说﹐上述的钻床﹐可以变成一个人操作两台机器﹐就是利用第一部机器加工的时间﹐去做第二部的上﹑下料动作﹔所以﹐可以减少一个人。但是﹐整个机械动作及人员动作的浪费并没有消除掉。少人化就是消除掉浪费﹐用最少的作业人员﹐仅生产市场需要量的方法。

七﹑生产流线化有助员工「多制程操作」

生产力的提升及人性尊严的尊重﹐似乎是一个两难的问题﹐难以同时满足这两方面的需求。然而﹐NPS多制程操作的方法﹐就是可以解决这一个两难的问题。多制程操作﹐顾名思义就是一个作业人员能够操作二个以上的不同制程。所以﹐除了建立流线生产(U字型布置﹑废止离岛作业﹑专用型的小型设备﹑安全的作业环境)之外﹐尚须考虑下列各点﹔ (一) 离人化

离人化就是将机器设备的「人的工作」及「机械的工作」分离出来﹐使作业人员在机器运作中﹐能够离开机器设备。生产成本当然包含人的成本及机器设备的成本﹐如果机器在运作中﹐人员仍然必须操作机器﹐无法离开﹐那么这一个制程的成本就必须包含人的成本及机器的成本。反之﹐若机器设备在动作时﹐人员可以离开﹐那么人的成本就可以节省下来。所以﹐机器设备必须设法予以「离人化」。

(二) 走动作业

一般家电产品或电子产品的装配作业﹐作业人员都是坐在输送带边作业﹐这种坐姿方式长久下来﹐容易使足部功能退化。多制程操作要使一个作业员能够操作多制程﹐就不能仅在一个固定点工作﹐而必须走动操作不同的制程。走动作业﹐其实也不是什么新观念﹐只是以前我们生产方式的安排都是采用单制程固定操作的方式。例如﹐家庭主妇每天在厨房作菜﹐就是一种走动作业的方式。

八﹑「多能工」实施要点

工厂要培养多能工﹐必须注意以下各要点﹕

(一) 作业简单

制程中一定有些必须花费长时间才能学会的技能﹐特别是更换﹑调整的作业。像这种作业﹐对多能工的培养是一大阻碍。

制程必须改善成任谁来操作﹐也都能立即学会的简单化、单纯化的境界。机械

40

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/aftg.html