联泰：创建现代企业的7 年（D2S 商业模式）

联泰：创建现代企业的7 年

2004 年11 月的“时代周刊（TIME）”封面上，美国总统的两位候选人——布什和克里相互怒目而视，对美国大选的评论显然是这一期时代周刊的重点文章。在其中的“商业”栏目中，一篇题为“中国制造——从抹布到富豪”的文章也很引人注目。这篇文章是这样开头的：

当一些疲倦不堪的成衣业零售商如Polo Lauren 和Liz Claiborne 在中国南方布满沙石路的制造工厂之间奔波时，广东东莞的联泰制衣公司的15 号楼象是一块他们未曾料想到的绿洲。

中国在纺织品制造方面的竞争优势往往被认为来自于他们的低廉的生产成本，但是优秀的生产制造商——联泰，却在此之上增加了价值，通过供应链的合理化，使得他们的顾客能够更加容易地得到满足。

被时代周刊所称颂的联泰是一个什么企业？它又是如何为著名的美国品牌客户创造价值的呢？

一、联泰公司

联泰国际集团（Luen Thai）1965 年在香港成立，至今已有39 年的历史，是一家以制衣业为主的多元化经营跨国公司。目前集团有110 多家下属公司，业务遍布美国、日本、菲律宾等12 个国家和地区，拥有23,000 多名员工，年营业额达8 亿美元。

联泰公司的创始人是现任集团董事长的陈守仁。陈守仁1930 年出生于福建泉州的一个农村家庭，17 岁到菲律宾打工，以后开始在菲律宾和香港经商，1965年他在香港创办了联泰船务贸易公司，经营日本、台湾及东南亚等地的货运业务。80 年代时，陈守仁决定到菲律宾塞班岛建立制衣工厂。当时菲律宾正在大力引进外资，发展自己的工业。而塞班岛当时只有1 万多人口，工业很落后。但因为该岛已成为美国的领地，在当地生产的产品可以零关税进入美国。联泰抓住了这个商机，使它的制衣、制鞋的业务快速成长起来。随着业务的发展，陈守仁的经营范围不断扩大，从代理客运货物服务到酒店、建筑、保险、房地产等，展开了多种业务。不到10 年，塞班岛便从一个人迹稀少的海岛发展成为兴旺繁荣的新兴工业区。随着塞班的经济成长，陈守仁成为该地区最著名的企业家，被称为“塞班王”。

从80 年代到90 年代，联泰的业务范围不断扩大，曾涉及到制衣、鞋业、物流、渔业、航运、信息技术、船运、空运、飞机维修及地勤服务、酒店、房地产、娱乐、保险、旅游、报纸发行、批发、食品等十几个领域。现在，在联泰经营的众多业务中，制衣业成为其主要的也是最成功的业务。许多其他业务也是围绕着制衣业务展开的。我们可以从附录一的联泰公司大事记中看到该公司的一些关键性的事件和业务发展过程。

随着祖国大陆的改革开放，80 年代以后，陈守仁怀着报效祖国的心愿多次到大陆考察，并决定在大陆投资建厂。1998 年，陈守仁在东莞购置150 亩地，将东莞制衣工厂选在距离深圳100 多公里的东莞市凤岗镇，设立了东莞联泰制衣公司。

陈守仁有9 个子女，其中长子陈亨利、次子陈伟利、三子陈祖龙三人都是在美国接受了高等教育后，又回到香港帮助父亲经营公司。陈亨利任公司行政总裁；陈伟利任公司营运总裁，陈祖龙为公司执行副总裁，负责联泰集团的产品设计及开发、物流平台的策略执行工作。当东莞联泰制衣公司成立后，他们都来到东莞，并在东莞制衣公司担任

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高级管理工作。现在，甚至他们的后代也在美国大学毕业了，来到东莞从事公司的经营管理工作。

二、机遇与挑战

1998 年8 月，在联泰菲律宾厂区的一间办公室中，陈祖龙副总裁和公司高级顾问John 博士正在议论着联泰未来的发展蓝图以及有关的细节问题。这场讨论已经整整持续了一个星期。他们把自己关在房间中，每天从早到晚讨论的都是一个话题：联泰未来的十几年应当如何发展？用陈祖龙的话来说，就是要 “把我们想象中的未来，画一张清晰的蓝图出来”。他们的这张蓝图所描绘的远景就是2012 年的联泰。也就是说，他们要对联泰到2012 年时应该具有的状况和市场地位、以及如何实现这样的目标等提出一个明确的方案。

进入21 世纪以后，受到世界上各种政治和经济因素的影响，企业经营环境经常是瞬息万变。一方面，随着中国的改革开放以及和国际经济的接轨，外国企业纷纷进入中国开展业务，为中国企业带来了发展的资金和技术；另一方面，中国的企业也面临着国际化的巨大的压力。如何提高自己的竞争力，快速地适应市场的需求等问题。世界经济宏观环境的变化要求中国服装行业一方面要能够制造高质量的产品和提供尽善尽美的全方位服务，另一方面也要拥有强有力的应变能力，能够应对市场的高度不确定性。要在激烈的竞争中生存下去并在国际舞台上拥有一席之地，企业就必须具备相应的能力和自己独特的竞争力。

过去，制衣业中企业最关心的一件事情就是出口贸易配额。世界贸易组织（WTO）从70 年代开始就按照WTO 多边纺织品协议实行贸易配额限制制度，在该协议的约束下，生产成本较低的纺织品出口国家必须严格按照WTO 的规定获得配额后，才能从事出口贸易。由于这一限制，中国的服装虽然价格低、质量好，但出口仅占美国市场的12%。但是，由于中国于2001 年加入了WTO，按照WTO 协议，这一限制应当逐步放开。从2005 年1 月起，美国和欧洲对中国的成衣出口限制将完全取消。这无疑为中国的制衣业发展带来了空前的机遇。于是，美国市场上中国纺织品的份额近年来一直在增加。2004 年，中国的纺织品出口额达到了创纪录的951 亿美元，同比增长20%。

联泰东莞制衣公司成立时当然是看到了这样的机遇。因此这时对公司发展战略的规划将决定今后很长一个阶段中企业的发展方向。陈祖龙和John 博士提出的设想是：从1998 年到2012 年还有14 年，他们将14 年时间划分为两个阶段：从1998 年—2005 年是一个发展时期，从2005—2012 是第二个发展时期。在第一个阶段，联泰可以通过过去获得的配额等有利条件来发展自己，但是必须为第2 阶段打下一个好的基础。在取消配额之后的第2 阶段，联泰将用7 年时间来实现自己的发展目标。

凭借联泰的实力和过去在国外运营企业的经验，联泰在98 年以前就获得了相当数量的出口配额。这样，尽管需要大量资金的投入，联泰对于2005 年以前的发展还是有充分信心的。但是在05 年以后应当如何竞争？他们担心的是：随着配额的逐步减少和取消，联泰过去的优势将逐渐丧失，必将面对更为激烈的竞争。从整体上看，随着中国服装行业的快速崛起，服装市场上款式越来越多，定货期越来越短，竞争日趋激烈。陈祖龙说：“在有配额的情况下，谁有配额，谁就行，因为，配额本身就是一个很大的竞争力，如果没有配额，管理再好也没有用。而在取消配额的情况下，主要看企业做得怎么样，战略是否正确，管理水平高不高。”

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直观地来看，联泰在大陆投资的确具有不少有利的条件。大陆有丰富的劳动力资源，目前在制衣业的1800 万就业员工中，绝大部分是近年来从农村来到城市打工的农业人口。中国的劳动力价格大约只有发达国家的1/10 甚至更少，许多工人都是来自农村的年轻女性，她们既能吃苦，工作又勤奋。而且制衣业之需要经过简单的培训就能成为熟练的工人。这样就为联泰生产价廉物美的产品提供了很好的基础。联泰因此在1998 年投资1.9 亿港元在东莞建立了联泰制衣公司。但是，联泰仍然面临着很大的挑战。首先是在中国的服装业中有许多乡镇企业，其生产成本比联泰低得多。其次是如何实现多品种小批量的生产。1998 年以前，联泰的生产方式基本上是传统的大规模生产，成衣款式少而生产量大。一个款式往往生产10 万件甚至100 万件，交货期也比较长，一般是在6 个月到9 个月之间。陈祖龙说：“如果按照当时的生产方式，联泰未来是没有竞争能力的。未来一张100 万件的成衣订单可能需要有1000 个款式。如果要保持我们的生意，工作量可能要增加一百倍，但价格却不能升高。因此，我们不能跟人家比谁价格便宜，不走单纯低成本的道路，这是我们的定位。我们应当去创造一个求过于供的市场。”

三、D2S 商业模式

1998 年，当陈伟利带领一批管理人员初次来东莞建厂时，举目四望，这里到处是长满野草的荒地，没有一条像样的道路，只有一些布满碎石的土路和破旧的路灯。不但交通不便，生活条件也很差，他们只能靠吃方便面来对付日常生活。但是他们对此已有充分的思想准备。他们相信随着中国的改革开放政策的实行，今后这里的交通状况和各方面的基础设施等很快将有根本的改观。

果然，随着中国经济的持续增长，深圳和东莞的变化日新月异。东莞附近修建了多条高速公路，凤岗镇成为众多外国企业争相购置的工业园区。联泰因为及早到这里投资，占据了有利的位置。联泰按照国际标准，将这150 亩地建成了一个花园式的厂区。联泰将这个厂区命名为“供应链城”。这里包括7 座6 层楼高的生产车间，8 座员工宿舍大楼。厂区的建筑面积目前已经达到112590 平方米（其中生产用53940 平方米、宿舍食堂等58650 平方米），在厂区中还有酒店、健身房、银行、邮局、篮球场、足球场、甚至网吧。东莞厂区建成以来，生产能力逐年提高，员工数量不断增长。到2005 年时，公司已有员工7020 人（其中生产工人5090 人，管理人员1930 人）。公司目前的生产能力为120 万件/月，产品种类包括梭织、针织、裤子、毛衣、睡衣、内衣、时装等。其中梭织服装45万件/月，针织服装75 万件/月。

90 年代中期时，供应链的思想已经引起了业界的高度关注。在联泰这样的制衣企业的供应链中，企业的上游是面料供应商，下游是从分销商到零售商的客户。联泰的面料供应商大多数是国内的纺织企业，它们分布在许多省市，如山东、天津、广东、浙江等。联泰的客户则目前主要是欧美和日本的一些品牌服装零售商，如Polo Ralph Lauren , Liz Claiborne, Dillard’s, Victoria’s Secret 等。另外也包括一些美国的零售企业，如

Wal-Mart, Sears Roebuck, J.C.Penney, FastRetailing, Limited, Express, Jones New York 等。

从一些成功的西方制衣企业的经验来看，企业往往是从面料制造开始，一直到服装销售，构成一个庞大的产业集团。例如有的企业是以面料制造为主，为了使得自己的布料能有市场，这些企业就在下游设置一些制衣工厂，从单纯的面料制造商发展为既销售服装也销售面料的产业集团。这种模式被称为上游一体化的垂直供应链。但是对这种以面料供应商为主的产业集团来说，面料完全靠自己生产，产品品种不可能很丰富，任何

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一家面料厂也不可能生产所有的面料。另外，既能做针织又能做梭织的工厂也很少，因为工艺和设备的要求不同。所以仍然需要和其他的面料厂商以及制造厂商合作。

从客户端来看，中国大陆在过去的近一二十年中，人民的生活水平有了很大提高，大众对于穿戴的要求也在不断上升。蓝灰色“人民装”的时代已经过去，多彩风格的流行时装和品牌服装开始受到重视。大陆的服装市场规模是难以想象的，其巨大的利润空间也十分具有吸引力。国内许多成功的制衣公司就是开发一个自己的品牌，负责从制造到销售的一条龙服务，在短短几年中销售额就达到了几十亿元。联泰如果在市场方面投入精力，当然可以打造一个自己的服装品牌，提高自己的利润率。但是，在目前这样品牌众多、市场多变的情况下，需要公司在市场营销方面投入大量的精力和资源。

联泰过去的经验主要是在成衣制造方面。这也是能够充分利用大陆最具优势的条件——人力资源的业务。但是，和联泰竞争的制造商也很多，许多香港和台湾的企业都在中国做服装，中国本土的服装企业这两年也像雨后春笋一样成长起来，它们的特点是规模小、成本低，灵活性强。那么联泰如何与它们竞争呢？在成衣业的一条供应链中，往往其中的企业都只看到自己的近邻。生产型企业根据订单和面料组织生产，销售型企业根据市场的情况进行商品销售。而在生产能力日益增长的今天，面对市场的下游企业越来越主动，上游企业对下游企业缺乏控制力。而下游企业和上游企业中间隔着其他企业，所以，下游企业也不能控制上游企业。结果是大家通常只关心与自己直接合作的企业。从一条供应链来看，在中间位置的制造商却有一个最有利的条件：它既可以制约上游，又可以直接影响下游企业。因此制造商在供应链中形成了关键的环节。“坐在中间的只有我们，只有我们才能把上下游连接起来。”陈伟利这样说。

另一方面，供求关系仍然是影响利润的决定因素。“任何行业，如果是求过于供，你的利润就会高。那么，如何实现？特别是在供过于求的商场中，如何将它改变成求过于供？这就是我们要实现的变革。”

实际上，从零售商的角度来看，现在客户最大的损失就是买错了货。过去，买错了货只会损失时间，商品慢慢地总可以卖掉。但现在，服装的潮流变化非常迅速。今年卖不出去的服装，下一年就更卖不出去。陈祖龙说：“很多零售商最大的成本是买了货后卖不出去，不得已只能打折。打折不只是影响一个季节的销售，而且会影响它的品牌形象。那么，如何让我们的客人买对货，而不是错货？”

如何买对货？关键就是要跟上服装变化的潮流。从制造业来看，为了让客户实现这一点，通常的做法是尽量缩短生产时间，但是，过去人们往往只看到服装的生产过程而忽视了其他过程。实际上，服装的生产时间和加工费用要比我们想象的少得多，它对服装总成本的影响不是很大。根据成本分析，一件价格为30美元的服装，工厂制造加工费只有2 美元。这就是说，在其他几个环节中成本实际上是很高的，时间也可能拖长。例如在衣服的设计和开发过程中，上下游企业之间往往需要来来回回地多次传递信息，花费大量时间和成本。其他几个环节也是如此。因此，我们就在产品设计开发、物料管理等方面做了很多工作。

联泰在2005 年2 月设置了主要供应伙伴的面料辅料创新中心，该中心建在联泰的供应链城中，占地400 平方米，主要为针织梭织面料展览室和辅料产品展览室。联泰为每个主要供应商提供一间展品间，而且将他们的IT 和物流都统一管理起来。这样一来，供应商可以在这里优先得到客户的订单，也就不用到各地到处去跑了。联泰认为：这样会自然形成一种群集效应，因而也会产生公平和良性的竞争。既加强了联泰与上游供应商的密切合作，同时又方便了他们的客户。陈伟利说：“我们的供应商（包括面料和辅料供应商）有几百家，我们已经为其中30 家主要的面料供应商准备了展览间，现在我们已经开始了真正的伙伴合作。”

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对服装行业“款式多、数量少、定货期短、竞争激烈”的状况，为了实现让顾客“不买错货”和为联泰自己“创造一个求大于供的市场”的理想，联泰提出了自己独特的 “D2S（Design to Store）” 商业模式，即为客户提供“从设计到店铺”这样全程的一站式服务。联泰称自己要扮演的角色是一个“协同工作的端到端供应链商业伙伴（Collaborative End to EndSupply Chain Partnership）”。

D2S 这一商业模式是联泰一个战略性定位。要实现这个战略目标的转化，还必须要有相应的基础设施、生产能力，以及与其他企业的合作能力。同时也必须实现公司内部的业务流程再造、培育自己独特的企业文化。

四、产品设计

服装产品的设计开发关系到许多环节，包括染色、洗涤、缩水，新产品设计，附加工艺（刺绣、水洗、印染）等。在许多情况下，客户在开始与联泰商谈时可能只能提出一个不太清晰的概念，而最终制造商却要将这个概念转化为产品。这种“从概念到产品”的实现需要有一个完整的业务流程和相应的业务机构。为此，联泰在海外设置了服装设计工作室，在东莞厂区中也设置了能够完成每一个环节的流程和机构。包括设计与开发部门、技术中心、面料与辅料测试中心、营业跟单与全球生产规划、水洗、印花与绣花车间、生产车间等。

设计与开发

服装设计工作的主要内容包括： ??款式和概念设计

??面料及辅料的开发和选择

??由样板设计到大规模生产的试验

为了及时获得国外市场的服装流行信息，联泰在纽约、新泽西、香港、大陆以及伦敦等地设置了一些服装设计工作室。纽约及新泽西的设计室主要做平面设计、丝网印刷、CAD 设计及时装设计等，香港及大陆设计和开发工作包括面料开发、平面设计及服装设计。

产品开发技术中心的主要业务是将新设计的服装转变为实际的样本。为了将一个概念转化为实际的样本，需要有大量的布料和辅料资料，另外也需要将这种设想转换为全球的生产计划。为了与客户更好的交流，需要将过去的产品样品陈列出来，有时候也需要进行跨部门和跨地域的讨论。

陈伟利在谈到设计开发时这样说：“近3 年来，联泰建立了产品开发技术中心，加强了对设计部门的建设，帮助客户和下游厂商做产品设计和提供检测报告。下游厂商在国外做一个衣服的式样需要10 多万美元，在联泰做只需要10 多万人民币。这样就帮助下游厂商节约了经费。联泰帮助我们的客户做的越多，客户就越信任联泰”。

五、生产业务流程

一件衣服从设计开始到完成制衣，大概需要90 天，其中生产加工的时间大约是15 天。在整个生产流程中，上游的工作必须为以后的生产活动考虑。如果上游的活动没有考虑到后面的生产活动，也许到后面的工作中才会发现问题，这时就会严重影响整个企业的生产流程，最终造成给客户发货不得不延迟。下面我们看一下联泰的基本业务流程：

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