项目管理四十条(李君上传)

项目管理

项目管理四十条

上篇：项目关键点控制
严控质量是重中之重

　　（1）质量管理是项目管理中最重要的。项目经理们千万不要被某些管理规定误导，认为焊接合格率、无损探伤的比例就是质量管理的全部。实践证明，抓质量管理要抓设计，设计的欠缺最容易引发重大质量问题，该加强的不加强、该计算分析的不计算、该打桩的不打桩、该防腐的不做防腐、该采用高质量设备的地方不采用，这些才是项目经理重点要留心的质量隐患。
（2）项目设计是龙头，设计工作对后续费用、工期、质量等都有很大的影响。
设计的问题，就好比人年轻时落下的病根，迟早要发作。所以要派精干人员管理设计工作，如果项目组受人员编制和经验缺乏的制约，就要请顾问、专家提供“外脑”。不能轻易变更设计，否则容易出大问题。重大设计方案变更审查制度，就是为了规避这个风险。
过程管理不妨谨小慎微
　　（3）我们中国人都爱储蓄，口袋有钱不用愁。项目进度也要储蓄一些，等到项目遇到困难时再耗用这些提前的进度。宁可先紧后松，也不要等进度大幅落后再屁滚尿流地赶工。在进度权重的设计上也有学问，不要焊接几个大柱子就占据西瓜大的权重，而调试一套复杂的电站却占芝麻大的权重，这是不科学的。为什么有的项目开始进度很好，后来拼命上人也赶不出进度，原因往往在此。
（4）项目变更的管理水平，是真正衡量项目经理驾驭能力和管理精细程度的一杆秤。对待项目变更曾有“南拳北腿”之说。“南拳”是指在合同执行过程中确认变更，一单一报，即批即付。“北腿”是指在合同执行接近尾声时再谈一揽子的变更。国际性公司的做法一般是“南拳”，这样便于预测费用的趋势。合同的完善与严谨是最重要的，因为这是源头，如果不能签订完全意义上的“防弹合同”，签“穿着防弹背心”的合同总是应该的。
（5）理解项目的几大控制。以前做项目都说三大控制，即进度、质量和费用，这是项目管理三角形的三条边。为什么现在说五大控制？是把安全、环保加进去了。这是海油人所为。
（6）项目管理体系建设要成体系，绝不是上级下发个《项目管理规定》就完成体系建设了。世界经济管理体
系还有世界银行、国际货币基金组织和WTO呢，一个肯定是不够的！除了有规定，还要有推荐性做法，推荐性做法可以结合项目实际再完善，可以螺旋式改进提高。
（7）项目组的授权问题是个容易被忽略的问题。授权要形成一个闭环，任何人离岗，都要有人负责他的工作。这就要求平时工作上可以互相代替的人要知晓

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对方的工作要点。
（8）项目组上下要一致认识到项目的困难性。很多没有做过项目经理的人有这样的观点，认为项目不就是花钱吗？这个观点很普遍，但是正如中世纪人们普遍认为“地球是太阳系中心”一样，是错误的。做项目受到各种资源的约束、各种风险的侵袭，所以对项目管理中的任何问题，在战术上都要高度重视，从最坏处着眼来部署工作，盲目乐观的人注定要交学费。
（9）项目经理要在项目启动阶段多花费心思，这是把项目这台车发动起来让它正常行驶的阶段。项目组人员筹备、项目实施策略编制、进度计划的优化分析、开工准备工作、项目的设计工作管理等，都需要开个好头。

合同谈判里的道道儿

　　（10）采办过程中要注意成本和质量的矛盾，说公司采办原则是低价中标，这是断章取义的解释。毛主席说过，这个酸菜里面就出政治、就出模范，但如果不和号召解放军艰苦奋斗的讲话结合起来，这句话是无法理解的。2007年工程采办年会上，总公司副总经理周守为说过，公司没有低价中标的规则，完整的采办定标原则是“能力满足、技术合格、综合比较、低价中标”。所以当对方没有合适的船台、船坞，对方不能派出胜任的项目经理，可以说是技术合格，但是能力不满足。采办行为政策性很强，要按规矩办，避免随意化。
（11）投资性项目就是花钱，花钱就要签订合同，签合同就要谈合同，谈合同有太多的技巧和学问，所以项目经理要注意积累这方面的实战经验和理论。谈判中可以设定一些必然要让步的条件，以此让步来交换其他好处。主动提出一种无实际价值的让步条件给对方，国外俚语叫做BLUESKY（蓝色天空）。谈判的草案中要设计一些在谈判期间用于让步或交换的条件，这个就像海狮表演中驯兽员腰间“鱼篓”中的鱼，用来和海狮完美的动作交换。
（12）要认真分析每一项关联交易。如果不是关联公司的特长，甚至根本就不是它的产业，仅仅为了虚高一下它的营业收入和利润，然后再转包给社会上其他公司，这种关联交易是没有任何好处的，只会增加成本、败坏质量，让进度失控。转包是违法的事情，贻害的不仅是项目本身。
（13）不要盲目相信那些在供应商库中的承
包商，尤其是那些只进不出的供应商库，没有流动就是死水一潭。如果时间和经费允许，最好亲自对承包商进行调研，获得第一手资料。但是调研中不能只是走马观花，还要下马观花，这是毛主席经常倡导的调研方法，对一些预审表格的内容要下马仔细查看。
（14）要重视对供货商和承包商的资格预审。选好承包商，产

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品和服务质量就基本有了保证。资格预审表格内容不够精细、全面，聪明的项目组就要引用更精细的资格预审表，我看康菲公司的就不错，可资借鉴。有个真实的笑话，有一位“回眸一笑百媚生”的靓妹，找对象时开出的预审条件很粗：身高一米八以上、大本毕业、有房子。大家找了一圈，只有老总满足条件，可惜老总那时六十有七了。所以资格预审表格设计要不厌其细！
（15）项目的风险管理要求我们要不断借鉴。目前公司推行每月一次项目风险管理分析，其中现场HSE（健康安全环保）预警管理是从美国9·11以后的反恐预警中受启发而开发的。多了解康菲、杜邦、雪佛龙德士古、壳牌等公司的安全管理做法，把适用的方法和自己的项目实际结合起来，就是很不简单的创新。很早以前中国人就学会了用陶土烧陶罐做容器，但是把陶土烧成瓦的形状用来盖房子，就是人类重大发明。日本前首相吉田茂说，日本战后经济的迅速崛起，归功于日本对先进知识的敏感。魏源穷尽10年心血写成的《海国图志》，在中国鲜有通读的，在日本却不断再版，引得洛阳纸贵。
（16）项目经理要站高一个台阶，站在公司的高度看项目。海油工程公司总经理姜锡肇说过，项目和公司的关系，就是个体的树和一片森林的关系，公司的资产是靠一个个项目形成的，公司的利润是靠一个个项目挣来的，只有一棵棵树木好了，森林才会茂盛。所以无论是缩短项目工期还是提高项目质量、降低项目初始投资，都能够增强项目未来赢利能力。那种认为只要按时投产、费用不超就是满分的观点，我看是错误的。

总结和提炼如此重要

　　（17）项目组要善于学习总结，踩着别人的脚印走，胜过自己摸着石头过河。要把以往类似项目的经验教训（不管是项目总结还是技术纪要和合同执行情况记录）都拿来研究。也可以请以往的项目经理来讲课，听他们讲过五关斩六将、败走麦城的故事。李宗仁从美国回国后问毛主席，你们共产党是怎么打败我们国民党的？毛主席说，我们共产党是靠总结吃饭的。孟良崮战役后，林彪给粟裕发电报，索要战役总结，恨不得先睹为快。林彪率四野准备渡海攻海南岛以前，毛主席专门发电报给林彪，要他向粟裕详细询问渡海
作战的经验教训，为什么？因为叶飞所部9000人渡海攻金门岛，全军覆没，血的教训，主席说这是解放战争以来最大的损失。我们千万不要忽略向别人学习经验和自我总结这个工作环节。
（18）如何做项目的收尾呢？收尾不是一个节点，而是一个很重要的工作阶段。一般到了这个阶段，人心往往浮躁，因为项目组的

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特点是“流水的营盘，流水的兵”，所以必须提前做好收尾的准备工作，即收尾工作的很多思路和“半成品”要在做项目的过程中陆续积累。完工文件准备、完工检查验收、资料归档、投产准备、各种总结报告、合同关闭、人员复员计划的落实等，工作量大，需要细致完成，所以“以始为终”应该是一个工作方针。单说合同关闭，就需要一个正式的法律文件来配合，涉及合同项下工作量完成验收情况、付款情况、质保、保密条款等都要在关闭文件中写清楚，避免后期发生合同纠纷。
（19）把一个项目看成一个战役。战役强调协同作战，战役有战役目的，项目也有协同配合，有项目目标。解放军靠三大民主：政治民主、经济民主、军事民主。我看这个军事民主对项目管理有借鉴，军事民主就是要实行官兵互教、兵兵互教，发动官兵出主意、想办法，使领导的意图变成群众的决心。完成任务后，要进行群众评议，总结经验教训。民主气氛浓有助于激发官兵的责任感和参与管理的积极性，形成生动活泼、民主团结的局面。
（20）项目管理中要重视宣传的作用。红军走到哪里，就在哪里刷上“打土豪、分田地”的标语，八路军走到哪里，就在哪里刷上“打倒日本帝国主义”的标语，这是时刻提醒人们不要忘记工作目标。标语对人会有潜移默化的作用，项目组可以把项目组的座右铭、项目里程碑计划、项目建成后的效果图、五想五不干、十大危险作业等做成大的图画，上墙张贴，也可以把项目团队建设合影贴上墙。在建造现场，要精选一些标语做成条幅，如“聪明人通过别人的血来吸取教训，愚蠢人用自己的鲜血为他人提供教训”、“不要安全求效益是水中捞月”，安全标语要人性化，易于理解，使员工们的观念从“要我安全”转变为“我要安全”，这是质的飞跃。
（21）项目组完成一个阶段性工作后就要组织大家总结，项目组成员至少要每个季度写一篇总结。总结会诱发人积极地思考，广泛地查阅，于公于私都大有好处。如何进行总结？总结不能事无巨细，重点在于寻找规律。总结不是工作量的罗列，而是上升到理性高度来认识工作，总结要实事求是，不能回避问题，不提走麦城的故事。总结的目的在于应用
、发展和提高。项目管理的任何东西都要留下文字的痕迹。记录和记忆仅仅一字之差，但是管理却前进了百倍，任何会议纪要都要争取提前拟好，以便引导对方，外国公司就有这个习惯。项目组人员出差出国，费用不菲，项目组要求大家每次出差都要写报告，打印后签字存档，供大家学习查阅。不能让知识和项目有关信息留在

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一个人的脑子里，也不能留在一个人的电脑中。如果这样，这个人生病、休假甚至离职，都是项目的损失。人的风险也是项目最大的风险。
（22）要注意参考资料的积累。国企不同于外企，外企的很多文件格式从公司网上下载就可以了，而在国企你必须自己掌握很多资料信息，用起来才会得心应手。最好是装在自己脑子里，最差也要存在自己的电脑里。电脑里的公司文件要注意保密，不能像陈冠希那样，修个电脑地球人全知道了。
（23）项目经理要号召大家学点文学。文字功夫对项目管理是大有用处的，写合同、写备忘录、写会议纪要，都要做到准确、鲜明、生动。这三样离开文字功夫是不行的。
（24）项目开工会要严谨。合理的开工会应该让各方汇报项目的开工准备情况，对技术进行更细的交底讨论，分组识别出项目在技术、质量、安全、进度等方面的风险和应对措施，并形成书面的纪要，每个人还要表态如何支持该项目。

下篇：团队建设 团队的精气神儿

　　（25）一个企业要搞好，一般要有一个能人做领袖，还要有一套好的制度、一种好的文化。项目也一样，项目好比是一只三足鼎，三条腿分别是项目经理、项目组团队、承包商。项目管理需要团队精神，个人的价值和成绩也是在团队中体现和获得的。
（26）项目组组建后，有一个组织上的蜜月期，但是靠什么凝聚大家来延长这个蜜月期呢？要依靠项目组的文化建设。团队建设也是文化建设的一种手段。项目组可以有自己的座右铭，以前有限公司有个项目组的座右铭是：永远寻求解决方法，绝不怨天尤人。最近看到一个项目组在办公室镌刻的座右铭：项目荣辱，我的责任。这些项目座右铭都对个人有励志和升华精神品质的作用，而不是大而化之的。
（27）项目组要重视培训工作。培训是“最廉价”的一种团队建设。有些项目组成员参加项目有两个期待：一是钱袋子的收入，二是头脑的收入。营造学习型项目组还有一个好处，那就是乐于学习的人一般都乐于改进工作质量。组织培训不一定需要多大的成本，比如，在项目攻坚阶段，带领大家参观孟良崮战役纪念馆，实质是一种精神培训。
（28）如何处理和承包商的关系？期望双方的
绝对公平是不现实的，因为是否居于商务合作中的有利地位，是由买卖关系，双方的管理能力和技术能力的剪刀差，有效资源控制在哪一方，甚至是语言和文化的优势、劣势等很多因素决定的。我觉得强势的管理是值得借鉴的，当然背后要积累支撑自己强势管理的能力，而不是黔之驴那样乱踢乱叫。对承包商人员要尊重，依靠

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自己甲方地位而忽视对承包商的人格尊重，是缺乏最基本的人品教养的行为。
（29）项目组要多搞体育活动。自己内部要搞，以避免项目组内部形成颓废委靡的气氛；也要和承包商搞，这是沟通的好机会。周总理的乒乓外交，影响了中美关系，我们为什么不能用羽毛球，让双方的心如羽毛一样在空中飞翔呢？

廉洁是一种战斗力

　　（30）要关注项目组廉政问题。俗话说：“拿人家的手短，吃人家的嘴软。”这个问题，项目经理要以身作则，上行下效，不吃宴请，不拿礼品，承包商就怕你了，不怕我严怕我廉！在合同执行中你就占了上风。项目组可以要员工签订廉洁承诺书，就像当年蔡元培当北大校长时，要求教职员工签订“不赌博、不嫖妓、不纳妾”的三不承诺书一样。当年晋商在管理自己的员工时，也有很著名的“十不准”。也可以要供货商签订不向甲方员工行贿的责任书，作为投标附件。
（31）项目组在远离公司和家庭的地点做项目，项目经理要经常自省和提醒下属不要做任何违法的或不道德的事情。如果这些事情是承包商或竞争对手设下的圈套，后果更加严重。记住《论语》中有句话，叫做“不恒其德，必承其羞”。
（32）有些项目经理很困惑，经常有熟人向你推荐人员，谋求个工作岗位，这些人不是推荐者的“三爷”就是“三奶”，反正都是沾亲带故的。这个问题如何应付需要自己想办法，项目严格定编、严格面试是基本的。
（33）项目管理人员阅读的范围要广泛一些。能够联想到项目管理的就掩卷思考一下。最近我研究《三十六计》，发现承包商有时也会玩这些计谋，例如，金蝉脱壳———就是遇到责任问题，溜之大吉！隔岸观火———看到业主的财物被小偷光顾，不理不问！偷梁换柱———送检材料时，用的是优等品，工地上使用的却是劣等品！抛砖引玉———工程验收前，对验收人员行贿，力求顺利通过！无中生有———想要变更，胡编一大堆理由！暗度陈仓———遇到监理提出要整改的地方，表面同意立刻整改，其实根本没改，暗地蒙混过关！美人计———当某些工程验收不及格，使用美人计买通验收人员！浑水摸鱼———工程要进行修改变更，就趁机增加工程量！空城计———遇到
什么大检查，就全面停工避开检查！

做项目经理就是做人

　　（34）做项目就是做事，做项目经理就是做人。张瑞敏说，管理就是借力。项目经理要用好人，靠人品和人格魅力来影响下属。勤生明，廉生威，公生信。从经验来看，谦虚的、好学的、善于交际的、对下属如兄长式风格的人适合做项目经理，反

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之，自高自大、专横跋扈的家长式风格的人，做项目失败的概率比较大。
（35）当项目经理没有专业背景行不行？当然，有专业背景更好，没有也不要怕，做项目经理无非就是做人做事。古人说，贤者在位，能者在职，二者不可得兼。当年周世钊做湖南省副省长，也怕做不好，给毛主席写信，毛主席在回信中说，不要拈轻怕重，要拈重鄙轻，多问多思就可以胜任了。
（36）项目经理必须深入项目基层，多到项目建设场地走走看看、听听问问，这样对基层才会了然于胸。深入基层不等于事必躬亲，事必躬亲是对下属的不信任。项目经理是“举轻若重”的风格好还是“举重若轻”的风格好？依我看还是做事谨慎、大事做于细、难事做于易的“举轻若重”的风
格好，战斗指挥员大大咧咧是要吃苦头的。
（37）项目经理要获得上级的支持。如果让上级感觉到“项目荣辱”是他的责任，是最好的效果。多请示、多汇报是把领导“绑上”战车的最好方法，请示问题要先有自己的推荐意见供领导去丰富、完善和选择。君不见有人多请示、多汇报遭到领导批评，有人多请示、多汇报就获得好感，其中大概主要是这种差别。
（38）项目经理实际是没有多大权力的，且是阶段性的，所以对待下属要格外谦恭，不能摆官架子，要让下属爱你。
（39）项目经理要做到手勤、眼勤、心勤，古诗云：“城阙辅三秦，风烟望五津。”我要说：
“管理靠三勤，方法多无尽。”项目经理不要什么事情都依赖秘书，毛主席说过：一切依赖秘书，这是革命意志衰退的一种表现。更何况项目组的秘书也不是田家英、陈伯达、胡乔木那样的秘书。
（40）做项目人员尤其要多读点历史。只靠《论语》《孟子》这些智慧
是不够的，因为这些典籍是用来教化人的，历史中的智慧更加生动一些，就好比案例一样。如果大家读《史记》，陈平、子产、子贡这些人的列传一定要读，里面有太多聪明的做事方法，一样可以用在项目管理中。
中海油能源发展股份有限公司采油服务公司副总经理 单学永
中国海洋石油报10月16日讯

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