后危机时代我国中小企业留住核心员工的策略分析

安徽财经大学

高等教育自学考试毕业论文

论文题目： 后危机时代我国中小企业留住核心员工的策略分析

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二○一一 年 六 月 七 日

商务管理

后危机时代我国中小企业留住核心员工的策略分析

指导教师：

内容摘要：人是天地间最宝贵的财富，而员工，尤其是企业的核心员工，更是企业和组织的瑰宝。核心员工作为企业最为宝贵的活资源，他们的难以替代性和巨大价值性构筑了企业发展的脊梁，创造了财富的大厦。

经济危机刚刚过去,企业间的竞争压力异常沉重。我国中小企业发展对社会财富创造起到不可忽视的促进作用，但是中小企业核心人才流失却是企业目前遇到的普遍难题之一。如今人才竞争激烈，人才的管理也陷入混乱的局面，跳槽的员工日益频繁，面对此种情况，企业必须想方设法留住核心员工。

本文通过对企业核心员工的使用现状、我国中小企业中关于核心员工出现的问题及影响因素等进行分析研究，找出企业核心员工流失的关键性因素，并结合现代企业管理学和领导科学等的最新研究成果以及中小企业自身的特点提出一些建议，为企业制定合理的管理方案提供参考，帮助企业在核心员工管理上尽量减少失误，留住核心员工，增强企业竞争力。

关键词：我国中小企业；核心员工；绩效管理；激励

目 录

中文摘要

一、后危机时代我国中小企业关于核心员工使用的现状 ..................... 1 （一）核心员工对企业的重要性不断加深 ................................. 1 （二）企业对内部核心员工的重视度不够 ................................. 2 （三）企业缺乏激励机制建立的基础性工作 ............................... 3 （四）企业间相互争夺核心员工激烈 ..................................... 3 二、我国中小企业关于核心员工存在的问题 ............................... 4 （一）企业面临核心员工流失问题 ....................................... 4 （二）企业核心员工缺乏一种归属感 ..................................... 4 （三）由于核心员工流失给企业带来了损失 ............................... 5 三、影响我国中小企业留住核心员工的因素 ............................... 6 （一）影响企业留住核心员工的社会环境因素 ............................. 6 （二）影响企业留住核心员工的内部因素 ................................. 7 （三）影响企业留住核心员工的个人因素 ................................. 7 四、我国中小企业留住核心员工的对策 ................................... 8 （一）采用情感留人 ................................................... 8 （二）建立合理的薪酬激励体制 ......................................... 8 （三）完善企业的绩效管理制度 ......................................... 9 （四）构建优秀的企业文化 ............................................. 9 （五）合理的培训计划与明确的职业生涯规划 ............................ 10 （六）设计和保持一个公正、合理，和谐的工作环境 ...................... 11 结束语 .............................................................. 11 参考文献 ............................................................ 12

企业界名人钱伯斯说：“几个真正出色的工程师抵得上1000个普通的工程师。”这里“真正出色的工程师”正是我们说的企业的核心员工。企业的核心员工有着超乎其他普通员工之上的能力，给企业带来的效益是巨大的。

现代管理者都知道，员工的奉献精神是企业持续发展的动力，所以随着科学技术的发展和企业间竞争的加剧，现代企业的管理者越来越重视人的作用，然而由于社会环境、企业管理、员工个人问题等的一些原因，企业面临核心员工频繁流失的问题。

企业员工合理的流失率有利于保持企业的活力，但是如果流失率过高，企业将不仅蒙受直接的损失，而且直接影响企业工作的连续性和其他人员的稳定性。当前中小企业面临着员工流失率过高的问题，这将导致企业核心竞争力下降,会严重影响到企业的生存与发展,因而员工的流失，特别是核心员工的流失问题日益受到中小企业管理者的高度重视。

如何来留住核心员工，预防核心员工的流失？为此，我们对后危机时代我国中小企业留住核心员工进行策略分析，帮助企业更好的分析解决问题，留住其宝贵的人力资源，促进企业更好的发展。

一、后危机时代我国中小企业关于核心员工使用的现状

一般来说，企业都要拥有一些核心员工,帮助企业实现公司战略目标和保持、提高公司的竞争优势，而我国中小企业在管理上存在一些误区，对核心员工重视度还不够，不能够有效的激励和留住其核心员工，核心员工已是人才市场上主要的争夺对象。

（一）核心员工对企业的重要性不断加深

我国中小企业的核心员工涵盖了企业的各个部门，包括研发、市场营销、管理人员、公共关系部门等。对企业的发展相当重要。这主要是由于知识与技术在企业中的作用愈来愈重要，掌握先进管理和技术的核心员工在企业中发挥着越来越重要的作用，核心员工的价值越来越明显。

1．核心员工是企业不可缺少的主心骨

（1）核心员工是企业的“顶梁柱”。21世纪，一个竞争日益激烈的商品社

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会，很难想象一个没有自己品牌的企业会有很强的竞争能力。然而，品牌是由谁创造的？答案是：人才，即企业的核心员工，核心员工是企业培养出来的一批训练有素、技艺精湛的精兵强将，是企业的“顶梁柱”，是企业的中坚力量。

（2）核心员工决定了企业的命运。微软的比尔·盖茨曾经说过，“如果把微软最重要的二十个人拿走，微软将变得无关紧要”。比尔盖茨这里提到的最重要的二十个人指的就是核心员工，他们对企业的发展起着关键作用，企业只有持续拥有这些核心员工，才有可能获得持续的竞争力，进而保持企业“基业长青”。核心员工是企业的灵魂，代表和骨干。

2．核心员工为企业创造更多价值

国际上有一条公认的企业管理定律，叫“二八定律”，它同样适用于企业人力资源结构。我们常常可以看到，一个企业，无论规模大小，往往是20%的人完成80%的工作任务，这20%的人就是企业的骨干力量，也就是我们所说的企业的核心员工，相对来说他们的能力更出众，对企业贡献也最大。核心员工具有的关键技能和他们所处的重要岗位，使他们能够发挥自己的专长为企业做出突出的贡献，如扩大市场占有率、提高经济效益、增加企业美誉度等。

（二）企业对内部核心员工的重视度不够

虽说核心员工是企业的宝贵资源，越来越受到中小企业的重视与青睐，但还是有很多企业在核心员工管理上存在一些误区，没有正确识别企业核心员工、没有意识的到核心员工重要性、没有为核心员工提供良好的工作环境。

1．企业没能正确识别企业核心员工

企业没有认识到核心员工的特征。究竟怎样的员工才能算是核心员工呢？我们可以认为核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业的生产和发展能产生深远影响的员工。但是企业往往就忽视核心员工的特征，进而导致对核心员工的工作缺乏合理的安排。企业没能把普通员工与核心员工划分开来。

2．较为重视企业自身发展

企业在处理企业与员工关系上，大多还是以企业的发展为中心，有的企业虽然有人才战略，但人才战略的出发点和终点都是企业，企业很少从每位职工个人发展这一战略高度来考虑人力资源的开发与管理。企业虽然口头上一再强调人才

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的重要性，但是在实际的操作中，往往没有把员工当作企业的核心资源去对待，更不要说考虑员工的发展了。

3．领导者不善于发现和挖掘企业的核心员工

企业对于内部员工常常不加重视，不善于发掘潜在人才。当一个具备特殊能力的核心员工还在“潜伏”阶段时，正是呼唤伯乐的时机，这时假如没有真正的伯乐去发现和挖掘他，那么他很可能就自生自灭了，对于企业而言，这是一大损失。企业内部往往存在一些千里马，可能由于领导者的忽视而流失掉。

（三）企业缺乏激励机制建立的基础性工作

中小企业是我国经济中最活跃、最有增长潜力的企业类型，而成长期是中小企业能否实现可持续发展关键，核心员工是中小企业成就事业的根本，然而目前一些企业对于核心员工缺乏激励机制建立的工作。

1．忽视非物质性激励

在成长期的中小企业对该阶段核心人才的特征和需求认识不足。根据核心员工的行为特征分析，核心员工的行为动力主要集中在尊重和自我实现这些高层次需要上。因此，核心员工所获得的激励动力更多地来自工作的内在价值和满足感，而金钱等外部激励因素则退居相对次要的位置。企业普遍只采用物质刺激形式，缺乏精神上激励，导致多数员工缺乏责任感和归属感。

2．核心员工激励缺乏差异性

在企业的成长时期，对不同工作性质的核心员工缺乏针对性的激励。许多企业实施激励措施，没有根据核心员工的价值、核心员工的需求等进行评价和分类，而采取“一刀切”的方式对所有核心人才采用同样的激励手段，结果事与愿违，激励效果很差。导致核心员工产生不公平感。成长期中小企业的激励机制存在诸多问题成为核心人才流失率偏高的重要因素之一。

（四）企业间相互争夺核心员工激烈

21世纪是知识经济时代，能为企业创造利润的是具有知识和技能的核心人才，在同一竞争领域，谁拥有了掌握先进知识与技术的人才，谁就能掌握市场，于是企业相互之间的人才竞争愈演愈烈。

1．核心员工是各大企业争夺的目标

企业的竞争主要表现为人才的竞争。后危机时代，中小企业努力增强实力，

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发展经济，各企业竞争激烈，而作为竞争优势的核心员工一般具有较高的知识或技能，核心人才作为企业参与市场竞争、保持或提高竞争优势的法宝，也就必然是各大企业之间争夺的对象。

2．高薪聘请核心员工

企业间的人才争夺，核心员工最为关键。为了取得竞争优势，企业当然会根据需要付出更大代价获得宝贵资源——核心员工。当前核心员工仍是稀缺资源，不少企业都会以高薪聘请或是其他诱惑等方式而猎取这类稀少人才，使之成为一种普遍现象。

3．挖角核心员工

我国越来越多的企业意识到人才对其生存和发展的重要性，为了使企业在激烈的竞争中更有优势，很多企业把争夺优秀人才作为彼此竞争的一个重要内容，于是竞争对手之间互挖墙脚的现象不断增多，企业利用各种手段挖取别家企业的核心人才，而核心员工流失的现象也日趋严重。

二、我国中小企业关于核心员工存在的问题

企业核心员工越发重要，与此同时企业关于核心员工的问题也随之出现。我国中小企业在关于核心员工使用上存在一些问题，企业只有及时的转观念、完善管理，才能更好地吸引人才、使用人才、留住人才。

（一）企业面临核心员工流失问题

在成长期中小企业由于制度不规范和激励方式问题导致其人才流失率居高不下，对企业发展造成难以估量的损失。据有关调查表明：中小企业人才的总流失率主动辞职率最高，其中人才总流失率最高为28%，主动辞率最高为18%。对于成长期的中小企业来说，核心人才的激励策略成为中小企业获取核心竞争力的战略性要求，然而我国许多中小企业却面临着核心员工流失的问题。

中小企业一定的员工流失率属于正常，但超过一定量的核心员工流失率就应当引起企业的重视了。核心员工是企业的中坚力量，然而近来我国不少中小企业都面临着核心员工流失的问题。

（二）企业核心员工缺乏一种归属感

员工归属感的形成是一个非常复杂的过程，但一旦形成后，将会使员工产生

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内心自我约束力和强烈的责任感，调动员工自身的内部驱动力而形成自我激励，最终产生投桃报李的效应。当企业核心员工缺乏对其归属感，则会给企业带来不利影响。

1．没有把员工当家人，团队缺乏“感情”

企业领导者没能把员工真正看待成家人，员工也不会把公司看成家庭，企业只是员工工作场所，员工在思想、心理上难以对企业产生认同感、安全感和使命感，难以为企业效力。

企业缺乏家的温馨，工作团队也就缺乏“感情”，员工难以产生归属感、难以默契合作，难以用最小力发挥最大力量为企业效力。

2．工作消极怠慢

企业员工缺少归属感表现在行动上，他们就会无所适从，行为短期化，工作消极怠慢，效率低。对于企业的未来，他们就是一股破坏性的力量。

企业核心员工一旦缺少归属感，不仅会影响工作效率，还会产生一些附属影响。核心员工在企业内部会有一定的影响力，他们的消极工作态度会直接影响其他员工的工作情况，从而造成整体工作消极怠慢。

（三）由于核心员工流失给企业带来了损失

员工流失和个别核心员工的流失在现在的市场环境里，已经是属于比较正常的，人才的正常流动还有利于保持企业的活力，但是如果是核心人才的流失那就有问题了，企业往往会因为他们的离去而元气大伤。

1．造成企业人力资本损失

（1）招聘成本。核心员工流失就会有职位空缺,招聘新员工必然要产生一定的招聘费用，包括发布招聘信息的媒体、场所使用费，广告图片、文字等信息制作费，付给猎头公司的中介费，负责招聘的员工加班费，因招聘而产生的通讯费、饭费、交通费等管理费用。

（2）培训费用。核心员工流失后，企业通过招聘获得新的员工，在一开始不可能像老员工一样熟悉工作的流程和具体业务，企业为了使新员工尽快上岗，熟悉岗位，培养新员工的企业忠诚度，也必须对新员工进行上岗指导与培训，这些都是由于核心员工流失给企业带来的人力资本损失。

2．影响公司正常运营

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核心员工往往掌握尖端的专业技术，可以引领企业进入行业领先水平;核心员工有高超的管理水平和决策能力，可以让企业持续稳定高效地运转；核心员工有敏锐的商机洞察力，可以指引企业抢占市场先机等等。核心员工离职导致企业关键岗位的空缺，而新员工也需要一段时间适应工作环境，这难免会影响企业的正常运营和发展的连续性、工作质量。

3．使公司竞争能力的降低，损失客户关系

核心员工一般熟悉企业的主营业务，了解企业的客户资源，掌握核心技术和商业机密，这些员工的流失带走了企业、技术秘密，带走了客户，使企业的有形资产和无形资产遭受损失，削弱了企业的核心竞争力。如果核心员工跳相到竞争对手企业 ，不仅削弱了企业的核心竟争能力，还增强了竞争对手的优势，对企业而言是致命的打击。

三、影响我国中小企业留住核心员工的因素

在科技发展的如今，科技不断创新，所有的价值都由人来创造，所以许多员工也会不断通过跳槽来实现自身价值的提高。人才流失的原因呢是多方面的，但往往也是几个因素起综合作用，而某因素起主导作用。综合来说，主要是有社会环境因素，企业内部因素，个人因素等。

（一）影响企业留住核心员工的社会环境因素

在当代知识经济时代，高科技发展迅速，企业之间竞争的焦点表现在人才和技术的较量上，这一大环境为核心员工的流动创造了条件。

1．核心员工的稀缺性,使其成为众多企业争夺的对象

市场经济要求人力资源合理配置，而“核心员工的短缺”的现象日趋严重,猎头公司发展迅速,更是加剧了核心员工的流动。企业间的竞争,其实质就是对人才,特别是对核心员工的竞争。企业愿花费很大代价获得具有才能的人,在客观上为核心员工的流动提供了广阔的空间。

2．国家提高人才效率的政策

随着国家鼓励自主创业的政策出台，激励着越来越多的企业核心人才大胆尝试自主创业，自主创业所需要的资金较少、风险较低，并且国家给予的政策相当优惠，因此信息产业核心人才的流动率更大，且选择自主创业的人更多。

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（二）影响企业留住核心员工的内部因素

从企业方面来看，企业制度不规范，人力资源管理不善，导致核心员工流失，其原因主要体现在一下几个方面：

1．工作不再具有挑战性

企业内核心员工由于工作内容单调而得不到成就感的满足，工作任务无挑战性，员工才能得不到发挥，无法实现自己的理想，因而核心员工在某个职位做到一定时间就会对所做的工作失去兴趣，使其创造力开始下降，积极性不高，影响企业的发展和员工的情绪。

2．企业文化建设的完善度

企业文化是一种共有的价值观，只有得到广大员工的普遍认可，并与员工的价值观尽量保持一致，才能增强员工的归属感与满意度。一些企业虽有口号、标语，但企业文化与员工的切合度较低，重形式、内容，理念与行为相背离。一些目标不切实际等，得不到核心员工的认可，员工没有归属感和职业安全感，进而导致核心员工不断流失。

3．企业内部管理缺乏科学性

（1）缺乏有效的激励机制。就我国大多企业的情况来看，导致核心员工流失的因素中，对薪酬的不满意已成为许多核心员工选择离职的最重要因素之一。

（2）考核激励机制的不健全。企业缺乏严格科学的绩效考评体系，忽视对企业的实际贡献率，导致薪酬等不能体现核心员工的价值；精神奖励制度欠缺等导致核心员工对工作满意度低。

（3）对员工职业生涯的规划管理重视度不够。许多中小企业的员工职业生涯规划最多只是一个规划的思路，并没有根植于本企业的具体管理工作及员工的激励体系与之相配套，而导致许多员工工作一段时间以后感觉没有希望而最终选择另谋高就。

（三）影响企业留住核心员工的个人因素

企业核心员工流失有社会环境影响、企业内部管理不善影响，另外还有核心员工个人因素的影响。

1．自我价值实现的愿望

相对于一般员工，核心员工很难满足于一般事务性工作，而更热衷于具有挑

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战性、创造性的任务，渴望充分展现个人才智，实现自我价值；他们高度重视成就激励和精神激励，他们更渴望看到工作的成果；他们格外注重他人、组织、及社会的评价，并强烈希望得到社会的认可和尊重，如果得不到自我实现，受不到应有的尊重，核心员工会选择离开。

2．改变工作现状的愿望

随着社会的发展，出现了越来越多的双收入家庭；同时，非工作价值变得更加重要，越来越多的年轻人才不再看重职业是否稳定与安全，为追求较好的生活环境、为了让子女得到较好的教育、不打断子女的学习、避免或解决与配偶的两地分居、照顾父母、支持配偶的职业生涯发展等，放弃自己很满意的工作岗位而流动到其他并不那么理想的企业。

3．人际关系不协调

对工作环境的满意度较低、人际关系较紧张、与领导没有沟通渠道、不良的人际关系都是导致员工离职的重要因素。还有公司或部门人际关系复杂、与上司、同事关系处理不好也会导致员工离职。此类核心员工的不太成熟，可能会为上级一句批评的话或同事的一点“冒犯”而负气离开。

四、我国中小企业留住核心员工的对策

企业必须从根本上实现管理理念的转变和创新，建立起与知识经济环境相适应的管理体制和运行机制，从而更好地留住企业的核心员工。

（一）采用情感留人

以情感留人，是管理者最难做得深入细致的工作，却也是留住人才最有效的方法。故管理者要精研心理学，掌握各种人的不同心理状态，善于针对各种心理和思想状态，有的放矢地解决员工各种心理问题，才能打开一道道紧锁的心，才能建立起一座座感情桥梁。

（二）建立合理的薪酬激励体制

对中小企业核心员工实施有效的激励制度，对于它们健康地成长提高工作的积极性和创造性有重要的现实意义。

1．建立规范的激励制度

因人而异，实现差别激励。不同员工的需求不同，即便是同一员工，在不同

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时间或环境下，也会有不同的需求。所以，激励要因人而异，并且因员工不同时期的需求而异。

公平公正原则。员工感到任何不公平的待遇都会影响到他的工作效率和工作情绪，并且影响激励效果及员工去留。在工作中要一视同仁，不能有任何不公平的激励行为。员工的奖惩要根据实际工作效率而定。

激励的时效性。激励要把握好时机，人在做出努力并取得成就后，都有渴望得到社会承认的心理，因此，激励越及时就能越促进人积极的发挥，使积极行为不断得到强化。这样就利于稳定核心员工。

2．激励方式多样化

（1）目标激励。根据核心员工的需求，制定科学的发展目标，激励员工的能动时刻与这些目标联系起来，为之奋斗，最终达到目标，满足自我实现需要的一种激励方式。

（2）任务激励。让核心员工肩负起与其才能相适应的重任，如职位的晋升，使个人获得成就和发展的机会，激发其献身精神，满足其事业心与成就感。

（3）物质激励。物质激励是最为直接有效是激励方式，企业对员工大多采用的都是物质激励。

（三）完善企业的绩效管理制度

核心员工追求的是工作满意感和自我价值的实现，建立完善的绩效管理制度，使核心员工的绩效得到合理的评价，既有助于增强核心员工的工作满意度，也有利于核心员工对自己的工作业绩有一个客观的认识，同时也便于企业及时了解核心员工工作绩效存在的问题，帮助其改善工作绩效。

企业完善绩效管理制度，便于对员工的了解进而对员工更好的管理，制定合适员工的管理制度，牢固的“抓住”企业的核心员工。

（四）构建优秀的企业文化

企业的文化对内是一种精神的凝聚，对外是一种保障性的宣言。在企业文化和企业目标的感召下，所有的企业员工具有了高度的责任感和统一性。建立优秀的企业文化，呈现明晰的企业愿景，用企业的向心力和凝聚力留住核心员工。

1．建立以人为本的企业文化

以人为本的组织文化对整个企业管理具有导向作用，对企业的竞争力也会产

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生重大的影响。有利于激励员工的情感，使员工对企业产生高度的认同感和归属感，使核心员工忠于企业，尽自己最大力量为企业做贡献。

企业应当树立以人为本的价值观，构建以人为本的组织文化，把员工尤其是核心员工看成是企业的重要资产，尊重其个性和才能的发挥，鼓励他们参与企业决策活动，使其在心理上对企业产生归属感。

2．培养核心员工对企业的认同心理

培养企业核心员工对企业的认同感，就是要求企业目标中包含众多的个人目标，将企业的利益与员工的个人利益密切挂钩，使企业核心员工正确地、深刻地认识到个人与组织上的利益一致，在心里产生利益与共、命运与共的情感，从而产生对企业的认同心理。

（五）合理的培训计划与明确的职业生涯规划

与一般员工相比，核心员工更注重追求自身价值的体现，因此他们非常注重自身职业生涯的发展以及企业对自身的培养。不断加强对核心员工的培训，帮助核心员工制定自身的职业生涯规划，可以提高他们工作的积极性，提高员工的组织归属感，增强企业凝聚力和向心力，使核心员工能长久的留在企业中。

1．实施有效的员工培训

（1）要有专门的部门和人员进行整个公司员工培训的工作。员工培训作为人力资源管理工作的一部分，并不是企业某时期内的特定工作，而是企业发展过程中一个长期工作。因此，企业的人力资源部门中应该有专门的人员负责规划和实施企业各个阶段过程中各类员工的培训工作。

（2）员工培训计划和制度的制定。根据企业自身的需求和未来发展计划、整个行业情况、竞争压力情况和劳动力市场的供需情况，制定企业各部门中各职位的员工培训要求和计划的员工培训制度。

2．明确员工的职业生涯规划

对员工进行分析与定位。企业通过员工个人评估、组织对员工的评估、环境分析等了解员工的特征；帮助员工确立职业生涯目标。组织帮助核心员工设立的职业生涯目标是多层次、分阶段的，这样既可以使核心员工保持开放灵活的心境，又可以保持员工的工作效率和相对稳定性；帮助员工制定职业生涯策略。企业应该在企业战略目标的指导下为员工提供各种职业发展的条件。

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（六）设计和保持一个公正、合理，和谐的工作环境

管理归根结底是人的管理，因此管理者要善于为员工创造和形成一种有力的工作环境，包括良好的工作条件，明确的工作目标和职责，协调的人际关系，畅通的内部沟通网络等。另外，更要建立一个公正合理的管理机制，包括薪资，提升，尊重程度，受教育机会，规章制度等方面，要让员工看到自己所付出的代价与所得到的回报比他人所付出的与所得回报之比是平等的，是公平合理的。只有在这样一个工作环境中，员工才能精神舒畅，高效率的完成工作。

结束语

在市场竞争日益加剧的21世纪，企业的成功越来越依赖于核心竞争力，而企业的核心竞争力与核心员工密切相关。不断地发生变化，每个企业必须结合自身的特征、企业发展的需要，采取相应的策略来留住核心员工。本文在对核心员工流失原因的分析、管理对策的提出上，是从文献综合以及作者个人观点上做出的结论，缺乏必要的管理实践的验证，还需要在今后的研究中做进一步的努力。

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