企业集团财务管理模式选择问题的研究

黑龙江工程学院本科生毕业论文

摘 要

我国目前对企业集团财务管理的研究理论还未系统化，特别是在集团财务管理模式上大多数从事企业集团财务管理的实务界认识还处于不断摸索和实践的过程中，成为困扰企业集团管理的一大难题。本文试图通过对当前国内外企业集团财务管理模式的理论研究成果的梳理，并吸取国内外企业集团财务管理实践中的先进经验，对企业集团财务管理模式选择问题进行研究。

本文以深圳华强集团为例进行了五部分的综合分析。第一部分介绍了选题的目的意义，并对国内外研究现状进行了概括评述，第二部分对企业集团的涵义进行了界定，明确了企业集团的特征，同时对企业集团财务管理的相关概念、理论进行了简单的论述，介绍了企业集团财务管理模式的种类，详细的介绍了三种模式的定义、优点及缺陷，介绍企业集团财务管理模式的原则；第三部分分析了企业集团多种财务管理模式的适用条件，并且简要分析深圳华强集团存在的问题及弊端；第四部分分析了不同类型企业集团财务管理模式的选择；最后一部分介绍了深圳华强公司的背景分析其出现的问题以及给他人的一些经验启示。

关键词： 企业集团 财务管理 模式选择 模式种类 实践经验

黑龙江工程学院本科生毕业论文

ABSTRACT

At present the study of enterprise group financial management theory is not systematic, especially in the group financial management mode in most engaged in the enterprise group financial management practice knowledge are still in the process of continuously grope and practice, became a big problem in enterprise group management. This article attempts through to the current domestic and foreign enterprise group financial management mode of combing theory research results, and absorbs the advanced experience in the enterprise group financial management practices at home and abroad, the study of enterprise group financial management model selection problem.

This paper takes shenzhen huaqiang group as an example carried on the comprehensive analysis of five parts. The first part introduces the selected topic significance, the purpose of the review and the research status at home and abroad was summarized, and the second part of the meaning of enterprise group is defined, the characteristics of enterprise group, the relevant concepts of enterprise group financial management theory, has carried on the simple, this paper introduces the types of enterprise group financial management mode, detailed introduces the three patterns of definition, merits and defects, introduces the principle of enterprise group financial management model; Variety of the third part analyzes the enterprise group financial management mode, and the brief analysis of the shenzhen huaqiang group, the existing problems and shortcomings; The fourth part analyzes the choice of different types of enterprise group financial management mode; Last part introduces the background of shenzhen huaqiang company analyze the problems and give others some experience of enlightenment.

Key words: Enterprise group；Financial management ；Pattern choice；Pattern type；Practicalexperience

黑龙江工程学院本科生毕业论文

目 录

摘要 Abstract 第1章 绪论

1.1研究的目的与意义

1.1.1研究的目的 1.1.2研究的意义 1.2国内外研究现状

1.2.1国外研究现状 1.2.2国内研究现状 1.3研究的主要内容及方法

第2章 企业集团财务管理模式的相关理论

2.1企业集团概述

2.1.1企业集团的含义 2.1.2企业集团的特点 2.2企业集团财务管理概述 2.2.1企业集团财务管理含义 2.2.2企业集团财务管理主体

2.2.3企业集团财务管理的目标 2.2.4企业集团财务管理的特点 2.3企业集团财务管理模式概述

2.3.1 企业集团财务管理模式的原则 2.3.2企业集团财务管理模式的类型 2.4本章小结

第3章 企业集团多种财务管理模式适用条件及优缺点

3.1集权式财务管理模式

3.1.1集权式管理模式的适用条件

黑龙江工程学院本科生毕业论文

3.1.2集权式财务管理模式的优点 3.1.3集权式财务管理模式的缺点 3.2分权式财务管理模式

3.2.1分权式财务管理模式的适用条件 3.2.2分权式财务管理模式的优点 3.2.3分权式财务管理模式的缺点 3.3集团母公司指导下的分散管理模式

3.3.1集团母公司指导下的分散管理模式的适用条件 3.3.2集团母公司指导下的分散管理模式的优点 3.3.3集团母公司指导下的分散管理模式的缺点 3.4本章小结

第4章 企业集团财务管理模式选择的分析

4.1创业期企业集团财务管理模式的选择

4.1.1创业期企业集团财务管理模式的选择的特点 4.1.2创业期企业集团财务管理模式的选择的内容 4.2成长期企业集团财务管理模式的选择

4.2.1成长期企业集团财务管理模式的选择的特点 4.2.2成长期企业集团财务管理模式的选择的内容 4.3成熟期企业集团财务管理模式的选择

4.3.1成熟期企业集团财务管理模式的选择的特点 4.3.2成熟期企业集团财务管理模式的选择的内容 4.4衰退期企业集团财务管理模式的选择 4.5本章小结

第5章 案例分析

5.1深圳华强集团介绍

5.2深圳华强集团出现问题分析及改进方式

5.2.1深圳华强集团出现的问题

5.2.2深圳华强集团企业管理模式问题的解决方式 5.3本章小结

结论 参考文献

黑龙江工程学院本科生毕业论文

致谢 附录

黑龙江工程学院本科生毕业论文

第1章 绪 论

1.1研究的目的与意义

1.1.1课题研究的目的

改革开放以后，随着现代企业制度的建立以及一些通过资产重组、行业联合、跨行业兼并等形成的大型企业集团的出现，对企业集团的财务管理模式提出了新的要求。为了加快企业集团的发展，实现企业集团的科学化，必须结合具体的国情以及企业运营环境的差异，建立科学的企业集团财务管理模式。基于此点，本文对我国企业集团财务管理模式进行了研究。

21世纪人类社会发展所具有的一个显著特点就是经济活动的国际化或全球化，在这一历史发展的进程中大型企业集团借助其巨额的资本实力、现金的技术力量、一流的管理水平对不同的国家、地区和民族的经济与社会生活产生了重大的影响。企业集团（Enterprise Group）作为一个概念和一种组织形式已被国人广泛认同，微微对大企业事业部和市场组织的一种功能性替代，企业集团在协作、布局、时间、规模方面具有明显的聚集效益和交易费用节约效应。 1.1.2研究的意义

企业集团化已成为我国企业改革的经济增长的切入点和突破口。随着我国社会主义市场经济的发展和改革开放的不断深入，一些大型企业通过兼并、收购、重组等方式，组建了一批跨行业、跨地区、跨所有制，以至跨国界的企业集团，在我国的经济发展中扮演着越来越大的作用。由于企业集团规模大、业务该范围广，且内部关系复杂，所以对其管理特别是财务管理提出了较高的要求，如何加强企业集团的财务管理，已成为我国企业集团发展过程中亟待解决的问题，也是我国财务管理理论界和实务界面临的一个重大课题，具有重要的理论与现实意义。

1.2国内外研究现状

1.2.1国外研究现状

70年代－90年代，随着经济的迅速发展，一些发达国家的企业集团规模变得非常庞大，在这一时期，集团财务管理的理论主要集中在集权与分权的理论研究与财务控制手段的研究，有些研究认为随着跨国公司国际经营活动的扩大和分散，集团总公司的控制能力实际在逐渐衰退，所以集中由集团总公司有效进行控制，事实上已不可能，分权

黑龙江工程学院本科生毕业论文

的财务管理体制势在必行。但随着近年来网络化和信息化的发展，集团财务管理出现了集权－分权－建立在财务集中控制上的集权和分权相结合的趋势。

AlanLevinsohn(2001)[1]认为对于像跨国集团这样的大型企业而言，对于财务应该采取强有力的集权控制，而在生产经营方面可以适当的放权，况且互联网的发展给财务的集权控制提供了有力的技术支持。在美国很多大型企业集团比如通用电气都采取了财务集中管理模式，在世界500强中有三分之二的公司采取了财务集中控制的模式。

James C. Van Horne (1995)[2]指出，由于股东财富最大化目标为企业经营以及社会资源的有效配置提供了一个合理的指导方向，因此不妨以它作为财务管理的目标，但并不是无需考虑社会责任。即使在目前美国广为使用的主流财务管理教材——Eugene & Michael 著的《财务管理理论与实践》一书中，可以发现作者依然把股东财富最大化作为企业财务管理的目标。而利益相关者理论的支持者却认为，企业是一个社会组织，要对包括股东在内的所有关系人负责。

众多的西方学者在这些企业集团和财务管理的基本理论框架下对集团治理结构、全面预算管理、企业集团财务控制手段、集团财务管理体制和制度、绩效考核等方面进行了深入的研究，为世界各国大型企业集团管理水平的提高提供了理论支持。 1.2.2国内研究现状

在我国关于集团财务管理的研究始于二十世纪八十年代，经过文献检索和研究分析表明，有代表性的研究者主要有汤谷良、陆正飞、王化成、李心合等：

汤谷良(2001)[3]提出：从现代企业法人治理结构分析，企业有所有者财务、经营者财务、财务经理财务三个层次的财务管理；财务控制在财务管理中居于核心地位，财务控制的客体首先是人（经营者、财务经理等管理者、员工）以及由此形成的内外部财务关系，其次才是各种不同的企业财务资源（资金、技术、人力、信息）或现金流转，所以财务控制的实现方式应该是一系列激励与约束手段的统一。他提出了几种具体的财务控制方式，如：预算管理；财务结算中心；财务总监委派制；业绩评价体系的建立等等。汤谷良认为在集团财务管理体制的选择上集权是首选，还要特别关注协调企业集团几项重大权利的统分程度。

陆正飞(2001)[4]年提出：从总的趋势来看，企业集团在集权和分权的权衡中会更加倾向集权，财务管理趋向集权化主要处于战略考虑，财务管理的集中化包括会计核算的集中化，财务控制的集中化，财务决策的集中化。

王化成(2000)[5]年认为：企业集团可以采用三种财务控制模式，即集权制、分权制、集权与分权结合制，但是一个企业集团究竟应该采取什么样的控制模式，应当考虑一些相关的因素后才能做出决定。这些因素包括：集团的发展战略、企业集团的发展阶段、各成员企业对企业集团财务战略的影响程度、企业集团的产品选择、管理文化结构的差

黑龙江工程学院本科生毕业论文

异、体制本身的因素分析等等，盲目选择集权或分权会给企业带来极大的损失。

李心合(1998)[6]年发表的文章提出：财务体制的核心是解决财务治理权的配置问题，设计企业集团财务管理体制需要考虑与企业集团组织结构和管理内容相结合，要考虑适度集权的原则。

陈汉文(2002)[7]年认为：企业集团在财务管理应该做到综观全局，统筹安排投资和融资活动，将资金活动的全过程纳入财务管理的视野范围。

我国集团财务管理领域的研究基础较弱，主要是在西方理论基础上的运用型研究，根据有关资料归纳出来有几个特点：理论深度不够，以定性分析方法为主，多以介绍性文章为主；研究内容不够系统；大多数研究成果以国有企业集团为主，较少注意非国有经济的企业集团；缺乏实证研究的成果。

1.3研究的主要内容及方法

我国目前对企业集团财务管理的研究理论还未系统化，特别是在集团财务管理模式上大多数从事企业集团财务管理的实务界认识还处于不断摸索和实践的过程中，成为困扰企业集团管理的一大难题。本文试图通过对当前国内外企业集团财务管理模式的理论研究成果的梳理，并吸取国内外企业集团财务管理实践中的先进经验，对企业集团财务管理模式选择问题进行研究。

本文以深圳华强集团为例进行了五部分的综合分析。第一部分介绍了选题的目的意义，并对国内外研究现状进行了概括评述，第二部分对企业集团的涵义进行了界定，明确了企业集团的特征，同时对企业集团财务管理的相关概念、理论进行了简单的论述，介绍了企业集团财务管理模式的种类，详细的介绍了三种模式的定义、优点及缺陷，介绍企业集团财务管理模式的原则；第三部分分析了企业集团多种财务管理模式的适用条件，并且简要分析深圳华强集团存在的问题及弊端；第四部分分析了不同类型企业集团财务管理模式的选择；最后一部分介绍了深圳华强公司的背景分析其出现的问题以及给他人的一些经验启示。

本文主要用以下几种研究方法：立足文献参考资料,找出研究方向；定量分析和定性分析相结合；将理论和实际相结合；归纳与演绎相结合。

黑龙江工程学院本科生毕业论文

第2章 企业集团财务管理模式的相关理论

2.1企业集团概述

2.1.1企业集团的含义

企业集团（Enterprise Group;Business Group）是适应现代生产力和市场经济要求而产生的一种企业组织形式。作为企业组织的高级发展形式，企业集团比以往任何一种组织形式发展的都要快，在经济生活中发挥的作用都要大。

在二战之前就存在与企业集团类似的经济组织，如卡特尔（Cartel）、托拉斯（Trust）、康采恩（Concern）等，只是企业集团这一名称还没有提出来，这一名称是由战后的日本提出并得以流行的。尽管在法律上并没有一致性的表述，但相对比较系统的认识是，企业集团是各成员企业在技术及其他经济机能上的相互补充为目的，以成员企业的自主权为前提，在对等互利原则下结成的长久的经营结合体形态和经营协作体制。

我国对企业集团的认识大致分为两种[8]。一种为传统认识，认为企业集团是由核心企业、紧密层企业、半紧密层企业、松散协作层企业构成的经济联合体或企业群体，它源于企业的横向联合这一意识。但这种认识并没有正视集团企业间组合的真正动力与缘由。

另一种认识是现代意义上的企业集团概念[9]。它以产权关系的建立来界定集团企业之间的关系和企业集团的内涵。基于这种认识的企业集团定义为，企业集团是以一个或若干大型企业或大型公司为核心，通过协作、联合、兼并等方式，把具有生产技术经济联系的各个独立法人组织，以产权连接和以契约合同为纽带而建立起来的一种大规模、多层次、多种联合形式结合的企业法人联合组织形态。根据国家工商行政管理局《企业集团登记管理条例》（1998年4月）的界定：企业集团是指以资本为主要连接纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。企业集团不具有企业法人资格。

本文认为企业集团应该按后一种认识来理解，另外，我们应该将企业集团与集团公司这两个概念严格区分开来。企业集团是一个企业联合体，而集团公司则是企业集团的核心，也就是我们常说的母公司或核心企业。 2.1.2企业集团的特点

黑龙江工程学院本科生毕业论文

企业集团的特征从国内外的企业集团的发展情况来看它们有一些共同的特征： 1、集团内部产权关系复杂化

一般来说，企业集团都具有多层次的组织结构，集团公司在整个集团中处于中心地位。集团公司通常采用产权经营形式，主要是通过控股形式，形成以产权关系为纽带的企业集团，而不同类型的控股公司可以采取不同的持股方式。主要有三种方式：第一种是垂直持股方式，即集团公司直接持有，以集团公司为龙头分别持有若干成员企业的股份；第二种是环状的相互持股方式，即不仅是集团公司和成员企业相互持股，成员企业之间相互持股，而且每个股份化成员企业都有两个以上的法人股东；第三种是环状持股与垂直持股相混合的形式，由于产权的互相渗透，因而企业集团内部的产权关系十分复杂。

2、集团产权关系的连锁性和独立性

集团的结构的稳固是通过资本的纽带来维系的，实施资本的纽带的关键是要理顺集团内企业的产权关系，而理顺产权关系实际是分清占有权、使用权、收益权和处置权四项权能的分配和执行。按照现代企业制度的理论，清晰的产权关系是通过两次分离来实现的，第一次是在法律意义上的出资人财产所有权和公司法人产权的分离，第二次是经济意义上的法人产权和经营权的分离。公司财产权能的第一次分离的意义在于公司出资者失去对其作为对公司投资的资产的实际占有权与支配权，出资者的资产所有权转化为以股票为载体的股权，通过集团不断用资产对外投资，用资产的所有权换取对子公司的股权，企业集团产权的连锁性主要是由此表现出来。同时公司权能分离的进步意义还表现在它又使每个成员企业的法人产权从所有权中分离出来，使法人产权不依附于原始所有权而独立存在。企业产权具有独立性。

集团的产权的连锁性有利于集团内部实现资源共享、团结协作，同时又要明确企业产权的独立性会带来成员企业的追求自主经营、自负盈亏的一面。

3、成员企业的趋利性与协同性

企业集团的成员企业大都是具有独立法人资格的个体，它们有独立核算、自主经营、自负盈亏的权利和义务。个体的趋利性既由其“自主经营、自负盈亏”的经营原则来决定，也有前文所述成员企业的产权独立性导致的必然性。但企业集团内部成员企业之间还表现出相对的协同性。由于集团是作为一个整体组织而存在的，有着共同的利益追求和共同的战略目标，客观上也要求各成员企业在生产经营活动中协同运作，形成集团优势，实现企业集团的聚集效益。成员企业的协同性的基础，实质上也是企业集团成立的基础，即资本纽带、技术纽带、合同纽带等契约关系。

4、财务主体多元化

企业集团是由若干个具有独立法人地位的企业组成的。企业集团是个联合体，但其

黑龙江工程学院本科生毕业论文

成员企业与集团公司之间在法律上彼此是独立的，它们是以资本结合为基础而产生控制与被控制的关系，这是企业集团与单个企业的重大区别，企业集团中各成员企业作为独立法人，都是利润管理中心或投资管理中心，具有独立的经营管理机构并独立负有利润责任，拥有独立的筹资能力，所以，企业集团有着多个财务管理主体，但是为了实现企业集团作为一个会计主体的作用，合并会计报表成为必然和具备了可行性。

5、财务管理权限多层次化

企业集团中各成员企业由于产权的独立性的原因，集团公司不能象企业内部的上下级关系一样直接进行领导，而应采用与法律规定相一致的以股权为基础获得投票表决权，或以契约为基础获得协调权等间接方式实施，就集团的整体而言，集团的组织管理格局呈现开放性和民主性的特征，即成员企业依法享有自主经营的权力，同时集团公司在确立其主导地位的基础上，必须充分考虑不同产业、地区、管理层次的企业的不同情况，按照核心企业对子公司控股量的大小采取不同的手段，合理处理集权与分权关系，并合理授予成员企业不同的决策权限，从而最大限度地减少内部矛盾，调动集团各层次成员企业的积极性和创造性，保证集团发展规划和经营战略的顺利实施。

6、投资领域多元化

企业集团凭借自己所拥有的庞大规模和资金融通实力有必要也有可能进入市场经济的多种领域，在增强其竞争发展能力的同时，提高了抵御不同市场风险的能力，企业集团在发展中积累一些能创造新产品的知识和技术，并且有进行新产品生产的资源，从而可以加速整个集团的资本扩张和资本增值速度。

7、关联交易经常化

关联交易是指在关联方之间发生的转移资源和义务的事项。由于集团协同性的需要，通常在企业集团内部的母子公司之间，同时被母公司控制的子公司、合营企业、联营企业之间等都会或多或少地出现关联交易。对关联交易的利用已经成为控股公司实现其发展战略与经营战略的手段。

从上述企业集团的特征可以看出，企业集团比起单一企业其管理难度明显增加，不仅涉及到企业集团内部各成员企业的内部管理，更重要的是涉及到母公司对子公司的管理，由于牵扯到各成员企业的产权独立性，因此要求企业集团的管理机制在尊重成员企业的独立性的前提下运转，这样对集团财务管理体制也提出了更高的要求。

2.2企业集团财务管理概述

2.1.2企业集团财务管理含义

财务管理是在一定的整体目标下，关于资产的购置、融资和管理，其内容主要包括投资决策、融资决策和资产管理决策。企业财务管理就是指企业主体在社会主义市

黑龙江工程学院本科生毕业论文

场经济环境下，依据各种信息，对企业的资金运动进行计划、组织、监督、调节和评价，以达到特定管理目标的活动。企业集团财务管理是指在企业集团这个特定的主体下，为保证实现企业集团组建的整体目标，而进行的资产购置、融资和管理等活动。其主要内容包括筹资管理、投资管理、收益分配管理，此外还包括财务控制、财务监督和财务评价等方面。 2.2.2企业集团财务管理主体

财务管理主体是指具有独立资本、进行独立财务活动、实行独立财务预算、决算的单位。

作为财务管理主体，一般应具有以下特征:(1)具有独立资本，这是财务管理主体存在的基本条件；(2)具有独立的财权，有权安排自己的财务活动，实施财务控制，这是财务管理主体的重要体现；(3)承担财务责任和享受经营成果，这是企业活动的约束机制和激励机制。企业财务管理主体地位能否得到承认，对于企业的生产经营活动有着重大的影响。当企业财务管理主体地位缺位时，无论这种缺位是主动的，还是被动的，企业都只能以附庸的身份存在。

企业集团作为多法人经济联合体，不具备企业法人资格，但作为企业集团主体的母子公司及其各成员企业都是独立法人，且母子公司之间通过资本纽带相联结，母公司与协作企业之间通过产品、技术和契约等纽带相联结。在企业集团中，母公司担负着投资决策中心和管理中心，处于核心地位，起主导作用。因此，母公司具有独立资本，独立的财权，可以承担财务责任和享受经营成果，可以对子公司及其它协作企业产生影响，是企业集团财务管理的主体。 2.2.3企业集团财务管理的目标

企业集团财务管理的目标是指企业集团通过一系列财务活动所要达到的目的。对企业集团来说，其财务管理的目标应包括两个层次，第一层次是企业集团基本目标，第二层次是企业集团辅助目标。

企业集团基本目标与单一企业的财务管理目标是一致的，即以最小的投入来获得最大的收益。企业集团作为多法人经济联合体，其财务管理目标与企业多个利益集团有关，是这些利益集团共同作用和相互妥协的结果。在一定时期和一定环境下，某一利益集团可能会起主导作用，但从企业长远发展来看不能只强调某一利益集团的利益，而置其他集团的利益于不顾。从理论上来讲，各个利益集团的目标都愿意折中为企业长期稳定发展和企业总价值的不断增长，各个利益集团可以借此来实现他们的最终目的。所以，以企业价值最大化作为财务管理的目标，比以股东财富最大化作为财务管理目标更科学。企业价值最大化是指通过企业财务上的合理经营，采用最优的财务政策，充分考虑资金的时间价值和风险与报酬的关系，在保证企业长期稳定发展的

黑龙江工程学院本科生毕业论文

基础上使企业总价值最大。

企业集团的辅助目标是企业集团在实现其基本目标的过程中还要考虑社会利益的最大化，即企业集团在进行财务决策、实施财务管理时必须同时考虑所有者利益和所肩负的社会责任。这是因为，一方面企业集团规模巨大，成员企业和从业人员众多，涉足行业广泛，使其成为一个相对独立的小社会，从而兼具一部分社会化的功能；另一方面国家对企业集团的管理和对单一企业的管理在方式、内容和要求上的差异，也赋予了企业集团一部分社会化的职能。所以尽管企业集团也是一个追求经济利益的经济组织，但由于以上两个方面的特殊性使企业集团具有不同于单一企业的地方，即企业集团财务管理目标不可能仅仅取决于各成员企业利益，而必须站在具有社会化性质的整个企业集团的高度来确定。如：在选择投资项目时，既要计算可能带来的投资收益，也要估计可能带来的社会效益或损失，二者之和最大的项目为最终方案，当然前提是所有备选方案的投资收益率都必须高于内部基准报酬率。 2.2.4企业集团财务管理的特点

在企业集团中，母公司担负投资决策中心和管理中心，处于核心地位，起主导作用。其管理的对象和范围不仅包括对母公司自身的管理，而且包括对各级子公司的管理，管理的职能已从单纯的生产经营，向集团资本运营转变，因此，集团公司的财务管理也就不同于单一企业的财务管理，其特点主要体现在以下几个方面：

1、财务管理职能以资本经营为中心

企业集团是以资本为主要纽带联结而成，所以，其财务管理必须游离出具体商品生产经营活动的财务管理模式，向投资控股公司财务管理过渡，实现由原来的被动式监督运行模式向理财和资本经营及监控子公司的财务管理方向转变，由过去产品和服务市场的竞争主体向资本市场的竞争主体转变，成为企业集团资本运营的最高决策中心。

2、财务管理活动层次化、体系化

母公司财务部门与其下属各单位财务部门分别属于不同的管理层次，拥有不同的管理权限。同时又存在上级财务管理部门对下级财务管理部门监督、控制，在垂直权利结构下，自上而下层层监控，自下而上层层反映汇报，形成体系化的财务管理体制。

3、管理目标的多次性和统一性

母公司既是其股东授权的经营者，又是其子公司的投资者，所以其财务管理集出资者财务和经营者财务于一身，既要最大限度地创造和实现集团资产价值最大化或股东财富最大化，又要日常指导和监督子公司实现资产价值和利润最大化。因此，母公司的财务管理目标具有多层性。同时所有子公司的经营决策又必须服从企业集团的整体利益，两者必须是相统一的，呈现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统一性。

黑龙江工程学院本科生毕业论文

4、财务管理内容决策化

母公司管理的主要内容是制定集团的发展战略、投融资决策、内部审计、以及通过子公司的董事会搭建子公司的管理平台和制定绩效考核制度，确定各控股公司的经济目标。所以母公司要在发展战略、调整结构、协调利益等方面发挥主导作用，成为企业集团的投资融资以及科研开发、对外贸易和经济技术交流等重大经营活动的决策中心。

2.3企业集团财务管理模式概述

2.3.1企业集团财务管理模式的原则

合理而有效的财务管理模式对企业集团的发展具有十分重要的意义。但企业集团财务管理体制并没有一个固定模式，集团公司的财权配置方式是动态的，而不是僵化不变的。随着母公司、子公司的发展，以及各种环境的变化，遵循必要的原则，及时调整财权配置政策与方式，才能使之保持最佳状态，发挥最大效能。

1、整体性原则

企业集团作为利益共享、风险共担的多法人利益集合体，其财务行为不能仅站在某一成员企业的角度，而应基于企业集团这个利益整体甚至应该从整个社会稳定和经济健康发展的角度来考虑。局部要服从整体的需要，单一企业要服从企业集团发展的需要，企业集团要服从社会发展的需要。

2、盈利性原则

企业集团作为市场经济的主体，追求经济利益、驱利避害是其永恒的法则，是其生存和发展的基础。这包含两层意思：一是企业集团在对外投资或发生其它与外部相联系的财务活动时要考虑收益率；二是企业集团在内部融通、拆借资金时要考虑这些活动能否为企业集团带来经济利益，应适当引入市场机制。

3、平衡性原则

企业集团各成员企业在规模、地位、发展阶段等方面都存在差异，因此企业集团财务管理应注重平衡性原则，一方面，企业集团财务管理过程中，既要向企业集团的“朝阳产业”、“朝阳企业”重点倾斜，又要保持公平、公正，保证成员企业责、权、利相结合，防止赋予个别企业特权，挫伤其它成员企业的积极性；另一方面，企业集团财务管理既要严格贯彻集团章程和有关财务政策、制度，又要针对不同情况灵活协调各利益主体之间的关系。

4、长期性原则

企业集团组建的宗旨是实现资源一体化整合效应和管理协同效应，取得规模经济效益，并借此确立集团整体的市场竞争优势，从而可以在市场竞争中立于不败之地，长期存在，不断发展，所以企业集团的财务管理要服从和服务于企业集团长远发展战略，

黑龙江工程学院本科生毕业论文

不计较一时的得失，短期财务安排要服从长期规划。

综上所述，在对外改革开放政策给我国的企业管理者带来新的管理理念的今天，我们的集团财务管理工作也应与时俱进。我们要借鉴国外的先进财务管理经验，不断改进和修正财务管理工作，使我国的财务管理工作不断前进，使我国集团的竞争力不断提高。 2.3.2企业集团财务管理模式的类型

1、集权式财务管理模式

集权制是指集团内部的主要管理权限集中于母公司，子公司是执行母公司的各项指令。集权式财务管理是在企业统一筹划、监控之下的运行系统，通过建立有序的运行机制、有效的激励机制和科学的约束机制，对所属企业财务活动实施全面、统一、高效的管理和监控，充分发挥集团资金的整体优势，使企业真正实现规模经营和规模效益。

2、分权制财务管理模式

分权制是指集团内部的管理权限分散于各子公司，子公司在人、财、物、供、产、销等方面有决定权。该模式下子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司的管理以间接为主。其特点主要表现为：财权上子公司在资本融入及投出和运用，财务收支费用开支，财务人员选聘和解聘，职工工资福利及奖金等方面均有充分决策权，并实际情况做出更大的财务决策；管理上母公司不采用指令性方式来干预，而以间接管理为主；业务上，鼓励子公司积极参与竞争，抢占市场份额；利益上母公司往往把利益倾向于子公司。财务管理权限集中与分散互为反正，由此产生的利弊也大致相反。

3、集团母公司指导下的分散管理模式

集团母公司指导下的分散管理模式强调分权基础上的集权，是一种集资金筹集、运用、回收与分配于一体，参与市场竞争，自下而上的多层决策的集权模式。这主要由于上述的两种模型出现了比较明显的缺陷，这种模型才应运而生。

2.4本章小结

本章详尽介绍了企业集团财务管理模式的相关理论。分小节介绍了企业集团财务管理模式的相关概念，模式种类以及一冶集团管理模式的原则。为后文的案例分析做了理论上的基础。

黑龙江工程学院本科生毕业论文

第3章 企业集团多种财务管理模式适用条件及优缺点

3.1集权式财务管理模式

3.1.1集权式管理模式的适用条件

采用本模式的企业集团，财权绝大部分集中于母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理，在集权式财务管理模式下，母公司凭借其原始资本的权利，将子公司的重大财权集中到母公司，并把母公司的财务管理权利渗透和延伸到子公司。集团公司分割财权的主体是董事会(或经理办公会)一总经理一财务副总经理一财务经理(财务部)及财务职能处室，这四个层级都是行使财权的主体[10]。导致企业集团财务管理集权的原则则在于:有利于保证企业集团内部财务目标的一致性，减少内部各成员企业的“内部人控制现象”；有利于实现企业利益的最大化；有利于有效地集中资源进行投资方向的战略调整。

集权式的特点主要表现为:财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有少部分的财务决策权，其人、财、物及供、产、销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、资产重组、贷款、利润分配、费用开支、工资及奖金分配、财务人员任免等重大财务事项都由母公司统一管理。母公司通常下达生产经营任务，并以直接管理的方式控制子公司生产经营活动。在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或分公司，投资功能完全集中于母公司。

3.1.2集权式财务管理模式的优点 1、强化企业集团整体资本经营.

随着企业集团的发展和多元化战略的实施，子公司不断成立。但有些子公司经营资金完全靠母公司支持，没有在当地筹集资金开发业务，长期依赖母公司提供资金进行周转，影响了母公司的资金周转。企业集团通过实施财务集中管理后以吸收存款的方式把集团内各公司暂时闲置和分散的资金集中起来，再以发放贷款的形式分配给集团内需要资金的公司，从而实现集团内资金相互调剂余缺[11]。通过资金的回笼和资金的调度，使集团从更高层次参与下属公司的管理，强化了资本经营。同时，有利于各级领导提高对资金时间价值和成本的认识，促进各所属企业注意经济核算，合理有效地运用资金。

2、加强内部监控

企业集团一般所属企业众多，组织层次复杂，管理链条长，如何有效地监控集团内各级企业的经营运作，尤其是资金运作，确保其经营行为规范、安全和高效，是众

黑龙江工程学院本科生毕业论文

多企业集团力图解决但又很难解决好的问题。企业集团的财务集中管理可以使集团通过编制准确的资金计划、利用网络实时监控资金流动情况、不定期的内部审计等手段来达到监控所属企业资金使用的合法性、安全性和有效性，确保资金合理有效地使用，从而使集团内各子公司的资金运作完全置于集团的监控之下[12]。

3、降低财务费用

企业集团的财务集中管理使得集团内部可以融通资金、盘活资金、提高资金使用率。在同等投资和生产规模情况下，对银行的资金需求量相应减少，特别是可以减少长期信贷，从而减少因对外借款而支付的财务费用。集团以短期的信贷满足下属公司的长期使用，降低了公司高负债经营的风险。

4、提高公司信贷的信用等级扩大信用

企业集团进行财务集中管理后，集团内各子公司不再单独与银行发生信贷关系，而是以企业集团的名义进行信贷活动，因为企业集团经济实力、社会影响，以及政府的支持，银行不用担心其偿还能力，从而扩大了企业集团的对外信用，集团可以较容易地从银行获得融资，为公司的发展和提高竞争力提供资本。

5、为企业集团的发展目标和方向的制定提供信息

实施财务集中管理可以把各子公司的财务信息集中到集团总部，使其及时了解各子公司组织的生产、经营情况以及执行集团总部政策实施效果及计划的完成程度，或者根据子公司发展的实际情况对企业集团的计划作出战略性的调整，进而使母公司对子公司的资金、成本进行更有效地控制，确保子公司的生产、经营顺利进行，从而保证母公司对子公司实施有效的控制，确保子公司的一切活动为整个企业集团的利益服务，以实现公司目标利润的最大化。它的优点在于：集团内部的各项决策均由母公司制定和布署，集团内部可充分展现其规模与效益，并最大限度地降低资金成本、风险损失，同时也可充分利用母公司的人才、智力、信息资源，达到机构健全、内部目标控制制度完善，使决策的统一化、制度化得到有力的保障。当前，生产型的跨国集团公司，一般均采用集权制，它有利于实行内部调拨价格，有利于内部采取避税施及防患汇率风险等等，旨在获取经济效益最大化。 3.1.3集权式财务管理模式的缺点

（1）往往“一统就死”。在这种模式下,子公司没有任何财务权限,不利于发挥子公司参与管理的积极性。

（2）不利于母公司从事战略管理。母公司事无巨细地对子公司的日常财务活动进行管理,不利于企业整体的长远规划和发展。

（3）由于母公司指挥的失败而导致子公司的破产和清算,会在很大程度上破坏“有限责任”这一原则,也会使母公司财务陷入困境,无法理清母子公司间的财务关系等。

黑龙江工程学院本科生毕业论文

3.2分权式财务管理模式

3.2.1分权式财务管理模式的适用条件

采用本模式的企业集团，子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司的管理以间接管理为主。它赋予了子公司充分的理财自由权，发挥了子公司的积极性，使其适应复杂多变的理财环境，母公司主要依合同协议等规范子公司财务行为。

分权式的特点主要表现为:在财权上，子公司在资本融入及投出和运用，财务收支费用开支，财务人员选聘和解聘，职工工资福利及奖金等方面有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况做出更大的财务决策；在管理上，母公司不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动，而是以间接管理为主；在业务上，鼓励子公司积极参与竞争，抢占市场份额；在利益上，母公司往往把利益倾向于子公司，以增强其实力。财务管理权限集中与分散互为反正，由此产生的利弊也大致相反[13]。

3.2.2分权式企业集团财务管理模式的优点

（1）子公司有充分的积极性，决策快捷，易于捕捉商业机会。

（2）母公司决策压力减轻，减少直接干预子公司的负面效应。该模式的缺陷：一是难以统一指挥协调；二是弱化母公司财务调控功能，不能及时发现子公司面临的风险和重大问题。

（3）难以有效约束经营者，从而造成子公司“内部控制人”问题。 （4）由于子公司负责人于有权对影响经营成果的因素进行控制，加之身在基层，了解情况，有利针对企业问题及时做出有效决策，因地制宜地搞好各项业务，也有利分散经营风险，促进子公司管理人员及财务人员的成长。

3.2.3分权式企业集团财务管理模式的缺点

目前，对于我国的大多数企业集团来说，一般处于组建的初期，但是其中一部分却 选择了分权式的财务管理。究其原因在于，它们大都是由原来已有的企业通过联合，甚至是通过行政命令而强制捆绑在一起等形式组建的，企业集团的组织形式是松散的，集团公司对各成员企业缺乏应有的控制力。在这种情况下，只能无奈地选择了“分权式” 财务管理，这就使得组建企业集团所希望获得的财务协同效应不能得以有效实现，其主 要表现为：

首先，企业集团内部财务目标的不协调。在分权情况下，各成员企业在具体行为过程中，很可能追求各自的财务目标，如产值最大化、销售额的最大化等等，成员企业财务目标的不一致，将在很大程度上制约企业集团财务目标的实现。

其次，各成员企业资源调动受到一定限制。由于各成员企业有较大的经营自主权，集团公司财务权利的行使将受到一定的影响，对不同单位之间的资源调动将受到各成员

黑龙江工程学院本科生毕业论文

企业的制约，不利于资源的优化配置。

再次，过度分权，增加了企业集团生产经营过程中的矛盾和不协调性，影响规模经济效益的发挥，导致内部资源配置上的重复浪费，造成企业集团整体实力及市场竞争力的下降。

此外，在分权式财务管理模式下，将很难对成员企业进行有效的激励。

3.3集团母公司指导下的分散管理模式

3.3.1集团母公司指导下的分散管理模式的适用条件

集团母公司指导下的分散管理模式是指企业集团按产品、服务、客户或地区划分为事业部门，企业集团总部授予部门很大的经营自主权，使其能够像独立企业那样根据市场情况自主经营，拥有财务决策自主权。根据母公司集权程度的不同，这种管理模型又可以分为相对集权和相对分权两种类型[14]。相对集权的模型主要体现了集权制的优点，避免了由于权力过于集中而造成的子公司缺乏积极性和活力，也有利于母公司对子公司实施有效的控制。相对分权的模型不但体现了分权型的优点，而且加强了集团内部的协调。

3.3.2集团母公司指导下的分散管理模式的优点

（1）便于指挥和安排统一的管理以降低行政代理成本。 （2）有利于母公司发挥财务调控功能，完成预定的目标。 （3）有利于发挥母公司财务专家的作用，降低企业集团整体风险。 （4）有利于统一调剂集团资金，降低资金成本。

（5）有利于在发挥母公司统一协调的总体功能的基础上，调动子公司的积极性和创造性，促进整个企业集团的发展。

（6）减少母公司一旦决策失误造成的影响，使决策更加合理化。 3.3.3集团母公司指导下的分散管理模式的缺点

集团母公司指导下的分散管理模式虽然在理论上比较完善，但是这种管理模式也存在缺点，主要是集权与分权的“度”不好把握。如果母公司过于集权，对子公司的日常经营活动插手太多，会扰乱子公司的正常经营；母公司过于分权，可能又会导致集团管理失控，子公司不顾集团整体利益而各行其是阻碍整个集团的发展。因此，要把握好财务管理集权与分权的“度”。但在现实中，许多企业甚至可以说绝大多数企业集团在选 择集团母公司指导下的分散财务管理模式时，没有真正把握了这个“度”。所以此财务管理模式存在着一些问题，主要表现为:

（1）名义上是集权与分权相结合，实质上还是集权型财务管理，因此，不利于发挥子公司的积极性、主动性和创造性。

黑龙江工程学院本科生毕业论文

（2）名义上是集权与分权相结合的财务管理，本质上是彻底的分权，造成企业集团名存实亡，最终导致解散。

（3）名义上为集权与分权相结合，但在企业集团中，不存在着这两种模式，财务管理工作停留在集权与分权的相互推诱中，造成无人监管的境地，或者说，是一个没有一种具体的财务管理模型的企业集团。

3.4本章小结

本章介绍了三种财务管理模式的适用条件，并对三种财务管理模式进行详尽分析,总结优缺点以便方便比较。

黑龙江工程学院本科生毕业论文

第4章．企业集团财务管理模式选择的分析

4.1创业期企业集团财务管理模式的选择

4.1.1创业期企业集团财务管理模式的选择的特点

创业阶段是组织的幼年时期。这时的企业集团通过并购或兼并等方式刚刚组建，与成熟的企业集团相比规模小，各种关系有待整合；这时组织系统不完善，没有明确的职责分工，决策基本上是由高层管理者一人或几人独立做出，创业者之间能够团结一致，凝聚力强；企业的组织结构相当不正规，是一种“火车头”式的模式，所谓“火车头”式就是指一种火车头拉动机车的模式，即完全凭借车头的力量来完成整个列车的前进，机车自身没有前进的动力[15]。这样一个幼年的庞大组织要正常运行，首先在于凝聚力，而凝聚力来自控制力，经营者必须通过集权的管理使企业集团从无序走向有序，方可达到整体归一，抓住市场机遇，实现企业的进一步发展壮大。

这一时期的主要财务特点:商机驱动的财务需求和创业企业可获得财务资源的供给之间的缺口，使得创业企业急于开拓融资渠道，创业企业家在财务工作中都很重视融资，不断地努力寻求和拓展融资的渠道。此时，企业的业务与管理模式不明确，财务资源的再生性弱，财务中融资工作的作用很大。随着近年来的创业热，我国更多创业企业处于这一阶段，是融资严重饥渴期。而进入成长早期，随着风险资本的进入和其它融资源的利用，企业融资渠道进一步扩容，投资决策工作的作用明显。在成长期已不再以筹资最大化为最重要的财务目标，而对企业的财务管理的规范化要求就增强了，尤其是风险投资公司成为投资的主体，要介入创业企业的经营，创业企业内部财务治理结构完善的压力增大。到创业企业公开上市时即进入成熟期，创业板证券市场对拟上市的创业企业都有公司治理结构的要求，内部合理的财务治理结构不可或缺，并成为财务制度建设的重点，财务工作也趋于规范化。从以上分析来看，在创业企业生命周期的各阶段财务工作的重心在不断切换，这充分反映了创业企业不同的成长阶段企业经营对财务工作的配合性要求。资金投入额巨大，而回收较少；为了满足企业发展的需要，往往借入巨额资金，资金实力较弱；由于处于相对开创阶段，企业的财务环境生疏，各种财务关系尚待疏通，筹资困难；根据企业集团组织成长阶段和财务特点，顺应企业集权的要求应采用理财权

黑龙江工程学院本科生毕业论文

高度集中于集团母公司的集权式财务管理模式。 4.1.2创业期企业集团财务管理模式的选择的内容

（1）财务人员管理。母公司集中聘任财务从业人员，统一进行培训，继而进行统一的委派，其工资关系、人事关系、福利待遇由母公司直接管理，把管人和管事相结合。这样可以严把财务人员素质关，密切财务人员与母公司的利益关系，而且还可以强化集团的财权，督促各成员企业认真执行集团公司的财务决策，使财务监管职能真正落到实处，还可以优化人力资源配置。

（2）筹资管理。创业阶段的企业集团应通过法定程序加强对子公司的资金筹集监控。企业集团的母公司在下属子公司预算报告的基础上，研究集团资金来源的构成方式，选择最佳的筹资方式。资金的筹集应与使用相结合，并与集团的综合偿债能力相适应，不能盲目举债，增加筹资风险。因此，子公司所需的资金不得擅自向外筹借，而需在集团内部筹集，并由母公司财务管理部门负责此项业务。为了提高资金使用效率，实现集团内部资金的有偿使用，即子公司向母公司借款时需支付一定的利息。

如需要对外筹资时，应由企业集团以整体的名义进行，这样可以凭借整体的实力募集到质量更高的资金，还可以树立企业的整体形象，增强凝聚力。

（3）投资管理。投资规模和方向在很大程度上影响到企业集团的发展方向，因此，集团投资管理倾向于采用集中管理，在母公司对子公司资金采用集中管理之后，投资项目由子公司提出可行性方案上报母公司，母公司应审查是否符合企业集团的长远规划和内外部环境，然后会同子公司进行集体研究决策，最大程度保证投资决策的科学性。

（4）营运资金管理。为了实现资源在企业集团各公司间的最优配置，应由母公司统一严格管理，主要应控制好营运资金的持有数量和周转速度。具体的运作可以这样进行:子公司在一个营业周期末，根据本周期的实际情况，提出下一个周期的营运资金预算报告，上达母公司，经由母公司审查并结合企业的整体发展目标进行决策，作为下一周期营运资金管理的基础。

（5）收益管理。企业通过投资或资金营运活动取得收入并相应实现资金的增值，必须对各种收入依据现行法规及规章做出分配。随着分配的进行，资金或者退出企业或者留存企业，必然影响企业的资金活动，这不仅表现在资金运动的规模上，而且表现在资金运动的结构上，所以收益分配是一项十分重要的工作。母公司作为企业集团的主体，其利润分配是企业集团利润分配的核心内容。对母公司而言，子公司所增利润要按一定的比例留在母公司，以便满足集团的长远发展需要，同时也要保证子公司和职工的利益得到逐步增长，这是集团凝聚力的动力源泉这种财务管理模式的优点是集团最高管理层统一决策，有利于规范分支机构及分公司的行为有利于实现资源共享，

黑龙江工程学院本科生毕业论文

充分集中所有可以利用的财务资源，加强对整个集团的财务控制，实现整体收益最大化。但是各子公司不能参与本企业集团的财务决策，这会在一定程度上打击子公司的积极性，影响决策的执行。所以在这种模式下，完善分配机制成为保证集权管理有效性的主要手段。

4.2成长期企业集团财务管理模式的选择

4.2.1成长期企业集团财务管理模式的选择的特点

引导阶段是组织的少年时期。企业开始有意识的总结、学习，产生了建立在职能专业化基础上的组织结构，信息沟通变得越来越重要而困难。随着企业管理水平的提高、规章制度的制定，各子公司业务的壮大，中底层管理者要求有更多的自主权，这时为了调动子公司的积极性，可实施适当的权力分散化。财务管理的模式开始由集中管理向分权式管理过渡。授权阶段是组织的青年时期。随着企业经营范围的扩大，高层管理者不再负责日常的管理事务，将权限和责任委托给下属子公司的经理，建立起以产品、市场或以地区为基础的事业部组织结构。控制的信息主要来自各事业部的报告。这时的企业进入“舰队型”组织形式阶段，也就是说，企业整体上是一个实力强大的舰队，各条战舰分开来时又可以各自为战。但伴随着分权，往往又会产生对下属分公司的失控问题。

这一时期的主要财务特点是:集团财务管理工作已经逐步走向规范化，制度化；资金实力有了很大增强，各项财务指标实现快速而稳定的增长；子公司对资金的掌控能力提高。随着企业集团的发展，针对子公司分权的呼声，分权式财务管理模式成为企业财务管理的首选。

4.2.2成长期企业集团财务管理模式的选择的内容

（1）财务人员管理。母公司只规定财务人员的任职资格标准，所有下属企业财务人员的聘用由各子公司自行决定。除定期进行一定的统一培训，以杜绝集团内部的财务信息失真、减少集团内部的交易成本外，所聘用的财务人员在各自所属公司进行各种财务日常管理活动。

（2）筹资管理。子公司根据业务发展的需要和市场形势的变化，抓住商机，选择对本公司最佳的筹资数额、筹资权限和筹资方式。同时为减少筹资风险，避免盲目举债，子公司自主筹资必须遵循以下基本原则:资金的筹集量与需求量相吻合；资金的筹集与投放结合适当，提高资金效益；资产结构与筹资结构相匹配。同时为了避免出现财务失控的现象，母公司可以凭借其核心地位和强大的财力要求子公司所需资金优先在集团内部企业之间筹集。

（3）投资管理。子公司有权决定一定限额以下的投资项目，在一定的时期内，只要投资总额不超过投资限额，子公司直接决策。按照“分散投资”的原理，实现企业

黑龙江工程学院本科生毕业论文

实业投资的多样化(表现在开发产品多样化、生产地区多样化、销售方式多样化、服务项目多样化和证券投资多样化)，以提高投资效益，降低投资风险。母公司应建立健全子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制度，并重视对投资项目的跟踪管理，规范子公司投资行为。

（4）营运资金管理。对于营运资金，子公司可以自行决定其数额、结构。这样有利于子公司根据其具体经营情况，灵活运作，减少市场交易成本和财务管理成本。但在营业周期末，应向母公司递交营运资金的使用情况报告，便于母公司了解子公司的日常财务管理状况。

（5）收益管理。在权力下放的分权模式下，母公司应加强对下属单位的工作绩效监察，了解子公司的真实经营状况，进而准确判断其收益水平，即从量的方面下放权限，从质的方面严格授权批准制度。这种分权模式可以提高子公司对市场信息反应的灵敏性与应变性，缩短决策周期，增强适应市场能力，充分调动子公司管理者的积极性、创造力。但是不利于企业集团各成员间资源的最优配置。核心的集团公司应采取一定的协调、控制手段确保企业集团财务经营的战斗力、凝聚力和整体性。

4.3成熟期企业集团财务管理模式的选择

4.3.1成熟期企业集团财务管理模式的选择的特点

企业集团进入成熟阶段，可以使得各项工作在强大的企业文化的牵引下有序地展开，进而克服管理中遇到的各种问题。正规的措施虽然有利于增强各事业部之间的相互配合，但却影响了工作效率，阻挠了创新，从而可能导致企业的衰败。这时的经营者面临两难境地:一方面，子公司经营的规模和重要性需要加紧控制其财务决策；另一方面，由于子公司增长所引起的财务选择权不断增多，这时的母公司无力也无须对每项财务决策都进行控制。进入合作阶段，随着科学、规范的管理制度的建立，企业实力的壮大，守成思想开始出现，企业创造力和冒险精神减退，组织活力显得不足，维系集团成员的除了合理而公平的激励、分配机制以外，更主要的是企业文化的牵引和凝聚[16]。所以，这一阶段更加强调管理活动要有较大的自觉性，强调个人间的主动合作，引入社会控制和自我约束的新概念精简正式体系和规章制度，将奖励的标准改为协作表现和创新实践，成立任务小组和矩阵式组织结构，将企业的重要权力再回收到企业高层管理者手中。在这种情况下，绝对集权和绝对的分权是行不通的，于是将集权与分权相结合，建立分权为主、集权为辅的混合式财务管理模式，强调分权基础上的集权。 4.3.2成熟期企业集团财务管理模式的选择的内容

首先，财务人员管理。 由母公司向下属子公司派驻财务总监，具体的财务从业人员各子公司可以根据本单位的具体情况在母公司制定的资格条件的约束下自行雇用。

黑龙江工程学院本科生毕业论文

但这一切都要依赖于企业集团的财务管理权限和分配协调体系的健全、财务控制考核评价体系的建立，以及母公司事前、事中、事后的监察，控制力度的强化，从而使子公司的财务人员能围绕整个集团的财务战略目标开展具体的财务管理活动。

其次，筹资、投资管理。从战略、持续发展的角度，集团的筹资、投资应集中于集团母公司，充分考虑财务权利、财务责任、财务收益或风险的均衡和配比，赋予相应管理层次相应财务管理权利的同时，必须明确其要承担的后果责任。这是因为企业集团虽然己经具有了大型企业的雏形，但还没有真正成为一个现代化的“航母”企业，企业处在一个实现质的飞跃的阶段。当企业在完整的体系、结构等的作用下走向利益一体化、命运一体化的高效团体时，企业已经不是在生产纯粹的产品或服务的市场化个体了，它必须要迈上一个生产文化的台阶才能保持持续的发展，即要造就更高层次的企业文化。而要实现这种飞跃，就要求涉及企业集团整体发展的财务决策由集团母公司行使。母公司凭借核心的优势可以更容易的筹集到集团发展所需要的资金，站在更高的层次决定筹资的数额和方式以及长远的规划。子公司可以提出要投资项目的报告以及可行性分析，由母公司根据战略发展的需要最终决定是否投资该项目。这样既可以发挥子公司的积极性，又可以减少完全集中决策的盲目性，提高决策的科学性，以及减少实施过程中的协调成本。

再次，营运资金管理。营运资金采用分权管理的模式，但是要由母公司进行监督。这一方面管理的程序是:子公司日常决策，并进行具体的运作，营业周期末向母公司作财务报告，母公司以监督的方式进行控制。这就要求企业集团建立完善的内部审计制度。

最后，收益管理。由于具有强大的企业文化的牵引，在收益分配上做到公平就可以最大程度地激发员工的工作积极性，实现企业价值最大化。因为这时的公司内部职工己经由公司员工转化为公司公民，对自身所在企业集团的共同目标具有强大的价值认同和身为其中一分子的自豪感。只要让职工产生公平感，多多给予精神上的承认，同时辅以必要的物质激励，便可以调动起其工作热情。对子公司的收益管理也应遵循公平的原则。

这种财务管理模式弥补了以上两种财务管理模式的不足，但又绝对不是两者的简单折中，只有在力争做到“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的基础上才可以使这种管理模式发挥最大的效用。

4.4衰退期企业集团财务管理模式的选择

处于衰退期的企业，企业开始出现老化问题，企业的规章制度虽多但组织矛盾突出；部门之间责任的推诿，士气低落；走过场的会议过多；沟通和决策速度减慢，决策极端

黑龙江工程学院本科生毕业论文

保守，因而缺乏创新，高层的控制力减弱。企业产品和服务多元化特征明显，企业的主要目标是如何摆脱衰退期，避免进入死亡期，因此企业目标回到了生存上。此时的管理者专注于生存，把经营活动收缩到可以支撑的水平并以此作为改进的基础。在这一阶段，企业集团的全部职权和责任必须授予个人[17]。团队方法帮助不了这时的企业，它只能加速企业的衰败。富有洞察力的指示结合快速行动是现时的作风。此时的管理者需要付出责任给予企业集团与创业期同样的治疗:经常性的现金流项目，每周对存货和应收账款进行回顾，突出与预算不一致的成本，以制止现金流出和市场份额的迅速下降。在负现金流出现的时候，仍要重新考虑佣金和奖金。在这濒临死亡的时期，流入的现金应该大于流出的现金。为了达到这个目的，报酬应该反映短期绩效。考虑实行工效挂钩的奖酬制度。用现金给员工支付奖金，相应降低他们的基本酬金。尽可能的将更多的奖酬延期支付，但不要因此迫使优秀的执行者离开公司。企业集团需要制定可行的计划去恢复现金流和获利能力。在严格的预算方针下，计划需要体现新发掘出的创造力。所有员工需要理解现金存量、成本控制和节约成本的重要性，恢复现金流核算。正如在创业期那样。

4.4本章小结

任何一种事物，都有其产生，发展，成熟的过程，企业也不例外。每个企业都有从低级到高级，由幼稚到成熟的生命规律，它们都有自己的出生、成长、成熟和衰退的不同阶段，每个阶段之间紧密相连，从而构成了企业完整的生命变化过程。在众多的企业生命周期研究中，学者们一般都是按照企业的生存和发展阶段以及每个阶段伴随的特征及规律来进行研究的。尽管不同的学者对于企业生命周期的阶段划分的数目大不相同，但其内容的论述却都表明企业的生存与发展总是有着大致相同的模式，本文将企业生命周期分为四个阶段：初创期、成长期、成熟期和衰退期。企业集团从其诞生到最终衰亡经历不同的成长阶段，在每个成长阶段，企业的发展速度、组织形式以及经营战略都呈现出不同的特点，这就要求企业集团根据不同发展阶段的特点来选择财务管理模式。

黑龙江工程学院本科生毕业论文

第5章．案例分析---深圳华强集团

5.1深圳华强集团介绍

深圳华强集团是一个综合发展的国有大型企业集团，母公司深圳华强集团有限公司是广东百属国有企业。集团创建于1979年，由粤北山区小三线三个军工厂抽调人员到深圳特区组建而成。企业自成立以来，国家共投资642万元，经过多年的艰苦创业和积累，已发展成为一家庞大的企业集团，并被列为国务院 512户重点国有企业和全国100户现代企业制度试点企业。

集团主要有五大生产基地:深圳集团总部、深圳梅林、深圳扳田、东莞塘厦、广东肇庆。经营范围涉及了信息产业、家电产业、啤酒产业和房地产业四大产业，其中信息产业以计算机和网络工程通讯产品为主;家电产业以彩电和家庭影院为主;啤酒产业以蓝带啤酒为主。

集团现在拥有26家子公司，40多家分公司，其中有两家上市公司，一家在国内深交所上市，一家在美国上市。集团的组织主要是以产权为纽带的母子公司体制，集团母公司(总部)以资产经营为主，行使资产经营职能，成为资产运营中心，投资决策中心，资金调控中心三大中心;属下的26家子公司大部分是中外合资企业，是\自主经营、自负盈亏\的经营主体，具有较高的经营自主权，它们下设专业生产厂，以生产经营为主，成为经营利润中心。由此形成集团公司—子公司—专业生产厂三个层次的组织结构。

集团通过加大改革力度，加快产业、产品结构调整，加强内部管理，开展资本经营、收购兼并工作，规模逐步扩大，效益明显提高。1998年，集团的总资产达43亿元，净资产20亿元，实现工业总产值64亿元、利税总额4.8亿元，出口创汇5亿美元。

其他情况：

华强集团目前正处于发展的初期，集团公司制定的集团发展战略尚未得到集团内其他成员企业的认同和贯彻执行，各成员企业在资金配置和市场定位及企业文化等方面尚未形成合力，没有达到规模经济，完全分权管理的条件还不成熟。

集团下属成员企业的财务活动尚不规范。就单个企业而言，华强集团企业和我国大部分企业一样，正处于由传统企业向建立现代企业制度转变的时期，尚未真正建立市场经济所要求的公司法人治理结构。目前只有为数不多的企业实现了管理决策的科学化，而大部分企业仍存在管理混乱的现象。尤其在财务活动中，由于受企业领导个人意志的影响，加之财务人员的素质也有待提高，于是便出现了诸如盲目投资、随意挪用资金和

黑龙江工程学院本科生毕业论文

私设小金库等行为。

华强大多数企业已经实现了会计核算的电算化，而且集中式的财务管理软件或者网络财务软件正在得到大力推广，这些手段无疑加快了企业间信息传递的速度，使得母公司的管理人员能够通过网络及时了解子公司的财务状况，为其进行财务决策提供了信息保障。通过网络，也可以使母公司的财务政策迅速传递到各个子公司，便于各子公司及时调整其经营策略，最终实现集团整体价值的最大化。

资金是企业的血液，它分布于企业的采购、库存、生产、销售等环节;资金运作贯穿于生产经营活动的全过程。资金管理的好坏直接关系到企业管理的好坏，影响企业效益的高低。因此本案例主要是围绕集团财务管理的核心——资金管理展开，首先介绍华强集团过去的资金管理状况及其弊端，然后描述现在的 资金管理的组织及其职能、资金管理总体原则和资金管理的具体措施。

5.2深圳华强集团出现问题分析及改进方式

5.2.1深圳华强集团出现的问题

在过去，长期以来集团公司财务部门对子公司很少控制，不进行集中决策和统一规划，只是对子公司的财务活动进行一些指导和必要的协调，各个子公司在母公司制定的战略框架下进行自主决策。各个子公司都具有很大的财务决策权，它们可以单独对外筹资，向银行举债，并且自行使用或支配资金，集团母公司对子公司的资金控制缺乏有效的管理措施。这种做法使得子公司可以根据得到的最新市场信息灵活做出决策，提高了决策的效率。

但是它也有很大的弊端，主要表现在两个方面:一是集团整体的资金成本过高，因为各成员企业资金运动相互独立，企业间没有进行资金的余缺调剂，企业的资金需求都要向集团外部的银行贷款，支付较高的贷款利息及交易费用，因此整体的资金成本较高;二是资金运作不规范，成员企业容易发生利益冲突，集团难以控制成员企业的财务活动，成员企业可能偏离集团的整体目标，从而影响宜企业集团的协调发展，甚至给企业集团带来破产的威胁。

华强集团因为过去资金管理的过度分权，曾有过深刻的教训。1992年前后，集团下属的新力电器公司生产的华强音响曾享誉全国，获得\中国第一音响\的称号，企业的经济效益比较好，资金充足，但当时在为生产5000套音响的备料 过程中，企业自作主张，一掷千金，采购了20000套材料;随后由于市场行情急转 直下，音响产品滞销，产品全部积压，3000多万元的资金被占用，直接损失近2000万元。企业背上这个包袱后，从此一蹶不振。

从华强音响由辉煌走向衰败的惨痛教训中，我们可以看到，过度的分权管理模式带

黑龙江工程学院本科生毕业论文

来了资金管理失控，最终导致了经营失败。因此，集团必须采取新的资金管理模式，以保证母公司对子公司的资金运用进行有效管理和监控，使得子公司 的资金使用不偏离经营目标。华强集团经过不断摸索，逐渐认识到资金集中管理的重要性和必要性，从而建立了\集中管理、统一筹集调配、重点突出、全面监控\的资金管理新模式。 5.2.2深圳华强集团企业管理模式问题的解决方式 5.2.2.1华强集团改进资金管理的总体原则

华强集团为改进资金管理规定了一系列的原则，集团的资金管理活动必须遵循这些原则。这些原则主要有两条:

1、投资决策权集中于集团母公司

首先，集团明确规定子公司没有对外投资权，对外投资权一律集中于集团母公司。特殊情况下，子公司需对外投资，必须报集团总部审批。其目的是保证子公司的经营目标明确，督促他们将全部精力投入到生产经营中。

其次，在新型的母子公司体制下，产业发展方向、产业规划等决策由集团公司做出，这样可以避免各个成员企业为追求短期利益，乱投资、重复上新项目，从而减少内部竞争和摩擦。

集团公司在对外投资时，也是根据集团整体产业发展规划，有选择地进行投资。目前，确定了以高科技为主导的产业发展格局，加强对高科技项目的技入，先后兴建、收购了通讯公司、计算机公司、华强远望智能公司等高科技项目。相对而言，传统的家电产业，如彩电、音响、家庭影院等产业一般不再追加投资，只是在维持现有规模基础上，通过挖掘潜力，走内涵型扩大再生产的道路。

2、重大资金管理问题实行集体民主决策

虽然子公司没有投资决策权，但是由于它们处于生产经营的第一线，比集团总部可以获得更多、更可靠的信息，因此子公司也参与一些资金管理决策。集团规定，凡是重大资金管理问题，由子公司在调查研究的基础上，拟定可行性方案，然后报集团职能部门审议，由职能部门提出意见，最后由主管领导提交集团领导会讨论，充分考虑各子公司的意见，并在此基础上做出决定。子公司负责具体落实、执行，集团的职能部门对执行过程进行监督。

重大决策的范围包括:对外投资，重要固定资产购置、出租、抵押，重大交易和经营合同(协议)的签订，财务预算方案，增加或减少注册资本的方案，对外贷款担保，筹资方案和筹资方式，重大费用项目的开支，公司合并、分立及其他重大产权变动、重组、兼并、转让事宜。在具体执行中，子公司技术改造、固定资产购置等事项，金额超过50万元或占净资产比例5%以上等都属于重大决策的范围。 5.2.2.2华强集团改进资金管理的组织机构及其职能

黑龙江工程学院本科生毕业论文

集团成立了财务结算中心和资金管理委员会。 1、财务结算中心

集团于1995年成立了华强财务结算中心，是资金统一筹集和调配管理的具体执行机构。它主要在资金结算、融资、风险控制方面实现对资金的管理。它的职能主要有： （1）结算管理。要求各成员企业只能在财务结算中心开立账户，也只有财务结算中心才能在银行开立账户，其他开设的银行账户必须销户。企业集团的一切往来款项结算，必须通过财务结算中心办理。特别是收入款项，应直接汇入财务结算中心在银行开设的结算账户，实现\一个口进出\，减少资金进出渠道太多带来的监控难度。

（2）融资管理。财务结算中心根据金额大小，统一筹集资金统一放款。内部借款坚持有偿使用原则，借款利率参照人民银行公布的贷款利率在一定范围内浮动。

（3）风险管理。财务结算中心的风险主要来自两方面:一是子公司经营状恶化，偿债能力下降，它从结算中心筹集到的资金(内部借款)将难以归还，这不仅使财务结算中心的资金管理能力受到威胁，而且直接影响它的正常运转;二是子公司如果涉嫌法律诉讼，法院可能会冻结企业的资金账户，而子公司使用的是集团财务结算中心的银行账户，因此结算中心账户有可能遭到冻结的危险，一旦形成事实，将会影响其他成员企业资金的支付性，结算中心将无法正常运作。财务 结算中心要规避这些风险，就必须做好事前信贷资格审查和对资金使用进行跟踪管理、监控;并与各开户银行协调好关系，万→发生诉讼风险，协商只对其中的一个户名（一个成员单位)的资金进行冻结，而不将该账号下的所有单位的资金全部冻结。

2、资金管理委员会

资金管理委员会由主管财务工作的集团领导负责，成员由财务、企管、投资等部门领导组成 。委员会执行三项职能：

首先，决定集团整体资金的筹集金额和渠道。资金管理委员会对集团整体的资本结构进行控制，决定资金筹集的额度、贷款银行的选择，贷款期限的选择，资金筹集方式的选择，如抵押借款、信用借款、租赁、配股等。

其次，决定资金内部投放的对象和金额。资金管理委员会可根据各子公司资信状况和集团整体战略的安排，决定对哪些企业提供资金、资金的成本及金额大小。

再次，对子公司资金使用情况进行评价和控制。资金管理委员会将评价各企业资金使用效益，对效益差的企业在资金投放量上予以限制;对不按期支付资金使用成本、不按时归还资金的企业给予相应的惩罚，如从其账户上强行划转、停止对外支付等。

设立资金管理委员会的好处主要有两点:

（1）提高了资金管理的统一性和权威性。之前，→直是由单个部门来行使资金管理权，它的权威性远不如几个主要职能部门联合组成的资金管理委员会。明确这样→个

黑龙江工程学院本科生毕业论文

专门组织机构来管理资金后，资金管理的统→性增强了，减少了个别领导超越职权违规筹资的行为，也提高了企业资金筹集和使用的效率。

（2）加强了资金控制的力度和时效性。资金出现问题时，职能部门经常相互扯皮，推卸监管责任，从而不能及时采取有效的措施。成立资金管理委员会后，通过集体讨论、决策，能对资金整体状况进行全面掌握和有效控制，迅速处理突发事件，并且职能部门可以从不同方位进行监督，充分发挥各自的管理优势。 5.2.2.3华强集团资金管理的具体措施

1、资金的筹集管理——严格资金贷款审批程序

如前所述，集团设立了财务结算中心和资金管理委员会，企业的资金筹集主要由它们负责管理。它们根据各成员企业的资金余缺情况进行资金的调剂，进行外部筹资和内部借贷。在内部借贷中，为防止不良贷款的形成，提高资金的使用效率，各成员企业的贷款都必须经过严格的审批程序:

首先，贷款或授信额度的审批程序:企业---企业主管领导---财务结算中心---资金管理委员会---总经理或董事会

其次，授信额度内贷款的审批程序:企业---企业主管领导---财务结算中心 ---结算中心主管领导 实际执行中，对授信额度内的正常贷款，审批环节较少，手续也很简便。但对新增贷款，从严控制，凡没有正式业务合同或贷款项目的可行性报告，又不符合集团产业发展方向的，一律不予贷款。 2、资金的投放管理——严格论证和审批投资项目 企业重要项目的投资成败直接关系到企业的生存与发展。为保证投资决策的规范性、科学性，集团制定了《投资项目管理规定》，以明确投资项目的立项、审批、项目负责人的设立等管理措施:

立项前，先由项目建议人提出项目建议书，报投资发展部初审，然后由主管领导报总经理审批立项。

立项后，集团成立专门项目小组，对项目的市场、技术政策等方面展开调研;然后，对项目的总体运作进行完整地可行性研究和技术经济分析，并聘请有关各方面专家对项目进行论证;最后，由项目小组将可行性报告报投资发展部审查，然后由主管领导报总经理或董事会批准。

最后，项目实施过程中，设立项目负责人，对整个项目的运作进行控制。 3、资金的日常管理---营运资金的管理

集团日常资金管理主要是针对营运资金的管理，具体体现在现金管理、应收账款管理和存货管理三方面。

黑龙江工程学院本科生毕业论文

（1）现金管理

财务结算中心对集团整体的现金进行统一调剂和规划，确定调剂之后的最佳现金余额，并决定超过最佳现金余额的现金的投放。

（2）应收账款管理

主要采取三方面措施:一是对应收账款的总额进行控制，在〈关于防止和减少企业潜亏管理规定〉中，明确规定各成员企业应收账款占流动资产的比例不得超过35%，超过比例的异常情况要进行调查处理;二是财务部门每月编制账龄分析表，将货款回收情况通报销售部门，及时采取催收措施;三是建立应收账款回收责任制，将账款回笼情况与销售人员奖金挂钩，激励他们早日收回资金。这一制度的推行取得明显效果，如蓝带啤酒的应收账款，由1997年的2.3亿元降到1998年的1.2亿元，降幅达50%。

（3）存货管理 为加强集团的存货采购管理，集团实行了采购比价制度。采购比价制度通俗讲就是要\货比三家\，选取同一质量、价格最低的一家进行采购，防止采购环节出现漏洞，防止材料占用资金过大或造成资金积压。为保证这一制度的执行，集团建立了材料采购备案抽查制，各企业每季将主要原材料的数量、价格、供应商等资料报集团备案，集团要定期、不定期地进行抽查，发现有超额采购、价格过高等盲目采购行为的，报企业主管领导及时处理，并追究采购人员的责任。

除了定期盘点外，集团还进行库存时间、价值变动分析。库存时间分析，能反映存货积压的程度，如库存时间一至二年的产品，认定积压程度为50%，三年以上的积压程度为80% ;价值变动分析，主要是通过成本与市价孰低法，测算变现损失，为防止和减少潜亏提供依据。1998年，通过严格存货管理办法，集团的存货由10.8亿元下降至6.5亿元。

（4）资金管理的控制

为保证资金集中管理目标的顺利实现，集团构建了事前、事中、事后三层次 的控制体系。

首先，事前控制。集团的事前控制主要是通过年度资金计划的审批程序来实现的。结合财务预算，要求企业编制下一年度的资金运用和需求计划，报财务结算中心和资金管理委员会审核审批，对不合理的资金支付和需求一概不予批准。

其次，事中控制。集团的事中控制主要是通过财务部长和财务总监委派制来实现。集团确定由集团总部聘任或解聘中小子公司的财务部长，委派的财务部长隶属于集团总部的财审部，在业务上接受其领导和监督，从而使他们能在企业财务管理中，发 挥财务监督作用，维护集团的利益。对部分大中型企业实行委派财务总监，不再派财务部长。财务总监拥有资金联签权、经营活动参与权，由于财务总监是集团公司派下来的，作为

黑龙江工程学院本科生毕业论文

子公司股东代表，具有较高的独立性和权威性，监督的力度大于委派的财务部长。

再次，事后控制集团的事后控制措施主要有:

定期进行财务分析。集团通过财务分析可以及时发现企业生产经营和财务运作中存在的问题，寻找好的对策，促进管理水平的提高。问题发现后，由财务部会同相关职能部门，提出解决方案，报企业主管领导，经批准同意后责成子公司进行改正和提高。

开展经营者离任审计和经济效益审计。对资金使用的效益进行客观、公正评价，明确经营者对资金使用效益所担负的责任，督促企业不断提高管理水平，也为下一步的资金管理提供了建设性意见。

集团统一聘请会计师事务所。为加强对子公司的控制，由集团聘请会计师事务所对子公司进行审计。这样，一方面可以解决子公司购买会计政策欺骗母公司的问题，另一方面，还能避免因事务所业务水平差异、尺度差别，影响集团对子公司经营业绩的正确评价。 5.3本章小结

本章以深圳华强集团为例深入剖析了企业财务管理模式的选择问题。运用前文提到的理论方法分析其问题并提出解决方式

黑龙江工程学院本科生毕业论文

结 论

本文以时代为背景、现实为依据、理论作基础，在广泛收集和查阅有关理论、文献的基础上，通过对企业集团内涵及财务管理模式理论的分析，深入浅出地论述了企业集团财务管理模式选择问题，提出在企业集团不同发展阶段应选择不同的财务管理模式。现将论文的结论介绍如下:

1. 企业集团财务管理模式的选择要具体分析企业的实际情况不可盲目选择。 2. 不同企业发展期间模式也不尽相同，具体如下： （1）创业期—权力高度集中的集权式财务管理模式

（2）成长期—引导、授权阶段:集权向分权过渡形成分权式财务管理模式 （3）成熟期—协调合作阶段:集权与分权适当结合的混合式财务管理模式 （4）衰退阶段—相对集权式财务管理模式。

3.分析企业集团财务模式选择要结合必要的理论并且严密分析国内外形势。 企业集团财务管理模式的研究既是一个理论问题，又是一个操作性很强的实践问题，所涉内容很多，由于受时间、篇幅、资料收集的难度以及个人认识水平的限制，本文在许多所论及的问题上仍有待于继续深入研究和探讨。

黑龙江工程学院本科生毕业论文

参考文献

1．唐俐. 企业集团财务管理模式选择.会计之友，2005（02）. 2．邹显信. 浅议企业集团的财务管理.上海会计，2004（01）. 3．何永.集团公司财务管理模式问题研究.特区经济，2005（03）. 4．梁美健. 企业集团财务集成管理模式研究.财会与审计，2004.

5．柴斌峰.企业集团集成化财务管理模式的构建.西北农林科技大学学报，2005（03）.

6．李利平.企业集团财务管理模式及其选择.上海煤气，2005（06）.

7．董继红，余春宏.现代企业集团财务管理模式研究. 中国财政经济出版社，2004. 8．梁芬莲.企业集团财务管理体制的构建. 集团经济研究，2004（12）. 9．张京.浅析我国企业集团财务管理的目标模式.商业经济，2005（10）. 10．薛媛媛. 论企业集团财务管理模式及其选择.技术经济，2003（02）. 11．颉茂华.企业集团母子公司财务管理模式设计.会计之友，2005（04）. 12．王素荣. 集团公司财务风险防范及控制[J].中央财经大学学报2004（10）. 13．李志远. 知识经济下企业集团财务管理模式的创新.会计之友，2005（11）. 14．娄文辉. 从信息理论看企业集团财务管理模式. 科技情报开发与经济，2005（03）.

15．刘淑艳.基于生命周期理论的企业集团财务管理模式研究. 兰州大学报，2006（05）.

16．James C.Van Home，John M.WachowieZr. Fundamentals of Financial Management[M]. Tsinghua University Press，2001.

17．Robert Brown，Alan S．Guttennan. Financing Start—ups:How to Raise Money for

Emerging Companies[M]. CITIC Publishing House Accounting，2004

黑龙江工程学院本科生毕业论文

致 谢

本论文是在我的导师洪杨老师的悉心指导下完成的，导师对我的论文从选题到定稿倾注了很大的精力。四年来，导师深厚的学术造诣、严谨求实的治学态度、敏锐的学术洞察力和诲人不倦的师长风范给我留下了深刻的印象。在我学习期间不仅传授了我做学问的秘诀，还传授了做人的准则使我终生受益。无论是在理论学习阶段，还是在论文的选题、资料查询、开题、研究和撰写的每一个环节，无不得到导师的悉心指导和帮助。在此，我对导师致以学生最衷心的谢意！

我还要感谢在我大学四年里教过我的所有老师，他们对我的谆谆教诲和殷切期望将激励我在未来的人生道路上不断奋斗进取。感谢我的家人、同学和朋友。感谢他们给予我的支持、鼓励与帮助。

最后感谢所有关心过我、帮助过我的人们。回顾这一路走来的日子，尽管经历了许多的风风雨雨，但最终取得了成功，这其中凝结着众多师长、朋友、亲人的心血，在此，再一次向所有帮助和支持我的人们表示最深的谢意！

由于自己水平有限及有关的实践方面的资料难以取得，因此本文中还有许多疏漏、不当之处敬请各位专家和读者予以批评指正。

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/aby3.html