浅谈作业成本法在广告公司成本管理中的应用

中文摘要

本文的论证，以广告公司的立场出发，分析作业成本法实施的可能性，以推动公司成本的核算。

一个公司的成本，是由一个又一个的项目成本的组成的。在我们日常的经济生活中项目成本的地位日益突出，如何进行有效的项目管理是摆在我们面前的一项重要而紧近的任务。本文尝试运用作业成本法来解决项目管理中遇到的计划性﹑系统性不强，项目衡量不准确﹑不及时的突出问题。

本文从对作业成本法基本原理的探究出发，运用作业成本理念，以“作业观”的视角对项目管理中遇到的问题进行审视，进而论证作业成本法在项目管理中应用的必要性和必然性;并针对项目管理现状，在理论思想的指导下，建立作业基础项目管理流程。

关键词

作业成本法 项目管理 应用

浅淡作业成本法在广告公司项目成本管理中的应用

一﹑ 问题的提出

进入21世纪，随着经济全球化进程的加快和信息技术的广泛应用，国际间的经济合作也日益加强，这促使中国经济更加深刻地融入进全球化的经济市场，各行各业也都得到了充分的发展。但我国的广告行业目前还处在全球产业链的低端，无论是市场规模与集中程度，还是公司质量与运作理念，均显现新兴市场的不成熟性。作为广告公司的一名财会人员，深刻感到会计为企业决策层提供及时准确的会计信息重要性，如何进行广告公司的成本核算成为当前企业的首要任务。

一般广告公司的业务工作是围绕着一个产品或一个主题展开的，是一个以人为基础并组织的由许多个项目生产所组成的行业。企业的收入就是以一个又

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一个的项目为基础而确认的。而这些项目的成败，则关系到企业的存亡和整个行业的健康运行，能否管理好这些项目是至关重要。

但究竟怎样才能管好项目并达到我们期望的目标，项目实施的效果究竟如何？实践中我们看到的情况却不尽众人意。项目成本超支﹑进度拖延几乎造成的资源浪费成为普遍现象，因项目拖延导致公司资金运作发生问题的情况比比皆是。究其原因，主要是由于现阶段采用的项目管理方法中，没有解决对项目进行准确和及时的衡量问题。

对此，自八十年代末某些西方国家就致力于研究一种新的管理方法即作业成本法（Activity-Based Costing，简称ABC），并在九十年代首先运用于先进制造企业的一种全新的企业管理理论和方法。此种方法将管理的重心深入到系统的最基本层次——作业，以作业作为管理的起点和核心，如同生物学深入到分子水平形成分子生物学，在生物学上形成重大变革一样，作业成本法也对企业管理理论和实践产生了深远的影响。

二﹑作业成本法

我们要研究作业成本法在广告项目成本管理中的应用，首先必须对作业成本法有一个全面的﹑深刻的认知。所以，我们有必要从作业成本法的基本原理出发，对作业成本法的独特视角与思想进行系统﹑深入的介绍。

（一）作业成本法的含义及发展

作业成本法简称ABC（Activity-Based Costing）成本管理法，是二十世纪80年代末兴起于西方的一种先进的成本计算与企业管理方法。它把成本计算深入到作业层次，以“产品耗费作业，作业耗费资源”为主线，通过对作业成本的确认和计量，对所有作业活动进行追踪和动态反映。它可以提供相对准确的成本信息，以求尽可能消除“不增值作业”，改进“可增作业”，以促使损失﹑浪费减少到最低限度，提高决策﹑计划﹑控制的科学性和有效性，促进企业管理水平的不断提高。

作业成本法的研究最早可追溯到1941年，它是为了适应先进制造系统的需要而被人们广泛探讨﹑接受并逐步引入到实践中的。但后来发现，它所提供的信

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息可被广泛用于预算管理﹑生产管理﹑产品定价﹑新产品开发﹑顾客盈利能力分析等诸多方面。而随着社会经济和全球信息的发展，因它其自身的特点即从成本系统出发，通过从研究作业入手来改善整个企业的组织绩效，从而被推广到服务业﹑国际工业乃到金融等各个领域。

（二）作业成本法中的几个基本概念

作业成本计算涉及的概念有：资源﹑作业﹑作业中心﹑资源动因﹑作业成本池﹑作业动因和成本要素﹑成本对象。这些概念的内在联系见图。

⑴作业(Activity)

资源按一定的相关性进入作业，作业是工作的各个单位。作业具有如下特征：①作业是投入产出因果连动的实体，无论何种作业，都是资源投入和效果产出的实实在在的过程。②作业贯穿于组织运作的全过程，是沟通企业内部和连接企业外部的媒介。例如，一般在广告公司中存在两种部门一个是行政部一个客户部门，而客户部门的作业包括客户协调，活动执行，提供客户报告三项作业。 ⑵资源（Resource）

资源是计算成本的依据。一个广告企业的资源包括直接人工﹑直接成本（如活动设备租赁及展台制作费用）﹑生产维持成本（如人员的工资成本）﹑间接制造费用，以及生产过程以外的成本（如媒体投放费用）。资源成本信息的主要来源是总分类帐。 ⑶作业中心(Activity Center)

作业中心是一系列相互联系﹑能够实现某种特定功能的作业集合。一个大型的广告公司往往有几十个作业，如不采用有效的分类方法，企业管理层很容易迷失在数据堆里。最常用的解决方法是把多个作业归入作业中心，相关的作业归入一个作业中心。如上述广告行业中一个客户部门，它包括支持客户的三项作业，即客户协调，活动执行，提供客户报告。一个作业中心是相关作业的集合，它提供有关每项作业的成本信息，每项作业所耗资源的信息以及作业执行情况的信息。 ⑷资源动因（Resource Driver）

按照作业成本法的规则，资源耗用量的高低与最终产品没有直接关

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系。它反映了消耗资源的起因和方式，是资源费用归集到作业的依据。资源动因可以控制与评价作业使用资源的效率。例如，在项目执行过程中，会场的会置需要搬运公司的协助，而搬运这项作业的资源动因就是“搬运次数”。 ⑸作业成本库

在分配过程中，由于资源是一项一项地分配到作业中去的，于是产生了作业成本要素，将每个作业成本要素相加形成作业成本库。通过对成本库成本要素的分析，可以揭示哪些资源需要减速少，哪些资源需要重新配置，最终决定如何改进和降低作业成本。资源动因可以控制与评价作业使用资源的效率。例如，广告公司客户部的人员与客户部的工资﹑福利费成正相关关系，在一般情况下，客户部业务的增加会引起人员的增加，从而引起工资﹑福利费的增加。所以，作业成本库是与一项作业有关的所有成本要素的总和。作业成本库的总成本能指出作业——作为资源耗费者的重要反面，因而有助于选择成本管理中的优选项目。在成本管理中，并不是每个成本的降低机会都是平等的，成本库最大的作业，会提供最大的成本降低机会。 ⑹作业动因

每一个作业成本池都要通过作业动因分配到成本对象。作业动因反映了成本对象对作业消耗的逻辑关系，是成本对象消耗作业的具体原因和方式。例如，客户修改最多的方案，可能产生最多的电话，故按照电话数的多少把解决客户问题的作业成本分配到响应的产品。 ⑺成本要素

分配到作业的每一种资源就成为一项成本要素。成本要素的价值在于它们清晰地揭露了那些资源组要重新配制和利用。 ⑻成本对象

成本对象是成本分配的终点，它可以是产品也可以是客户。分配到产品或客户的成本反映了成本对象消耗的作业成本。

3﹑相互关系（见下图，现略）

（三）作业成本法在广告公司项目成本管理中应用的必然性和必要性 1﹑必然性

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这一段要结合你公司的实际来说明作业成本法在广告公司项目成本管理是否具有适用性

作业成本法是一种理念。它从研究成本系统中的问题出发，逐步发展为一种管理新思维。既然是一种理念，那么它就是符合事情的一般规律，可以被广泛应用于普遍对象的。另外，国内外作业成本法的蓬勃应用，充分说明了这种理念的一般适用性。所以，在项目管理中应用作业成本法有其理论和实践上的必然性。

2﹑必要性

这一段可以先把你们现在在项目成本管理上的具体问题提出来，说明目前项目成本管理中存在的具体问题。

通过对项目管理中存在问题的一般分析和作业观的分析，我们不难看出，项目管理中所遇到的种种突出问题其实都需要将研究深入到作业层次并进行作业成本分析和管理。这使得作业成本法在项目管理中的应用成为一种必要。

作业成本法探究成本形成的真正原因，根据项目服务耗用的资源分配成本，这就正好同理论上的“成本”概念相吻合，它力求从总体上把握影响项目成本的因素，将广告活动服务的前期成本﹑顾客服务成本等都纳入到研究范畴中来，推动整体管理水平的提高。

这给我们提供了一种研究问题的工具，使得我们能从对成本的研究出发，来探究整个系统中所遇到的种种问题。项目的实施需要资源的支持，消耗在各个活动过程中的资源价值就构成了项目的成本，成本是各种指标中最综合的一项指标。任何活动如果没有人力﹑物力等的投入就不可能完成。例如，要加快项目的进度，第一是增加资源的投入，这会使项目支出直接增加;第二是改进制作方案，这需要项目组成员的脑力劳动，也要付出成本。所以抓住了成本的动态变化，也就有可能了解整个系统。

就企业的竞争力来说，竞争的加剧导致项目的顾客化导向越来越明显，项目中各种非直接费用的大大增加，给它的分配带来了很大的难度，传统的成本计算方法已不能反映真实的情况，如果用传统成本提供的信息指导项目管理的实际的话，必然会造成决策失败。我们说，用作业成本法来核算成本给项目管理带来思想上的冲击，它让人们更加注重项目的范围以及顾客的满意度，促使项目管理者

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不仅站在项目本身，而且站在包括项目及其各关联方总体的角度去考虑问题。也促成了项目管理在技术方法上的演变。

三﹑作业成本法下广告公司项目成本管理运作的基本流程 （一）划分作业与作业中心

在传统的项目管理中，计划和成本控制工作被人为地割裂开来，不能给对方提供所需要的信息。按照作业成本法的概念，这两部分的工作要结合起来。我们在这里采用的方法是，将项目分解在可以较为准确评估成本的基础上，计划的信息可以被成本系统作为预算和控制的依据，而且成本信息又可以作为计划控制的依据。所以在确定作业时，主要取决于项目的性质和可衡量的程度。

在广告公司的日常活动中，根据项目的开展情况大致可以分为以下5个作业中心：企划中心﹑客户中心﹑设计中心﹑活动执行﹑提供报告。而实际每个单体活动都包含着一系列的作业，因此完成每一个单体往往需要的时间和资源投入都不同，所以目前我们依照以前的项目方面的资料，采取的是根据项目收入来确定一个合理的评估标准，以确保项目成本方面的控制，节约资源。

（二）归集资源费用到各个作业中心

用资源动因将成本分配到作业中心。作业中心所消耗的资源有很多种，需要将这些资源按照资源动因分配到作业上。

假设举办一次“70人的新闻发布会”， 举例说明这项作业中心的成本。 客户作业中心的功能：负责会场的安排与设计，发送活动邀请，安排媒体投放，参与活动报告

包含作业：

1. 客户部确定活动的场地

2. 与设计部门实地勘测现场并制订设计方案 3. 与客户协商修改设计方案 4. 与执行部门确定场地制作费用 5. 确定演出人员的节目与费用 6. 安排与会人员的邀请及住宿 7. 安排媒体投放的相关事宜

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8. 递交报告 将作业进一步合并： 1. 设计活动 2. 场地方案

3. 制作方案（硬件制作和演出制作） 4. 投放与邀请 5. 报告

关于各种耗用标准以公司以前积累的资料中获得。

? 固定成本：

客户部门 客户部2人 人工350元/天/人 搭建部2人 人工200元/天/人 电脑 50元/天/台 电话 30元/天 快递费 20元/天 摄像费 2000元 摄影费 800元 后期制作 1000元 ? 变动成本：

场地面积为300平米的 场租是2万元 会场布置 8万 灯光及设备 4.5万 贴纸邀请函 200元 演出服 4套 2000元 演出人员 导演 1人 5000元 模特 4人 6000元

与会人员差旅费（其中30人为外地） 3.7万+0.3万＝4万 与会人员礼品费 3.5万元 ? 其他条件：

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车费 1人 10元/天

客户部门工作时间约为10天 搭建部门工作时间为2天 场地方案人工是客户部1人 工作2天 设计活动人工是客户部2人 工作3天 投放邀请人工是客户部2人 工作3天 制作方案人工是客户部2人 工作2天 搭建部2 人 工作2天 报告 人工是客户部1人 工作2天

为作业成本的归集过程，数据计算过程如下：

上下数据逻辑关系不清。上面的数据和下面的数据的关系，需用文字说明，此部分是本文的关键，同样的项目，同样的标准，在作业成本法下和现在所用的成本计算法下所得的成本总额有何区别？从中如何体现广告公司应用作业成本法进行项目成本管理的必要性？ 客户部各流程耗费如下：

设计活动方案 材料设备耗费：（50+30）*2*3+20*3＝540元

人力耗费：350*2*3＝2100元 差旅费：10*2*3＝60元

场地方案 材料设备耗费：（50+30）*2*1＝120元

人力耗费：350*2*1＝700元 差旅费：10*2*1＝20元

投放邀请 材料设备耗费：（50+30）*2*3+20*3＝540元

人力耗费：350*2*3＝2100元 差旅费：10*2*3＝60元

制作方案 材料设备耗费：（50+30）*2*3+20*3＝540元

人力耗费：350*2*3+200*2*2＝2500元 差旅费：10*2*3+10*2*2＝100元

报告方案 材料设备耗费：（50+30）*2*1＝120元

人力耗费：350*2*1＝700元 差旅费：10*2*1＝20元

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作业成本计算表 单位：元 设计修改 场地方案 投放邀请 实现方案 报告 资源合计 材料设备 540 120 540 540 120 1860 人 力 2100 700 2100 2500 700 8100 差 旅 费 60 20 60 100 20 260 场地租赁 20000 20000 灯 光 45000 45000 舞 台 80000 80000 演出费用 3300 3300 与会人员 40000 35000 75000 报 告 3800 3800 作业合计 2700 149140 42700 38140 4640 237320 *为方便起见，以上数据为实际数据的虚数 在本例中，客户部门的成本为237320元。如果要评估整个项目可把设计部门及行政部门的人员工资﹑职工福利﹑折旧费等以相同形式核算后的数据加以整理，在这里就不作参考了，因为作为广告公司客户部门是重点部门，其他的部门和费用只占整体费用支出中的很小一部分。所以，像上述我们将每项作业中心的消耗的成本归集起来，可以方便快捷地估算出项目的预算成本并作为以后的比较基准。

（四）评价作业的有效性

在项目的实际操作中，我们可时时的更新这些相对数从而严格的控制成本的支出，以防在末知的情况下新增的开支。项目形成的过程是一条承载着价值的作业链，理想的作业链应该是作业与作业之间环环相连，无断开和重叠，且每一个环节都应该尽量增值。只有“增值”才能使项目的成本有可能达到最经济，这也是项目管理所要达到的目标。

从上述的成本对比中，我们可以发现在广告公司的项目中，所需投入的成本多数是在活动的硬件成本，如场地﹑灯光和演出人员的费用中，而其他的公司运作方面的成本，如人员﹑设备方面及报告，这些费用则是相对稳定的。所以我们在评价项目的有效性时，活动项目费用就是评估的重点。因为与会人员的差旅费和舞台占的比重最大，我们则把这作为评价的重点。比如在实际操作中，如果我们能找到一家便捷的旅馆或者是处于相对便宜的机票，会使差旅费大大的减少，而从整体上减少了项目成本的支出，节约了成本，扩大了整体利润，而又不会影

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响项目的正常运作。

四﹑作业成本法在实施中要注意的事项 （一）需要较高的信息化水平

作业成本基础项目管理强调信息的及时性，而项目执行中，现项目现场与公司本部往往相隔很远，信息及时传递到使用者的手中离不开现代化通信手段。而且，系统中，由于将项目划分为了许多个作业，而且又包含大量复杂的逻辑关系，数据量相当大。这些靠传统的方法是无法完成的。这都需要我们投入大量的人力物力来完成这件事情，信息化已是大势所趋。 （二）实施成本较高

全面实施作业成本基础项目管理的首要缺点是成本较高。首先要包括前期的作业成本法的内部培训，信息化建设，又要引进适合于自身的项目管理软件，需要企业很大的投入。因此，在实施时要考虑成本——效益原则。 （三）全员参与

作业成本法在公司中的应用，需要多方人才互相配合才能成功。首先需要根据项目按照一定的标准 和精度要求划分细小的作业，这既需要懂项目又要懂作业成本法的人一起努力完成，其次，为确保信息的及时准确又需要计算机方面的人才，最重要的，作业成本法的基础涉及到整个组织的整合，必然给各个部门的工作方式带来冲击和改变，这些都需要成员的积极配合。

五﹑结论

结论应放在对广告公司实行作业成本法进行项目成本管理的可行性分析。 任何一种理论都不是万能的。作业成本法也有其本身的缺陷。例如，随着项目投资额的增加，资本的成本对决策影响等等。还有税金税率的变动及影响，这些都需要我们在以后的工作中进一步的探索。

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