管理学基础练习(1)

管理学基础复习资料 一、单项选择

1.下列各选项中，（B组织资源和组织活动）属于管理的对象。 2.在管理的各项职能中，最具有规范性、技术性的只能是（D控制） 3.人们常说“管理是一门艺术”，强调的是（A管理的实践性）

4.在管理的各项职能中，（C控制）职能能够保证目标及为此而制定的计划得以实现。 5.对于高层管理者来说，掌握良好的（B概念技能）

6.西方早期的管理思想中，（A亚当·斯密）是最早研究专业化和劳动分工的经学家。 7.泰罗科学管理理论的中心问题是（C提高劳动生产率） 8.“管理的十四项原则”是由（B亨利·法约尔）提出来的。 9.古典管理理论对人性的基本假设，认为人是（B经济人）

10.日本经济之所以能在“战后”一片废墟上迅速发展起来，起主导和关键作用的是（A培养并利用了自己独特的企业文化）

11.1993年，海默和钱皮合著了《企业再造工程》一书，该书总结了过去几十年来世界成功企业的经验，提出了应变市场变化的新方法，即（C企业流程再造）

12.企业流程再造的目的是增强企业竞争力从（A生产流程）上保证企业以最小的成本、高质量的产品和优质的服务赢得客户。

13.计划工作的核心环节是（C决策）

14.每一层级的管理者都参与组织计划的制定，这就是计划工作的（B普遍性）

15.当外部环境具有很高的不确定性时，计划应是指导性的同时计划期限也应该（B更短） 16.对各种商品的规格、销量、价格的变动趋势等进行的预测就是（市场预测）。 17.当预测者能够得到足够的准确数据资料时，采用（定量预测）是可取的方法。 18首先把目标管理作为一套完整的管理思想提出来的是（彼得·德鲁克）。

19.企业目标并不是一成不变的，应根据外部环境的变化及时调整与修正，使其更好地实现企业的宗旨，这就是确定企业目标的（权变性）原则。

20.通过对目标变迁的分析，我们有理由相信，（企业长寿）是成功管理的直观标志，的永恒追求。 21.企业目标具有变动性，第二次世界大战以后，（顾客之上）的企业目标日益普及。 22.目标建立过程中要注意，目标数量要适中。一般地，要把目标限制在（5个）以内。

23.（20世纪70年代）以后，在我国一些企业，目标管理思想得到广泛的应用，并在实践中与计划管理、经济责任制等管理制度相结合，形成带有中国特点的目标管理制度。

24.战略管理事宜组织全局为管理对象来确定组织发展和远景和总体目标，规定组织总的行动纲领。这就是战略管理的（全局性）特征。

25.关于战略远景的描述，下列选项中，（它规定了可量化的经济指标）是不准确的。

26.决策者将组织外部环境与内部环境分析的结果进行综合、比较，寻找二者的最佳战略组合，为战略制定和战略决策提供更为直接的依据。这就是（SWOT分析）。

27.组织制定业务层战略和职能战略的依据是（公司层略）。

28.目前，决策者用于选择战略方案的方法有多种，其中最著名的就是（BCG矩阵法）。

29.经常重复发生，能按已规定的程序、处理方法和标准进行的简单化决策，属于（程序化决策）。 30.决策的第一步是（识别问题）.

31.（头脑风暴法）决策方法也叫思维共振法、畅谈会法。

32.某企业生产某种产品固定成本为15万元单位可变成本为1000元，每台售价2200元，则该产品的盈亏平衡点是（125台）。

33.某公司生产产品的固定成本为30万元，单位可变成本为30元，产品单位售价为45元，如果现在的产销量为25000件，则该公司的经营安全状况属于（不太好）。

附表：经营安全率和经营安全状况表 经营安全率S >30% 25%-30% 15%-25% 10%-15% <10% 经营安全状况 安全 较安全 不太好 要警惕 危险 34.某企业拟开发新产品，有三种设计方案可供选择，各种方案在各种市场状态下的损益值如下表所示：单位：万元

市 场 状 方 案 损 益 值 态 畅销 一般 滞销 甲 65 45 40 乙 80 50 0 丙 120 40 -40 那么，用冒险法选取的最优方案为（丙）。 35.在管理学中，组织的静态方面含义就是（组织结构）。

36.企业采用大批量生产，如汽车装配线，需要高度集权，组织结构的设计应采用（机械式结构）。 37.M型结构又称为多部门结构，亦即（事业部制结构）。

38.根据每个人的能力大小安排合适的岗位。这就是人员配备的（量才使用）原则。 39.组织内部管理人员的选聘主要来自内部和外部两个渠道。一般而言，（高层管理者）的选聘多采用外源渠道。 40.考评管理人员的理解能力和组织执行能力主要通过向（上级部门）获取信息。

41.有计划地安排管理人员担任同一层次不同的管理职务，一次全面培养管理人员的能力，这是管理人员在职培训的方法之一，即（职务轮换）。

42.领导的实质在于影响。构成领导者非权力性影响力的因素包括这样几个方面（品德、学识、能力、情感）。 43.领导者以自身的专业知识、个性特征等影响或改变被领导者的心理和行为的力量是他的（自身影响力）。 44.管理方格理论提出了五种最具代表性的领导类型，（9-1型）领导方式对业绩关心较多，对人很少关心，属于任务式领导。

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45.根据赫塞-布兰查德提出的情境领导理论，在下属虽然有积极性，但缺乏足够的技能的情况下，应采用的领导风格是（高工作-高关系）。

46.需要层次理论是美国著名管理心理学家和行为学家亚伯拉罕·马斯洛提出来的一种激励理论，属于（内容型激励理论）。

47.赫茨伯格提出的双因素理论认为（保健因素）不能直接起到激励的作用，但能防止人们产生不满情绪。 48.“一个组织的成败，与其所具有高成就需要的人数有关”，这是（成就需要）理论的观点。 49.工作丰富化的重点是（一般专业人员）

50.沟通的深层次目的是（激励或影响人的行为）。

51.按照组织明文规定的原则、方式进行的信息传递与交流的沟通方式是（正式沟通）。 52.不属于克服沟通障碍的组织行动有（使用反馈技巧）。 53.处理冲突策略中最有效的方法是（解决问题）。 54.控制是一种动态的、适时的信息（反馈）过程。

55.管理人员在事故发生之前就采取有效的预防措施，防患于未然，这样的控制活动，是控制的最高境界，即（前馈控制）。

56.依据控制措施作用的（环节）不同，控制可分为现场控制、前馈控制和反馈控制。

57.在控制标准中，诸如单位产品产出所需工时数、耗电量、原材料消耗量，及单位机器台时产量、货运吨公里油耗等标准属于（实物标准）。

58.人员控制系统的控制对象是（员工的行为）。

59.（工作质量）控制是指企业为保证和提高产品质量，对经营管理和生产技术工作进行的水平控制。 60.对供应商的评价中，（协同能力）主要涉及的是供应商响应买房需求变化的能力。

1、这是一个网络系统，由输入、处理、输出和反馈四个环节构成；它在管理各职能中占有重要地位，就是管理的（ B决策职能） 2、企业要正常运转，必须根据企业经营目标，对各生产要素进行统筹安排和全面调度，使各要素间能够均衡配置，各环节相互衔接、相互促进。这里的统筹安排和全面调度就是管理的（C协调）职能。

3、法约尔的一般管理理论对西方管理理论的发展有重大影响，成为后来管理过程学派的理论基础，他的代表作是（A《工业管理和一般管理》）

4、梅奥等人通过霍桑试验得出结论：人们的生产效率不仅受到物理的、生理的因素影响，而且还受到社会环境、社会心理因素的影响。由此创立了（B人际关系）

5、科学管理理论是古典管理理论之一，科学管理的中心问题是（B提高劳动生产率）

6、系统管理学派认为，组织是由一个相互联系的若干要素组成、为环境所影响并反过来的响环境的开放的（A社会技术系统） 7、管理科学学派中所运用的科学技术方法，来源于（C军队）

8、对企业现在和未来的整体效益活动实行全局性管理，就是（A战略管理）的核心。

9、1990年，美国麻省理工学院斯隆管理学院的彼得，圣吉教授出版了一本享誉世界之作，引起世界管理界的轰动，这就是（C《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》）

10、企业流程再造的目的是增强企业竞争力，从（B生产流程）上保证企业以最小的成本、高质量的产品和优质的服务赢得客户。 11、按照计划内容表现形式的不同，可以将其分为目标、策略、政策等多种。在决策或处理问题时，用以指导并沟通思想活动的方针和一般规定就是（C政策），它指明了组织活动的方向和范围。

12、在完全竞争的市场环境下，企业在追求自身利益最大化的同时，通过市场中“看不见的手”的引导，实现（A资源配置的优化），从而实现全社会的公共利益最大化。

13戴维斯等学者指出，企业目标可分为主要目标、并行目标、次要目标。其中，（C主要目标）由企业性质决定，最贡献给顾客的的目标。

14目标不是一成不变的，应根据外部环境的变化及时调整与修正，使其更好地实现企业和宗旨。这就是确定企业目标的（C权变性）原则。

15企业管理层次的差异决定了目标体系的垂直高度。这样，企业目标就成了一个有层次的体系和网络，即是目标的（C层次性）。 16企业管理的内容和重点是随着外界环境、企业经营思想、自身优势的变化而变化的。这就是企业目标的（C变动性） 17目标管理理论的理论基础是（C科学管理理论与行为科学理论的有效统一）

18传统的目标设定过程是由企业的最高管理者完成的，现代管理学提倡（A参与制定目标设定法），企业员工参与企业目标的设立。 19目标管理思想诞生于美国，但最早将目标管理理论应用于管理实践的国家是（A日本） 20（B 70年代）以后，在我国一企业，目标管理思想得到广泛的应用，并在实践中与计划管理、民生管理、经济责任制等管理制度相结合，形成带有中国特点的目标管理制度。

21美国对70个目标管理计划的实施情况进行 了调查，得出结论：若高层管理都对目标管理高度重视，并亲身参与目标管理的实施过程，生产率的平均改进程度可达到56%；否则，生产效率仅提高（B6%）

22定量预测是根据调查得到的数据资料，运用数学模型对事物未来的发展趋势做出定量具体的描述它需要有充分、有效的（B数据资料）做支持。

23如果要对事物发展变化的未来趋势做出描述，例如对五年后技术变革方向进行预测，通常采用（A定性预测）的方法。 24在进行产品价格决策时，需要做的是（C短期预测）

25例外决策，具有极大偶然性、随机性，又无先例可循且具有大量不确定的决策活动，其方法和步骤也是难以程序化，标准化，不能重复使用的。这类决策属于（B非程序化决策）

26业务决策，如任务的日常安排、常用物资的订货与采购等诸如此类的决策属于（A程序化决策）

27假如各种可行方案的条件大部分是已知的，且每个方案执行后可能出现几种结果各种结果的概率已知，那么，这种决策属于（C风险型）决策。

28某公司生产某产品的固定成本为100万元，单位产品可变成本为700元，单位产品售价为900元。其盈亏平衡点的产量为（B5000件） 29某企业计划开发新产品，有三种设计方案可供选择。有关资料如下： 畅销 一般 滞销 方案A 方案B 方案C 300 350 450 200 160 100 100 50 0 假设是承袭值系数为0.7。那么，用冒险法选出的最佳方案为（方案C）

30某企业计划开发新产品，有三种设计方案可供选择。有关资料如下：

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方案A 方案B 方案C 畅销 300 350 450 一般 200 160 100 滞销 100 50 0 假设最大值系数为0.7那么,用保守法迁出的最佳方案(方案A) 31某企业计划开发新产品,有三种设计方案可供选择。有关资料如下： 畅销 一般 滞销 方案A 方案B 方案C 300 350 450 200 160 100 100 50 0 假设最大值系数为0.7。那么，用折衷法选出的最佳方案为（方案C） 32某企业在下年度有A、B、C三种产品方案可供选择，每种方案都面临滞销、一般和畅销三种市场状态，各种状态的概率和损益值如下表示； 滞销 一般 畅销 0.2 A方案 B方案 C方案 60 80 0 0.3 160 120 180 0.5 300 320 360 用决策法所选择的最佳方案是(方案C) 33根据决策目标在决策中的地产和重要程度，一般将其分为三类，即必须达到的目标、希望完成的目标和不予重视的目标。其中，（B必须达到的目标）对组织和决策是绝对重要的，完成它就意味着决策取得成功。

34用特尔菲法进行预测与决策，对专家人数的确定要视所预测或决策问题的复杂性而定。人数太少会限制学科的代表怀和权威性；人数太多则难以组织。一般以（B10-15）

35社会系统学派的代表巴纳德提出了构成组织的基本要素，它们包括（B共同的目标，合作的意愿，信息的交流）

36德国社会学家马克思?韦伯在世纪早期提出了理想的组织模式，即：所谓的“理想行政组织”。韦伯主要依据（B权威关系）来描述他的理想的组织模式。

37从企业组织结构的含义可以介出：组织结构的核心内容是（C权责利关系的划分）

38责任、权力、利益三者之间不可分割，必须是协调的平衡的和统一的。这就是组织工作中的（C责权利相结合）

39管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。经研究发现，高层管理人员的管理幅度通常以（A 4-8人）

40管理者授权时，必须向被授权人明确所授事项的任务目标及权责范围，亦即授权的（C明确责任） 41为了运用管理者专业适应和技能，有利于组织专业化生产和经营，常常采用（A按产品划分）

42行为科学个别差异原则告诉我们，人的差异是客观存在的，一个人只有处在最能发挥其才能的岗位上，才能干得最好。因此，要根据每个人的能力大小而安排合适的岗位。这就是人员配备的（B量才使用）原则。

43在选聘管理人员的时候，被选者担任某个临时性的“代理”职务，以防止彼得现象的发生。这就是（A临时职务）

44有一种领导理论，它将领导方式分为四类，即专权命令式、温和命令式、协商式和参与式，这种领导理论即（A管理系统理论） 45领导者只决定目标、任务的方向，对部属在完成任务各个阶段上的日常活动不加干预。这种领导方式被称作“效果管理”。它属于（C分权型）领导。

46领导者与工作人员的职责权限明确划分，工作人员在职权范围内有自权。这种领导方式属于（C均权型）

47领导者要科学地用人，需要先识人，即发现人所上个月的潜在能力。科学用人的艺术主要表现在（C知人善任，量才适用、用人不疑）

48当领导个非处理不可的事情时，不去直接处理，而是先搁一搁，去处理其他问题。这种调适人际关系的方法就是（A转移法） 49美国哈佛大学的心理学家詹姆士在对职工的研究中发现，按时计酬的职工仅能发挥其能力的20%-30%：，而受到激励的职工，其能力可发挥至（C 80%-90%）

50马斯洛将人类的需要由低到高划归为五层次。他认为，一般的人都是按照这个层次从低级到高级，一层一层地去追求并使自己的需要得到满足。这就是著名的（B需要层次理论）

二、多项选择

1.根据管理二重性的原理，与自然属性相联系的是（生产力 ，社会化大生产）

2.下列选项中，（企业家角色 ，干扰应对者角色 ，资源分配者角色，谈判者教色）

3.对某一特定社会中的所有组织都发生影响的环境因素就是宏观环境，它主要包括（技术环境，政治法律环境，经济环境，社会文化环境）

4.外部环境是指对组织额绩效起着潜在影响的外部因素，它又分为（宏观环境，产业环境）

5.梅奥的人际关系学说的基本内容包括（人是“社会人”而不是“经济人”;企业中存在着非正式组织；生产效率主要取决于工人的士气）

6.企业文化是企业在长期的生产经营和管理活动中形成的。它由（精神文化，制度文化，物质文化）三个部分组成。

7.1990年，美国麻省理工学院斯隆管理学院的彼得·圣吉教授出版了一本享誉世界之作——《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》，下列选项中（系统思考，改变心智模式，超越自我，建立共同愿景）

8.管理者之所以编制计划，是因为（计划是一种协调过程，通过计划促使管理者展望未来，计划为控制提供了标准和依据

9.战略计划与作业计划相比较，下列说法准确的是：（战略计划的内容具有纲领性，战略计划的对象是组织全局，战略计划的任务是设立目标，战略计划的风险性较高）

10.任何组织的经营目标都是多元化的，比如：（高利润，提高市场占有率，提高员工福利待遇） 11.通常，影响预测准确性的因素有：（预测时间长短，预测方法，人员的知识技能，信息的准确度） 12.按预测属性的不同，可将预测划分为（定性预测，定量预测）

13.计划评审技术的关键是绘制PERT网络，构成该网络图的三个要素是：（事件，活动，关键线路） 14.组织经营活动的复杂性决定了组织目标具有如下性质：（多重性，层次性，变动性） 15.目标建立过程中应该（尽可能量化企业目标，把目标控制在五个以内，期限适中）

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16.根据拉·柯·戴维斯等学者的观点，组织目标可以分为以下类型：（主要目标，并行目标，次要目标）

17.实践表明，许多企业实行了目标管理以后，取得了很好的效果，比如：（管理效率提高了，组织结构设计更加合理，职工主动参与目标的设立，有效的监督与控制）

18.“战略”一词愿意是指指挥军队的（科学，艺术） 19.确定组织的宗旨应避免（狭窄，空泛）

20.一个组织的战略体系从上到下可以分为三个层次，正确的排序为：（职能战略，业务层战略。公司层战略） 21.密集型发展战略的优点表现在：（经营目标集中，管理简单方便，取得规模经济效益）

22.关联多元化发展战略的关键是新业务与原有业务之间在（生产系统，产品的核心技术，顾客基础，销售渠道） 23.为了执行和实施战略目标而做出的决策，如财务决策、销售计划决策等，就是（战术性决策，侧咯性决策） 24.由基层管理人员负责制定，对合理组织业务活动等方面进行的决策，属于（业务性决策，日常管理决策）

25.定性决策方法是决策者根据所掌握的信息，通过对事物运动规律的分析，进行决策的方法，主要的定性方法有：（特尔菲法，头脑风暴法，哥顿发）

26.组织结构设计的原则包括（有效性原则，分工与写作原则，责权利对等原则，分级管理原则）

27.现代组织理论强调组织结构的设计应具有弹性，也就是说（组织的部门机构，职责的规定，职位的安排）都要随环境的变化而变动。

28.影响组织结构设计的因素有很多个，比如（战略，技术，环境，组织规模）等。

29.直线职能型组织结构比直线型和职能型都有优势，它（保持了集中统一指挥的特点，分工非常细密，注重专业化管理）

30.从组织需要的角度为其配备适当的人，这些人应该是(有知识的人，有能力的人，对组织忠诚的人)

31.确定主管人员的需要量应该考虑以下因素：（组织现有的规模和岗位，管理人员额流动率，组织发展的需要） 32.对管理人员的贡献考评包括（达标绩效评价，管理绩效评价）

33.领导者基于职位的权力在其权力构成中居主导地位，主要包括（法定权力，奖励权力，处罚权力） 34.俄亥俄州立大学的研究者通过调查研究，总结出描述领导者行为的两个维度：（关怀维度，定规维度） 35.领导者在协调人际关系的时候需要借助一些处事技巧，比如：（转移法，不为法，换位法，糊涂法）

36.当一个人的需要得不到满足，会产生挫折感，受挫后的防范措施一般有（积极进取的措施，积极防范的措施）

37.需要层次理论中，下列选项属于安全需要的有（生活要得到基本保障，避免人身伤害，失业保障，年老时有所依靠）

38.在双因素理论中，（要给职工提供适当的工资和安全保障，要改善他们的工作环境和条件，对职工的监督要能为他们所接受） 39.强化理论中的强化类型有（积极强化，消极强化，惩罚，自然消退）

40.通过沟通的含义可以看出沟通最关键的环节是（信息的传递，对信息的了解）

41.按照沟通方式不同，沟通可以划分为（口头沟通和书面沟通，非语言方式沟通和电子媒介沟通） 42.下列沟通障碍中，属于组织障碍的有（地位差异，目标差异，缺乏正式沟通渠道，协调不够）

43.组织冲突产生的基本原因有（组织中个体自以为是的态度，组织中个体差异的客观存在，组织中个体假设相似的存在，组织中个体利己动机的存在）

44.企业中应当承担控制职责的人员包括（企业高层管理人员，中层管理人员，基层管理人员） 45.按照控制对象的范围，可以将控制分为（全面控制，局部控制）等类型。

46.下列选项，（销售额，成本总额，工资总额）属于没有确定的实物单位而只以一定的金额予以表示的控制标准类型。 47.用于衡量工作绩效的各种信息应满足（及时性，可靠性，经济适用性） 48.一般来说，对作业系统的控制主要围绕（质量，成本，采购）等问题展开。 49.单位产品的总成本一般有两部分构成：（固定成本，可变成本）

50.根据不同的分类标准，预算可以划分为不同的类别，包括（刚性预算和弹性预算，收入预算和支出预算，总预算和部门预算） 三、判断题

1. √管理是一种有意识、有组织的群体活动，是一个动态的写作过程。 2. √控制的实质就是使实践符合于计划，计划就是控制的标准。

3. ×从教材给“管理”所下定义中，可以得出这样的结论，管理的对象就是组织的各种资源。 4. ×处于不同管理层次上的管理者，其履行的管理职能也是不同的。 5. ×泰罗的科学管理既重视技术因素，也重视人的社会因素。

6. ×从19世纪末期到20世纪初期，欧洲和美国都继续有人提出比较系统的管理理论。比如，在美国表现为法约尔的行政管理理论。 7. ×彼得·省级教授认为，不同的人对同一事物的看法不同，原因是他们的行为模式不同。 8. ×经验学派主张通过分析经验来研究并传授管理学问题，被成为经验教学。 9. √现实中，许多中小型组织大量采用的是非式计划。 10. ×确定目标是计划工作的起点。

11. ×任何一个组织的目标就是想方设法创造更多利润。

12. √一般而言，预测时间越短，影响预测结果的因素变化越小，预测误差也越小；反之亦然。

13. ×企业目标是为了企业决策指明了方向，是企业计划的重要内容，也是衡量企业经营思想的标准。 14. ×著名管理学家彼得·德鲁克提出，企业目标惟一有效的定义就是创造利润。

15. ×R·利克特从行为科学地角度研究目标管理，他提出：工作目标=决策的质量*激发人们履行决策的动机。 16. √ 彼得·德鲁克认为，企业经理的任务就是要创造一个整体企业经理的任务就是要创造一个整体企业经理是“作曲家”也是“指挥家”。

17. ×麦格雷戈在德鲁克目标管理概念的基础上，提出了新的业绩评价方法，提出下属人员承担为企业设置短期目标的责任，并同其上司一起检查这些目标的责任。

18. √定量目标必定性目标更易衡量。

19. √战略的实质是谋求外部环境、内部资源条件与战略目标三者之间的动态平衡。 20. ×目标和目的就是为实现组织的战略远景而设定的一套中短期的定性指标。

21. √只经营一种业务的小企业，或者从事专业化经营的大型企业，其业务层战略与公司层战略是一样额。 22. ×组织实施稳定性战略就是保持组织的原有状态。 23. ×实行成本领先战略，就是降低产品价格。

24. ×战略决策，主要是由组织的中高层领导决定的。

25. ×运用特尔菲法进行决策时，对专家成员的意见采用统计方法予以定量处理，所以说它是定量决策。 26. √头脑风暴法与质疑头脑风暴法，两种方法一正一反，若运用得当，可以起到互补作用。

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27. √事业部制是一种分级管理、分级核算、自负盈亏的组织结构形式。 28. ×组织发展是管理层的事，与普通员工无关。

29. ×管理人员的工作主要是从事资源协调和管理，没有必要掌握具体的业务知识。 30. ×采用外部招聘的方式选择管理人员，有利于鼓舞士气，调动组织成员的积极性。 31. √考评方法和考评系统设计的合理与否，直接影响了管理人员考评结果的合理与否。

32. √管理人员要与各种人相处，可能遭遇各种事件，因此需要具有良好的心理素质。这样才能冷静的处理好意外和突发事件。 33. √下属的成熟程度包括两个因素：工作成熟度和心理成熟度。心理成熟度高的个体不需要太多的外部激励，而是靠内部动机激励。 34. √目标路径理论认为，环境因素和领导风格互为补充，下属的特质决定了他对环境因素及领导风格的评价。 35. ×领导效率的高低取决于领导者个体素质的高低。

36. ×在一个领导班子里，帅才应该多一些，以提高领导班子的整体领导能力。 37. ×根据戴维·麦克利兰的研究，对一般职员来说，成就需要比较强烈。

38. √需要层次理论认为，如果管理者真正了解了员工的需要，依其需要来进行激励，则会产生很大的极力作用。 39. ×表彰和奖励能起到激励的作用，批评和惩罚不能起到激励的作用。 40. √高层次的专业人员和管理人员不是工作丰富化的重点对象。

41. ×沟通过程中有了反馈，表明信息接受者收到并完全理解了信息发出者的信息。

42. √非语言沟通主要包括身体语言和语气强调等非语言沟通之所以受到重视是因为身体语言等非语言方式能够令人信服的表达人的真情实感

43. √研发部门想要达到最好的技术状态，往往需要一个长期的过程。而市场部门需要尽快地把产品推向市场，需要赶时间。双方在沟通时就容易出现争执。这是由于目标不同导致的沟通障碍。

44. ×在组织管理中，冲突是不可避免的，管理者需要运用管理技巧有效的解决冲突。千万不能激发冲突。 45. √控制就是为了确保既定的组织目标得以实现而进行的检查、监督、纠正偏差等管理活动的统称。 46. ×前馈控制实际上是一种“亡羊补牢”式的控制。

47. √一般来说，高层管理人员主要从事例外性的、非程序性和重大的程序性控制活动，而中层和基层管理人员集中从事例行的、程序性的控制活动。

48. ×为了提高控制的有效性，确保计划不折不扣的执行，就要使控制系统具有一定的刚性。

49. ×人员控制系统的控制主体是各级管理者，招聘、培训、报酬、绩效考核等人事工作主要有认识部门负责。 50. ×采购控制的一项重要工作就是输入品进行评价和挑选，以确保输入品质量、数量和建立稳定的购销关系。

×1、组织是管理的一项重要职能，它由三个基本要素构成，即目标、结构（部门）和关系。 ×2、从教材给：“管理”所下定义中，可以得出这样的结论，管理的对象就是组织及其各种资源（组织资源和组织活动）。 ×3、现代企业管理学认为，企业管理的重点在经营，而经营的核心是计划（决策）。 ×4、组织的效率，是指组织活动达到组织目标的经济效益大小（有效性）。

×5、法约尔是西方古典管理理论在法国的杰出代表，他提出的一般管理理论对西方管理理论的发展有重大的影响，被誉为“一般管理理论之父” （经营管理理论之父）。

×6、在《社会组织与经济组织理论》一书中，他最早提出一套比较完整的行政组织体系理论，因此被称之为“组织理论之父”。她就是法国（德国）古典管理理论的代表——韦伯。

×7、梅奥认为，在共同的工作过程中，人们相互之间必然发生联系，产生共同的感情，自然形成一种行为准侧或惯例，要求个人服从，这就构成了“人的组织”（非正式组织）。 √8、“正式组织”与“非正式组织”的区别在于，“正式组织”中以效率的逻辑为重要标准。 ×9、经验学派主张通过分析经验来研究并传授管理学问题，被称为经验教学。（案例教学）

√10、西蒙是决策理论学派的代表人，他认为管理就是决策，并将决策分为 程序性决策和非程序性决策，它的研究重点是非程序性决策。 ×11、企业战略管理的目的（企业流程再造的目的）是增强企业竞争力，从业务流程上保证企业能以最小的成本、高质量的产品和优质的服务赢得客户。 ×12、彼得·圣吉提出了学习型组织的五项修炼技能，认为不同的人，对同一事物的看法不同，是因为他们的智慧不同（心智模式不同）。 ×13、它是一份用数字表示预测结果的报表，被称为“数字化”的规划，它就是预测（预算）。 √14、企业目标为企业决策指明了方向，是企业会计计划的重要内容，也是衡量企业实际绩效的标准。 ×15、著名管理学家彼得德鲁克提出，企业目标唯一有效的定义就是创造利润（创造顾客）。

×16、目标管理把以科学技术（工作）为中心，以人为中心的两种管理思想统一起来，是对管理学的重要贡献。 ×17、目标管理强调成果，实行“效益至上”。（能力至上）

×18、麦格雷戈在德鲁克目标管理概念的基础上，提出了新的业绩评价方法，提出下属人员承担为企业（自己）设置短期目标的责任，并同其上司一起检查这些目标的责任。 ×19、强调短期目标容易产生企业的短期行为，因此企业在发展过程中，要强调企业的中长期目标（要将短期目标与中长期目标相结合）。 ×20、美国管理学家德鲁克在上世纪50年代中期出版了《管理革命》（《出版了管理实践》）一书，提出目标管理思想，他强调，影响企业健康发展的所有方面都必须建立目标。

×21、目标实施过程中，管理者必须进行控制。有力的领导控制（积极的自我控制与有力的领导控制相结合是实现目标动态控制的关键）是实现目标动态控制的关键

×22、在实践中，日本结合企业管理的特点，将目标管理理论赋予人性化（将目标管理理论赋予日本化的个性）的个性，形成自己的管理风格。

×23、对企业销售收入及其变化趋势的预测就是销售预测（市场预测）。

×24、依靠人的知识和经验，对事物变化发展的趋势做出定性的描述，这就是经济预测（定性预测）。它往往用于对事物远期前景的预测。 √25、任何决策都是针对未来行动的，是为了解决现在面临的、待解决的新问题以及将来会出现的问题，所以决策是行动的基础。这就是决策的超前性特征。

×26、决策所做的若干个备选方案应是可行的，这样才能保证决策方案切实可行。这就是决策的科学性特征。（这就是决策的可行性特征） ×27、战术决策又称管理决策或策略决策，它是指为了实现战略目标，而做出的带有局部性的具体决策。它主要由企业高层领导制订。（它主要由企业中层领导制订）

×28、经常重复发生，能按原已规定的程序、处理方法和标准进行的决策，就是确定型决策。（就是程序化决策）

×29、就事关企业兴衰成败、带有全局性、长远性的大政方针所作决策，如企业方针、目标与计划等，都属于高层决策。（都属于战略决策）

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×30、由于企业处于复杂多变的环境中，决策者不可能对与决策相关的信息全部掌握，也不可能对未来的外部环境及内部条件准确预测。因此，决策者不可能做出“最优化”的决策，亦即产生了决策的相对最优化原则。（亦即产生了决策的满意原则）

×31、决策者在作决策时，应正确处理组织内部各个单元之间、组织与社会、组织与其他组织之间的关系，在充分考虑局部利益的基础上，把提高整体效用放在首位，实现决策方案的整体满意。这就是决策的综合效益原则。（这就是决策的整体效用原则）

×32、为了达到某些特定目标，在分工合作基础上构成的人的集合，就是管理学意义上的组织(一般意义上的组织)，如某企业、某协会等。

√33、各级职务和岗位应当按等级来组织，每个下级应当接受上级的控制和监督。这就是韦伯的理想组织模式的基本特征之一：职权等级。

×34、从企业组织结构的定义中可以看出，组织结构的本质是责权利关系（职工的分工合作关系）的划分。 ×35、企业中存在着正式组织和非正式组织。在正式组织中，其成员之间存在着必然的协 作关系，（其成员之间保持着形式上的协作关系）以完成企业目标为行动的出发点和归宿点。

×36、非正式组织是在共同的工作中，由于工作关系、兴趣爱好、血缘关系等原因自发产生的具有生产协作关系的团体。（具有共同情感的团体）

×37、英国管理学家厄威克曾比较系统地归纳了古典管理学家泰罗、法约尔、韦伯等人的观点，提出了十五条（八条）组织原则。 × 38.美国著名管理学家孔茨等人在继承古典学派的基础上，提出了健全组织工作的八项基本原则。（十五项基本原则）

× 39.管理幅度、管理层次与组织规模存在着相互制约的关系。也就是说，当组织规模一定时，管理幅度与管理层次成正比关系。（比关系）

× 40.影响组织集权与分权程度的因素很多，从组织成长的不同方式来看，如果组织是靠其内部积累由小到大逐级发展起来的，则分权程度较高。（集权程度较高）

× 41.组织规模的大小，也是影响集权与分权的因素之一。规模越大，管理层次和管理部门越多，为了提高管理效率，集权程度（分权程度）就应高些；相反亦然。

√ 42.一个组织选聘管理人员是采用内源渠道还是外源渠道，要视具体情况而定。一般而言，高层主管一般采用外院渠道。

× 43.让管理人员一次分别担任同一层不同职务或不同层次相应的职务。该方法能全面培养管理者的能力，就是管理人员培训方法中的职务培训。（职务轮换）

√ 44.权变理论亦称随即制宜理论，强调领导无固定模式，领导效果因领导者、被领导者和工作环境的不同而不同。

× 45.组成领导班子的成员，应该具有合理的知识结构，即由不同的只是水平的人，按照一定的比例排列组合而成。一般而言，职能部门的领导者和中层、基层领导者应具有较多的管理知识和经验。（专业知识） √ 46.小批量生产的产品具有差异化的特点，常常根据顾客的要求进行设计和生产，对企业人员技术水平要求较高，技术权力要求分散，适于采用分权式组织形式。

× 47.大批量生产的企业生产专业化程度较高产品品种少主要进行标准化生产，对职工技术要求相对较低，适于采用分权式（集权式）组织形式。

× 48.按领导权力控制的程度，可将领导方式分为集权型领导、分权型领导和授权型领导。均权型领导

× 49.控制，是组织在动态变化的环境中，为了确保现实既定的组织目标而进行的检查、监督、纠正偏差等管理活动的统称。它是一种动态的、适时的信息处理过程。（反馈过程）

× 50.企业要顺利运转，必须根据经营目标，对各生产要素进行统筹安排和全面调度，使各要素间能够均衡配置，个环节相互衔接、相互促进。这里的统筹安排和全面调度就是组织（协调），它需要管理者的管理行为来执行。

四、简答题

1.如何理解管理的内涵。

答：管理是管理者为有效的达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。它包含以下几层意思： (1)管理是一种有意识、有组织的群体活动。(2)管理是一个动态的协调过程，主要协调人与人之间的活动和利益关系，它贯穿于整个管理过程的始终。(3)管理是围绕着某一个共同目标进行的，目标不明确，管理便无从谈起，目标是否切合实际，直接关系到管理的成败或成效的高低。(4)管理的目的在于有效地达到组织目标，在于提高组织活动的成效。(5)管理的对象是组织资源和组织活动。

2.管理者角色与管理技能。

答：管理者角色分为三大类：人际关机角色、信息传递角色和决策制定角色。

（1）管理者的工作中包含三种人际关系角色：精神领袖角色、领导者角色、组织联络者角色（2）管理者扮演着三种信息传递角色：信息监听者角色、信息传播者角色、发言人角色。（3）管理者所扮演的决策制定角色有四种：企业家角色、干扰应对者角色、资源分配者角色和谈判者角色。

3.泰罗的科学管理理论的主要内容。

答:（1）制定科学的作业方法 （2）科学的选择和培训工人（3）实行有差别的计件工资制 （4）将计划职能与执行职能分开。（5）实行职能工长制（6）在管理上实行例外原则

4.企业文化的概念及其组成和作用。

答：企业文化是指一定历史条件下，企业在生产经营和管理活动中所创造的具体本企业特色的精神财富及其物质形态它由三个不同的部分组成：

(1)精神文化。精神文化是企业文化的核心层，是呈观念形态的价值观、信仰及行为准则。它体现在企业经营哲学、宗旨、方针、目标等方面。(2)制度文化。制度文化是企业文化的中间层，是组织成员工作方式、方法的一致体现。制度文化的形成基于企业精神的制度化，即通过将企业精神体现于企业的各种规章制度中，对组织成员的行为起到引导、规范的作用。(3)物质文化。物质文化是企业文化的外围层，是呈物质形态的产品设计、产品质量厂容厂貌、员工服饰等。它是企业文化外在形象的具体体现。

5.什么是目标管理？它有哪些优、缺点。

答：目标管理是一个全面的管理系统。他用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，高效率地实现个人目标和组织目标。具体而言，它是一种通过科学地制定目标、实施目标，依据目标进行考核评价来实施管理任务的管理方法。

目标管理主要有以下优势：

(1)有效地提高管理效率。(2)有助于组织机构的改革。(3)有效地激励职工完成组织目标。(4)实行有效的监督与控制，减少无效劳动。 目标管理的缺陷主要表现在：

(1)目标制定较为困难。(2)目标制定与分解中的职工参与费时、费力。(3)目标成果的考核与奖惩难以完全一致。 (4)职工素质差异影响目标管理方法的实施。 6.组织战略的构成要素有哪些？

答：一项有效的组织战略应包括五个基本要素：战略远景、目标与目的、资源、业务和组织。

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7.发展型战略及其三种基本形式。

答：发展型战略，也称为扩张型战略，是一种在现有战略起点基础上，向更高目标发展的总体战略。主要有三种形式： (1)密集型发展战略(2)一体化发展战略(3)多元化发展战略 8.竞争战略及其三种类型。

答：竞争战略，也就是业务层战略。波特教授提出了三种可供选择的一般性竞争战略，分别是成本领先战略、差异化战略和集中化战略。

9.如何理解决策的含义？

答：决策，是指为了达到一定的目标，采用一定的科学方法和手段，从两个以上的可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。 准确理解决策需要把握以下问题：

(1)决策要有明确的目标(2)决策要有可供挑选的可行方案(3)决策要做分析评价(4)决策具有科学性(5)决策要遵循满意原则

10.现代企业管理决策具有哪些特点？

答：(1)决策问题越来越复杂且影响面越来越大。(2)决策时间要求越来越短。(3)决策所包含的信息量越来越大。(4)决策主体由个人转向群体。

11.直线职能制、事业部制组织结构形式的利弊。

答：直线职能制又称U型结构。U型结构的优点是，有利于企业集中有限的资源。按总体设想，投资到最有效的项目上去。同时这种结构还有利于产供销各个环节之间的紧密协调，这一点对于纵向一体化的产品相关度很高的企业来说，尤其重要。

事业部制又称M型组织结构。概括起来说，M型组织结构具有以下几方面的优点：（1）权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力研究企业的大政方针和战略问题。（2）各事业部独立核算，能充分发挥部门管理的积极性、主动性和创造性，提高企业经营的适应能力。（3）各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率。（4）便于培训管理人才。另外，事业部制还存在许多问题。比如，在上层与事业部内部都要设置职能机构，容易造成机构重叠，管理人员膨胀，管理费用增加；各事业部独立性强，考虑问题容易忽视整体利益，各事业部之间协调难度增大，等等。

12.内部提拔管理人员有哪些优缺点？ 答：内部提升制度具有以下优点：

(1)有利于调动组织内部成员的工作积极性。(2)有利于吸引外部人才。(3)有利于保证选聘工作的正确性。(4)有利于被聘者迅速展开工作。

内部提升制度也存在弊端，具体表现为：

(1)引起同事之间的不团结(2)可能造成“近亲繁殖”的现象，并抑制组织创新力。 13.外部选聘管理人员有哪些优缺点？ 答：外部选聘的优点是：

(1)被聘干部具有“外来优势”，没有“历史包袱”，如果他确实具有较强的工作能力，便可迅速地打开局面。 (2)有利于平息和换和内部竞争者之间的紧张关系。(3)能够为组织带来新的管理方法和经验。 外部招聘的不足主要表现在：

(1)外聘人员很难迅速打开局面。(2)组织对应聘者的情况不能深入了解。(3)外部招聘会打击内部员工的工作积极性。 14.领导者的权力来源有哪些？

答：领导者的权利来源有两种，一种是基于职位的权力来源；另一种是非职位的权力来源，个人自身影响力。 职位权力包含三种：法定权力、奖励权力和处罚权力。 自身影响力。包括：品德、学识、能力和情感。 15.主要领导理论。

答：领导特征理论、领导行为理论、领导权变理论 16.需要层次论的主要内容。

答：第一层次的需要是生理上的需要.这是为维持人类自身生命的基本需要,如食物、水、衣着、住所和睡眠。第二层次的需要是安全的需要。这是有关人类避免危险的需要。 第三层次是友爱和归属的需要。当生理及安全得到相当的满足，友爱和归属方面的需要便占据主要地位。第四层次的需要是尊重的需要。 人们一旦满足了他们的归属需要，他们就会产生尊重的需要，即自尊和受到别人的尊重。第五层次的需要是自我实现的需要，这是最高层次的需要。马斯洛认为，一般的人都是按照这个层次从低级到高级，一层一层地去追求并使自己的需要得到满足。

17.双因素理论的主要内容。

答：该理论认为有两类因素影响人们的行为。一种是与工作环境或工作条件相关的因素，即保健因素；另一种是与工作内容紧密相连的因素，即激励因素。

18.内容型激励理论的应用。

答：内容型激励理论是着重研究需要的内容和结构及其如何推动人们行为的其中有代表性的理论有：需要层次理论、双因素理论和成就需要激励理论等。

19.激励的主要方法。

答：(1)物质激励(2)精神激励(3)职工参与管理(4)工作丰富化。 20.如何理解沟通的含义。

答：沟通是指两个或者两个以上的人交流并理解信息的过程，其目的是为了激励或者影响人的行为。 沟通包括两个层次的含义：

(1)沟通包含了信息的传递，如果信息或想法没有被传达到接受者，则意味着沟通没有发生。 (2)沟通包括对信息的了解。要使得沟通成功，信息不仅要传递出去，还需要被理解。 21.影响有效沟通的道障碍有哪些？如何克服？ 答：沟通的障碍包括两方面：

(1)组织障碍：由于地位差异、目标差异、缺乏正式沟通渠道、协调不够等原因造成的沟通障碍。(2)个体障碍：阻碍有效沟通的个体方面的原因有选择性知觉、信息操控、情绪、语言表达能力、非语言提示、发送者的信誉、沟通渠道选择不当等。

克服障碍的措施：

(1)组织行动：营造一种坦诚和信任的组织气氛、全方位地开发并使用正式的渠道、鼓励使用多元沟通渠道，包括正式渠道和非正式渠道。

(2)个人技能：做好充分的沟通准备、调整心态、使用反馈技巧、积极倾听、控制情绪、简化语言、注意非语言提示、要保证行动支持沟通。

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22.组织冲突产生的具体原因是什么？管理者解决冲突的方法？

答：原因(1)目标不同引起冲突(2)利益分配引起冲突(3)执行方法不同引起冲突(4)角色不同引起冲突(5)管理强势引起冲突(6)沟通不畅引起冲突

管理者解决冲突的主要方法有：协调解决、强制解决、建立联络小组、树立远大目标、解决问题。 23.控制及其作用。

答：控制室管理者对计划的执行过程进行监督、检查，如果发现偏差，及时采取纠偏措施的活动。 控制的作用如下:

(1)控制是完成计划任务和实现组织目标的有利保证。(2)控制是及时解决问题、提高组织效率的重要手段。(3)控制是组织创新的推动力。

24.什么是现场控制？实现有效的现场控制需要具备哪些条件？

现场控制：又称即时控制，是指在某项活动或者某种工作过程中，管理者在现场对正在进行的活动或行为给予必要的监督、指导，以保证活动和行为按照规定的程序和要求进行的管理活动。

有效的现场控制需要具备如下条件：较高素质的管理者、下属人员的积极参与和配合、适当的授权、层层控制，各司其职。

25.什么是全面质量管理？它包括哪些内容。

答：全面质量管理是指企业内部的全体成员都参与到企业产品质量和工作质量工作过程中，把企业的经营管理理念、专业操作和开发技术、各种统计与会计手段等结合起来，在企业中普遍建立从研究开发、产品设计、采购、生产加工，到产品销售、售后服务等环节的贯穿企业生产经营全过程的质量管理体系。

全面质量管理包括全员参与的质量管理和全过程质量管理两个方面。 26.什么是零基预算方法？与传统预算方法相比较它有哪些优势？

答：零基预算法就是：在每个预算年度的开始时，把所有还在继续开展的活动视为从零开始，重新编制预算。

与传统的预算管理相比较，零基预算的优点是预算编制依据科学，按照变化后的实际情况考虑预算大小，有利于资金合理配置和节约支出。

27.述管理的性质

答：(1)管理的二重性，即自然属性和社会属性。首先，管理是生产社会化引起的，因此具有同生产力和社会化大生产相联系的自然属性。其次，管理又是与生产关系相联系的一种“监督劳动”，具有同社会制度相联系的社会属性。（2）管理的科学性。管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本的客观规律，要用科学的方法论来分析问题和解决问题。(3)管理的艺术性。艺术性强调的是管理的实践性。它强调管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要有灵活地运用这些知识和技能的技巧和诀窍。

28.影响组织管理的外部环境因素有哪些？（组织外部环境的构成因素？） 答：（1）社会环境。主要是指一个国家的人口数量、年龄结构、职业结构、民族构成和特性、生活习惯、道德风尚以及这个国家的历史和历史上形成的文化传统。（2）政治环境。主要包括国家的政权性质和社会制度，以及国家的路线、方针、政策、法律和规定等。 （3）经济环境。主要包括国家和地方的经济发展的水平、速度，国民经济结构，产业结构，党和国家的经济法令和经济政策，社会经济发展战略和计划，人民的生活消费结构和消费水平，市场的供求状况以及社会基础设施等。（4）科学技术环境。它主要包括国家的科学技术发展水平，新技术、新设备、新材料、新工艺的开发和利用，国家的科技政策、科技管理体制和科技人才，它们直接关系到企业生产技术的发展方向以及可提供利用的技术资源。（5）文化教育环境。主要包括人们的教育水平和文化水平，各种大专院校、职业学校的发展规模和水平等。 （6）自然地理环境。主要包括自然资源、地理条件和气候条件等。

29. 人际关系学说的内容及意义？

答：在霍桑实验的基础上，梅奥创立了人际关系学说，其内容是：（1）职工是“社会人”。强调金钱并非是刺激职工积极性的唯一动力，人与人之间的友情、安全感、归属感等社会因素。（2）满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键。（3）企业存在着“非正式组织”。在共同的工作过程中，人们相互之间必然发生联系，产生共同的感情，这就构成了“非正式组织”。“非正式组织”与“正式组织”相互依存，对产生效率的提高有很大的影响。

意义：人际关系学说的出现，开辟了管理理论研究的新领域，纠正了古典管理理论忽视人的因素的不足。同时，人际关系学说也为以后的行为科学的发展奠定了基础。

30.什么是管理理论的丛林？ 答：“二战”以后，科技与生产迅速增长，企业规模越来越大，国际化进程加速，这一切都给管理工作提出了许多新问题，引起了人们对管理的普遍重视。除管理工作者和管理学家外，其他领域的一些专家，如社会学家、经济学家、生物学家、数学家等都纷纷加入了研究管理的队伍，他们从不同角度用不同方法来研究管理理论，出现了研究管理理论的各种学派，呈现了“百花齐放、百家挣鸣”的繁荣景象。

在《管理理论的丛林》与《再论管理理论的丛林》两部作品中，哈罗德?孔茨形象地把这种现象称之为“管理理论的丛林”，他认为，如果“管理理论的丛林”继续存在，将会使管理工作者和学习管理理论的初学者如同进入热带丛林中一样，迷失方向而找不到出路。

管理世界在不断发生变化，每天都有新的管理问题和管理理论出现，对管理的本质的认识会直接决定一个管理者的管理风格并影响其管理效果。哈罗德?孔茨是当代最著名的管理学家之一，他把管理提升到了一个艺术的高度，将管理定义为“通过他人完成任务的机能”。1980年，孔茨又在《管理学会评论》上发表《再论管理理论的丛林》一文，文中指出：管理理论学派已不止六个，而是发展到了十一个。包括⑴经验学派。⑵人际关系学派。⑶群体行为学派。⑷社会协作系统学派。⑸社会技术系统学派。⑹系统学派。⑺数学（或管理科学）学派。⑻决策理论学派。⑼经理角色学派。⑽管理过程学派。⑾权变理论学派。而《再论管理理论的丛林》是孔茨在完成《管理理论的丛林》的19年后，观察异彩纷呈的管理学派，指出了更加繁荣茂盛的“管理丛林”。

哈罗德?孔茨把管理学派异彩纷呈的现象称为“管理理论的丛林”，这很形象。如果人们不将管理的二重属性分开认识，那么管理学永远也无法从“丛林状态”变成一棵有根有干的参天大树。

31.什么是计划工作？它具有怎样的性质？

答：计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作，是指包括制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个环节在内的工作过程。狭义的计划工作，主要是指制定计划。

计划工作具有如下性质：（1）目的性（2）主导型（3）普遍性（4）效率性（5）灵活性（6）创造性 32.目标的含义和性质是什么？

答：目标的含义：目标是期望的结果。这些成果可能是个人的、部门的或整个组织的努力方向。 目标的性质：（1）组织目标具有多重性。（2）目标具有层次性（3）目标具有变动性 33. 确定企业目标的原则是什么？ 答：（1）现实性原则。目标的确立要建立在对企业内外环境进行充分分析的基础上，并通过一定的程序加以确定，既要保证其科学性，又要保证其可行性。（2）关键性原则。企业必须保证其将有关大局的、决定经营成果的关键内容作为目标主体。（3）定量化原则。组织目

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标要实现由上到下的逐级量化，使其具有可测度性。（4）协调性原则。各层次目标之间，同一层次目标之间要协调，保证分目标实现的同时，企业总体目标必然实现。（5）权变原则。目标并不是一成不变的，应根据外部环境的变化及时调整与修正，使其更好地实现企业宗旨。

34.战略的含义和特点是什么？

答：战略就是指组织为了实现长期生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上作出的一系列带有全局性和长远性的谋划。

具有以下特点：（1）全局性（2）长远性（3）纲领性（4）客观性（5）竞争性（6）风险性 35.战略管理的含义

答：战略管理，是为了实现长期生存和发展，在对组织内部资源条件和外部环境进行分析的基础上，确定战略目标和实现目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施过程进行控制和评价的一个动态过程。战略管理是组织高层管理人员最重要的职责。

36.一个企业组织的战略体系由哪些部分组成？

答：一个组织的战略分为三个层次，即公司层战略、业务层战略和职能战略。 37.产业竞争结构分析的主要内容 答：（1）现有企业之间的竞争强度。（2）潜在进入者的威胁（3）购买者的讨价还价能力（4）供应商的讨价还价能力（5）替代品的威胁。

38.总体战略的类型有哪些？ 答：公司的总体战略有三种类型：（1）稳定型战略（2）发展型战略（3）收缩型战略 39.稳定型战略的利弊是什么？ 答：稳定型战略的好处就是：（1）不会因战略的突然改变而引起在资源分配、组织结构和人员安排上的大变动，有助于实现企业的平稳发展。（2）稳定型战略的风险较小。 稳定型战略也有弊端：（1）组织只求稳定发展，可能会丧失外部环境提供的一些发展机会。（2）采取稳定型战略可能会助长组织管理层墨守陈规、因循守旧的懒惰思想甚至形成不思进取、回避风险的组织文化，这对于组织的长远发展将是不利的。 40.收缩型战略的主要形式是什么？

答：收缩型战略是一种缩小组织经营规模或经营范围的战略。主要有三种基本形式：（1）抽资转向战略。（2）调整性战略。（3）放弃战略。

41.什么是德尔菲法和头脑风暴法？

答：德尔菲法是由美国兰德公司于20世纪50年代初发明的一种预测、决策方法，是一种改进的专家意见法，其实质是有反馈的函询调查。它有两个基本点，即函询和反馈，采取多轮函询与反馈的方法，集中意见，得出结论。

头脑风暴法也叫做思维共振法、畅谈会法。这是由美国创造学家A·F·奥斯本首创的一种预测、决策方法。其基本思路是：邀请有关专家在敞开思路、不受约束的气氛下，针对决策问题畅所欲言。通过专家之间的信息交流，引起思维共振，产生连锁效应，从而导致创造性思维的出现。

42.如何理解组织结构的含义？

组织结构，就是反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。 正确认识组织结构的含义，必须把握三方面的要素： （1）组织结构决定了组织中的正式报告关系。（2）组织结构明确了将个体组合成部门、部门再组合成整个组织的方式。 （3）组织结构包含了确保跨部门沟通、协作的制度设计。 43.组织结构设计的原则是什么？

答：组织结构设计是指一个正式组织为了实现其长期或者阶段性目标，设计或变革组织的结构体系的工作。 设计组织结构应该遵循以下基本原则：

(1)有效性原则(2)分工与协作原则(3)权责利对等原则(4)分级管理原则(5)协调原则(6)弹性结构原则 44.组织结构设计的影响因素是什么？

答：在组织结构设计的过程中，必须考虑到各种因素的影响，如战略、环境、技术、组织规模等，综合考虑这些因素才能产生良好的组织绩效。

45.直线职能制、事业部制、矩阵制组织结构形式的利弊。

（1）直线职能型组织结构，是现代工业中常见的一种结构形式，被称为“U-型组织”或“单一职能型结构”、“单元结构”。它是一种按管理职能划分部门，并由最高经营者直接指挥的体制。 直线职能制组织结构的优势:

它既保持了直线型结构集中统一指挥的优点，又吸收了职能型结构分工细密、注重专业化管理的长处，从而有助于提高管理工作的效率。 直线职能制组织结构的缺陷：

它属于典型的集权式结构下级缺乏必要的自主权;各职能部门与直线部门之间如果目标不统一，则容易产生矛盾；信息传递路线较长，反馈较慢。

（2）事业部制组织结构，亦称M型结构或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。它是一种分级管理、分级核算、自负盈亏的组织形式。 事业部制的优点：

A. 总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题。B.事业部制实行自主经营、独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现组织的内部协作。C.各事业部之间有比较、有竞争，有利于组织的发展。D事业部内部的供、产、销等只能之间容易协调。

E.事业部经理要从事业部整体来考虑问题，有利于培养和训练全能型管理人才。 事业部制的缺点：

A. 总部与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费。B.事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作。C.由于科研资源的分散使用使得深层次研究活动难以开展。

（3）矩阵制结构，是把按职能划分的部门和按产品（项目）划分的小组结构合起来组成一个矩阵，员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，有参加项目小组的工作。 矩阵制结构的优点：

A. 将组织的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产和适应环境变化的需要。B.针对待定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，集众家之长，提高项目完成的质量，提高劳动生产率。C.各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习机会，提高专业管理水平。

矩阵制结构的缺点：

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A. 项目负责人的责任大于权力，没有足够的激励手段与惩治手段；员工面临双重的职权关系，容易产生无所适从和混乱感。 B. 由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。 C. 员工需要有良好的人际关系技能并接受高强度的训练。D.消耗时间，需要频繁开会议讨论冲突解决方案。 29.人员配备的含义和原则是什么？

人员配备是根据组织结构规定的职位数量与要求，对所需各类人员进行恰当有效的选择、使用、考评和培养，以合适的人员去充实组织中的各个职位，保证组织活动正常进行并实现组织的既定目标的活动。 人员配备过程中应遵循以下工作原则： （1） 因事择人的原则。（2）量才使用的原则。（3）人事动态平衡的原则。（4）程序化、规范化原则。 30.管理人员需要量的确定受哪些因素影响？ 确定主管人员的需要量主要考虑以下因素： （1） 组织现有的规模、结构和岗位。（2）管理人员的流动率。（3）组织发展的需要。 31.管理人员的选聘源自哪里？

管理人员主要来自两个方面：内部提升和外部招聘。

内部提升，是指组织内部成员的能力增强并得到充分地证实后，被委以需要承担更大责任的更高职务。 外部招聘，是根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。 46.合格的管理人员应该符合哪些要求？ 答：（1）管理的欲望。（2）正直的品质。（3）创新精神。（4）决策能力。（5）沟通能力。（6）组织协调能力。（7）相应的业务知识和水平。（8）健康的身体素质。

47.管理人员考评的主要内容有哪些？

管理人员的考评主要涉及两个方面内容：贡献考评和能力考评。

（1）贡献考评，是指考核和评估管理人员在一定时期内担任某个职务的过程中对实现组织目标的贡献程度。 （2）能力考评，是指通过考察管理人员在一定时间内的管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力。 48.管理人员培训的主要内容有哪些？

答：业务培训。管理理论培训。管理能力培训。交际能力及心理素质培训。 49. 领导者应具备怎样的个人素质。 答：领导者素质是指在先天禀赋的生理素质基础上，通过后天的实践锻炼和学习形成的，在领导工作中经常起作用的诸内在要素的总和，是领导者进行领导活动的自身基础条件，主要包含以下几方面：1）政治素质（2）知识素质（3）能力素质（4）身体素质 50. 领导者用人艺术表现在哪些方面？ 答：（1）唯才是举。（2）用人所长（3）知人善任。（4）要有勇气选拔名望和才学超过自己的人 51.结构合理的领导班子应符合哪些要求？

答：合理的领导班子构成需要符合以下几个方面的条件：

（1）年龄结构。不同年龄的人具有不同的性格特点看问题的视角不同老中青三代配置在一起能够优势互补，提高管理效能。（2）知识结构。不同领导者的知识结构不同，应根据工作要求对不同的领导人员进行配置。（3）能力结构。要按照能力互补的原则，把具有各种能力特长的干部配合在一起，组成领导能力齐备而又高强的领导班子。

52.需要层次论、双因素理论、期望理论、公平理论等激励理论的主要内容。 （1）需要层次理论

该理论认为，人类的需要归为生理、安全、友爱或归属、尊重、自我实现五大类。一般的人都是按照这个层次从低级到高级去追求并使自己的需要得到满足的。已经满足的需要不再具有激励作用。因此，管理者应根据需要层次，确定激励行为。 （2）双因素理论

该理论认为有两类因素影响人们的行为一种是与工作环境或工作条件相关的因素即保健因素；另一种是与工作内容紧密相连的因素，即激励因素。

（3）期望理论。

这一理论是由美国心理学家佛鲁姆提出的他认为当人们有需要，又有达到目标的可能时，其积极性才会高。激励水平取决于期望值和效价的乘积。

（4）公平理论：公平理论又称社会比较理论。认为激励中的一个重要因素是个人的报酬是否公平。 53.控制工作应坚持什么原则？

答：目标明确原则；控制关键点原则；及时性原则；灵活性原则；经济性原则。 54.实现有效的控制应符合哪些要求？ 答：（1）控制工作要具有全局观念。（2）控制工作要同计划和组织相适应。（3）控制工作应确立客观标准。 （4）控制工作要切合管理者的个人情况。（5）控制系统要与组织文化匹配。 55.怎样进行采购控制？ 答：（1）对供应商进行评价（2）应用经济订货批量模型。 56.全面绩效控制的主体是什么？

答：以组织战略决策者为核心、部门管理者参与的战略绩效考评小组，由该小组组织实施考评工作。 科学管理理论的主要内容（案例） 答：（1）制订科学的作业方法。首先，从执行同一种工作的工人中，把他的工作过程分解为一系列的动作，用秒表测量并记录完成每一个动作所消耗的时间，经分析确定标准的作业方法。其次，实行作业所需的各种工具和作业环境的标准化。再次，根据标准的操作方法和每个动作的标准时间，确定工人一天必须完成的标准的工作量。（2）科学地选择和培训工人。通过科学作业方法对经过科学选择的工人进行训练，使他们按照作业标准进行工作，以改变过去凭个人经验进行作业的方法。（3）实行有差别的计件工资制。按照作业标准和时间定额，规定不同的工资率。（4）将计划职能与执行职能分开。把计划职能从工人的工作中分离出来，由专业的计划部门去做，专门进行标准化的研究，制订标准，下达任务；工人则从事执行职能，即按照计划部门制订的操作方法和指令，使用标准化的工具，从事作业生产。（5）实行职能工长制。即将整个管理工作划分为许多较小的管理职能，使所有的管理人员尽量分担较少的管理职能，如有可能一个工长只承担一项管理职能。（6）在管理上实行例外原则。企业的高级管理人员把处理一般事物的权限下放给下级管理人员，自己只保留例外事项的决策权和监督权。

企业文化理论和企业再造理论（案例） 答：企业文化是企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有本企业特色的精神文化和物质文化。它由三个部分组成：（1）企业精神。企业精神是企业文化的核心，是呈观念形态的价值观、理想和信仰等。（2）制度文化。是企业文化的中间层，是把企业精神和物质文化二

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者联系起来，使企业文化制度化、规范化的行为准则。（3）物质文化。它是企业文化的外围层，是呈物质形态的产品设计、产品质量、厂容厂貌、员工服饰等，它是企业文化外在形象的具体体现。 企业文化的功能主要体现在：（1）企业文化对企业员工的思想和行为起着导向作用；（2）对企业员工具有凝聚和激励作用；（3）对员工行为具有约束和辐射作用。 目标管理具有哪些特点？ 答：（1）目标管理运用系统论的思想，通过目标体系进行管理。（2）充分发挥每一个职工的最大能力，实行最佳的自我控制。（3）强调成果，实行能力至上。 决策及其特征？

答：决策就是指为了达到一定的目标，从两个以上的可行方案的分析判断过程。 特征：（1）超前性。任何决策都是针对未来行动的，要求决策者具有超前意识，思想敏锐，能够预见事物的发展变化，适时地做出正确的决策。（2）目标性。决策目标就是决策所要解决的问题，无目标的决策或目标性不明确的决策，往往会导致决策无效甚至失误。（3）选择性。决策必须具有两个以上的备选方案，通过比较评定来进行选择。（4）可行性。决策所做的若干个备选方案应是可行的，这样才能保证决策方案切实可行。（5）过程性。决策是一个多阶段、多步骤的分析判断过程。（6）科学性。要求决策者能够透过现象看到事物的本质，认识事物发展变化的规律性，做出符合事物发展规律的决策。 决策应遵循哪些原则？ 答：（1）满意原则。就是能够满足合理目标要求的决策。（2）层级原则。决策在企业内分级进行，是企业业务活动的客观要求。（3）集体和个人相结合的原则。（4）整体效用的原则。 定性决策法有哪些？ 答：（1）头脑风暴法：也叫思维共振法即通过有关专家之间的信息交流引起思维共振，产生组合效应从而导致创造性思维。 头脑风暴法分为三个阶段：（一）是对已提出的每一种设想进行质疑，并在质疑中产生新设想。（二）是对每一种设想编制一个评价意见一览表，同时编制一个可行性设想一览表。（三）对质疑过程中所提意见进行总结，以便形成一组对解决所论及问题的最终设想。

（2）特尔菲法：是以匿名方式通过几轮函询征求专家 的意见，组织决策小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给名专家，供他们分析判断以提出新的论证。几轮反复后，专家意见渐进一致，最后供决策者进行决策。 特尔菲法基本步骤如下： （一） 确定决策题目。决策题目要求具体明确，适合实际需要。 （二） 选择专家。选择专家需要解决四个问题：什么是专家；怎样选专家；选择什么样的专家；专家人数。 （三） 制定调查表。即把预测或决策问题项目有次序地排列成表格形式。 （四） 决策过程。一般要分四轮进行 ，经过反复论证，最生得出较为一致的看法。 （五） 做出决策。经过多次反馈后，意见渐趋一致或对立的意见已十分明显，此时便 可把资料整理出来，做出决策 特菲尔法具有匿名性、多轮反馈、统计性的特点。

（3）哥顿法：是美国人。哥顿于1964年提出的总收入方兴未艾。该法与头脑风暴法相类似，由会议主持人先把决策问题向会议成员作笼统的介绍，然后由会议成员（即专家成员）海阔天空地讨论解决方案；当会议进行到适当时机，决策者将决策的具体问题展示给小组成员，使小组成员的讨论进一步深化，最后由决策者吸收讨论结果进行决策。 如何理解企业组织结构的含义？（企业组织结构的内涵） 答：（1）在因素分析阶段，要充分分析制约组织结构设计的因素，主要有：企业的目标、 企业的外部环境、企业的内部因素。（2）在职能分解与设计阶段，应主要进行以下工作：基本职能设计、关键职能设计、职能分解、横向协调设计。（3）在组织结构的框架设计阶段，主要确定以下内容：企业高层权责关系的形式；企业各部门、岗位的权责划分。（4）在组织运行保障设计阶段，主要做以下工作：管理规范设计。设计企业管理中的各种规章制度、方式方法等；人员配备与训练设计。（5）在反馈与修正阶段，要通过组织的运行，及时接受反馈信息，发现问题并及时进行必要的修正，以检验组织设计的科学性和合理性，保持组织的弹性。 组织的类型有多少种？

答：组织可分为正式组织和非正式组织两类。

正式组织，一般是指企业中体现企业目标所规定的成员之间职责的组织体系。 非正式组织，是在共同的工作中自发产生的具有共同情感的团体。 影响集权与分权的因素有哪些 答：（1）决策的代价。一般来说，代价超高的决策，越不适宜交给下层决策者。生大决策也不宜授权。 （2）政策的一致性。如果希望保持政策的一致性，那么集权程度就高些；相反集权程度就应高些。

（3）组织的规模。组织规模越大，管理层次和管理部门越多，分权程度就就应高些；相反，集权程度就应高些。

（4）组织的成长方式如果组织是靠内部积累由小到大逐级发展起来的，则集权程度较高；若组织是由并购或联合发展起来的，则分权程度较高。

（5）管理哲学。主管人员的个性和他们的管理哲学，对组织的集权与分权的程度影响较大。

（6）管理人员的数量能素质。如果管理人员数量充足、经验丰富、训练有素、管理能力强，则可较多分权；反之趋向集权。 （7）控制技术与手段。如果控制技术与手段比较完善，主管人员对下属的工作和绩效控制能力强，则可较多的分权。 衡量集权与分权的标志有哪些？ 答：（1）决策的数量。组织中较低管理层次做出的决策数目越多，则分权的程度越高；反之，则集权程度越高。（2）决策的范围。组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高。（3）决策的重要性。若较低层次做出的决策越重要，影响面越大，则分权程度越高；反之，则集权程度越高。（4）决策的审核。组织中较低层次做出的决策，上级要求审核的程度越低，分权程度越高；反之，分权程度越低。

授权的原则是什么？ 答：（1）因事没人，视能授权。授权时应依被授权者的才能和知识水平的高低而定。（2）明确责任。授权时，必须向被授权人明确所授事项的任务目标权责范围。（3）不越级授权。越级授权必然导致中层领导的被动，不利于发挥他们的积极性。（4）要智谋授权。授权过少，往往下属的权力过小，积极性受到挫折，达不到授权的效果；授权过度，等于放弃权力，造成工作杂乱无意，甚至推动控制。 人员配备的原则是什么？

答：人员配备的原则： （1）经济效益原则。组织人员配备计划的拟定要以保证经济效益的提高为前提，要保证组织的正常运转。（2）任人唯贤原则。在人事选聘方面，从实际需要出发，大公无私，实事求是地发现人才，爱护人才，重视和使用确有真才实学的人。（3）因事择人原则。因事择人就是员工的选聘应以职位的空缺和实际工作的需要为出发点，以职位对人员的实际要求为标准，选拔、录用各类人员。 （4）量才使用原则。简单地说，量才使用就是根据每个人的能力大小而安排合适的岗位。因为人的差异是客观存在的，一个人只有处在最能发挥其才能的岗位上，才能干得最好。（5）程序化、规范化原则。员工的选拔必须遵循一定的标准和程序。只有严格按照规定的

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程序和标准办事，才能选聘到真正愿为组织的发展做出贡献的人才。 管理人员的需要量怎么确定？（影响需要量的因素） 答：管理人员需要量的多少取决于以下几方面的因素：（1）组织规模。一个组织规模越大，其业务量越大，所需管理人员数量也就越多。（2）业务的复杂程度。一个组织其业务越复杂，环节越多，所需的管理人员越多。（3）管理部门的数目。在特定性质和特定的业务条件下，组织机构设置层次越多，职能分工越细致，管理部门的数目就越多，所需管理人员的数量也越多。（4）管理人员的储备需要。防止管理人员因种种原因出现突然空缺或为将来规模扩张做准备，组织部门不仅需要现职的管理者，而且需要管理人员的储备，以应付管理人员变动、业务规模变动等方面的需要。 领导者的影响力表现在哪些方面？

答领导者的影响力由法定权利和自身影响力两个方面构成。法定权利是组织赋予领导者的岗位权利，它以服从为前提，具有明显的强制性。法定权包括：决策权、组织权、指挥权、人事权和奖惩权。自身影响力是领导者以自身的威信影响或改变被领导者的心理和行为的力量。自身影响力不具有法定性质，它取决于领导者本人的素质和修养，无法由组织“赋予”。构成领导者影响力的因素包括：品德、学识、能力和情感等。

领导理论发展的三个阶段？ 答：（1）性格理论阶段。从20世纪开始到30年代。这一阶段的导理论研究，侧重于研究领导人的性格、素质方面的特征（2）行为理论阶段。从20世纪40年代到60年代。这一阶段的研究者，从领导者的风格和领导应起的作用入手，从研究领导者应具备的素质、特性，转向研究领导者的领导方式、领导作用和领导方法。（3）权变理论阶段。认为一种领导行为的效果，不仅取决于领导者本人的素质和能力，而且还取决于许多客观因素，针对不同的被领导者、不同的环境而采取相应的领导方式。 影响企业人际关系的因素有哪些？ 答：（1）职工空间距离的远近。人与人在工作的地理空间位置上越接近，越容易发生彼此的往来和相互了解。（2）职工彼此交往的频率。交往的频率越高，越容易相互了解，关系越容易密切。（3）职工观念态度的相似性。如果职工在这些方面基本趋同，具有共同的价值观和思想感情，容易相互理解，倾吐心声，交流思想，形成较为密切的关系。（4）职工彼此需要的互补性。这是基于每个职工的需要不同，动机各异，性格有别所致。不同知识层次、性格有别的人结合在一起 ，就可以相互扬长补短，提高领导层的整体素质。 简述激励过程？

答：激励的过程是一个由需要开始，到需要得到满足为止的连锁反应。当人产生需要而未得到满足时，会产生一种紧张不安的心理状态，在遇到能够满足需要的目标时，这种紧张不安的心理就转化为动机，并在动机的驱动下向目标努力，目标达到后，需要得到满足，紧张不安的心理状态就会消除。随后，又会产生新的需要，引起新的动机和行为。 需要层次理论的主要内容(简述马斯洛需要层次理论的主要内容)

答：第一层次的需要是生理上的需要.这是为维持人类自身生命的基本需要,如食物、水、衣着、住所和睡眠。第二层次的需要是安全的需要。这是有关人类避免危险的需要。 第三层次是友爱和归属的需要。当生理及安全得到相当的满足，友爱和归属方面的需要便占据主要地位。第四层次的需要是尊重的需要。 人们一旦满足了他们的归属需要，他们就会产生尊重的需要，即自尊和受到别人的尊重。第五层次的需要是自我实现的需要，这是最高层次的需要。马斯洛认为，一般的人都是按照这个层次从低级到高级，一层一层地去追求并使自己的需要得到满足。

有效的激励方法有哪些？ 答：（1）物质激励。在物质鼓励中，最突出的就是金钱。（2）精神激励。企业常用的精神激励方法有：目标激励法、环境激励法、领导行为激励法、榜样典型激励法以及奖励惩罚激励法等。（3）职工参与管理。让职工参与管理，即对个人产生激励，又为组织目标的实现提供了保证。（4）工作丰富化。就是使工作具有挑战性且富有意义。 有效控制的基本原则 答：（1）目标明确原则。控制活动是一种管理活动过程，具有很强的目标性。也就是说，控制工作必须围绕既定的目标展开。（2）重点原则。控制不仅要注意偏差，而且要注意不同偏差的重要程度，我们不可能控制工作中所有的项目，有效的控制只能针对关键项目。（3）及时性原则。高效率的控制系统，能迅速发现问题并及时采取纠偏措施。（4）灵活性原则。 它要求制定多种应付变化的方案和留有一定后备力量，并采用多种灵活的控制方式和方法来达到控制的目的。（5）经济性原则。控制是一项需要投入大量的人力、物力和财力的活动，耗费较大。行使控制职能的时候，必须考虑控制的经济性。 全面质量管理的涵？

答：所谓全面质量管理，就是指企业内部的全体员工都参与到企业产品质量和工作质量工作过程中，把企业的经营管理理念、专业操作和开发技术、各种统计与会计手段方法等结合起来，在企业中普遍建立从研究开发、新产品设计、外购原材料、生产加工，到产品销售、售后服务等环节的贯穿企业生产经营活动全过程的质量管理体系。

全面质量管理体现了全新的质量观念。它不仅是指企业产品的性能，还包括企业的服务质量、管理质量、成本控制质量、企业内部不同部门之间相互服务和协作的质量等。

全面质量管理强调了动态的过程控制。质量管理的范围包括市场调查、研究开发、新品设计、加工制造、产品检验、仓储管理、途中运输、销售安装、维修掉换等的整个过程。 零基预算法的基本思想。

答：零基预算法的基本思想是；在每个预算年度开始时，把所有还在继续开展的活动都视为是从零开始的，重新编制预算。预算人员以一切从头开始的思想为指导，根据各项活动的实际需要，安排各项活动及各个部门的资源分配和收支。 协调的含义及协调应坚持的基本原则

答：协调，就是正确处理组织内外各种关系，为组织正常运转创造良好的条件和环境，促进组织目标的实现。

（1）目标一致原则。协调的目的是使组织成员充分理解组织的目标和任务，并使个人目标与组织目标相一致，从而促进组织总目标的实现。

（2）效率原则。协调的目的是通过发现问题、解决问题使部门之间个体与个体之间更好的分工、合作，每个人都能满腔热忱、信心十足地去工作，从而提高组织效率。

（3）责任明确原则。明确责任就是规定各部门、各岗位在完成组织总目标方面所应承担的工作任务和职责范围。还要明确互相协作的责任提倡互相支援、积极配合。

（4）加强沟通原则。沟通是协调的杠杆，组织内部以及组织与外部环境之间的信息沟通越有效，彼此间的理解、支持就越容易建立；反之，沟通效果越差，组织协调性也将越低。 冲突的含义及性质。

答：冲突就是，两个或两个以上的行为主体在特定问题上目标 不一致、看法不相同或意见分歧而产生的相互矛盾排斥、对抗的一种态势。

冲突具有二重性：

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也就是说：冲突具有正面和反面、建设性和破坏性两种性质；没有冲突的组织将表现得呆滞，对环境变化适应慢和缺乏创新精神，因而绩效也不是最好的；而存在一定水平的冲突，可以促进组织变革，使组织充满活力因而绩效水平可以大大提高。基于这种认识，管理者任务不再是防止和消除冲突，而是管理好冲突，减少其不利影响，充分发挥积极的一面。 协调组织冲突的对策（组织冲突的解决办法有哪些？）。 答：通常，解决组织冲突的对策有以下几种方法：（1）回避。这是解决冲突的最简单的一种方法，即让冲突双方暂时从冲突中退出或抑制冲突。当冲突微不足道时，或当冲突双方情绪非常激动时，可以采取让双方暂时回避的方法来解决冲突。（2）强制解决。即管理者利用职权强行解决冲突。当你需要对一个事情做出迅速的处理时，或当你的处理方式其他人赞成与否无关紧要时，可以采取强制的办法。在强制解决中，往往以牺牲某一方的利益为代价。（3）妥协。即通过要求冲突各方都做出一定的让步，使问题得到解决。当冲突各方势均力敌时，或当希望就某一问题尽快取得解决办法时，可以采取这种处理方法。（4）树立更高目标。当其中一方靠自己的能力不能完成目标时，冲突双方可能会进行合作并做出一定让步，为完成更高的目标而统一起来。（5）合作。将冲突各方召集到一起，让他们进行开诚布公地讨论，搞清楚分歧在哪里，并商量可能的解决办法。这种方法可以使双方的利益都得到满足，因此从结果来说是最好的选择。 什么是信息沟通？如何理解它。

答：信息沟通就是信息传递和理解。 要从以下几点来理解；

（1）信息沟通首先是信息的传递，如果信息没有被传递到接受者那里，信息沟通就没有发生。（2）成功的信息沟通，不仅需要信息被传递，还要被理解。（3）信息沟通的主体是人，即信息沟通主要发生在人与人之间。（4）由管理过程中各种信息沟通相互关联、交错，所以管理者把各种信息沟通过程看成是一个整体，即管理信息系统。 信息沟通的障碍有哪些？ 答：（1）沟通方式选择不当，造成的沟通障碍。沟通模式多种多样，各有其不同的优缺点。如果不能根据组织目标和特点选择适合的沟通模式，将会导致组织沟通效果下降。（2）沟通双方在技能、知识等方面的差异，会影响沟通效果。在技能、知识等方面的差异，可能会使接受者不能完全理解甚至曲解信息发送者的意图，或发送者不能以最易被理解的方式表达他的意图，从而降低了沟通的效果。（3）态度和兴趣障碍。发送者的态度和兴趣会影响其发送信息的质量。而接受者也经常根据自己的态度、兴趣，有选择地去听、去看。在解释接收到的信息时，接受者也会把自己的态度和兴趣带进去。（4）情绪障碍。沟通双方的情绪也会影响沟通效果。这是因为个体在不同的情绪下，对同一问题会有不同的解释。所以，管理者在情绪激动的情况下最好不要做决断，以免造成失误。（5）信息过滤。指故意篡改或歪曲事实，使信息接受者接收不到真实、全面的信息。如下级在向上级报告工作时，因害怕承担责任，往往专拣对自己有利的说，或挑领导爱听的去说，就是在过滤信息。 促进有效沟通的措施？ 答：措施：（1）选择合适的沟通方式。根据沟通内容的特点、沟通双方的特点、沟通方式本身特点的不同，选择合适的沟通方法。（2）善于运用反馈。在沟通中，由于知识、技能、经验、情绪等方面的原因，经常出现误解或解释不准确的情况。如果双方在沟通中，能利用好反馈这一环，就可以减少误解或解释不准确的情况的发生。 （3）学会积极倾听。在口头沟通，尤其是面对面的沟通中，积极倾听对沟通效果非常重要。积极倾听之所以重要，是由于在倾听时，双方都在思考，促进了信息的理解和接受。 （4）建立和完善管理信息系统。现代化的管理信息系统可以提高沟通的效果。 管理的含义？

答：管理，是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。它包括以下几层意思：（1）管理是一种有意识、有组织的群体活动。（2）管理是一个动态的协调过程，主要协调人与人之间的活动和利益关系，贯穿于整个管理过程的始终。（3）管理是围绕着某一共同目标进行的。（4）管理的目的在于“有效地”达到组织目标，在于提高组织活动的成效（5）管理的对象是组织资源和组织活动。 如何评价目标管理制度？

目标管理是一个全面的管理系统。它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，高效率地实现个人目标和企业目标。具体而言，它是一种通过科学地制定目标、实施目标，依据目标进行考核评价来实施组织管理任务的过程。目标管理在企业管理实践中的应用，为企业带来良好的经济效益，同时也向企业提出了相应的要求。 目标管理制度的优点：（1）目标管理能有效地提高管理的效率。（2）能有助于企业组织机构的改革。（3）能有效地激励职工完成企业目标。（4）能实行有效的监督与控制。 目标管理的局限性：（1）目标制定较为困难。（2）目标制定与分解中的职工参与费时、费力。（3）目标成果的考核与奖惩标准很难统一。（4）企业职工素质差异影响目标管理方法的实施。

直线职能制和事业部制两种组织结构形式的特点及适用情况？

答：直线职能制又称U型结构。U型结构的优点是，有利于企业集中有限的资源。按总体设想，投资到最有效的项目上去。同时这种结构还有利于产供销各个环节之间的紧密协调，这一点对于纵向一体化的产品相关度很高的企业来说，尤其重要。 事业部制又称M型组织结构。概括起来说，M型组织结构具有以下几方面的优点：（1）权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力研究企业的大政方针和战略问题。（2）各事业部独立核算，能充分发挥部门管理的积极性、主动性和创造性，提高企业经营的适应能力。（3）各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率。（4）便于培训管理人才。另外事业部制还存在许多问题。比如在上层与事业部内部都要设置职能机构，容易造成机构重叠，管理人员膨胀，管理费用增加；各事业部独立性强，考虑问题容易忽视整体利益各事业部之间协调难度增大，等等。 管理人员选聘渠道（简述管理人员选聘渠道及优缺点）？

答：管理人员的选聘渠道有两方面：一是从组织内部培养、选拔、任用，即内部来源渠道；二是从组织外部招聘，即外部来源渠道。 一般认为，内部来源有一下优点：（1）管理者对组织情况较为熟悉，了解与适应的过程大大缩短，上任后能很快进入角色。（2）选任时间较为充裕，对备选对象可以进行长期考察，全面了解，做到用其所长，避其所短。（3）利于鼓舞士气、提高工作热情，调动组织成员的积极性。（4）手续简单，费用低。 内源选任也有缺陷，表现为：（1）“近亲繁殖”，形成思维定势，不利于创新。（2）易形成错综复杂的关系网，任人唯亲，拉帮结派，给公平、合理、科学的管理带来困难。（3）备选 对象范围狭隘，易受管理人员供给不足的制约。 外部渠道招聘也有其优点和不足。其优点是： （1）来源广泛，选择空间大。（2）外源招聘的管理者不受现有模式的约束，能给组织带来新鲜空气和活力，有利于组织创新和管理革新。（3）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。

外源渠道招聘管理人员的缺点是：难以准确地判断其管理才能，费用高，易造成对内部员工的打击 领导者合理用人艺术表现在哪些方面？ 答：（一）领导者科学用人的艺术表现在：（1）知人善用的艺术。也就是用人用其德才，不受名望、年龄、资历、关系亲疏所干扰。 （2） 量才适用的艺术。帮助职工找到自己最佳的工作位置。 （3） 用人不疑的艺术。对委以重任的员工，应当放手使用，合理授权，使他们

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能够对所承担的任务全权负责。

（二）有效激励人的艺术：激励是现代企业管理的一项重要职能,行为科学家根据人的需要、动机和行为之间的关系，对激励艺术和方法，提出了许多主张。应当因人、因事、因环境制宜，恰到好处，方能有效。

（三）适度治人的艺术：治人的艺术从某种意义上说，也应当包括科学用人和有效激励人的艺术。还包括批评人、指责人、帮助人克服错误行为以及作好人的发动工作。 如何制定切实可行的控制标准？

答：控制是一种管理实践活动过程。要控制就要有标准，离开可比较的标准，就无法实施控制。因此，控制过程的首要步骤就是拟定控制标准。通常，选择对整个计划意义重大的关键指标，对其制定适宜的评价数值作为控制标准。 制定合理可行的控制标准应当符合下列要求：（1）目的性。控制工作必须以实现组织计划为目的。制定控制标准必须体现组织的目标，反映计划所规定的目的要求。（2）多元性。任何一个组织的目标都不是单一的，而是多元的，因此控制标准也应是多元的。 （3）可检验性。标准不是虚无飘渺的幻象，而是在具体实践过程中能够确实作为行动比照物的对象。 使标准具有可检验性，最简便的方法就是把目标定量化。例如，制定企业中研究开发部门的工作控制标准，要具体量化为每年提供多少个产品开发创意、进行多少个产品开发项目等指标，这样，控制标准就具备了可检验性的特征。（4）可行性。标准的制定要切实可行，即标准水平的高低要适当。控制标准必须明确清晰，便于理解，具有实现的可能性和实践性。（5）利益目标一致性。组织目标是多元的，多元的组织目标是通过内部各子系统子目标体现出来的。为了确保企业目标的实现，控制标准就必须体现部门目标与企业整体目标一致的要求。这种一致要依靠利益的引导和驱动。因此，目标一致性的核心，必然是利益目标的一致性。

那么，制定控制标准的方法有哪些？常用的方法有以下三种：（1）统计方法，相应的标准称为统计标准。它是根据企业的历史数据记录或是对比同类企业的水平，应用统计学方法确 定的标准。最常用的有：统计平均值、极大或极小值等。这种方法常用于拟定与企业经营活动和经济效益有关的标准。（2）工业工程法，相应的标准称为工程标准。它是以准确的技术参数和实测的数据为基础制定标准的方法。例如：根据一个熟练工人正常条件下一天完成的工作量确定工人的生产定额标准。 （3）经验估计法，相应的标准称为经验标准。它是有经验的管理人员凭个人主观经验确定的标准，一般是作为统计法和工业工程法的补充。 领导者应具备的怎样个人素质？

领导者素质是指在先天禀赋的生理素质基础上，通过后天的实践锻炼和学习形成的，在领导工作中经常起作用的诸内在要素和总和，是领导者进行领导活动的自身基础条件。主要包含以下几个方面：

（1）政治素质（2）知识素质(3)能力素质（4）身体素质 管理具有怎样的性质？

作为一种特殊的实践活动，管理具有如下独特的性质：

（1）管理具有二重性 （2）管理具有科学性 （3）管理具有艺术性 影响组织外部环境因素有哪些？

组织的外部环境是指对组织的绩效起着潜在影响的外部因素。他分为宏观环境和产业环境两部分。

宏观环境，又称为社会大环境，是指对莫以特定社会中所有组织都发生影响的环境因素，包括经济环境、技术环境、社会文化环境、政治法律环境和全球化环境。

产业环境，又称作具体环境或中观环境，是指与特定组织直接发生联系的环境因素。包括竞争对手、顾客、供应商、战略合作伙伴、政府管理部门、新闻传播媒介等。

影响组织的内部环境因素有哪些？

组织内部环境是指组织拥有的资源条件，它包括组织内部的物质环境和文化环境。

组织物质环境，是指组织所拥有的各种资源，主要包括组织的人力资源、物力资源、财力资源、技术资源等。

组织文化环境，组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的、且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。

人际关系学说的主要内容有哪些？

在霍桑试验的基础上，梅奥创立了人际关系学说。主要内容是：（1）职工是“社会人”。（2）满足工人的社会欲望，提高工人的士气。是提高生产效率的关键。（3）企业存在着“非正式组织”。

确定目标的原则是什么？

（1）现实性原则 （2）关键性原则 （3）定量化原则 （4）协调性原则 （5）权变原则 发展型战略的三种基本形式是什么？

发展型战略，也称为扩张型战略，是一种在现有战略起点基础上，向更高目标发展的总体战略。主要有三种形式： （1）密集型发展战略 （2）一体化发展战略 （3）多元化发展战略 内部提升管理人员有哪些优缺点？ 内部提升制度具有以下优点：

（1）有利于调动组织内部成员的工作积极性。 （2）有利于吸引外部人才。

（3）有利于保证选聘工作的正确性 （4）有利于被聘者迅速展开工作。

内部提升制度也存在弊端，具体表现为： （1）引起同事之间的不团结。（2）可能造成“近亲繁殖“的现象，并抑制组织创新力。 领导者用人的艺术表现在哪里？

（1）唯才是举 （2）用人所长 （3）知人善任 （4）要有勇气选拔名望和才学超过自己的人。 各章重、难点问题 （一）管理的概念

我们首先要了解管理是怎么产生的，简单地说，管理作为一种普遍的社会活动，产生于人们协调集体活动的需要，在分工与协作过程中，为了达到共同的目标，就产生了最初的管理。

管理是指管理者为了有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。 在理解这一定义时，要注意以下几方面：

管理代表一种需要——如乐队需要指挥；教学班需要教学安排和教学组织。 管理是指一种工作——由专门的管理者来完成（这里需明确管理者不是操作者，管理是由他人完成 管理代表一种方法——管理要用科学的方法，但不排斥经验。 14

管什么，即管理的客体（对象）是什么——组织资源、组织活动。 谁来管，即管理的主体是谁——管理者。

为什么管，即管理的目的——有效地达到组织目标。（管理本身不是目的，而是实现一定目的的手段） 怎么管，即如何进行管理——通过有意识、有组织、不断进行的协调活动。（通过管理职能进行的） （二）管理的性质

对这个问题应从三个方面把握： 1、 管理的二重性

首先，我们要知道管理的二重性是指管理具有自然属性和社会属性二重性。即管理既有同生产力和社会化大生产相联系的自然属性，又有同生产关系和社会制度相联系的社会属性。

为什么呢？从管理的产生可以看出，劳动社会化是管理产生的根本原因，而社会劳动过程是生产力和生产关系的统一体，因而决定管理具有自然属性和社会属性。

同时，要对管理的二重性有正确的理解。

从管理的自然属性看，管理是与生产力、社会化大生产相联系的活动，执行合理组织生产力的职能，管理水平取决于生产力发展水平和劳动社会化程度。与社会制度无关，因此我们可以借鉴发达国家的先进管理经验和方法

从管理的社会属性看，管理又是与生产关系相联系的一种“监督劳动”，是管理执行者维护和巩固生产关系，实现特定生产或业务活动目的的一种职能。采取哪种管理机制取决于社会制度的性质。例如：

2、管理的科学性

管理的科学性指管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本的客观规律。因而管理作为一门科学，它以反映管理客观规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问题、解决问题的科学的方法。因此管理要有科学、严谨的态度。从某种角度说，管理的科学性是由管理的自然属性决定的。

3、管理的艺术性

管理的艺术性指管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要有灵活地运用这些知识和技能的技巧和诀窍。如果把管理的科学性和艺术性相比，只能是冰山的一角，不及管理的1%，也就是说，管理的99%体现在管理的艺术性上。因为，管理的核心是对人的管理，而人又是最活跃、最不稳定的因素，存在的变数很多。同样的方法对不同的人或同样的方法在不同的时间、地点对相同的人，结果是不一样的（举例：不同性格的人；不同心境下）。因此，在管理过程中，不能墨守成规，而要灵活运用管理理论和方法。

（三）管理与外部环境的关系

1、组织外部环境的构成：任何一个组织的存在都离不开外部环境。外部环境主要有：社会环境、政治环境、经济环境、科学技术环境、文化教育环境、自然地理环境。（每一环境包括的具体内容要素，大家看教材

2、外部环境的特征：从外部环境的构成可以看出，外部环境具有复杂性、交叉性、变动性的基本特征。3、组织与外部环境的关系： 一是社会环境对组织的作用：1）决定性作用；2）制约作用；3）影响作用

二是组织对环境的适应：——积极主动适应。这里值得注意：一般来说，组织是无法改变外部环境的，只能积极主动适应其变化。 （四）管理的职能

管理职能即管理的职责和权限。对这个问题首先要明确：

也就是说，管理的二重性决定管理具有合理组织生产力和维护生产关系的一般职能；而一般职能是由具体职能来体现的。对具体职能，存在着不同的观点。例如 法约尔把管理职能分为“计划、组织、指挥、协调、控制”5个职能；古利克和厄威克又提出“计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算”7职能论。我们教材则把具体职能分为“计划、决策、组织、人事、领导、激励、控制、协调”八个方面。由于我们这本教材就是按照管理职能来展开的，随着课程的进行，大家会对各项职能有更深入的理解。这里只掌握每一职能的地位和基本内容。

（一）泰罗科学管理理论的主要内容

我们首先要明确泰罗是公认的“科学管理之父”当代许多重要的管理理论都是在泰罗制的基础上继承和发展起来的。

泰罗认为：科学管理的中心问题是提高劳动生产率；实现最高工作效率的手段是用科学的管理代替传统的管理；科学管理要求管理人员和工人双方实行重大的精神变革。由此，泰罗提出了以下管理原理(P24)：

1）通过动作研究制定科学的作业方法（作业、工具标准化。例如：铲铁每铲的重量21磅效果最好，每人每天由16英吨提高到50英吨；搬运生铁由每人每天平均搬运12.5英吨提高到47.5英吨）；

2）科学地选择和培训工人（按照动作研究制定的标准对工人进行培训）；

3）实行有差别的计件工资制（将超定额的单件工资定的很高）[计件工资率按完成定额的情况上下浮动]；每个工人的日工资有1.15美元提高到1.88美元。4）将计划职能与执行职能分开；5）实行职能工长制；6）在管理上实行例外管理原则。

由此可见，“提高劳动生产率”是泰罗创建科学管理理论的基本出发点，是确定各种科学管理原理、方法的基础。反映泰罗科学管理思想的主要著作有：1895年著《计件工资制》、1903年著《车间管理》、1911年著《科学管理原理》。

（二）行为科学理论

对这个问题首先要明确，行为科学的前身是人际关系学，是梅奥在霍桑试验结果进行总结的基础上提出的。其代表作有：1933年出版了《工业文明的人类问题》、《工业文明的社会问题》。主要内容有：职工是“社会人”；满足工人的社会欲望，提高工人的士气是提高生产效率的关键；企业存在着“非正式组织”。

行为科学正式起始于1949年，在芝加哥讨论会上，正式提出行为科学的概念，是行为科学盛行时期。行为科学理论的主要内容包括：1、个体行为理论。主要包括两方面的内容：有关人的需要、动机和激励理论；有关企业中的人性理论。2、团体行为理论。主要是研究团体发展的各种因素的相互作用和相互依存的关系。3、组织行为理论。主要包括领导理论和组织变革、组织发展理论。

（三）现代管理理论的主要内容

第二次世界大战以后，随着现代科学技术日新月异的发展，生产社会化程度的日益提高，引起了人们对管理理论的普遍重视。管理思

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想得到了迅猛发展，出现了许多新的管理理论和管理学说，并形成众多的学派。这些理论和学派，在历史源渊和内容上相互影响和相互联系形成了盘根错节、争相竞荣的局面，被称为“管理理论的丛林”。

这些学派主要包括：管理过程学派、经验学派、系统管理学派、决策理论学派、管理科学学派、权变理论学派等。

1、管理过程学派 创始人是法约尔。美国的主要代表人物是孔茨、奥唐奈。该学派的主要特点是把管理学说与管理人员的职能联系起来。他们认为，无论是什么性质的组织，管理人员的职能是共同的。

2、经验学派 代表人物是德鲁克和戴尔。该学派主张通过分析经验（指案例）来研究管理学问题。即案例教学。

3、系统管理学派 主要代表人物是卡斯特、落森茨他们认为，组织是一个由相互联系的若干要素组成，为环境所影响并反过来影响环境的开放的社会技术系统。由目标和价值、结构、技术、社会心理、管理五个分系统组成。

4、决策理论学派 主要代表人物是西蒙。他们认为，管理就是决策。管理活动的全部过程都是决策的过程，管理是以决策为特征的；决策是管理人员的主要任务，管理人员应集中研究决策问题。西蒙把决策分为程序性决策和非程序性决策，他将研究重点放在非程序性决策方面。（二次世界大战期间有的企业发展很快，有的企业却破产了，决策理论学派认为，决策的正误决定了企业的生存发展）

5、管理科学学派 是在二次世界大战期间形成的，他们主张运用数学符号和公式进行计划决策和解决管理中的问题，求出最佳方案，实现企业目标。即运用数学模型和电子计算机来进行管理决策，以提高经济效益。

6、权变理论学派 权变论理学派强调随机应变，主张灵活运用各学派学说的观点，为管理的发展作出了一定的贡献。这一学派在美国风行一时。

（四）企业文化及其功能

首先，要正确理解企业文化几个部分的关系。企业文化是企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有本企业特色的精神文化和物质文化。用通俗的话说：企业文化就是每个企业自己独特的办事方式。这里包括思维方式、行为方式、企业规范、生存氛围等，它既是一种客观存在，又是对客观的反映。它的核心是企业成员的观念—企业精神。具体来讲，企业文化包括三个组成部分

海尔企业文化战略大系统

例如：我国的海尔集团，张瑞敏富于创新，追求卓越，理论水平也较高，所以， 海尔的企业文化层次丰富： OEC管理模式：每天全方位对人、事、物进行充分动态的管理，达到人事物的最优配置。

3E卡：每人、每天将每件事都记在表上。表的内容非常具体：产量、质量、纪律、安全、卫生等。 严把质量关：为使质量意识深入人心，张瑞敏85年砸了76台不合格冰箱。 不断做新蛋糕：不断开发新产品。（由单一冰箱发展到拥有69个门类的产品） 先卖信誉再卖产品：创名牌、售后服务（您只需打个电话，剩下的交给海尔来办。） 在对企业文化全面、正确理解得基础上掌握企业文化的三方面作用： 1）企业文化对企业员工的思想和行为起着导向作用； 2）对员工具有凝聚和激励作用； 3）对员工具有约束和辐射作用。 （一）计划工作的特征

对这个问题首先要掌握计划工作有哪些特征，同时要注意对每一特征的理解

1、目的性：这是由计划工作的性质决定的，开展计划工作本身就是为了有效地达到某种目标，所以作计划首先要确定目标，明确要达到什么目的。

2、主导性：管理过程中的其他职能都必须在通过计划工作确定了目标以后才能进行。 3、普遍性：各级管理人员虽然职责、权限不同，但要履行其职责，就要作出工作计划。

4、效率性：计划工作不仅要考虑确定合理的目标，还要在确定实现目标的途径、方法时考虑所付出的代价和个人、集体的满意程度。 （二）计划工作的程序

学习时应注意结合教材P55-57的内容，理解计划工作程序每一步的内容。 三、本章重、难点问题练习题

通过对上述重难点问题的学习，你可以进行一下自我测试： （一）确定企业目标的原则

我们首先要了解企业目标是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项经济活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思

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想的具体化。然后正确理解确定企业目标的原则：

1、现实性原则。目标的确立要建立在对企业内外环境进行充分分析的基础上，并通过一定的程序加以确定，既要保证其科学性又要保证其可行性。2、关键性原则。企业作为社会经济组织，要以合理的成本为社会提供商品和服务。实现这一宗旨的企业发展目标很多，企业必须保证其将有关大局的、决定经营成果的关键内容作为企业目标主体。3、定量化原则。组织目标要实现由上到下的逐级量化，使其具有可测度性。4、协调性原则。各层次目标之间，同一层次目标之间要协调，保证分目标实现的同时，企业总体目标必然实现。5、权变原则。目标并不是一成不变的，应根据外部环境的变化及时调整与修正，使其更好地实现企业宗旨。

（二）目标管理的特点

学习时，应先清楚什么是目标管理，在明了目标管理实施过程的基础上，掌握目标管理的特点。

目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法使许多关键管理活动结合起来，高效率地实现个人目标和企业目标。具体而言，目标管理是一种通过科学的制定目标、实施目标、考核目标、依据目标进行考核评价来实施管理任务的过程。

目标管理的实施过程实际上就是实行目标管理的步骤，目标管理的实施过程包括4个阶段：学习时要注意各阶段的前后次序不能颠倒。每一阶段要注意的问题自己看教材。

从目标管理的概念和过程可以看出，目标管理具有三个明显的特点：

1、目标管理运用系统论的思想，通过目标体系进行管理。目标管理理论把企业看作一个开放系统进行动态控制。通过目标的制定和分解，在企业内部建立起纵横交错的完整目标连锁体系。企业管理工作主要是协调各目标之间的关系，并考核监督目标的完成情况。2、充分发挥每一个职工的最大能力，实行最佳的自我控制。目标管理是一种民主的，强调职工自我管理的管理制度。目标管理的各个阶段都非常重视上下级之间的充分协调，让职工参与管理，实行管理的民主化。3、强调成果，实行能力至上。目标管理中，对目标要达到的标准，成果评定的方法都规定得非常具体，明确。按照成果优劣分成等级，反映到人事考核中，作为晋级，升职，加薪的依据。

（一）预测的含义

预测就是对尚未发生、目前还不明确的事物进行预先估计，并推测事物未来的发展趋势，从而协助管理者掌握情况，选择对策。 预测是做好计划工作的前提和依据。 （二）预测的方法

同学们对这个问题主要是掌握每种方法的特点。

头脑风暴法、特尔菲法在决策方法中讲，这里不做要求，其他方法自己看教材了解其基本思想。这里需要提醒大家注意,在运用定性预测方法的时候，有时要用定量的方法；反过来，运用定量预测方法的时候，也要结合定性的方法。例如：运用销售人员意见法、管理人员判断法时，往往结合加权平均法。

（一）决策的原则

同学们在学习的时候，首先要了解决策的含义，决策指为了达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。在此基础上正确理解每一条原则。

1.满意原则。满意原则是针对“最优化”原则提出来的。“最优化”的理论假设是把决策者作为完全理性的人，决策是以“绝对的理性”为指导，按最优化准则行事的结果。

2.分级原则。决策在企业内部分级进行，是企业业务活动的客观要求。

3.集体和个人相结合的原则。决策要减少风险，就要充分利用机会，关键时刻有人敢于负责，当机立断。决策作为决策者的意志反映，由少数人进行，意见最易统一；而决策要得到顺利实施，就需要有较多的人参与。

4.定性分析与定量分析相结合的原则。将定性分析与定量分析相结合，是进行科学决策的基本原则和基本思路。

5.集体效用的原则。决策者在作决策时，应正确处理组织内部各个单元之间、组织与社会、组织与其他组织之间的关系，在充分考虑局部利益的基础上，把提高整体效用放在首位，实现决策方案的整体满意。

（二）特尔菲法及其特点

特尔菲法是由美国著名的兰德公司首创并用于预测和决策的方法，该法以匿名的方式通过几轮函询征求专家的意见，组织预测小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各专家，供他们分析判断，以提出新的论证。几轮反复后，专家意见趋于一致，最后供决策者进行决策。

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特尔菲法具有以下特点：

1）匿名性。特尔菲法采用匿名函询征求意见，克服了专家之间因名望、权利等带来的心理影响，可以保证各成员能独立地做出自己的判断。

2）多轮反馈。通过多轮反馈可以成员充分借鉴其他成员的意见并对自己的意见进行修正。 3）统计性。对专家意见的分析多采用统计方法，体现了定性与定量结合的特点。 （三）决策的定量方法 1．盈亏平衡点法

基本原理：盈亏平衡点法又称量、本、利分析法，它是根据对量、本、利三者之间相互制约关系的综合分析，用来进行成本、利润预测决策的一种数学方法。核心是盈亏平衡点的分析。

我们知道：（盈利）π = （总收益）Y – （总成本）C

= （单价）P ×（产量）Q – （固定成本）F –（产量）Q ×（单位变动成本）V

= Q（P – V）– F

∴有：Q = ( π+ F ) /（P – V）

当盈利为零时有：Q* = F /（P – V） [即不亏也不盈的产量] 应用：

1）判断盈亏：Q ＞ Q* 时盈利； Q ＜ Q* 时亏损

2）运用基本公式进行所含变量的决策：价格、成本、盈利（按上面公式讲） 3）判断企业经营安全状况：

经营安全率 S = [（Q – Q*）/ Q ] ×100% 经营安全率% ＞30% 25%～30% 15%～25% 10%～15% ＜10% 经营安全状况 安全 较安全 不太好 要警惕 危险 4）方案选择：例如某企业生产需一种零件，有两个方案可供选择：方案1外购；方案2自制 外购总成本C1 = P × Q；自制总成本C2 = F+ Q V Q*为外购和自制总成本相等时的需要量。Q ＞ Q* 时自制；Q ＜ Q* 时外购

2．决策树法

基本原理：决策树法是利用树状图形表示决策方案的条件，并通过计算各方案的期望值进行决策的方法。决策树由4个要素构成：决策结点、方案枝、状态结点、概率枝。

步骤：第一步，根据已知条件绘制决策树

第二步，分别计算各方案的期望值（加权平均值）并标在状态结点内 期望值 = ∑yi×pi （i = 1-t） 第三步，决策（剪枝）

例题：某企业在下年度有开发甲、乙两种产品方案可供选择，每种方案都面临畅销、一般和滞销三种市场状态，各种状态的概率和损益值如下表所示： 市场状态 畅销 一般 滞销 损益值 概率 方案 0、4 0、3 0、3 甲方案 乙方案 500 300 200 150 -100 0 用决策树法选择最佳方案。 解：1）根据已知条件绘制决策树：

2）计算各方案的期望值：

甲方案的期望值=0.4×500+0.3×200+0.3×（-100）=230 乙方案的期望值=0.4×300+0.3×150+0.3×0=165 3）决策（剪枝）

剪去期望值小的乙方案，∴选择甲方案为最佳方案

3．冒险法、保守法、折衷法、后悔值法

这四种方法均属于不确定型决策方法。在现实经济活动中，往往很难知道某种状态发生的概率，这时如何进行方案选择主要依赖于决策者对待风险的态度。

冒险法：指愿意承担风险的决策者在方案取舍时以各方案在各种状态下的最大损益值为标准，再从各方案的最大损益值中取最大者对应的方案。

保守法：指决策者在方案取舍时以各方案在各种状态下的最小损益值为标准，再从各方案的最小损益值中取最大者对应的方案。 折衷法：在最大值与最小值之间根据决策者的冒险程度选取某一位置的方案进行决策。即通过确定乐观系数计算加权平均值，再在加权平均值中选最大的。

后悔值法：通过求出每个方案的最大后悔值，再在其中选出后悔值最小的方案。注意：后悔值指在某一种状态下，因选择某方案而未选取最佳方案而少取得的收益值。

（一）组织的含义

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同学们在学习的时候首先要明确，组织有一般含义和管理学含义，然后具体要掌握并理解两种含义。

1.组织的一般含义：指为了达到某些特定目标，在分工合作基础上构成的人的集合。在学习的时候要注意构成组织的要素有三个： 首先，组织是一个人为建造的系统。其主体是人的群体。

第二，组织必须有特定的目标。目标是组织存在的前提，组织作为人的集合，是为了特定的目标而组建的。但是，各个组织的目标可以是千差万别的，没有统一要求。

第三，组织必须有分工与协作。组织作为人的集合，不是由毫无关联的个人组成的群体，而是为协同完成某项活动，在分工协作基础上聚集在一起的群体。没有分工合作的群体不能称为组织。举例，到电影院看电影的观众不构成组织，电影院工作人员则构成组织；到商场购物的顾客也是，虽然目的明确，但他们没有分工协作，不构成组织，而商场工作人员则构成组织；到学校学习的学生构成组织吗？所以说，协作是组织的实质。

2.组织的管理学含义：在管理学中，对组织的含义有动态和静态两种表述。

从静态方面看，组织是指组织结构，即反映人、职位、任务、以及它们之间的特定关系的网络； 从动态方面看，组织是指维持与变革组织结构，以完成组织目标的过程。

（二）组织工作的原则

关于组织工作原则，第二章已经介绍过法约尔、（14条）、厄威克（8条）、孔茨（15条）。教材中结合我国的实际情况，提出企业组织工作六大原则。在学习的时候，不仅要知道有哪些原则，而且要掌握每一原则的中心内容。

1.目标任务原则。这是组织结构全部设计工作的出发点和归宿点，因为企业组织设计的根本目的就是为了实现企业的战略任务和经营目标。因此，按照目标任务原则应作到三点：

1）企业的管理组织结构及其每一部分的构成，都应当有特定的任务和目标，并且这些任务和目标应当服从实现企业整体经营目标的要求；

2）设置组织机构要以事为中心，因事设机构、设岗位、设职务，配备适宜的管理人员，做到人和事的高度配合； 3）当企业目标任务发生重大变化时，组织机构必须作相应的调整和变革。

2.责权利相结合的原则。责权利三者之间是不可分割的，是协调、平衡和统一的。其中：权力是责任的基础；责任是权力的约束；利益的大小决定了管理者是否愿意担负责任以及接受权力的程度。

3.分工协作原则及精干高效原则。企业任务目标的完成，离不开企业内部的专业化分工和协作，在合理分工的基础上，各专业部门必须加强协作和配合，才能保证各项专业管理工作的顺利展开，以达到组织的整体目标。因此，按照分工协作原则及精干高效原则应注意以下问题：

1）要注意分工的合理性，即分工要符合精干的原则； 2）要注意发挥纵向协调和横向协调的作用； 3）要加强管理职能之间的相互制约关系。

4.管理幅度与管理层次原则。管理幅度指一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。管理层次指一个组织设立的行政等级的数目。管理幅度的大小，既取决于上级主管的能力和精力，也取决于这个主管所处的管理层次。一般来说，管理幅度不能太宽，一般以4——6人为宜。由于管理幅度的大小同管理层次的多少成反比关系，因此在确定管理层次时，必须考虑到有效管理幅度的制约。

5.统一指挥原则和权力制衡原则。统一指挥指一个下属人员只应接受一个领导人的命令。权力制衡指无论哪一级领导人，其权力运用必须受到监督，一旦发现某个机构或者职务有严重损害组织的行为，可以通过合法程序，制止其权力的运用。

6.集权与分权相结合的原则。集权是大生产的客观要求，它有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人、财、物的合理分配；而分权则是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。因此，企业在进行组织设计或调整时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废。一般考虑以下因素：

1）企业规模的大小。小→集权；大→分权。 2）企业产品种类的多少。少→集权；多→分权。

3）企业经营单位的数量、区域分布。少、集中→集权；多、分散→分权。 4）企业的产品市场范围。小→集权；大→分权。

5）企业发展战略。采用一体化经营战略→集权；采用多元化战略→分权。 （一）组织结构的涵义

组织结构是企业全体职工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。对组织结构的理解应把握三个方面：

1）组织结构的本质是职工的分工合作关系。在上一章我们已经知道，组织的实质就是分工与协作，没有分工与协作就构不成组织。而组织结构实质上就是以制度的形式将组织内人们的分工协作关系明确下来。

2）组织结构的核心内容是权责利关系的划分。 3）组织结构设计的出发点与依据是企业目标。 （二）组织结构形式

从传统管理到现代管理有多种组织结构形式。其中，传统的组织结构模式主要有直线制、职能制、直线职能制；现代组织结构模式

主要有事业部制、矩阵制、多维立体制等。在学习时不仅要掌握有哪几种组织结构形式，而且要掌握每种组织结构形式的特点、优缺点，及其适用范围。只有这样才能通过选择适宜的组织结构形式建立具有本企业特点的组织结构框架。

另外，虽然组织结构形式多种多样，但最主要的是直线职能制和事业部制。对这两种形式要对比着学，注意掌握它们之间的区别。 1.直线职能制组织结构（U型结构）

学习时，大家应注意，直线职能制组织结构形式是典型的集权管理方式。其特点是把管理人员分为两类，一类是行政指挥人员，对下级进行指挥，直接对上级负责；一类是职能管理人员，分别从事专业管工作，是各级领导的参谋、助手。这种组织结构形式的优点是既能发挥职能机构专业管理的作用，又便于统一指挥，避免多头领导。缺点是横向协调配合困难，将高层领导陷入日常经营活动。因此这种组织结构形式适用于规模比较小，工艺稳定，产品品种少，市场销售情况容易掌握的企业。

2.事业部制组织结构（M型结构）

学习时，大家应注意，事业部制组织结构形式是典型的分权管理方式。其特点是按产品、地区或市场的不同建立经营事业部，每个事业部均在总公司的领导下相对独立经营，都是一个利润中心，独立核算，自负盈亏。这种组织结构形式的优点是有利于最高管理层摆脱日常行政事务；能充分发挥部门管理的积极性、主动性、创造性；提高企业经营适应能力；有利于提高公司整体效率；便于培训管理人才。缺点是职能机构重叠，管理人员多，不利于事业部之间的联系。因此这种组织结构形式适用于企业规模较大，多元化经营，市场条件变化较快的大型联合企业。

（三）授权的含义

授权指上级把自己的权力授给下属，使下属拥有相当的自主权和行动权。对授权的含义的理解往往容易出现偏差，学习时应注意，授

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权包含3方面的含义：委派任务、委任权力、明确责任。

但是要注意：上级根据委派给下属所要完成的任务，给下级放权，下级在拥有权力的同时要承担相应的责任，并不意味着上级不再承担责任，他必须对自己授权的后果负责。换句话说，上级授权只是把去“用钱、用人或做事的权力”分散给下属，但并不是把与权力同时存在的“责”分散下去，上级主管仍负有相同的责任。既“士卒犯过，罪及主帅”。另外，上级授权并不表示他从此失去了权力，授权只是为了使下属更好的完成工作，当下属不好好运用手中的权力时，上级还可把权力收回。

（一）人员配备的原则

人员配备的任务是为组织各部门物色合适的人选、通过人员配备促进组织结构功能的有效发挥、充分开发组织人力资源。因此，人员配备应遵循如下原则，学习时应注意抓住每一问题的核心。

1．经济效益原则。不要因一时一事的需要而盲目扩大职工队伍。2．任人唯贤原则。切忌任人唯亲，不能以此拉关系。3．因事择人原则。根据岗位的需要选人切忌因人设岗。4．量才使用原则。根据每个人的能力分岗，既不能大材小用也不可小材大用。5．程序化、规范化原则。只有标准化、程序化才可避免出现用人方面容易出现的偏差。

（二）管理人员的来源（招聘的渠道及优缺点）

管理人员来源有两个方面：一是从组织内部培养、选拔、任用，即内部来源；二是从组织外部招聘，即外部来源。 1.内部来源。内部来源的优点：（1）管理者对组织情况较为熟悉，了解与适应管理工作的过程大大缩短，上任后能很快进入角色。（2）对被选对象可以进行长期考察，全面了解，做到用其所长，避其所短。（3）利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性。（4）手续简单，费用低。缺点：（1)“近亲繁殖”，形成思维定势，不利于创新。 (2)易形成错综复杂的关系网，任人唯亲，拉帮结派。(3)备选对象范围狭隘，易受管理人员供给不足的制约。

2.外部来源。外部来源的优点：（1）应聘人来源广泛，选择空间大。（2）外源招聘的管理者不受现有模式的约束，能给组织带来新鲜空气和活力，有利于组织创新和管理革新。（3）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。缺点：（1）难以准确判断其管理才能。（2）费用高。（3）易造成对内部员工的打击。

从管理人员两方面来源的优缺点可以看出，选聘管理人员是采用内源渠道还是外源渠道，要视具体情况而定。通常，一个组织高级主管的选聘采用外源渠道。

（三）管理人员培训的内容

学习时同学们应注意，管理人员的能力不是天生就有的，而是在后天学习和实践的过程中逐渐形成的。为满足管理工作的需要，应对管理人员进行适当的培训，培训的内容主要有：

（1）业务培训。管理人员熟悉所在部门的业务性质和基本流程是进行有效管理的前提之一。（2）管理理论。管理者只有掌握一定的管理理论才能进行科学的管理活动。（3）管理能力。管理者管理能力的强弱是决定管理效率高低的基本因素。管理者管理能力可以通过科学的培训而得到提高。（4）交际能力及心理素质等方面。管理是支配他人行为的活动与人打交道必须有较强大交际能力。同时管理者要与各种人相处，可能遭遇各种事件，因此要具有良好的心理素质。管理能力的发挥必须借助管理者身心素质来实现，而良好的心理素质可以通过科学的培训而养成。

（一）领导的含义及权力

1.领导的含义。领导是在一定的社会组织或群体内，为实现组织预定目标，运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为并将其导向组织目标的过程。组织一旦建立，领导就是实现组织目标的关键。学习的时候大家要注意：

（1）领导是一个动词，指一种活动过程，这个过程是由领导者、被领导者和所处的环境三个因素所组成的。其中，主体是领导者（而领导者即可以是个人也可以是一个群体）同时还要有被领导者二者缺一都不能称为领导。（2）领导者对被领导者的影响要大于被领导者对领导者的影响。领导者与被领导者的关系是：指挥与服从；沟通与信任；合作与支持；评价与监督的关系。（3）领导者的目的是影响被领导者实现组织目标。

2．领导的权力。通过领导的概念我们知道：领导的实质就是影响力。（领导是领导者向下属施加影响的行为）而影响力是由法定权力和自身影响力两个方面构成的。其中：

法定权力是组织赋予领导者的岗位权力，它以服从为前提，具有明显的强制性。这种权力是由领导者在组织中所处的职位所决定的。是上级和组织赋予的，受法律和规章制度的制约，随职务的变动而变动，在职就有权，不在职就无权。法定权包括：决策权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权。人们往往出于压力和习惯不得不服从这种权力。法定权力与领导者个人因素无关。（即俗话说的，放在那个位置，就有那个权力）

自身影响力是领导者以自身的威信影响或改变被领导者的心理和行为的力量。这种权力是由领导者个人的因素（个人素质、个人魅力）所决定的。包括：品德、学识、资力、情感。

（二）领导理论

领导理论是研究领导本质及其行为规律的科学。西方的领导理论研究从初级到高级大体经历了三个阶段：第一阶段，性格理论阶段；第二阶段，行为理论阶段；第三阶段，权变理论阶段。较有影响的领导理论很多，这里着重讲解以下理论：

1．管理系统理论。由美国密执安大学的心理学家利克特与阿吉里斯提出。利克特和阿吉里斯为论证职工参与管理的重要性，把领导方式分为4类：

专权命令式。采用这种方式的领导人非常专制，对下属不信任，主要用恐吓和惩罚来激励下属；惯于上情下达，决策权高度集中在上层。（例如：韩国一家制药企业的围墙上就写着：今日工作不努力，明日下岗没工作）这种领导方式所基于对人的认识，实际上与X理论的假设相似。

温和命令式。采用这种方式的领导人有一定的开明度，用奖赏兼恐吓来激励下属；允许一定程度的下情上达，即允许下属反映意见和提出要求，允许下属有一定的决策权，但严加控制，对政策性的控制绝不放松。

协商式。采用这种方式的领导人对下属有较高的信任度，主要用奖励和允许下属参与管理的方式来激励下属，偶尔也实行惩罚；注意倾听下属意见，重大决策由领导者来作，具体事项由下属或协商解决。

参与式。采用这种方式的领导者对下属完全信任，凡事听取下级意见，鼓励下属参与组织目标的制定和评价工作，鼓励下属在其职责范围内作决定，这种领导方式所基于对人的认识，实际上与Y理论的假设相似。

实践证明，职工在一般的监督管理下工作比在严格监督管理下工作具有更高的生产效率；领导者与下属接触越多，越关心下属，领导

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方式越民主，生产效率越高。

2. 菲德勒的随机制宜领导理论。菲德勒的随机制宜领导理论是一种典型的权变理论。权变理论又称随机制宜理论，强调领导方式没有固定的模式，任一具体领导方式都不是到处都适用，领导者的行为若想有效，就必须随领导者、被领导者和环境的不同而变化，而不能一成不变。

菲德勒认为，对一个领导者的领导效果起最大影响作用的环境因素有三个方面： （1）上下级关系：主要指上下级之间关系融洽的程度。（2）任务结构：指任务的明确程度。即被领导者任务的例行性、常规性程度。（3职位权力：是领导者行使领导行为的前提。

这种理论认为，不能武断地说哪个领导者好或不好，只有环境适宜，具有某种特定风格的领导者才能发挥作用。否则，就应对环境进行改造，以符合领导者的风格。例如：关系融洽，下级对上级的信任度高，领导者的影响力就大，进而有利于其行使职权。反之，亦然。（关系不好，可以通过调职解决）。一般来说，任务明确，每个人都能对任务负责，领导者对工作质量易于控制。但也要因人而宜。应根据领导者的实际能力改变职权。做到人尽其才。

（三）领导者的素质

学习时同学们应注意，领导者素质是领导者进行领导活动的自身基础条件，是潜在的领导能力，领导者素质的优劣直接关系到领导的成效。

领导者个人素质包括政治素质、知识素质、能力素质、身体素质四个方面。具体内容可看教材P200。 （四）领导艺术

学习时，同学们首先要明确领导艺术包括领导决策艺术、合理用人艺术、正确处理人际关系艺术、科学利用时间的艺术。

1．领导决策艺术。包括获取、加工和利用信息的艺术；对不同的决策问题采取不同决策方法的艺术；尽量实现经营决策的程序化 2．合理用人艺术。激发职工的潜在能力，要最大限度地调动人的积极性，必须在用人、激励人和治理人等方面下功夫。

（1）科学用人的艺术。领导者要科学的用人，需要先识人，即发现人所具有的潜在能力。科学用人的艺术，主要表现在以下几个方面：①知人善任的艺术。善任要先知人，知人要先识人，要善于发现人的潜力，知人善任就是要用人的德和才，避免任人唯亲。②量才适用的艺术。帮助职工找到自己的最佳位置，要把人放到最能发挥其才干的岗位。③用人不疑的艺术。对委以重任的职工要放手使用，合理授权，不要患得患失。

（2）有效激励人的艺术。激励是现代企业管理的一项重要职能。行为科学家根据人的需要、动机和行为之间的关系，对激励艺术和方法，提出了许多主张。

工作成绩 = 能力 × 动机激发程度

目前企业中常用的激励方法主要有物质激励法和精神法两类。无论哪种激励，都应当把握好激励的时间和力度。应当因人、因事、因环境制宜，恰到好处，方能有效。

（3）适度治人的艺术。治人的艺术，从某种意义上说，也应当包括科学用人和有效激励人的艺术。除此之外，还包括批评人、指责人，帮助人克服错误行为以及做好人的发动工作。表扬奖励职工是治人、管理人的艺术，而批评或指责人，也需要有良好的技巧。要弄清需要批评的原因；要选择合适的批评时机；要注意批评的场合；要讲求批评的态度；要正确运用批评的方式。

3．正确处理人际关系艺术。

（1）影响人际关系的因素主要有：职工空间距离的远近；职工彼此交往的频率；职工观念态度的相似性；职工彼此需要的互补性。 （2）调试人际关系的艺术应当多样化。经营目标调试法；制度规则调试法；心理冲突调试法；正确运用隐性组织的润滑作用；随机处事技巧法：转移法、不为法、换位法、缓冲法、糊涂法、模糊法。

4．科学利用时间的艺术。

（1）科学分配时间艺术采用重点管理法采用最佳时间法采用可控措施法 （2）合理节约时间艺术。采用时间记录分析法；采用科学召开会议法。

（一）马斯洛的需要层次理论

同学们在学习的时候，首先要掌握需要层次理论的基本内容，同时应对马斯洛的观点有一个正确的理解，并指导如何在管理中应用。 基本内容：美国心理学家马斯洛1943年在《人类动机理论》一文中，首次提出了“需要层次”的概念。他认为人类有五种基本需要：

马斯洛认为：人的基本需要是由低级到高级，遵循递进规律，在较低层次需要得到满足之前，较高层次需要的强度不会很大，更不会成为主导的需要。当某一层次的需要得到相对满足时，其激发动机的作用随之减弱或消失，此时上一级较高层次的需要才会成为新的激励因素，即成为驱动行为的主要动力。见下图：一般人都是由低到高，一层层地去追求，使自己的需要得到满足。

在管理中的应用：马斯洛从人的需要出发研究人的行为，抓住了问题的关键，为调动职工的积极性指出了方向（从满足需要入手）。同时告诉我们，人的需要按不同的情况而有所不同（因人、因时、因地而异），要根据不同人的不同需要采取相应的激励措施，才能取得好的效果。例如：对经济收入低的人来说，满足基本生活需要最重要；对希望有所归属的人来说，培养入党、组织娱乐活动等团体活动最具有激励作用；对在事业上希望有所成就的人来说，委以重任效果会更好。

但是马斯洛的需要层次论也有局限性，他认为一般人的需要都是按这五个层次由低到高渐进发展。事实上，有些人永远也达不到最高层次；有些人在较低层次需要没有满足之前，就有较高层次的要求。

（二）双因素理论

基本内容：20世纪50年代后期，美国心理学家赫兹伯格和他的同事在匹茨堡地区对9个企业203名会计师和工程师采用“关键事件

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法”进行调查访问，要会计师和工程师们回答两个问题：第一，什么原因使你愿意干你的工作？第二，什么原因使你不愿意干你的工作？赫兹伯格在研究了调查结果后于1959年提出了双因素理论，即：将影响人的积极性的因素按其激励功能不同分为保健因素和激励因素。具体可结合下表来学习： 保健因素 激励因素 因素 （和工作环境、工作条件有关的因素） （和工作内容紧密相连的因素） 本组织的政策 管理 监督系统 富有挑战性的工作 成就 赏识 具体内容 工作条件 人际关系 薪金 地位 艰巨的工作 工作中的成长 晋升 职业安定 个人生活所需 责任 得不到满足——不满意 得不到满足——没有满意 激励功能 满足——没有不满意 满足——满意 防止人们产生不满情绪（保持人的积极性、维持作用 调动人们的积极性，起激励作用 工作现状） 这里赫兹伯格修正了传统的关于满意与不满意的观点。 对立面

传统观点 满意——————不满意

（有） 激励因素 （无）

赫兹伯格观点 满意——————没有满意

（无） 保健因素 （有）

不满意——————没有不满意

应用：

1.管理者在实施激励时，应注意区别保健因素和激励因素，满足前者可以消除不满，满足后者可以产生满意。2.管理者不应忽视保健因素，但也不必过分改善。它不能提高工作积极性和工作效率。3.管理者要想持久高效地激励职工，必须改进工作内容注意对人进行精神激励。

（三）激励方法

学习时同学们应注意，激励理论，各自从不同的角度研究如何对职工进行激励，但在管理实践中不是机械地运用某一个理论，而要根据不同的时间、地点和人综合运用。因此，要提高激励的有效性 ，必须综合运用各种激励手段和方法。常用的手段和方法有以下四种：P230（以下内容举例）

1.物质激励。物质激励中最突出的就是金钱。金钱虽不是惟一能激励人的力量，但却是一种很重要的激励因素。当然，对不同的人来讲，金钱的激励作用是不一样的，对需养家糊口的人来说，金钱非常重要；对功成名就的人来说，金钱的激励作用就会有缩削弱。

2.精神激励。精神激励与物质激励密不可分，目前主要的激励方法有以下几种：

（1）目标激励法。目标是企业及其成员一切活动的总方向。企业目标有物质的，如产量、利润等；也有精神方面的，如企业形象、职工个人心理的满足等。（2）环境激励法。据调查发现，如果一个组织中缺乏良好的工作环境和心理氛围，人际关系紧张，就会造成人心思离；相反，如果有一个良好的工作环境，融洽的人际关系，就能激励每个职工安心工作，积极进取。（3）领导行为激励法。有关研究表明，一个人能力的40％有赖于领导者去激发。（4）榜样典型激励法。有了榜样，职工就会学有方向，赶有目标，从榜样成功的事业中得到激励。 （5）奖励惩罚激励法。奖励和惩罚得当，有利于激发职工的积极性和创造性。

3.职工参与管理。通过参与可以使职工对组织目标承担更多的责任并获得更大的满足，激发职工的自主性、积极性和创造性。目标管理和合理化建议是职工参与管理的两种重要形式。

4.工作丰富化。工作丰富化试图使工作具有更高的挑战性和成就感，它通过赋予多样化的内容使工作丰富起来。使工作丰富化的具体做法有: 在工作方法、工作程序和工作速度的选择等方面给下属以更大的自由，或让他们自行决定接受还是拒绝某些材料或资料。 鼓励下属人员参与管理，鼓励人们之间相互交往。 放心大胆地任用下属，以增强其责任感。 采取措施以确保下属能够看到自己为工作和组织作的贡献。 最好是在基层管理人员得到反馈以前，把工作完成的情况反馈给下属。 在改善工作环境和工作条件方面，如办公室或厂房、照明和清洁卫生等，要让员工参与并让他们提出自己的意见或建议。

这里应注意：工作丰富化与工作扩大化、工作轮换都不同，它不是水平地增加员工工作的内容，而是垂直地增加工作内容。这样会使员工工作具有更高的挑战性和成就感，它通过赋予多样化的内容使工作丰富起来。

（一）有效控制的基本原则

同学们在学习的时候，首先要明确控制是管理的最后一道重要环节，失去有效的控制手段，组织的计划就难以很好地落实。控制是组织在动态变化的环境中，为了确保实现既定的组织目标而进行的检查、监督、纠正偏差等管理活动的统称。控制包括控制活动和控制过程。对组织进行有效控制应遵循以下基本原则：

（1）目标明确原则。控制工作的目标就是保证实现组织目标。（2）重点原则。即抓住活动过程中的关键和重点进行局部的和重点的控制。有效的控制不仅只能针对关键项目，而且只有当偏差超过了一定限度，足以影响实现计划目标时才予以控制纠正。 （3）及时性原则。一方面要求及时准确地提供控制所需的信息，避免事过境迁，使控制失去应有的效果；另一方面要估计可能发生的变化，纠正措施要有一定的预见性。（4）灵活性原则。要求制定多种应付的方案且留有一定的后备力量，并采用多种灵活的控制方式和方法来达到控制的目的。（5）经济性原则。一是要求有选择地实行控制；二是要求努力降低控制的各种耗费而提高控制效果。

（二）制定控制标准的要求

我们知道，控制是一种管理的实践活动过程。要控制就要有标准，离开可比较的标准，就无法实施控制。因此，控制过程的首要步骤就是拟订控制标准。通常，选择对整个计划意义重大的关键指标，对其制定适宜的评价数值作为控制标准。

制定合理可行的控制标准应符合下列要求：

1.目的性。控制工作必须以实现组织计划为目的。制定控制标准必须体现组织的目标，反映计划所规定的目的要求。2.多元性。任何一个组织的目标都不是单一的，而是多元的，因此控制标准也应是多元的。3.可检验性。标准不是虚无缥缈的幻象，而是在具体实践过程中能够确实作为行动比照物的对象。使标准具有可检验性，最简便的方法就是把目标定量化。4.可行性。标准的制定要切实可行即标准水平的高低要适当控制标准必须明确清晰，便于理解，具有实现的可能性和实践性。5.利益目标一致性。组织目标是多元的，多元目标是多元的，多元的组织目标是通过内部各子系统目标体现出来的。为了确保企业目标的实现，控制标准就必须体现部门目标与企业整体目标一致的要求。

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那么，制定控制标准的方法有哪些？常用的方法有以下三种：统计方法，相应的标准称为统计标准；工业工程法，相应的标准称为工程标准；经验估计法，相应的标准称为经验标准。

（一）全面质量管理的含义

同学们在学习的时候，首先要明确质量控制包括产品控制和工作质量控制。产品质量控制是企业为生产合格产品、提供顾客满意的服务和减少无效劳动而进行的控制工作。工作质量控制指企业为了保证和提高产品质量，对经营管理和生产技术工作进行的水平控制。工作质量是产品质量的保证。

全面质量管理是产品质量控制的有效方法，所谓全面质量管理是指企业内部的全体员工都参与到企业产品质量和工作质量工作过程中，把企业的经营管理理念、专业操作和开发技术、各种统计与会计手段方法等结合起来，在企业中普遍建立从研究开发、新产品设计、外购原材料、生产加工，到产品销售、售后服务等环节的贯穿企业生产经营活动全过程的质量管理体系。

全面质量管理主要包括两方面内容：一是全员参与质量管理。全员参与企业的质量管理主要是通过质量小组完成的；二是全过程质量管理。

（二）零基预算法

首先应明确零基预算是一种预算控制思想。零基预算的基本思想是：在每个预算年度开始时，把所有还在继续开展的活动都视为是从零开始的，重新编制预算。预算人员以一切从头开始的思想为指导，根据各项活动的实际需要，安排各项活动及各个部门的资源分配和收支。

学习时同学们应注意：零基预算的优点是编制依据科学，按照具体情况考虑预算大小，有利于资金分配和节约支出。缺点是预算编制的工作量大，费用较高。

（一）协调的含义及作用

同学们在学习的时候，首先要明确协调就是正确处理组织内外各种关系，为组织正常运转创造良好的条件和环境，促进组织目标的实现。企业是一个由多要素组成的、开放的组织，在其生存和发展过程中，需要协调的关系很多也很复杂，大体上可以分为两部分：一部分是企业内部关系，一部分是企业与外部环境间的关系。所以，管理者的任务就是协调关系。其作用主要表现在以下方面：

1.使个人目标与组织目标一致，促进组织目标的实现。由于人们加入组织的需要不同，使得个人目标与组织目标往往不能完全一致。而管理者通过协调工作，使个人目标与组织目标相辅相成，从而促进组织目标的实现。

2.解决冲突，促进协作。个人与个人之间、个人与组织之间、组织与组织之间矛盾和冲突时不可避免的，但如果任其发展，就会危害组织。管理者通过协调可以很好处理和利用冲突，发挥冲突的积极作用。

3.提高组织效率。协调可以使组织内各个环节紧密衔接，各项活动和谐地进行。 （二）冲突对组织发展的重要意义

同学们在学习的时候，首先要明确冲突指两个或两个以上的行为主体在特定问题上目标不一致、或看法不相同或意见分歧而产生的相互矛盾、排斥、对抗的一种态势。冲突分为建设性冲突和破坏性冲突，冲突对组织发展的重要意义如下：

1．冲突可以使对抗双方采取适当方式发泄心中的不满，促进双方之间的沟通。2．冲突可以使组织内一些平时不被重视的问题充分暴露出来，使管理者及早发现并解决。3．冲突可以促进新思想、好建议的产生，从而促进组织变革。4．组织间的冲突，可以增加组织的内聚力，使组织内部成员齐心协力，一致对外。5．冲突可以促进联合，以求共同生存。

（三）协调组织冲突的对策有哪些？

面对冲突，管理者可以采取以下解决方法：

1．回避。这是解决冲突的最简单的一种方法，即让冲突双方暂时从冲突中退出或抑制冲突。当冲突微不足道时，或当冲突双方情绪非常激动时，可以采取让双方暂时回避的方法来加以解决。

2．强制解决。即管理者利用职权强行解决冲突。强制解决的优点是，花费时间少，管理者的一个命令就可以解决问题。但强制解决，往往以牺牲某一方的利益为代价。

3．妥协。即通过要求冲突各方都做出一定的让步，使问题得到解决。当冲突各方势均力敌时，或当希望就某一问题尽快取得解决办法时，可以采取这种处理方法。

4．树立更高目标。树立更高目标的作用，是使冲突各方感到紧迫感和压力。当其中任何一方单靠自己的能力不能完成目标时，冲突双方可能会进行合作并做出一定让步，为完成目标而统一起来。

5．合作。即将冲突各方召集到一起，让他们进行开诚布公的讨论，搞清楚分歧在哪里，并商量可能的解决办法。这种方法可以使双方的利益都得到满足，因此从结果来说是最好的选择。

（四）信息沟通的含义

信息沟通就是信息的传递和理解。要准确理解信息沟通的含义，需注意以下几点：

1.信息沟通首先是信息的传递，如果信息没有被传递，信息沟通就没有发生。 2.成功的信息沟通，不仅需要信息被传递，还要被理解。 3.信息沟通的主体是人，即信息沟通主要发生在人与人之间。 4.由于管理过程中各种信息沟通相互关联、交错，所以管理者把各种信息沟通过程看成是一个整体，即管理信息系统。

（五）信息沟通的障碍及克服措施

在管理活动中，有信息沟通，就有沟通障碍，沟通障碍不可避免。管理者的任务在于正视障碍，并努力排除他们，为实现有效沟通创造条件。

1.信息沟通障碍一般有：

（1）沟通方式选择不当造成的沟通障碍。（2）沟通双方在技能、知识等方面的差异，会影响沟通效果。（3）态度和兴趣障碍。（4）沟通双方情绪障碍。（5）信息过滤，指故意篡改或歪曲事实，使信息接收者接收不到真实、全面的信息

2.促进有效沟通的措施

（1）选择合适的沟通方式。应根据沟通内容和特点、沟通双方的特点、沟通方式的特点选择合适的沟通方式。 （2）善于运用反馈（3）学会积极倾听（4）建立和完善管理信息系统

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