管理学原理案例分析题大全

1．设某企业固定成本3万元，单位可变成本140元/件，单位销售价为200元/件， 问：（1）应按什么规模生产销售才能盈利？

（2）如若实现100000元利润，应该实现多大销售量？ （3）如销量达到1000件，企业能盈利多少？ 解：

①x=a/(p－b)=500（件）

② X=(s＋a)/（p－b）=2167（件） ③s*=(p－a)x－a＝30000（件）

2．某企业生产某产品，每台产品销售价400元，计划期内固定成本240万元，单位变动成本250元，求保本点总产量为多少台，若计划利润为60万元，年销售应为多少？ 解：

①保本点产量＝a/(p－b)＝2400000/（400－250）＝16000（台） ② 年销售量应为：（s＋a）/（p－b）＝20000（台）

3. 某企业生产产品，产品单位可变费用5元，单价12元，每年固定费用7万元。 (1) 预测该企业盈亏平衡点产量。

自然状态 方案 概率 建大厂 建小厂 销路好 0.7 150 60 市场销路情况 销路差 0.3 －30 20 (2) 该企业生产能力24000件，预测年获利多少元。

(3)现为满足生产需要，预购一生产线，每年增加固定费用3万元，可节约电动费用1元/件，同时为扩大销路计划降价10%，预测方案是否可行? 解：①q0＝a/(p-b)=1（万件）

② q=24000 r=pq－(a＋bq)=9.8万元

③ a=10万元 b=4 p=12×90%=10.8 q=a/(p-b)=14706（件） 维持产量r=pq-(a+bq)=6.32万元<9.8万元 若r=9.8 则q=(a+r)/(p-b)=29118件 产量必须>29118件才可以。

4. 某企业决定开发一种新产品，经过调查研究，提出两个建厂方案：一是建大厂，投资500万元，另一是建小厂，需投资200万元。该生产期为10年，在这时期内，市场销路好的概率为0.7 ，销路差的概率为0.3,各方案在各种自然状态下的年效益值见下表：

表 1 单位：万元 企业该建大厂还是小厂？ 解：（50×0.7－30×0.3）×10－500＝460

（60×0.7＋20×0.3）×10－200＝280

建大厂是最优方案

5.．某企业准备生产某种产品，但对市场销量不能确定，经估算各自然状态下的损益值如下表所示，三种方案如下：

方案一：改建原有罐头生产线，投资不多，风险不大，损益值一般； 方案二：新建一条生产线，投资大，可能收益高，促风险大； 方案三：和某大厂搞联合，利润分成投资少，收益少，风险小。

表 2 某企业准备生产产品的三种备选方案的损益值 单位：万元 项目 方案 方案一 方案二 方案三

分别运用最大最小损益值法、最大最大损益值法，折衷法（a＝0.3，a为乐观系数）、后悔值法、最大平均收益值法、选出最优方案。 解：

最大最小损益值法：

① 找出各方案的最小损益值：－1000 －3200 －1500 ② 从最小损益值中选择最大损益值：－1000 方案一为所选择答案。 最大最大损益值法：

① 找出各方的最大损益值：6000 8000 5000 ② 从最大损益值中选择最大损益值：8000 方案二为所选择答案。 折衷法：

a＝0.3 1-a＝0.7

E1＝0.3×6000＋0.7×（－1000）＝1100 E2＝0.3×8000＋0.7×（－3200）＝160 E3＝0.3×5000＋0.7×（－1500）＝450 方案一为所选方案。 后悔值法：方案一： ① 计算后悔值

方案一：2000 2500 0 0

方案二： 0 0 1000 2200 方案三：3000 1000 500 500

② 找出各方案中的最大后悔值：2500 2200 3000

③ 从最大后悔值中选择最小值，方案二为最优方案。 最大平均收益值法

① 计算各方案的算术平均值：

（6000＋3000－500－1000）/4＝1875 （8000＋5500－1500－3200）/4＝2200 （5000＋4500－1000－1500）/4＝1750

很好a1 6000 8000 5000 一般a2 3000 5500 4500 自然状态 较差a3 －500 －1500 －1000 很差a4 －1000 －3200 －1500 ② 方案二为最优方案。

6. 表 3

自然状态 方案 80万吨 100万吨 120万吨 可能增加的吞吐量 可能采取的扩建方案 扩建规模80万吨 扩建规模100万吨 扩建规模120万吨 80 60 40 80 100 80 80 100 120 分别用乐观法、悲观法、折衷法选择最优方案。（α＝0.6） 解：乐观值法：扩建规模120万吨

悲观值法：扩建规模80万吨 折衷法：扩建规模120万吨.

7．某企业准备生产一种新产品，对未来三年市场预测资料如下；现有三个方案可供选择，即新建一车间，需要投资140万元；扩建原有车间，需要投资60万元，协作生产需要投资40万元。三个方案在不同自然状态下的年收益见表2。要求： （1）绘制决策树；（2）计算收益值；（3）方案选优

表4 单位： 万元

自然状态 方案 新建车间 扩建原有车间 协作生产 高需求 0.3 170 100 60 市场需求 中需求 0.5 90 50 30 低需求 0.2 -6 20 10 解：①略。

②按三年计算不同方案综合收益值： 新建车间：

〔0.3×170＋0.5×90+0.2×（－6）〕×3＝284.4（万元） 扩建车间：

〔0.3×100＋0.5×50+0.2×20〕×3＝177（万元） 协作生产： 〔0.3×60＋0.5×30+0.2×10〕×3＝105（万元）

③ 净收益：

新建净收益值：284.4－140＝144.4（万元） 扩建净收益值：177－60＝17（万元）

协作方案净收益值：105－40=65（万元） ④方案选优：新建方案为最优

8．某农场耕地15万亩，可以种植小麦、玉米、大豆三种作物，由于轮作的要求不能只种一种作物，根据轮作的需要有三种方案可以选择，根据有关资料，三个方案在不同状态下的损

益值如表五所示：

表 5 单位：万元 自然状态 春早年 夏涝年 秋涝年 正常年 概率 0.3 0.2 0.1 0.4 方案1 100 60 150 250 方案2 120 100 60 200 方案3 80 30 200 300 要求：①计算收益值； ②方案选优

解：① 计算三种方案在不同状态下的净收益值：

方案一：0.3 ×100＋0.2×60＋0.1×150＋0.4×250＝157（万元） 方案二：0.3 ×120＋0.2×100＋0.1×60＋0.4×200＝142（万元） 方案三：0.3 ×80＋0.2×30＋0.1×200＋0.4×300＝170（万元）

② 方案选优：方案三最优

9． 某企业在下一年生产某产品需要确定产品批量，据预测该产品市场概率 畅销0.3，一般0.5，滞销0.2，产品分生产大、中、小三批量，问如何决策使生产利润最大。 表6 单位：万元 自然状态 概率 方案 大批量 中批量 小批量 22 18 14 10 12 14 14 12 12 市场状况 畅销 0.3 滞销 0.2 一般 0.5 解：以中批量进行生产，可获利16.8万元。

10． 某房地产公司有A、B两项目进行投标，但由于条件所限制能参加一项工程投标或不投标，据资料与经验，投标采用两种策略，①投高标中标率30%。②投低标中标率50%.若投标不中将影响相关项目承担带来的机会成本损失，A项目损失50万元，B项目损失100万元，各项目和利润损益如表七所示：

表7 单位：万元 投标项目 标型 高标 A项目 低标 自然状态 好 一般 差 好 一般 差 好 一般 差 损益值（万元） 5000 1000 -3000 4000 5000 -4000 7000 2000 -3000 概率 0.3 0.5 0.2 0.2 0.6 0.2 0.3 0.5 0.2 B项目 高标 低标 不投 解：应选择B项目投低标。

好 一般 差 6000 1000 -1000 0 0.3 0.6 0.1 1 问： 企业投不投标？若投标投哪个项目低标还是高标？

11.一位企业的管理者在回顾企业二十多年的发展历程总结说，过去的企业是大而全，小而全，是企业办社会，企业承担了太多的社会责任，负担太重了。企业是因为盈利才能够生存下去的。因为企业能够保证利润最大化，保证股东利益最大化，就是承担了应有的社会责任。

请对该管理者的这段话进行分析和评述。

分析要点：①社会责任是指组织在遵守、维护和改善社会秩序，保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。企业的社会责任涉及诸多方面，如提供就业机会、资助社会公益事业、保护生态环境、支持社会保证体系等。此外，企业还要对股东、媒介、社区、政府、交易伙伴、消费者等利益相关者负有特定的责任。②过去企业负担过多，是指在计划经济时期，由于政企不分，企业承担了过多的社会职能，导致企业应有的经济职能无法充分发挥，使得企业没有活力。③社会主义市场经济体制，确立了企业是自主经营、自负盈亏、自我发展、自我完善的独立法人和市场竞争的主体，保证了企业作为经济组织所应有的经济职能得以充分发挥。④赚钱是企业作为经济组织的首要目标，但并非惟一目标。⑤按照社会责任的概念和涉及的内容，不能说赚钱就是企业承担了应有的社会责任。因此，案例中该管理者的说法是不正确的。

12.某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也由原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的生产者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二，以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法不行了。其三，过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方

面的工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。

请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。

分析要点：①从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构的优点是：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点是：在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。②显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。③企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线——参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线——参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂和细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。

13.随着我国加入WTO，企业面临新的机遇和挑战。某国有大型企业为了适应来自国内外的竞争，以及企业长期健康发展，认识到要转变观念，加快建立现在企业制度的步伐，同时需要苦练内功提高自身管理水平。而培训是先导。过去，企业搞过不少培训，但基本上是临时聘请几个知名专家，采用所有员工参加、上大课的培训方式，培训过程疏于控制。培训过后，有人认为在工作中有用，有人认为没有什么用，想学的没有学到；也有人反映培训方式太单一，没有结合工作实际等等。

如果你是公司负责人力资源管理工作的副总经理，你该如何管理公司的培训工作？ 分析要点：①虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识，但正如案例中所显示的企业在培训方面还存在许多问题，如培训内容和方法的单调单一、培训过程控制和培训效果评估不够等。为了保证培训的有效性，应当从以下几个方面进行考虑。②针对案例中的问题，应采取的措施有：首先要对培训工作进行管理；其次要确保培训内容的多样性。培训内容应包括政治思想教育、业务知识和管理能力等方面的内容；第三要采用多种培训方法，包括系统的理论培训、职务轮换、参观考察等。

③总之，在培训过程中，一般要着重解决以下问题：培训工作要与企业目标相结合；上级

管理者要支持和参与培训工作；选择和培训好教员；培训内容要有针对性；培训方法要与培训对象和培训内容相结合；理论和实践要相结合。

14.某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展，与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好信誉，良好的员工素质等等。在2008年北京奥运带来的奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的愿景和使命。在企业树立这样的愿景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不再。例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天时间内给出一个项目的报价。由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。

请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。

分析要点：①天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面，在地理方面，在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。②因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化做出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整合各种技术创造新产品的技能等方面。

15.请阅读下面的一段对话回答问题。 美国老板：完成这份报告要花费多长时间？ 希腊员工：我不知道完成这份报告需要多长时间。 美国老板：你是最有资格提出时间期限的人。 希腊员工：十天吧。

美国老板：你同意在15天内完成这份报告吗？ 希腊员工：没有做声。（认为是命令） 15天过后

美国老板：你的报告呢？

希腊员工：明天完成。（实际上需要30天才能完成） 美国老板：你可是同意今天完成报告的。 第二天，希腊员工递交了辞职书。

请从沟通的角度分析美国老板和希腊员工的对话，说明希腊员工辞职的原因并提出建议。 分析要点：①在人与人的沟通过程中，有一定的特殊性，即由于人们的政治观点、经济地位、年龄、经历、宗教、习惯等的不同，在沟通过程中，对同样的事情或谈话会有不同的理解和归因。②在案例的对话中，美国老板问希腊员工完成报告的时间，实际上是在征求希腊员工的意见（这是与美国管理的传统习惯有关），而希腊员工并非不知道完成报告所需要的时间，只是想让美国老板下命令（希腊员工习惯于命令式的管理）。15天过后，美国老板要报告（要信守承诺），而希腊员工已经尽力把30天的工作用16天完成了（并且认为延迟时间没有问题）。希腊员工认为美国老板找麻烦，因此不得以而辞职。③因此，要认识和掌握在沟通过程中个体差异及其影响，从而保证沟通的有效性。如我们通常所说的移情作用、设身处地等就是有效沟通的手段。

16.某民营企业的老板通过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实践。他赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和赏识来激励下属员工。结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对老板的做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。 请根据所学习的有关激励等理论，分析该老板做法失败的原因并提出建议。

分析要点：①从马斯洛的需求层次理论我们知道，人类的需要是分层的，分别是生理需要、安定或安全需要、社交和爱情的需要、自尊与受人尊重的需要、自我实现需要。马斯洛认为只有当低级的需要满足以后才会有更高层次的需要，主导需要决定了人的行为。②案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的需要，如生理和安全需要，而这些需要很可能正是员工的主导需要。由于没能够对症下药，才导致该民营企业老板激励做法的失败。③要使得激励有效，应当了解员工的真正需要，并加以满足。在实施过程中，应当坚持物质利益原则；随机制宜，创造激励条件；把物质利益和精神鼓励相结合。

17. 北斗公司刘总经理在一次职业培训中学习到很多目标管理的内容。他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻。因此，他决定在公司内部实施这种管理方法。首先他需要为公司的各部门制定工作目标。刘总认为：由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标。确定了目标之后，他就把目标下发给各个部门的负责人，要求他们如期完成，并口头说明在计划完成后要按照目标的要求进行考核和奖惩。但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无法接受这些目

标，致使目标管理方案无法顺利实施。刘总感到很困惑。 根据目标管理的基本思想和目标管理实施的过程，分析刘总的做法存在哪些问题?他应该如何更好地实施目标管理?

解：(1)目标管理是指组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要制订出一定时期内

组织经营活动所需达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至于每个职工根据上级制订的目标，分别制订目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标的完成情况作为各部门或个人考核的依据。

(2)根据目标管理的基本思想和实施程序，我们发现刘总犯了以下几方面的错误：

①对于如何制订合适的目标体系认识错误，他以为目标只需要他一个人制订就行了。 ②对于目标到底订多高认识错误，他认为目标越高越好。 ③在实施目标管理时，没有给予下属相应的权力。 ④没有鼓励下属自我管理、自我控制。

⑤考核和奖酬机构没有制度化，仅停留在口头上，对下属无相应的激励和制约作用。 (3)为了更好地实施目标管理，刘总必须遵循科学的工作程序，并且注意实施中的一些具体方式：

①要有一套完整的目标体系。目标的制订必须是一个上下级反复协商的过程。不是由上级独自决定的。制定的目标不要过高或过低。一般目标要略高于执行者的能力水平。

②组织实施。目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，鼓励他们自我管理和自我控制。

③检验结果。对各级目标的完成情况和取得结果，要及时地进行检查和评价，并且根据评价的结果，制定相应的奖惩措施。④新的循环。再制定新的目标，开展新的循环。

18.“注水肉”引起的思考

2009年2月18日，广州市“瘦肉精”事件中有70人中毒，此后不少人闻“瘦肉精”色变。事实上，“注水肉”更是盛行，其危害远远超过了“瘦肉精”。

据有关媒体报道，“注水肉”现象早已存在。国内较早的“注水肉”出现在广州。1985年广州放开生猪购销市场后，一下子出现了两千多家屠宰厂，一些企业和不法商人为了自身私利，就在猪、牛屠宰前往其胃里强灌大量水，以增加毛重，或在屠宰后往动物心脏里强注大量水，水通过微细血管迅速扩散到肉体，增加净重；或将肉浸在水里，以水冒充肉的重量，使水钱变成肉钱。这些企业和不法商人不仅在动物身上加水，还加入其他成分，如加入阿托品，以扩张血管，达到蓄水的目的；注入血水以使肉色变深，注入矾水以起收敛作用，等等。企业和不法商人的这些行为给消费者的健康造成了极大的危害。

“注水肉”并不是个别现象，近年来，我国食品行业有关食品生产加工的违法违规现象比较普遍。南京冠生园的月饼“陈馅事件”，乳品业的“三聚氢胺”事件，阜阳“奶粉事件”等，均表明一些企业为了经济利益，置消费者利益于不顾，无视企业的社会责任，急功近利，竭泽而渔，其结果不仅导致企业信誉的丧失，品牌形象的倒塌，更严重的是，使消费者的权益受到侵害，消费信心受挫，相关行业的发展受到影响。 根据上述案例回答下列问题：

(1)通过案例中的事件，你认为什么是企业的社会责任?(3分) (2)为什么要履行这些责任?(6分)

(3)如果你是企业的管理者，你认为企业应如何履行社会责任?(6分)

解：(1)社会责任是指组织在遵守、维护和改善社会秩序、保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。 (2)可以为企业赢得社会的好评与信任； 可以促进企业不断改善内部管理，

规范企业行为； 可以督促企业主动协调与公众的关系，为生产经营活动创造和谐环境。(3)企业的社会责任涉及多个方面，如提供就业机会，资助社会公益事业，保护生态环境，对股东、交易伙伴、消费者等利益相关者负有特定责任，认真履行有关法令和政策规定，等等。

19.A企业是某民营集团公司下属的一家服装生产企业，由于集团公司业务经营规模的扩大，2009年开始，集团总部决定将A企业交由公司聘请的总经理及其经营管理层全权负责经营管理，采购、生产和销售甚至财务全部由A企业全权负责，集团总部对A企业的日常经营事务将不再过问。这期间，集团总部既没有要求A企业的经营管理层定期向集团公司汇报经营情况，也没有对A企业经营管理层的经营目标做任何明确要求，只是非正式的承诺，如果企业盈利了，将给企业的经营管理层奖励，具体的奖励办法和奖励金额也没有明确。在这种管理状况下，经过两年的经营，到2011年底，问题就出现了。

集团公司发现，A企业的生产管理非常混乱，账务不清楚，在生产中经常出现用料错误、次品率高、员工生产纪律松散等现象，甚至出现个别业务员在采购中私拿回扣、收取委托加工费不入账等问题。同时，由于账务不清，集团总部与服装企业经营管理层之间对企业是否盈利也各执一词。总部认为这两年公司总部投入了几千万元而没有得到回报，属于A企业经营管理不善。而A企业经营管理层则认为这两年企业已经减亏增盈了，总部决策者失信于企业的经营管理层，没有兑现其给予A企业经营管理层奖励的承诺。

面对A企业经营管理中存在的问题，总部决定将下放的经营管理权全部收回，重新由总部负责A企业的经营管理。于是，A企业管理层觉得大权旁落，总部对其不信任，工作积极性受到影响，经营陷入困境。 根据案例回答下列问题：

(1)什么是集权与分权?其衡量的标志是什么?(8分) (2)你认为A企业应如何走出管理困境?(7分)

解：（1）集权是指在组织系统的较高层次中，决策权要一定程度的集中;分权是指在组织系统的较低层次中，决策权可一定程度的分散。衡量集权与分权的标志主要有：决策的数量、决策的范围、决策的重要性、决策的审核。

20.冷饮厂的管理问题（案例分析）王忠是一个冷饮厂厂长，该厂专门生产冰淇淋。在过去的四年中，每年的产量都稳步上升。但是今年的情况发生了较大的变化，到7月份，累计销

售量比去年同期下降了17%，生产量比计划的少了15%，缺勤率比去年高20%，迟到早退现象也有所增加。王忠认为这种情况的出现，很可能与管理有关，但他不能确定发生这些问题的原因，也不知道应该怎样去改变这种情况。他决定去请教管理专家。

问题：请问具有不同管理思想（科学管理思想、行为科学思想、权变管理思想）的管理专家会认为该厂的问题出在哪里，会提出怎样的解决方法？

解： 1．具有科学管理思想的管理专家的基本管理思想是：管理就是要提高生产效率，要依据一定的科学方法和原则。（3分）寻找和解决问题的侧重点会放在企业内部，对工作标准、制度、操作流程和方法是否科学以及组织结构、职责分工及计酬方法等进行分析，通过管理科学化和规范性解决该厂问题。（3分）2．具有行为管理思想的管理专家的基本管理思想是：管理应以人为本，在管理实践中，要充分发挥人的积极性。（3分）寻找和解决问题的侧重点会放在领导方式、薪酬管理和员工的行为和态度等有关人的问题方面，力求通过处理好组织目标与个人目标之间的关系，激励人的主动性和积极性来解决该厂的问题。（3分）3．具有权变管理思想的管理专家的基本管理思想是：不存在普遍适用的管理理论与方法，管理应找出对管理有重大影响的环境因素，具体问题具体分析。寻找和解决问题的侧重点会放在导致累计销量下降、生产量减少和缺勤率的增加等问题产生的因素分析上，对有着直接和重大影响的内外部环境因素进行分析，并力求通过制定在新的环境下可行的解决方案来解决该厂的问题。（5分）

21.新华社报道，国家卫生部2008年9月11日晚指出，近期甘肃等地报告多起婴幼儿泌尿系统胆结石病例，经调查发现，患儿多食用三鹿集团生产的三鹿牌婴幼儿配方奶粉的历史，后发现该奶粉受到一种叫\三聚氰胺\在业界被称为\假蛋白\的化学品的污染。截止2008年9月15日早8时，全国医疗机构共接诊、筛查食用三鹿牌婴幼儿配方奶粉的婴幼儿近万名，临床诊断患儿1253名（其中两名已经死亡）。

问题：（1）什么是企业的社会责任？（2）请结合该案例评述企业和管理者应承担什么样的社会责任

解： （1）企业社会责任是指企业在创造利润对股东承担法律责任的同时，还要承担对员工、消费者、社区和环境的责任。企业的社会责任要求企业必须超越把利润作为唯一目标的传统理念，强调在生产过程中对人的价值的关注，强调对消费者、对环境、对社会的贡献。（8分）（2）从本案例看，企业与管理者应该承担的社会责任包括：①承担明礼诚信，

确保产品货真价实的责任。三鹿集团在婴幼儿奶粉的生产过程中使用\三聚氰胺\充当假蛋白，是属于假冒伪劣生产行为。由于种种原因造成的诚信缺失正在破坏着社会主义市场经济的正常运行，由于企业不守信，假冒商品随时可见，对消费者造成巨大的利益损失。（6分）②承担发展科技和创新自主知识产权的责任。三鹿集团的目的是降低企业的生产成本，但降低成本不能以牺牲消费者的利益为代价，而是应该改进技术和创新，通过技术和知识投资来缩减产品生产成本。当前，就总的情况来看，我国企业的经济效益是较差的，资源投入产出率较低。为解决效益低下问题，必须要重视科技创新。企业要高度重视引进技术的消化和科技研发，加大资金与人员的投入，努力做到创新以企业为主体。

22.某公司的房地产经营状况某集团公司在2005年看到房地产市场日益兴旺的势头，经过研究，决定调整公司的经营方向，将公司的投资全部转向房地产开发。公司凭借自己较强的经济实力，多方筹集资金，并同时投向了全国的几个重点地区，开工了大批的公寓、别墅等开发项目。经过三、四年后，随着国家经济形势的变化，公司的经营呈现以下情况：三分之一的项目有少量盈利，三分之一的项目建成后长期卖不出去，三分之一的项目由于资金和原材料的问题处于停工状态，公司的经营也陷于困境。

问题：请从外部环境因素对管理影响的角度，谈谈公司经营可能受到哪些因素的影响 解： 公司在决策上存在一定的问题，特别是在决策中缺乏对外部环境的正确分析，是导致经营出现问题的很重要的原因。（5分）从外部环境分析来看，其制约因素主要有：1．国家宏观经济因素的影响。2008年是国家宏观经济的调整时期，其必然会从资金来源、人员供给、市场需求等方面影响着房地产企业的投入和产出，如国家实施银根紧缩政策时，企业用于生产经营的资金就会发生困难，从而影响生产的投入。（3分）2．政府政策因素的影响。为防止存在过度投机和不正当竞争，政府部门相继制定了包括经济、财政与税收政策以及各种重大的管理规定和法规，其对公司的经营势必产生影响。（3分）3．竞争者因素的影响。房地产业迅速发展使得竞争对手林立，竞争激烈。（3分）4．顾客因素的影响。我国的大部分消费者在经济实力上尚不具备自己承担高额房价的能力，使企业很难有一个广泛而稳定的顾客群体。（3分）5．供应者因素的影响。在房地产业迅速发展的时期，从事房地产建设所需的各种资源势必供应紧张，价格上涨，直接影响着企业生产经营的顺利进行

23.巨人\大厦\崩溃在断裂带上巨人集团曾在国内声名赫赫，企业的平均发展速度达到

300%，更有甚者说达到500%。巨人集团靠电脑软件起家，到1994年已经达到总产值近8个亿，跨电脑软件、房地产，生物工程三大产业。然而，到1997年1月时，巨人集团却爆发了全面的危机。巨人集团由极盛而到极衰，原因来自很多方面，然而最主要的还是在投资巨人大厦上一系列非理性决策。巨人集团计划投资兴建18层的巨人大厦。在一念之间又改为38层，后来又改为54层，并不断加高，从54层到64层到70层，设计投资额也从2亿增加到12亿。巨人大厦一再加高，这中间竟没有人提出反对意见。一系列决策的变化用史玉柱的话说\完全是头脑发热的结果\。大厦由54层加高到64层时，决策依据只是设计单位的一句话\由54层到64层对下面基础影响不大\。当决定由64层加高到70层时也未经过严密的论证，对地质条件也未曾考察。结果施工时，发现巨人大厦处在三条断裂带上，为解决断裂带积水，大厦支柱必须穿越40～50米的沙土而达到岩石层，打进岩石层30米。多投资了3 000多万元。由于在此地基上面的原因，当地基打完时，所筹楼花已经用尽。巨人集团只好从生物工程方面抽取资金。由于过量抽血，使得维护生物工程正常运作的基本费用和广告费用无法到位。生物工程这个产业开始萎缩。到1996年7月以后。生物工程保健品销量急剧下降。史玉柱发动一场秋季攻势，力挽颓势，也未奏效。巨人大厦抽干了巨人产业的血，当生物工程一度停产时，巨人大厦由于断了资金供给不得不停工，一场危机就全面爆发了。巨人集团出现困难的直接原因在于巨人大厦，而巨人大厦的问题在很大程度与总裁个人决策相关，即随意性太强。巨人集团的决策是高度集中的。公司虽设立了董事会，也是件摆设。决策由总裁办公会议做出。办公会议又是怎样的呢？如史玉柱坦言\决策会议实行民主集中制，大家可以畅所欲言，然后我拍板，这个总裁会议虽可以影响我的决策，但左右不了我的决策，事实上我拍板的事，就这么定了。\巨人大厦建设过程中的决策看来就像场儿戏，资金筹措缺乏周详的考虑。施工前也没有一个完整的可行性方案。巨人集团给国内同行上了太惨烈的一课。从决策角度看，你认为巨人集团出现问题的原因是什么？应如何完善决策机制

解： 从决策角度看，巨人集团出现问题的原因在于公司没有健全的决策机制。1．出现问题有三个层次的原因 （1）决策方案的不科学。方案未能建立在科学论证的基础之上。（2分）（2）决策者决策行为的不科学。独断决策：一个人说了算，一个人包打天下。（3）公司决策机制的不科学。缺乏决策的组织机制；缺乏决策的程序机制；缺乏科学的决策方法。2．应如何完善决策机制（1）健全决策的组织机制。决策组织机制是指承担组织决策的机构和人员所形成的组织体系，是对决策过程中的各个层次、各个部门在决策活动中的决策

权限、组织形式、机构设置、调节机制、监督方式的规定。一般应包含的内容有：决策系统、智囊系统、信息系统、执行系统、监督系统（2）健全决策的程序机制。为了保证组织决策顺利进行，就必须认识决策工作的规律性，遵循决策的科学程序。其一般工作环节有：明确决策问题、确定决策目标、拟定可行方案、分析评价方案、选择确定方案、方案的实施与监控。（3）采用科学的决策方法

24.菲利普·莫里斯公司的发展战略在20世纪50年代，当医生们把香烟与癌联系在一起时，烟草公司就立即意识到，如果他们自己要正常地生存下去，就必须采用新的战略。由于消费者和广告限制构成的威胁对企业十分强大，不能忽视，于是绝大多数著名的烟草制造商就开始寻求进行多种经营，进入新的市场领域的方法。菲利普·莫里斯公司是规模最大，获利最丰的烟草公司之一，它的主要产品--万宝路牌香烟风靡世界，它的强大的财力足可支持它购买其他企业。1959年，菲利普·莫里斯公司用1.3亿美元收购了米勒啤酒公司，米勒公司的经历是开发市场最为成功的例子之一。先前，啤酒行业都采用保守和陈旧的方法来开发市场，菲利普·莫里斯公司采用了与之不同的新方法，并附之以庞大的市场开发预算。它对原先米勒公司的产品结构进行了改造，淘汰了老式产品，而主要生产低度的高级啤酒和高度的低级啤酒，并加强广告宣传。结果，米勒牌啤酒获得巨大成功，在美国销售量仅次于巴德韦塞牌啤酒。接着，以米勒啤酒为基础，又生产出迎合各种顾客需要的莱特牌啤酒，这样就使菲利普公司的销售量和利润都大幅上升。1978年，菲利普公司又购买了七喜饮料公司，并把原来含咖啡因的饮料改为无咖啡因饮料，随后又发展了一种无咖啡因的可乐饮料，并在广告上大量宣传这两种饮料，使其销售量飞速上升。菲利普公司在最近又购买了国际第四大烟业公司--罗思曼斯，致使菲利普公司成为全方位的国际公司，使它不但能保持原产品线和市场，而且把万宝路牌香烟推向国际市场。

问题：试说明菲利普公司的战略发展类型及其特点

解： 1．菲利普·莫里斯公司收购米勒啤酒公司和七喜饮料公司，属于复合多样化发展战略。（4分）复合多样化战略是指企业在原有经营方向和领域的基础上，向全新的经营方向和领域的扩展，增加与企业现有产品或劳务完全不相同的新产品或劳务。（3分）采用这种战略的目的在于通过开拓新的经营领域，使企业的资源能够向优势行业和市场转移，扩大企业的整体规模，分散企业的经营风险，提高企业的整体盈利能力等。（3分）2．菲利普公司购买国际第四大烟业公司--罗思曼斯，属于横向一体化发展战略。横向一体化战略是指企

业通过购并同行业或相关行业的竞争对手等手段，以获得企业经营业务和规模扩大的发展战略。（3分）横向一体化战略有利于提高企业的市场份额，增加新的产品和劳务，扩大企业的实力范围，提高竞争能力

25.谁应负责A是某通讯器材公司的总经理，前几年公司发展势头好，为了求得进一步发展，A想在搞好现有业务的同时，着手开辟新业务。为此，A把从事通讯器材营销工作的得力干将B抽调出来，划出2000万元资金，全权委托其从事房地产经营，并对B说只要有好的项目，资金没问题。一年以后，该公司房地产业务沉淀资金8 000万元，使公司流动资金的周转发生严重困难，主营业务的发展受到严重影响，公司处于亏损边缘。 问题：请从授权的角度谈谈A的做法有何问题，谁应对此结局负责

解： 授权是指上级领导者给予下级一定的权力，使下级在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。在授权过程中，授权者对被授权者有指挥和监督的权利，被授权者有行使权力的权利，并负有向授权者汇报情况和完成任务的责任。对公司经营中存在的问题，B负有直接的责任，但A也有不可推卸的最终责任。这件事反映了A在授权问题上存在着重大失误。（3分）（1）A在授权过程中未能提出明确目标。明确目标是授权的基本前提。授权首先应清楚地知道为什么要授权，以及经过授权后最终要达到的目的，并以此作为考核被授权人工作的标准。（3分）（2）权责不相当，A给予了B过大的权力，但却没有明确B应负的责任。在授权的过程中，上级赋予了下级相应的职责和权力后，还应进一步明确其责任。这里既包括圆满履行职责，完成工作任务的责任；也包括下级向上级承担的责任，不能有权无责。（3分）（3）A未能做到正确用人，B虽然是从事通讯器材营销工作的得力干将，但未必就是经营房地产的行家。在授权的过程中，要因事设人，选择具有自觉履行职责的意愿，同时又具备行使权力所需能力的人作为授权对象。（3分）（4）A对B的工作未能实施有效控制，以至于问题发展到了如此严重的地步。授权不是放权，授权后，授权者仍应对被授权者履行职责的过程进行监督控制，以保证组织活动的正常开展。（3分）（5）两人对问题应付的责任是不能推卸的。授权的实质是上级将权力委托给下级代为行使，而权力的所有权仍然由上级掌握。因此就责任而言，B接受了权力就要对A负责，而A对下级所负的领导责任也是不能推卸的

26.财务部的领导者朱杰是一家公司的财务部经理，他手下有9名会计人员和办事员。最近

他招聘了一位商学院去年最优秀的毕业生赵斌。在一段不长的时间后，办公室中的每个人都觉得赵斌是一个友善、开朗的人，易于相处，而且对会计也相当在行。不多久，赵斌就成了这些同事的朋友。朱杰注意到，许多会计人员开始将他们出现的疑问和问题向赵斌征询意见。而他似乎总有解决的办法，并且很乐意花时间帮助他人。他个人的一切工作也完成得十分出色。赵斌工作独立性很强，他的到来使朱杰的工作轻松多了。只有在涉及本部门外要求的决策时，他才会来询问朱杰。在某种意义上说，朱杰很为这里情况的变化感到欣慰。但有两件事使他担忧：一是部门内有些人员甚至开始同赵斌谈个人的事情。朱杰比赵斌大20岁，他觉得在这些方面他更有经验。二是赵斌在本部门以外也交不少朋友，尤其是同公司的两位资深经理有很好的关系。对此，朱杰感到很不安，他想赵斌在职务上超过他只是早晚的事。朱杰决定采取行动。他开始寻找机会在同事面前批评赵斌。当有人有问题或疑问找赵斌时，他就会提醒他们说我是你们的直接上司。而且，朱杰会想法更改或贬低赵斌的建议。没多长时间，办公室的人都了解到这一信号。朱杰的策略终于奏效了，赵斌辞职走了。但一段时间后，朱杰部门的其他三个会计人员也提出了辞职，整个部门陷入了混乱之中。

问题：请问赵斌拥有哪些权力？朱杰的权力又有哪些？根据此案例谈谈你对领导影响力的认识

解： （1）赵斌虽然不具有管理者的职位权力，但其优秀的品质、出色的工作才能、与人交往的能力使其在同事中产生了极大的影响力。这是个人专长权和统御权带来的影响力，属于非权力影响力。（5分）（2）朱杰作为财务部经理具有管理者的职位权力。其作为领导者的影响力的发挥主要依赖于上级所赋予的职位权力，依据法定的、强制的和奖惩的权力性质来行使工作，属于权力影响力。（5分）（3）从案例所述的内容看，应认识到：权力影响力是当权则有，不当权则无；非权力影响力则当权与不当权都可能有；权力影响力强调的是命令和服从，非权力影响力强调的是顺从与依赖；权力影响力的大小受到非权力影响力的制约。（4）要使领导者的影响力得以充分发挥，领导者既要善于运用权力影响力，也要善于运用非权力影响力，注重自身素质和行为的培养，以不断提高自己的领导水平

27.“助理”两字去掉。这确实使黄大佑当时工作更卖劲。两年前，厂里有指标申报工程师，黄大佑属于有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭、工作平平的若同志。他想问一下厂长，谁知，他未去找厂长，厂长却先来找他了：“黄工，你年轻，机会有的是”。去年，他想反映一下工资问题，这问题确实重要，来这里其中一个目的不就是想得高一点工资，提高

一下生活待遇吗？但是几次想开口，都没有勇气讲出来。因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且，曾记得，有几次外地人来取经，罗厂长当着客人的面赞扬他：“黄工是我们厂的技术骨干，是一个有创新的??”哪怕厂长再忙，路上相见时，总会拍拍黄工的肩膀说两句，诸如“黄工，干得不错”，“黄工，你很有前途”。这的确让黄大佑兴奋，“罗厂长确实是一个伯乐”。此言不假，前段时间，他还把一项开发新产品的重任交给他呢，大胆起用年轻人，然而??最近，厂里新建好了一批职工宿舍，听说数量比较多，黄大佑决心要反映一下住房问题，谁知这次罗厂长又先找他，还是像以前一样，笑着拍拍他的肩膀：“黄工，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人。”他又不好开口了，结果家没有搬成。深夜，黄大佑对着一张报纸的招聘栏出神。第二天一早，黄厂长办公台面上放着一张小纸条，写着：罗厂长：您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。黄大佑于深夜

问题：1．在本案例中，根据马斯洛的理论，住房、评职称、提高工资对于黄大佑来说分别属于什么需要？2．根据公平理论，黄大佑的工资和仓管员的工资不相上下，是否合理？为什么？3．如果你是罗厂长，你将根据什么激励理论，采取什么激励措施来留住黄大佑 解： 1．马斯洛需要层次理论把人的需要按照由低到高的层级顺序划分为五种，分别是生理需要、安全需要、社交和归属需要、尊重需要和自我实现需要，只有低层次的需要满足之后才能追求更高层次的需要，而只有未满足的需要才具有激励作用。在本案例中，对于黄大佑来讲，住房是生理需要，提高工资和评职称是尊重的需要。2．要据公平理论，员工的公平感来自与其他职工的比较中，如果某员工个人付出与收获之比与其他员工的付出与收获之比相等，那么该员工觉得公平，反之，如果这两个比值不相等，员工就会感到不公平。该案例中黄大佑的能力比仓管员的能力高，付出也多，为公司创造的价值也更大，但是两者所获得的工资却是同样的，这明显对黄大佑不公平。3．根据马斯洛的需要层次理论和公平理论，如果我是厂长，我会采取以下措施：首先我会考虑黄大佑基本的生理需要还没有得到满足，所以要满足他的这些需要，如为他提供住房，人只有在满足了基本需要后才更多关注更高层次的需要。其次，考虑到黄大佑自身的工作能力和工作奉献，应该给予他更多的物质激励而不是仅仅给予精神激励，如为他提高工资，晋升职位，让他感觉到自己的付出与收获成正比，这样才能激励他向更高的目标努力，建立个人付出和回报之间的正向关系。从这个案例中可以看出，在组织人员管理过程中，如果只有精神激励，没有物质激励，是不能有效激发员工工作热情的，反之，员工在享受不到物质激励的情况下，更愿意用脚投票，选择离开，所以激励是企业管理过程中非常重要的一个过程，管理者必须

重视协调物质激励和精神激励之间的关系，合理使用各种激励手段，最大程度地发挥这些措施的激励作用，充分发挥各种人才的作用

28.联想集团前董事局主席柳传志出席\美国管理学年会\时，谈到联想集团的管理情况，指出联想集团学会了做\三件事\。首先是学会了制定战略。通过向西方企业的学习，学会了一套制定战略的方法，而且知道怎样把他们分解成一个个的具体步骤推进下去。第二件事就是学会了带队伍。在中国有句古语叫做\知易行难\，制定战略为什么做不到呢？主要的原因是因为\带队伍\没做好。怎样让你的兵爱打仗？怎样让你的兵会打仗？怎样让你的兵有组织？也就是由最好的队形，作战最有效率是带好队伍的要点。联想集团对员工尤其是对骨干员工有很好的激励方式。联想集团花了8年时间实现了股份制改造，成立了员工持股会，使得创业者和骨干员工有了35%的股份。虽然这在美国是件再普通不过的事情，然而在中国是件非常了不起的事情。这对联想集团创业者和公司的骨干员工有极大的激励作用。在中国，没有经过改造的国有企业很难办好，股份制改造对创业者、骨干员工是最重要的物质激励。而精神激励是多方面的。联想集团为有能力的员工提供舞台，给他们充分表演的机会，保证他们在工作时的责、权、利的一致。他们明白自己所管辖的这部分工作和全局的工作是什么关系，他们的责任是什么，他们有什么权利。联想的很多方法都是在一线工作的人提出的建议，立刻被采纳。而一些跨国公司在中国办的企业，它们的一些规定、条文都是在总部制定好的，在中国的分公司要照章执行，当本地工作人员发现他们不和实际情况要一层层上报，直到国外的总部批准。这不但效率降低了很多，而且员工的积极性也受到很大的打击。联想集团要求各层的骨干员工能够成为发动机，而不是齿轮。CEO是一个大发动机，各部门的经理是同步的小发动机。他们不是被动地运转，而是充分地发挥聪明才智。第三件事是建班子。建班子的核心理念就是要让联想的高层领导人建立起事业心。这就是把联想的事业真正当做他自己的事业。通过规则和文化，使高层领导人能团结、高效地工作。建班子、带队伍、定战略是联系集团每年对员工培训的管理三要素。阅读上述案例材料，

问题：（1）运用有关激励理论，来具体分析联想集团采取的激励措施。（2）联想集团属于何种类型的领导风格？从案例材料来看，联想集团领导班子的权力来源有哪些？ 解： （1）根据不同的激励理论，可以将联想集团所采取的激励措施进行不同的分类：（2分）从马斯洛需求层次理论的观点来看，联想集团采取了不同层次的激励手段，既包括物质激励，即提供了生理安全所必须的物质条件，通过股份制改革，提高了员工的持股比例，

为员工提供舞台，给他们充分表演的机会，保证他们在工作时的责、权、利一致。这是联想集团对骨干员工工作能力和态度的一种肯定，从层次论来看，这属于对自我尊重需求的满足。联想集团将CEO比喻成一个大发动机，各部门的经理是同步的小发动机，鼓励他们充分发挥聪明才智，完成自我实现的需求。（3分）从双因素理论来看，双因素理论认为保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策、工资水平、工作环境、劳动保护，这里主要指联想集团采用的物质激励措施，如员工股份持有制，目的就是为了保障员工的收入水平。而激励因素是能够促使人们产生工作满意度的因素，主要包括以下内容：工作表现机会和工作带来的愉快；工作上的成就感；由于良好的工作成绩而得到的激励；对未来发展的期望值；职务上的责任感。联想集团让其员工首先明白自己所管辖的这部分工作和全局工作是什么关系，他们的责任是什么，他们有什么权利，赋予其职务上的责任感。（3分）从公平理论的角度看，联想集团在工作中实行责、权、利一致的原则，强调付出与回报的均衡，这很好地体现了亚当斯的公平理论。（2分）（2）按照勒温的三种领导风格理论（专制型、民主型、放任型）看，联想集团的领导风格应属于民主型领导风格。（3分）从材料分析联想集团领导班子的权力来源，大概有以下几种：①法定性权力。由于处在不同的高、中、低管理层，劳动者就具备了相应的职位赋予的权力。联想集团对各个层级的管理者都进行相应的授权，提供给他们舞台，鼓励他们发挥自己的聪明才智和主动性。（3分）②奖赏性权力。联想集团通过采取不同的激励措施，如授权、员工持股等激励更好地为企业服务。（2分）③专家性权力。联想集团的一线员工可以直接提出他们的改进意见，并且这种意见如果是正确的，就可以立即被采纳，联想集团充分尊重员工的专业才能

29.固定工资与佣金制白泰铭在读大学时成绩不突出，老师和同学都以为他今后无多大作用。他读完日语专业后便被一家中日合资公司招为推销员。他很对这份工作很满意，因为工资高，还是固定的，不用担心未受过专门训练的自己比不过别人。若拿佣金，比人少得太多就会丢面子。上班头两年，小白对工作兢兢业业。随着他的业务和他与客户们的关系越来越熟悉，他的销售额也渐渐上来了，到去年他就已经是推销员中的姣姣者。尽管今年他的定额比去年提高了25%，但到十月中旬他就完成了全年的任务。不过他觉得自己的心情并不舒畅，令他最烦恼的事，莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。可偏又听说别的合资公司都搞竞赛和有奖活动，有的老板还亲自请最佳推销员到大酒店吃一顿饭，并向公司内所有单位通报竞赛结果。以前并不关心排名的小白，如今却重视起来了。他觉得公司对推销员实

行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么也搞大锅饭？应该按劳付酬。在日本老板拒绝了他的建议后，小白就辞职去另一家化妆用品公司了。

问题：1．小白为何不同意公司现有的付酬制度？试用亚当斯的公平理论来解释。2．小白能否算一位高成就激励者？试用麦克利兰的标准来说明

解： 1．亚当斯的公平理论认为：一个人对他所得的报酬是否满意不能只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，看其相对值。即一个人的贡献与报酬的比率等于另一个人的贡献与报酬比率时，就感到公平，否则就觉得不公平。对现有的固定工资制，小白觉得自己的贡献越来越多，而报酬并未增加，这样在其贡献报酬率的历史资料上出现了不相等，致使小白产生不公平感，因此他不同意公司现有的付酬制度。2．麦克利兰认为一名高成就激励者具有以下特点：第一，能够为解决问题担当起个人的责任；第二，善于在工作进程中调整取得成就的目标，使他能在切实可以达到的目标的工作中，不断获取成就需要的满足；第三，对于那些具有高成就需要的人来说，他希望及时了解自己的工作情况和成绩以及上级的评价。据此可以判断小白算一个高成就动机者，因为他能承担起自己的推销工作，而且做得十分出色，并在工作中不断满足其高成就需要。但由于得不到上级更好的评价和了解自己的工作情况，所以他决定不在这家公司干了，而去寻找能满足其高成就需要的工作

30.为发奖金发愁的李科长李科长每年发奖金时都犯愁，科里有十几个人，工作积极性和工作成绩参差不齐，其中属小张表现最好。他研究生毕业，聪明能干，工作积极，虽然来科里的时间是所有人中最晚的，但成绩在科里是最突出的。去年给了他最高的奖金，但却引起了科里其他人的不满。这使李科长很犯愁，不知如何是好。恰巧公司办了一个中层干部培训班，请了学校的教授讲课，其中讲到了激励理论中的双因素理论，对李科长的启发很大，他逐渐有了主意。这一天，他找小张谈了话，首先肯定了他一年中的贡献，特别表扬了他的成绩，并细致地讨论了明年如何使他的工作更有趣，责任更重，也更有挑战性。最后谈到了奖金的事，告诉他这次的奖金你同大伙是一样的。没想到小张听了这话立刻就火了，他说：\什么？到头来我就值这么点儿，你那些好听的话留给别人去听吧，我不稀罕，表扬又不能当饭吃。\听了这话，李科长真不知如何是好了。

问题：请从激励理论的角度谈谈李科长的话为什么没有起到好的作用。李科长每年发奖金时都犯愁的根本原因是什么？

解： （1）李科长的工作没有做好，一方面在于对激励理论缺乏全面正确的理解。从双因素理论的角度来看，虽然与工作本身和工作内容有关的激励因素是调动人的积极性的主要因素，但与工作条件有关的保健因素也是不容忽视的，因为保健因素的缺少，往往会引起人的不满或消极情绪。李科长仅注意了激励因素，而忽视了保健因素，因而是不对的。（4分）从需求层次理论的角度来看，人的需求层次有一个从低级向高级发展的趋势，小张并不能因为是研究生其生理的需求就不迫切，他参加工作时间不长，缺乏生活物质基础，物质奖励对他来讲可能还是很重要的。（4分）从公平理论的角度来看，小张的工作投入比别人大，但所得报酬却同别人相等时，他必然会感觉到不公平，从而影响他的积极性。（3分）（2）李科长每年发奖金时都犯愁的根本原因在于该组织没有健全的激励机制，只把奖金作为激励手段，而忽视了其他物质与精神激励手段的作用

31.麦当劳公司的控制系统麦当劳公司以经营快餐闻名遐迩。其金色的拱门允诺：每个餐厅的菜单基本相同，而且\质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实\。它的产品、加工和烹制程序乃至厨房布置，都是标准化的，严格控制的。它撤消了在法国的第一批特许经营权，因为他们尽管盈利可观，但未能达到在快速服务和清洁方面的标准。麦当劳的各分店都由当地人所有和经营管理。鉴于在快餐饮食业中维持产品质量和服务水平是其经营成功的关键，因此，麦当劳公司在采取特许连锁经营这种战略开辟分店和实现地域扩张的同时，就特别注意对各连锁店的管理控制。如果管理控制不当，使顾客吃到不对味的汉堡包或受到不友善的接待，其后果就不仅是这家分店将失去这批顾客及其周遭人光顾的问题，还会波及影响到其他分店的生意，乃至损害整个公司的信誉。为此，麦当劳公司制定了一套全面、周密的控制办法。麦当劳公司主要是通过授予特许权的方式来开辟连锁分店。麦当劳公司在出售其特许经营权时非常慎重，总是通过各方面调查了解后挑选那些具有卓越经营管理才能的人作为店主，而且事后如发现其能力不符合要求则撤回这一授权。麦当劳公司还通过详细的程序、规则和条例规定，使分布在世界各地的所有麦当劳分店的经营者和员工们都遵循一种标准化、规范化的作业。麦当劳公司对制作汉堡包、炸土豆条、招待顾客和清理餐桌等工作都事先进行详实的动作研究，确定各项工作开展的最好方式，然后再编成书面的规定，用以指导各分店管理人员和一般员工的行为。公司在芝加哥开办了专门的培训中心-汉堡包大学，要求所有的特许经营者在开业之前都接受为期一个月的强化培训。回去之后，他们还被要求对所有的工作人员进行培训，确保公司的规章条例得到准确的理解和贯彻执行。为了确保所有特许

经营分店都能按统一的要求开展活动，麦当劳公司总部的管理人员还经常走访、巡视世界各地的经营店，进行直接的监督和控制。例如，有一次巡视中发现某家分店自行主张，在店厅里摆放电视机和其他物品以吸引顾客，这种做法因与麦当劳的风格不一致，立即得到了纠正。除了直接控制外，麦当劳公司还定期对各分店的经营业绩进行考评。为此，各分店要及时提供有关营业额和经营成本、利润等方面的信息，这样总部管理人员就能把握各分店经营的动态和出现的问题，以便商讨和采取改进的对策。麦当劳公司的再一个控制手段，是在所有经营分店中塑造公司独特的企业文化，这就是大家熟知的\质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实\口号所体现的文化价值观。麦当劳公司的共享价值观建设，不仅在世界各地的分店，在上上下下的员工中进行，而且还将公司的一个主要利益团体--顾客也包括进这支建设队伍中。麦当劳的顾客虽然被要求自我服务，但公司特别重视满足顾客的要求，如为他们的孩子们开设游戏场所、提供快乐餐和企业生日聚会等，以形成家庭式的氛围，这样既吸引了孩子们，也增强了成年人对公司的忠诚感。

问题：试分析麦当劳公司所创设的管理控制系统具有哪些基本构成要素。

解： 麦当劳公司以健全的控制系统为基础，建立了有效的控制机制。（4分）其控制系统包括了以下基本要素：（1）控制的目标体系。以\质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实\为宗旨。通过详细的程序、规则和条例规定，使分布在世界各地的所有麦当劳分店的经营者和员工们都遵循一种标准化、规范化的作业，建立了控制的目标体系。（4分）（2）控制的主体。控制工作是要靠人来实施的，组织中承担控制工作的管理者及其相应的职能部门就成为了控制的主体。麦当劳公司总部的管理人员还经常走访、巡视世界各地的经营店，进行直接的监督和控制。（4分）（3）控制的对象。控制的对象应是整个组织的活动。麦当劳公司的产品、加工和烹制程序乃至厨房布置、服务过程都实现了标准化，工作的各阶段各环节都纳入控制的对象，才能使控制工作协调一致，取得良好效果。（4分）（4）控制的技术系统。控制的技术系统主要包括控制机构、控制方法和手段。麦当劳公司有专职的控制职能部门和人员，控制工作注重采用有效的控制方法和手段，以不断提高控制工作的效率和效果。（4分） 定量分析题

32某企业生产一种机械设备，年生产能力最大为4000台，企业的年固定成本需要1 500万元，单位产品变动成本为0．7万元。

问题：（1）企业盈亏平衡点的产品单价是多少？ （2）若企业将目标利润定为200万元，

产品单价定为多少方可实现目标利润？

解：盈亏平衡时产品单价1.075万元，实现目标利润200万元时的产品单价为1.125万元

33.某企业生产一种机械设备，年生产能力最大为4000台，企业的年固定成本需要1 500万元，产品价格为每台1.1万元，单位产品变动成本为0.7万元。若企业将目标利润定为200万元，

问题：（1）目标利润定得是否合理？为什么？ （2）目标利润若不合适，应改为多少？ 解：利润为200万元时的销售量：根据计算可知，若要达到200万元目标利润，必须生产4250台产品，已超出企业的生产能力，因此不可取。企业在最大生产能力4000台产品时的利润只能是：最大生产能力4000台产品时的利润只能是100万元

34.某厂为生产一种新产品提出两个方案，一是新建一个车间，一是改建一个旧车间，两个方案中车间的使用期限皆为10年，新建一个车间需投资30万元，改建则需投资12万元。据预测，新产品上市后畅销的可能性为70%，滞销的可能性为30%。如果新建车间，在销路好的情况下年收益为100万元，销路差的情况下每年则要亏损20万元；而改建旧车间，在销路好的情况下年收益为40万元，销路差的情况下年收益为30万元。 问题：请用决策树法对这两种方案做出评价

解：计算各方案的期望值：新建方案：100×0.7×10＋（－20）×0.3×10－30=610（万元） 改建方案：40×0.7×10＋30×0.3×10－12=358（万元） 答：对比各方案期望值，新建方案期望值大，故应选择新建方案作为决策方案

35.某企业调整产品结构，开发了新产品准备投入生产，并拟定了对原有基本生产车间进行技术改造的三个方案。预计项目的寿命期为十年。经调查分析，对今后十年内该产品的市场需求趋势预测为：高需求的概率为0.6，中等需求的概率为0.3，低需求的概率为0.1，三个方案的投资和不同需求状态下的年收益情况如表所示。请根据以上资料，运用决策树法选择方案。

解：计算各方案的期望值： 对比各方案的期望值，A方案的期望值最大，故应选择A方案作为决策方案

36.某企业拟将一种新产品投放市场，有A、B、C三种方案可供选择。产品投入市场后预计有销路好、销路一般和销路差三种可能，三种可能的概率尚无法估计。预计A方案销路好时盈利为200万元，销路一般时盈利为100万元，销路差时盈利为30万元；B方案销路好时盈利为120万元，销路一般时盈利为60万元，销路差时盈利为40万元；C方案销路好时盈利为60万元，销路一般时盈利为30万元，销路差时盈利为10万元。

问题：试用期望值法中的极大极小损益值法、极大极大损益值法和极小极大后悔值法做出选择

解：（1）极大极小损益值法A方案最小值为销路差时30万元；B方案最小值为销路差时40万元；C方案最小值为销路差时10万元。三个最小值中B方案的最小值40万元最大，按此考虑应选择B方案。（3分）（2）极大极大损益值法A方案最大值为销路好时200万元；B方案最大值为销路好时120万元；C方案最大值为销路好时60万元。三个最大值中A方案的最大值200万元最大，按此考虑应选择A方案。（3分）（3）极小极大后悔值法计算各方案的后悔值和最大后悔值根据极小极大后悔值法的选择原则，应选择A方案

37.某企业调整产品结构，开发了新产品准备投入生产，并拟定了对原有基本生产车间进行技术改造的三个方案。预计项目的寿命期为10年。经调查分析，对今后十年内该产品的市场需求于是预测为：高需求的概率为0.6，中等需求的概率为0.3，低需求的概率为0.1，三个方案的投资和不同需求状态下的年收益情况如下表所示，请根据以上材料，运用决策树法选择方案。答案： 计算三种方案的损益值：A方案：3500×0.6×10+2500×0.3×10+（—1500）×0.1×10—8000=19000（万元）（3分）B方案：2200×0.6×10+1500×0.3×10+800×0.1×10—4500=14000（万元）（3分）C方案：1500×0.6×10+1000×0.3×10+700×0.1×10—2500=10200（万元）（3分）三个方案中，A方案的损益值最大，所以选择A方案103429、某公司为满足市场对产品的需求，拟建新厂。预计市场对这种产品的需求很大，但也存在销路差的可能性。该公司有两种扩大生产规模的方案：一是建大厂，预计需要投资30万元，销路好获利100万元，销路不好亏损20万元；另一个方案是建小厂，需投资20万元，销路好获利40万元，销路不好获利30万元。假设市场预测结果显示，新产品销路好的概率是0.7，销路不好的概率是0.3，选择哪一个方案？

解：第一步： 画出决策树并进行计算。第二步：计算各个方案的期望值：建大厂：V=100×0.7＋（－20）×0.3－30=34（万元）建小厂：V=40×0.7＋30×0.3－20=17（万元）第三

步：做决策对比各方案期望值，建大厂的期望值大，故应选择建大厂方案作为决策方案

38.企业某产品的计划生产能力为6000台，固定成本为2 200万元。现国内用户的订货已有4400台，每台售价为3.5万元，经核算只能保本。现有一外商要订货1600台，要求价格为每台3.2万元。

问题：（1）外商的订货是否可以接受？ （2）若接受，企业全年的损益值为多少？ 解：（1）求产品单位变动成本： 外商的订货价格为每台3.2万元，大于产品单位变动成本，根据临界收益的原理可以接受。（2）接受外商订货后全年的损益值为： 答：外商的订货可以接受，此时企业可获利润320万元

39.某工程公司要对下月是否开工作出决策。已掌握的资料是：如果开工后天气好，可以按期获利4万元，如果开工后天气不好，则造成损失2万元，如果不开工，无论天气好坏都要支出费用0.2万元。下个月天气好的概率是0.4，天气不好的概率是0.6。 问题：请用决策树法判断该工程公司是否要开工

解： 计算开工和不开工情况下的损益值：开工：4×0.4+（—2）×0.6=0.4（万元）（4分）不开工：（—0.2）×0.4+（—0.2）×0.6=（—0.2）（万元）（4分）由此可见，开工的情况下可以盈利0.4万元，不开工的情况下则要亏损0.2万元，所以开工比较好

40.某企业为生产某张新产品而设计基建方案，即建设大工厂和建设小工厂，建设大工厂要投资300万元，建设小工厂要投资160万元。估计在使用期间，产品销路好的概率为0.8，销路差的概率为0.2，两个方案的损益值如下表所示，请用决策树法进行分析，对该企业做出决策。

解：建小厂：300×0.8+100×0.2－160=100（万元）（4分）由此可见，建大厂比建小厂盈利更多，所以建大厂比较好

第一章案例分析

案例1：升任公司总裁后的思考

郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。在他就任此职位的前一天晚上，他回忆起自己在该公司工作二十多年的情况。

郭宁在大学里学的是工业管理专业，大学毕业后就到该公司工作，最初担任液压装配部门的助理监督。刚开始时他每天手忙脚乱，经过努力学习和监督长的帮助，最后胜任了此

项工作。经过半年多的努力，他已有能力担任液压装配部的监督长工作。可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理，负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。

在他担任助理监督时，主要关心的是每天的作业管理，技术性很强。他担任装配部经理后，要求自己不仅要关心当天装配工作状况，还要作出此后数周乃至数月的规划，同时还要完成许多报告和参与很多很多会议，因而没有时间去从事技术工作。在他担任装配部经历后不久，就发现原有的装配工作手册应经过时，于是他花了整整一年时间去修订工作手册。由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册页不得不经常修订，郭宁对此都完成得很出色。几年后，他将工作手册交给助手，自己出更多的时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，花更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。

在他担任装配部经理6年之后，公司负责规划工作的副总裁辞职，郭宁便主动申请担任这一职务。在同时另外5名竞争者较量之后，郭宁被正式提升为规划工作副总裁。他自信拥有担任着一职务的能力，但由于此职务工作的复杂性，仍给刚到任的他带来不少麻烦。经过努力，他逐渐适应了新职位，并获取了很好的成绩。之后，他又被提升为负责生产工作的副总裁，这一职位通常是有该公司资历最深、辈分最高的副总裁担任的。现在，郭宁又被提升为公司的总裁。他知道，一个当上公司最高主管的人应该相信自己有处理可能出现的任何情况的才能，但他也明白尚未达到这样的水平。想到自己明天就要上任了，今后数月的情况会是怎么样？他不免为此而担忧。

问题： 1、 你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化？他应当

如何去适应这些变化？

2、 你认为郭宁主要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你觉

得他具有这些技能么？试加以分析。

3、 如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺，才能使公司取

得更好地绩效？

案例分析要点：

因为郭宁职位上升到了最高层，所以工作性质由原来的专业性到现在的综合性；由原来的技术性工作到现在的见识、判断、战略、用人；由原来的单一性到现在的广泛性、复杂性（生产、技术、人才、市场??），所以应该学习新知识、适应新角色，锻炼自己的综合、谋划、用人、组织、财务、资源分配等能力。

郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，见识、判断、综合、谋划、用人、组织、财务、市场分析、资源分配等能力是最重要的。他由于原来主要从事专业性、技术性管理，所以不具有这些技能。

所以郭宁当上公司总裁后自己应该补上战略你、决策、财务、市场、营销等知识和分析、见识、判断、综合、谋划、用人、组织、资源分配等能力才能使公司取得更好地绩效。

案例2：工厂经理比尔德工作

比尔．威廉森是一家小型器械装备厂的经理。每天，比尔到达岗位时都随身带着一份列示他当天要处理的各种事务的清单。清单上的有些项目总是（a）总部的上级电话通知他亟须处理的，另外一些是他自己在现场巡视中发现的或者他的下属报告的不正常的情况。 这一天，比尔与往常一样带着他的清单来到办公室，他做的第一件事是审查工厂各班次监督人员呈送上来的作业报告。他的工厂每天24小时连续工作，每班次的监督人员被要求在当班结束时提交一份报告，说明这个班次开展了什么工作，发生了什么问题。看完前一天的报告后，（b f）比尔通常要同他的几位主要下属人员一个早会，会上他们要决定对于报告

中所反映的各种问题应采取些什么解决措施。

（c） 比尔在白天也参加一些会议，会见来厂的各方面访问者。（g h）他们中有些事供应商或潜在供应商销售代表，有些则是工厂的客户。此外，他有时也有一些来自地方、州和联邦政府机构的人员。（d）总部的只能管理人员和比尔的直接上司也会来厂考察。当陪伴这些来访者以及他自己的下属人员参观的时候，比尔常常会发现一些问题，他会将这些问题列入处理事项的清单中。

比尔的待处理事项的清单好像永远没有完结。比尔发现，（e j）自己根本无暇顾及长期计划工作，而这些工作是他改进工厂的长期生产效率所必须要做的。他似乎（i）总是在处理某种危机，却不知道哪里出了问题。为什么他就不能以一种使自己不这么紧张的方式工作呢？

问题：

1、 试从管理职能的角度分析比尔的工作。

2、 试运用管理者角色理论来描述比尔的工作，并完成表1—2的各项内容。 表1—2 比尔的工作

管理者的角色 精神领袖 领导者 联络者 信息监听者 发言人 企业家 干扰应对者 资源分配者 谈判者

案例分析要点：

由于事物缠身，比尔每天的工作是监督、检查、控制和沟通（可用材料说明），从本案看比尔在计划、激励、组织等方面做的还比较欠缺。

运用管理者角色理论来描述比尔的工作，并完成表1-2的各项内容。 表1-2 比尔的工作 管理者的角色 精神领袖 领导者 联络者 信息监听者 信息传播者 发言人 企业家 干扰应对者 资源分配者 本例中明示的活动 c f a b 本例中未明示但可能发生的活动 d E I J 活动的重要性排序 7 3 4 5 5 7 1 6 2 本例中明示的活动 本例中未明示但可能发生的活动 活动的重要性排序 谈判者 G h 第二章案例分析 8 案例1：管理理论真能解决实际问题吗

海伦、汉克、乔、萨利四个人都是美国西南金属制品公司的管理人员。海伦和乔负责产品销售，汉克和萨利负责生产。他们刚参加过在大学举办的为期两天的管理培训班学习。他们在培训班里主要学习了权变理论、社会系统理论和一些有关职工激励方面的内容。他们对所学的理论各有不同的看法，现正展开激烈的争论。 乔首先说：“我认为系统管理理论对于像我们这样的公司是很有用的。例如，生产工人偷工减料或做手脚、原材料价格上涨等，都会影响我们的产品销售。系统理论中讲的环境影响与我们的情况很相似。我的意思是，在目前这种经济环境中一个公司会受到环境的极大影响。在油价暴涨期间我们还能控制自己的公司，现在呢？我们在销售方面前进一步，都要经过艰苦的战斗。这方面的艰苦你们大概都深有感触吧？” 萨利插话说：“你的意思我已经了解了。我们的确有过艰苦的时期，但是我不认为这与系统管理理论之间有什么必然的联系，我们曾在这种经济系统中受到过伤害。当然，你可以认为这与系统理论是一致的。但是我并不认为我们就有采用系统管理理论的必要。我的意思是，如果每个东西都是一个系统，而所有的系统都能对某一个系统产生影响的话，我们又怎么能预见到这些影响所带来的后果呢？所以，我认为权变理论更适用于我们。如果你说事物都是相互依存的话，系统理论又能帮我们什么忙呢？” 海伦对他们这样的讨论表示了不同的看法。她说：“对系统管理理论我还没有很好地考虑。但是，我认为权变理论对我们是很有用的。虽然我们以前也经常采用权变理论，但是我没有认识到自己是在运用权变理论。例如，我经常听到一些家庭主妇顾客讨论关于孩子如何度过周末之类的问题，从他们的谈话中我就知道她们太采购什么东西了。顾客不希望“逼”他们去买他们不需要的东西。我认为，如果我们花上一两个小时与他们自由交谈的话，那肯定会扩大我们的销售量。但是，我也碰到过一些截然不同的顾客，他们一定要我向他们推销产品，要我替他们在购货中做主。这些人也经常到我这里来走走，但是不是闲谈，而是做生意。因此，你们可以看到，我每天都在运用权变理论来对付不同的顾客。为了适应形势，我经常都在改变销售方式和风格，许多销售人员都是这样做的。” 汉克显得有些激动地插话说：“我不懂这些被大肆宣传的理论是什么东西。但是，关于系统管理理论和权变理论问题，我同意萨利的观点。教授们都把自己的理论吹得天花乱坠，他们的理论听起来很好，但是却无助于我们的管理实际。对于培训班上讲的激动要素问题我也不同意。我认为泰罗在很久以前就对激励问题有了正确的论述。要激励工人，就是要根据他们所作的工作付给他们报酬。如果工人什么也没做，就用不着付任何报酬。你们和我一样清楚，人们只是为钱工作，钱就是最好的激励。” 问题：

1、 你同意哪个人的意见？他们的观点有什么不同？ 2、 如果你是海伦，你如何使汉克信服权变理论？

3、 你认为汉克关于激励问题的看法怎样？他的观点属于哪一种管理理论的观点？ 案例分析要点

1．本案中的四个人物，海伦、汗克、齐、萨利由于处在不同的管理岗位，所担负的工作内容和职责不同，所以他们都从各自岗位出发来认识管理问题，因而观点与结论迥然不同。

乔从事销售管理工作，可能更关注产品的信誉，、质量、价格等问题，因而他力图从系统理论中的内外因素相互联系与作用的观点来考虑销售。

萨利从事生产管理工作，可能更注重生产过程的连续性、规范性、程序性、纪律性，因而更同意权变理论，即根据不同的产品设计、工艺、时间、批量等要求来合理安排

人员、任务以及生产过程、使生产过程管理能更有针对性和有效性。

海伦从事的是销售工作中的推销工作，直接与各种顾客打交道，因而她认为权变理论更为实用，即根据不同顾客的特点采取不同的促销方式。

而汗克则是从事基层生产管理工作的，因而更多的关心激励问题，由于管理对象是第一线的工人，因此许克更赞成X理论观点，即认为工人只为金钱而工作，管理方式上采取奖勤罚懒。

2．要说服别人信服系统理论，主要应从系统的特性，即整体性、相关性、层次性、动态性、环境适应性等并结合企业情况来说明。

例如：生产过程包括工序、工艺、质量、设备、人员、时间、库存、成本等方面的问题，这些问题都是相互联系的，同时与企业其他部分如营销、计划、财务、考勤、设计开发部都存在着相互关系，所以应以全局优化的系统观点来从事管理工作。

案例 2： 文化到位找到感觉

四川化成银华集团有限责任公司（以下简称银华公司）坚持一手抓生产经营，一手抓企业文化建设，二者互为促进，企业保持连续八年盈利，去年又创利润1680万元，居省纺织行业第二位，保持了省优秀企业、省文明单位的称号。

（一） 认识到位

随着经济体制改革的逐步变化，银华公司这个棉纺织企业同我国大多数国有纺织企业一样，企业管理和发展出现了严重困难，问题的根源是什么？出路何在？银华公司调查分析后认为，社会的巨大变革、企业生存空间和职业心态的变化，使得计划经济时代形成的理念、制度、方法已成为企业发展的桎梏，必须改革，把创建先进的企业文化引入经营管理。 高度的重视带来自觉地行动。20世纪90年代至今，银华公司把企业文化建设摆在头等位置。公司董事长、党委书记、总经理胥明东说：“在新的世纪，拥有文化优势，也就拥有竞争优势。”全公司各部门高度一致，“一把手”抓“两手”，“两手”都要硬。

（二） 机制到位

银华公司创建企业文化狠抓了各种机制的建立和完善。

首先，建立考核机制。结合企业实际，银华公司出台了15项实施细则，并实行量化考核。 其次，建立民主管理监督机制。银华公司把企业的产量、质量、成本、利润、发展规划等重大情况定期公布，并经过摸索形成公司、分厂、轮班三级公开制度，员工对应知的事情了如指掌。

再次，完善分配制度，各个岗位的工作全部量化，员工对照公开栏公布的个人奖励、产品产量和质量等情况就能算出自己本月的收入。

最后，建立人才选拔机制。银华公司坚持实施是个人才培养“工程”，仅“九五”期间就造就人才560人。在选拔使用上，坚持德才兼备的原则，面向市场择优录用，同时实行公推公选制度。 （三）

银华公司认为，企业文化的核心是培育先进的企业精神，并在员工中得到体现，培育的途径是教育。

员工日常行为是企业文化的具体体现。银华公司注重对其进行引导和规范。首先，要求各级党组织和管理人员掌握各自负责的情况，准确把握企业总体情况和员工具体情况。其次，以先进典型引导群体行为。公司建立劳模培养制度，每年评选百名劳模。公司还常年开展“巾帼建功”、“百千万无暇”、“操作明星”等竞赛。

抓住学习不放松。公司按照学习型组织的要求改造企业。坚持政治学习，每月两次。公司年年都有职工培训规划，月、季有落实，“操作技术培训”、“成本核算培训”等贯穿全年

始终，形成多样，特色鲜明。

（四）投入到位

银华公司总经理认为，企业文化建设之所以叫做一把手工程，是因为他同经济工作一样，投入是关键，没有投入就没有产出。

投入包括人、财、物的投入。公司虽然近几年大幅度精简非生产人员，但政工钱的力量不仅没有削弱，反而得到了加强。

公司有从事文化建设的职能部门和人员，分厂有专职总支、支部副书记、分工会主席、政工干事，各司其职、各负其责，党政工团齐抓共管。

银华公司始终坚持按比例投入企业文化建设。仅“九五”期间，公司就投资450万元，先后实施“厂门形象工程”、“生产区绿化工程”、“生活区亮化美化工程”“锅炉脱硫除尘工程”等项目。厂大门内外宽敞整洁、气势宏伟，蓝底白字的企业精神、质量方针、质量承诺牌醒目矗立，宣传橱窗色彩艳丽，几十块阅览栏放置着最新的报纸供人阅读，黑板报写着各班员工奖惩及当月的生产量和质量数据。入夜，生活区、职工活动中心、图书阅览室霓虹灯闪烁，一片通明，形成了独具银华特色的企业文化氛围。 问题：

1、 银华公司是怎样认识到企业文化的作用的？ 2、 银华公司在企业文化建设上做了哪些工作？ 3、 怎样认识企业文化的本质和作用？ 案例分析要点：

1.银华公司是怎样认识到企业文化的作用的？ 答：①市场变化

②市场竞争，企业生存空间 ③职工心态变化

④原有理念制度、文化的不足

上述四个方面的变化要求银华公司创造新的理念价值观和作为方式 2.银华公司在企业文化建设上做了哪些工作？

答：①机制转变（考核、管理、人才提拔、分配）促成新的行为方式

②抓教育（树榜样、抓学习）新的理念提升

③重视投入（人财物、组织职能、文化、硬件等） 3.怎样认识企业文化的本质和作用？

答：企业文化是企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有本企业特色的精神文化和物质文化。它由三个部分组成：（1）企业精神。企业精神是企业文化的核心，是呈观念形态的价值观、理想和信仰等。（2）制度文化。是企业文化的中间层，是把企业精神和物质文化二者联系起来，使企业文化制度化、规范化的行为准则。（3）物质文化。它是企业文化的外围层，是呈物质形态的产品设计、产品质量、厂容厂貌、员工服饰等，它是企业文化外在形象的具体体现。企业文化的功能主要体现在：企业文化对企业员工的思想和行为起着导向作用；对企业员工具有凝聚和激励作用；对员工行为具有约束和辐射作用。

第三章案例分析

案例3—1 开发新产品与改进现有产品之争

南机公司是一家生产和销售农业机械的企业，袁先生是该公司的总裁。2007年，该公司产品销售额为3000万元，2008年达到3400万元，2009年预计销售可达3700万元。每当办公桌前翻看这些数字、报表，袁先生都会感到踌躇满志。

这天下午又是业务会议时间，袁先生召集公司各地的经销负责人，分析目前和今后的销

售形势。在会议上，有些经销负责人指出，农业机械产品虽有市场潜力，但消费者的需求趋向已有所改变，公司应针对新的要求，增加新的产品种类，以适应消费者的新需要。

身为机械工程师的袁先生，对新产品研制、开发工作非常内行。他听完了各经销负责人的意见之后，心里很快地盘算了一下：新产品的开发首先要增加研究与开发投资，然后再投资改造现有的自动化生产线，这两项工作约耗时3—6个月。增加生产品种同时意味着必须储备更多的备用零件，并根据需要对员工进行新技术的培训，投资又会进一步增加。

袁先生认为，从事经销工作的人总是喜欢以方便自己的业务来考虑，不断提出推出新产品的要求，却全然不顾品种更新所必须投入的成本。事实上，公司目前的这几种产品经营效果还很不错。所以，他决定不考虑增加新产品的建议，目前的策略仍是改进现有产品。他相信，降低产品成本、提高产品质量，制定具有吸引力的价格，是提高公司产品竞争力最有效果的法宝，因为客户们实际考虑的还是产品的价值。尽管他已作出了决策，但他还是自愿听一听顾问专家们的意见。 问题：

1、 你认为南机公司的宗旨是什么、。请加以叙述。 2、 如果你是顾问专家，会对袁先生提供怎样的建议？ 案例分析要点：

根据南机公司的性质，南机公司的宗旨应定用先进的技术和有力的服务为现农业提供物质装备基础。

建议：1、根据近几年增长的销售业绩，说明产品具有相应的市场潜力和需求，所以现有产品 ，应通过开拓市场渠道，完善服务并提高质量，降低成本，保持市场份额，提高占有率。

2.、应根据市场销售人员的反映，立刻深入对市场需求变化及趋势进行调查和预测，并用现有产品的利润来加大进行新产品的研发和技术装备，以适应市场变化，增强竞争优势。 3.

第四章案例分析

案例4—1 某制药公司的目标管理

一家制药公司决定在整个公司内实施目标管理，并根据目标实施和完成情况，每年进行一次绩效评估。事实上，该公司之前在为销售部门制定奖金系统时已经应用了这种办法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样，销售人员的实际薪资就包括基本工资和个人销售奖金两部分。

公司的销售额大幅度上升，但是却苦了生产部门，他们很难按时完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。鉴于此，总经理和公司高级管理层的其他成员决定为所有部门经理以及关键员工建立一个目标绩效评估系统。绩效评估系统中生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。

公司请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改革的建议。公司改革方案中提到修改基本薪资结构，制定奖金系统，该系统与年度目标挂钩。新的方案执行后，总经理期待能够看到销售业绩的提高。

然而不幸的是，公司的业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾进一步加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部的销售预测准确性太差，而销售部则埋怨生产部无法按时交货。每个部门都在指责其他部门的问题。公司的客户满意度在下降，利润也在下滑。 问题：

1、 这家制药公司的问题可能出在哪里？

2、为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了公司内部的矛盾加剧和利润下滑？ 案例分析要点：

1.这家制药公司的问题可能出在哪里？ 答：（1）目标管理在制定目标和考核指标时应充分听取不同部门的意见。

（2）推行目标管理要统一思想与认识

（3）目标分解下达应发扬民主，使下层理解任务，并自己制定目标，上层应做好目标的平衡衔接协调关系

（4）目标实施中要加强对薄弱环节的监控，发现问题及时监督有关部门协调解决，相互谅解。

2.为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了公司内部的矛盾加剧和利润下降？

答：在缺乏逐层民主设定目标并没有进行团队的目标协调的情况下，将目标与工资挂钩，一定会导致了公司内部的矛盾加剧和利润下降。

案例 4—2 某机床厂的目标管理实践 某机床厂从1981年开始推行目标管理。为了充分发挥各职能部门的作用，充分调动一千多智能部门员工的积极性，该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。经过一段时间的试点后，挖掘了企业的内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业的素质，取得了较好的经济效益。

按照目标管理的原则，该厂把目标管理分为三个阶段进行。 第一阶段：目标制定

1、 总目标的制定

该厂通过对国内外市场机床需求的调查，结合长远规划的要求，并根据企业的具体生产能力，提出了20＊＊年“三提高”、“三突破”的总方针。

2、 部门目标的制度

企业总目标确定后，全厂对总目标进行层层分解，层层落实。各部门的分目标由各部门和厂企业管理委员会共同商定。先确定项目，再制度各项目的指标标准。其制度依据是长总目标和有关部门负责拟订、经厂部批准下达的各项计划任务。个部门的工作目标值职能高于总目标中的定量目标值。同时，目标的数量不可太多。各部门的目标分为必考目标和参考目标两种。必考目标包括厂部明确下达的目标和部门主要的经济技术指标；参考目标包括部门的日常工作目标和主要协作项目。其中必考目标一般控制在2—4项，参考目标项目可以多一些。目标完成标准由各部门以目标卡片的形式填报厂部，通过协调和讨论最后由厂部批准。 3、 目标的进一步分解和落实

部门的目标确定了以后，接下来的工作就是目标的进一步分解和层层落实到每个人。 （1） 部门内部小组（个人）的目标管理。其形式和要求与部门目标的制定相类似，拟

定目标也采用目标卡片的形式，由部门自行负责实施和考核。要求各个小组（个人）努力完成各自的目标值，从而保证部门目标的如期完成。

（2） 该厂部门目标的分解时采用流程图方式进行的、具体方法是：先把部门目标分解

落实到只能租，然后分解落实到工段，最后下达给个人。 第二阶段：目标实施

该厂在目标实施过程中，主要抓了以下三项工作： 1、 自我检查、自我控制和自我处理

目标卡片经主管副厂长批准后，一份存企业管理委员会，一份由制定单位自存。由于每个部门、每个人都有了具体的、定量的明确目标，所以在目标实施过程中，人们会自觉地努力实现这些目标，并对照目标进行自我检查、自我控制和自我管理。这种“自我管理”能充分调动各部门及每个人的主观能动性和工作热情，充分挖掘

各自的潜力。 2、 加强经济考核

虽然该厂目标管理的循环周期为一年，但为了进一步落实经济责任制，即对纠正目标实施过程中与原目标之间的偏差，该厂打破了目标管理的一个循环周期只能考核一次、评定一次的束缚，坚持每一季度考核一次和年终总评定。这种加强经济考核的做法，进一步调动了广大员工的积极性，有力地促进了经济责任制的落实。 3、 重视信息反馈工作

为了随时了解目标实施过程中的动态情况，以便采取措施、及时协调，使目标能够顺利实现，该厂十分重视目标实施过程中的信息反馈工作，并采用了两种信息反馈方法：

（1） 建立“工作质量联系单”，及时反映工作质量和服务协作方面的情况。 （2） 通过“修正目标方案”来调查目标。内容包括目标项目、原定目标、修正目

标以及修正原因等。在工作条件发生重大变化需要修改目标时，责任部门必须填写此表。

第三阶段：目标成果评定

目标管理实际上就是根据成果来进行管理，因此成果评定阶段十分重要。该厂采用了自我评价和上级主管部门评价相结合的做法，即在下一个季度的第一个月的10日之前，每个部门必须把一份季度工作目标完成情况表报送企业管理委员会。企业管理委员会核实后，给与恰当的评分。如必考目标为30分，参考目标为15分。每一项目标超过指标3%加1分，以后每增加3%再加1分。参考目标有一项未完成而不影响其他部门目标完成的，扣3分，影响其他部门目标完成的则将扣分增加到5分。加一分增加该部门基本奖金的1%，减1分则扣该部门奖金的1%。如果有一项必考目标未完成则扣至少10%的奖金。 问题：

1、 在目标管理过程中应注意一些什么问题？ 2、 目标管理有什么优缺点？

3、 你认为实行目标管理时，培养科学严格的管理环境和制定自我管理的组织机

制哪个更重要？

案例分析要点：

1.在目标管理过程中应注意一些什么问题？

首先目标分解要注意以下几点：1．目标体系的逻辑要严密，纵横成网络，体现出由上到下越来越具体的特点。2．目标要突出重点，与企业总目标无关的其他工作不必列人各级分目标。3．要鼓励职工积极参与目标分解，尽可能把目标分解工作由“要我做”变为“我要做”。企业职工的自我设计与参与是保证目标管理效益的重要一环。4．目标分解完毕，要进行严格的审批。明确责任，并承诺提供完成目标的条件，保证目标的严肃性。在进行目标审批时，要详细分析目标的科学性与可操作性。其次目标控制应注意以下几点：1．充分发挥职工自我控制的能力必须将领导的充分信任与完善的自检制度相结合。保证企业具有进行自我控制的积极性与制度保障。2．建立目标控制中心，结合企业均衡生产的特点保证企业生产的动态平衡。3．保证信息反馈渠道的畅通，以便及时发现问题，对目标作出必要的修正。4．创造良好的工作环境，保证企业在目标责任明确的前提下形成团结互助的工作氛围。

再次，目标评定要注意以下几点：1．首先进行自我评定。评定的内容，包括目标执行方案、手段是否合适，条件变化情况，主观努力程度等。2．上级评定要全面、公正。对发现的问题要分析产生的原因，找出解决问题的方法，以便鼓励下级今后继续努力。3．目标

评定与人事管理相结合。人事考核要以目标考核为基础，通过报酬、升迁等体现奖优罚劣。处罚是辅助措施，其目的是鼓舞士气，总结经验教训，为企业发展服务。4．及时反馈信息是提高目标管理水平的重要保证。 2.目标管理有什么优缺点？

概括起来目标管理主要有以下的优点：1．能有效地提高管理的效率；2．能有助于企业组织机构的改革；3．能有效地激励职工完成企业目标；4．能实行有效的监督与控制，减少无效劳动。

目标管理在应用中也有一定的局限性，主要表现在：1．目标制定较为困难；2．目标制定与分解中的职工参与费时、费力；3．目标成果的考核与奖惩难以完全一致；4．企业职工素质差异影响目标管理方法的实施。

3.你认为实行目标管理时，培育科学严格的管理环境和制定自我管理的组织机制哪个更重要？

答：制定自我管理的组织机制更为重要。

① 目标管理的性质决定了它是一种民主管理方式，从目标制定、目标实施到目标考核，

都属于自我管理；

② 自我管理机制形成更有助于体现以人为本，从而激发员工的主动性、积极性和创造性。

③自我管理为基础并进行严格的管理制定能够保持目标及考核的严肃性和公正性。

第五章案例分析

案例5-1 ： K集团的新行业进入战略

20世纪90年代初，中国彩电市场竞争激烈。以生产通信产品而闻名的K集团却大胆地进军彩电行业，在1996年一跃成为中国彩电行业的第三名、中国电子行业的第九名，且传统产品的产销量继续稳居全国第一位，企成功业绩引人注目。

（一） 行业选择：成败各占一半

从通信产品与彩电的资源相关程度来看，这两类产品之间技术与生产资源是低度相关的，品牌资源是中度相关的，销售资源却是高度相关的。

从行业吸引力程度来看，20世纪90年代初，中国彩电行业总体吸引力并不大：产品供大于求；市场竞争激烈；政府放开彩电价格管制，彩电业进入市场化时期。在行业总体吸引力大不得前提下，K集团经过广泛、周密的市场调查，找出了一个吸引力较大的产品市场：大屏幕彩电。这是K集团成功地第一位因素，市场——产品选择策略。 在开发新产品过程中，K集团针对中国市场的需求，分析了国内外同类产品的优劣势，欲走出一条独特的设计路线：相对进口产品而言，减少一些中国市场不需要但费用较高的装置和功能，从而大大降低了成本；相对国产产品而言，以国内使用的电路设计、外壳款式、多制式和全功能遥控为主攻方向，提高了产品的质量水平。 （二） 进入方式：扬长避短

K集团没有走自己建工厂的老路，而是采用了合资生产方式。经过调查分析，K集团选定香港某电子集团作为合作伙伴。这一合作，形成了双方扬长避短、优势互补的关系。 通过与该电子集团合作生产，K集团大规模向国内市场推出大屏幕彩电，在“有计划地市场推广”策略的推进过程中，其市场占有率节节上升。 （三） 南北兼并：巩固市场地位

K集团进入大屏幕彩电市场的成功，导致国内许多彩电厂商加入市场竞争。彩电业进入规模竞争阶段。

K集团为巩固提高其市场地位，又兼并了几家企业，进一步扩大了生产规模。

问题：

1、 K集团在进行战略转移时是怎么样分析彩电市场的？ 2、 K集团进军彩电市场面临哪些风险？

3、 为什么说K集团进军彩电市场是企业扩张战略的成功运用？ 4、K集团怎样在产品结构调整中实现了扬长避短？

案例分析要点：

1.K集团在进行战略转移时时怎样分析彩电市场的？

答：①彩电行业分析：总体供大于求，但产品品种需求分析发现大屏幕彩电吸引力大，未

来前景广阔。主要是○a收入提高导致生活质量提高；○b家庭彩电更新换代要求； c家庭住宅面积扩大产生大屏幕彩电需求；○d新婚家庭需要； ○

所以K集团在在彩电行业并不看好的总体趋势下，却发现和找到了市场的需求和产品的机会。

2.K集团进军彩电市场面临哪些风险？

答; ①竞争风险：彩电市场放开，进入壁垒低，大量竞争者加入大屏彩电生产，使产业利润

水平降低，市场占有率降低。

②价格风险。因为竞争导致大屏幕彩电销售价格下降，导致收益下降。 ③替代产品风险（大屏电脑、笔记本会占有一部分市场份额） ④经营风险。

3.为什么说K集团进军彩电市场是企业扩张战略的成功运用？4、K集团怎样在

产品结构调整中实现了扬长避短？

答：①K集团由通信向彩电发展，抓住品牌和销售这两者中相差和相关的环节，完成了在原

有的市场和在新的市场上推出新的系列产品，实现了战略扩张。

②K集团没有走自己建工厂的老路，而是采用了合资生产方式。经过调查分析，K集团选定香港某电子集团作为合作伙伴。这一合作，形成了双方扬长避短、优势互补的关系。 通过与该电子集团合作生产，K集团大规模向国内市场推出大屏幕彩电，在“有计划地市场推广”策略的推进过程中，其市场占有率节节上升。20世纪90年代初，中国彩电市场竞争激烈。以生产通信产品而闻名的K集团却大胆地进军彩电行业，在1996年一跃成为中国彩电行业的第三名、中国电子行业的第九名，且传统产品的产销量继续稳居全国第一位，上述业绩说明这一战略是成功的。

案例5-2 ： 把所有“鸡蛋”放在微波炉里

著名作家马克.吐温曾经说过：把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子。将这段话借用到企业经营上就是：选择一个有前景的行业，集中全部资源区发展，即实行专业化经营。英特尔公司总裁安迪.葛洛夫对此深表同情，他领导的英特尔公司一直坚守在微处理器行业，其产品的全球市场占有率高达90%。中国格兰仕公司董事长梁庆得也持有这种观点，被所有的“鸡蛋”都装在微波炉里，结果创造了中国微波炉第一品牌！ 格兰仕公司是如何做到这一点的呢？ （一） 以战略眼光选择微波炉行业

1991年，格兰仕公司选择微波炉作为发展的唯一行业，是具有战略眼光的：

（1）20世纪60年代，微波炉行业在美国等发达国家兴起，至20世纪90年代进入普及期（1990年全世界微波炉产量为2254万台），产品生产技术成熟。

（2）微波炉在中国是曙光初现的行业，随着大家电的普及和居民生活水平的提高及对

便利生活的追求，微波炉市场将是一个基数小、增长速度快、潜力巨大的市场。

（3）1990年全国微波炉产量为100万台，进口量为几万台，虽有竞争，但并不激烈。 （二）大胆且成功的战略转移

尽管宏观状况有利，格兰仕公司决定进入与原服装行业毫无关系的微波炉行业还是需要魄力的。与多元化经营有很大不同，格兰仕公司走的是一条战略转移之路：1991年至1993年，格兰仕公司一方面逐步关闭收入可观的羽绒服生产线，从服装行业撤出；另一方面，从日本、美国、意大利等国引进全套具有90年代先进水平的微波炉生产设备和技术，进入微波行业。1993年，格兰仕公司生产出1万台微波炉并正式投放市场。 （三）集中全部资源，夺得全国第一

格兰仕公司奉行专业化战略，没有采取“两面作战”的多元化方针，而是集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一的微波炉行业。对此，格兰仕公司副总经理俞晓昌先生说：“就格兰仕的实力而言，什么都干，就什么都完了，所以我们集中优势兵力于一点。”这是中小型企业经营战略的理想选择：在企业实力不强、内部资源不足的情况下，企业应优先选择单一行业甚至单一产品作为重点，集中优势夺得市场地位，进而成长为大企业。

1994年格兰仕公司微波炉产量为10万台，1995年达到20万台，国内市场占有率为25.1%;1996年产量上升为65万台，国内市场占有率为34.85%；1997年产量接近200万台，市场占有率为47.6%，高居全国国内外品牌榜首。 （四） 高处足以胜寒 1997年10月18日，格兰仕公司宣布其13个品种的产品全面降价，降价幅度达29%~40%。其结果是格兰仕微波炉在国内市场占有率接近50%，占据国内市场的半壁江山，而外国品牌的市场占有率下降到40%左右，国内其他品牌的市场占有率则不到10%，行业元老上海的“飞跃”、“亚美”的市场占有率已跌至1%以下。

在市场占有率超过国际通用的垄断点41%的基础上，格兰仕公司并没有满足，而是继续扩大规模，1998年设计生产能力为450万台。该目标实现后，格兰仕公司将成为全世界最大规模的微波炉生产企业。 问题：

1、 格兰仕公司进行战略转移的依据是什么？ 2、 格兰仕公司是怎么样成为微波炉大王的？

3、 “把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子。”这句话包含了怎么样的管

理思想？

案例分析要点：

1.格兰仕公司进行战略转移的依据是什么？

答：①新兴行业、曙光产品，在发达国家已经成熟，在我国曙光初现，前景好，潜力大。 ②人民收入提高，生活质量提高，工作生活节奏加快，对厨房卫生、对生活快捷和方便、的需求。

2.格兰仕公司怎样成为微波炉大王的？

答：①关闭、卖掉原有的服装生产线，把资源转移到微波炉；

②引入一流的设备、技术、把产品质量性能做好、做优、产业做大； ③专一化生产这一品种，做大、做强，做精。

④实行成本优先竞争战略，提高市场占有率，打败竞争对手。 3.“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子”。这句话包含了怎样的管理思想？ 答：①专业化管理

②精细化、集权化

③规模化管理

第六章案例分析

案例6-1 准确决策与盲目投资

A建筑卫生陶瓷厂是一家国有中型企业，由于种种原因，2005年停产近一年，亏损250万元，濒临倒闭。2006年初，郑先生出任厂长。面对停水、停电、停发工资的局面，郑厂长认真分析了工厂的现状，果断决策：治厂先从人事制度改革入手，把科室及分厂的管理人员减掉3/4，充实到生产第一线，形成一人多用、一专多能的治厂队伍。他还在全厂推行了“一厂多制”的经营方式：对生产主导产品的一、二分厂，采取“四统一”（统一计划、统一采购、统一销售、统一财务）的管理方法；对墙地砖分厂实行股份制改造；对特种耐火材料厂实行租赁承包。

改制后的企业像开足马力的列车一样急速运行，在运行过程中，逐渐显示出规模跟不上市场的劣势，严重束缚了企业的发展。有人主张贪大求洋，贷巨款上大项目；有人建议投资上千万元再建一条大规模的混道窑生产线，显示一下新班子的政绩。郑厂长根据职工代表大会的建议，果断决定将生产成本高、劳动强度大、产品质量差的86米明焰煤烧隧道窑扒掉，建成98米隔焰煤烧隧道窑，并对一份厂的两条老窑进行了技术改造，结果仅花费不足200万元，便使其生产能力提高了一倍。目前该厂已形成年产80万件卫生瓷、20万平方米墙地砖、5000吨特种耐火材料三大系列200多个品种的生产能力。2006年，国内生产厂家纷纷上高档卫生瓷砖，厂内外也有不少人建议赶“潮流”。对此，郑先生没有盲目决策，而是冷静地分析了市场行情，经过认真调查论证，认为中低档卫生瓷的国内市场潜力很大，一味上高档卫生瓷不符合国情，经过认真调查论证，认为中低档卫生瓷的国内市场潜力很大，一味上高档卫生瓷不符合国情。于是经过市场考察，该厂新上了20多个中低档卫生瓷产品，这些产品一投入市场便成了紧俏货。目前新产品产值占总产值的比例已提高到60%以上。 与A建筑卫生瓷厂形成鲜明对比的是B陶瓷公司，该公司也是一家国有中型企业，20世纪90年代初，它曾是某省建材行业三面红旗之一。然而，近年来在市场经济大潮的冲击下，由于盲目上马，导致企业重大决策失误，使这家原本红红火火的国有企业债台高筑。

2002年，经有关部门批准，该公司投资1200万元建立大断面窑生产线。但该公司为赶市场潮流，不经论证就将其改建为混道窑生产线，共投资1700万元，由于该生产线建成时市场潮流已过，因此投产后公司一直亏损。在产销无望的情况下，公司只好重新投入1000多万元再建大断面窑，这使得公司元气大伤，债台高筑，仅拖欠银行贷款就达3000多万元。几年来，该公司先后作出失误的重大经营决策六项，使国有资产损失数百万元。企业将以前积累的数百万元自有资金流失得一干二净。

A建筑卫生瓷厂的由衰变强和B陶瓷公司的由强变衰形成了强烈的发差对比。 问题：

1、 决策包括哪些基本内容？其中的关键步骤是什么？ 2、 本案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？ 3、 科学决策需要注意哪些问题？ 案例分析要点：

1.决策包括哪些基本内容？其中的关键步骤是什么？

答：决策包括内外环境、条件分析、提出问题、确定决策目标、在调研预测基础上提出完成目标的2个以上的可供选择的方案，对方案进行技术、经济、社会比较分析，用多种方法进行评价，从中选择一个最佳方案并组织实施，其关键步骤是决策目标确定和方案的比较选择。

2.本案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？

答：原因： 二家决策目标不一。A公司经市场调研分析，确定切实可行的目标（中低档次

卫生瓷）B公司盲目追求潮流，不做市场分析，做出高档瓷面砖，巨额投资，导致亏损。 3.科学决策需要注意哪些问题？

答：科学决策应注意① 按决策程序办。

②把民主化引入决策，使决策方案更完善，实施更有主动性、积极性； ③市场调研、预测是确定决策目标，拟定方案的基础； ④采用定性和定量结合的决策方法，保持决策的正确性。

第七章案例分析

案例7-1 X媒体的组织结构

早上8：30分，当一般的上班族拎着早点走进公司的时候，X媒体资讯科技公司的经营团队队员，早已坐在会议室和董事长翁女士一起开会了。 “人才是公司最重要的资产.”翁女士说。 技术研究和营销是公司的两大支柱。总经理施先生负责带领技术研发团队，翁女士十分倚重他对于网络未来趋势的分析和软件技术的研发；负责营销的是副总经理柯女士，翁女士对她十分倚重。 另外，翁女士相当依赖的幕僚包括技术研发执行长施先生、负责财务的副总经理陈先生和担任公关及发言人的副总经理李女士，这三个人被称为公司的铁三角。翁女士尊重他们的工作，也善用他们的专长。如何使科技人员了解营销，营销人员理解科技，使二者结合发挥乘数效应，“最大的秘密就是建立共同愿景”。翁女士说 对于互联网未来的发展，她充满信心地表示：“我告诉他们，相信我，一定会成功。”翁女士最大的愿景就是结合互联网路、销售渠道与广告媒体，使XX媒体成为亚太地区电子通路应用服务商的领导品牌，成为这项愿景最重要的就是人才和资金。 问题：1、X媒体的组织结构属于哪种形式？请画出组织结构图。

2、对于日新月异、竞争激烈的网络行业，你认为X媒体的组织结构应如何调整，才能适应市场发展？ 案例分析要点：

1.X媒体的组织结构属于哪些形式？请画出组织结构图。 答：X媒体的组织结构属于直线组织结构，见下图。 问题主要是：

①总经理只管一块，权责不对称； ②董事长难以超脱。 董事长 总经理 营销副总 财务 公关 研发

2.对于日新月异、竞争激烈的网络行业，你认为X媒体的组织结构应如何调整，才能适应市

场发展？

答：应调整为职能式的产业部制。 董事长

总经理

财务 公关

副总 副总

研发部 营销部

案例7-2 巴恩斯医院

10月的某一天，产科护士长戴安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即作出一项新的人事安排。从戴安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事情，因此要她立即到办公室来。5分钟后，戴安娜递给院长一封辞职信。

“戴维斯博士，我再也干部下去了。”她开始申述，“我在产科当护士长已经快四个月了，我实在干部下去了。我怎么能干得了这项工作呢？我有两三个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作了，但看来这是不可能的。让我给你举个例子吧，请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。”

“昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上有张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午向董事长会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来、30分钟以后，乔伊斯（戴安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两名护士不在上班。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我们这要走了他们，说是急诊外科手术正缺人手。需要借用一下。我告诉她我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我利己让这两名护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，戴维斯博士，这种事情每天都发生好几次。一家医院就只能这样运作吗？”

问题：

1、 巴恩斯医院的正式指挥链是怎样的？

2、 巴恩斯医院有人越权行事了吗？ 3、 戴维斯博士能做些什么来改进现状？

4、 “巴恩斯医院的结构并没有问题，问题在于，戴安娜不是一个有效的监督者。”对

此，你是否赞同？说出你的理由。

案例分析要点：

1.巴恩斯医院的正式指挥链是怎样的？ 答: 院长 外科主任 主任护士 护士监督员 护士长 护士

2.巴恩斯医院有人越权行事了吗？

答：有，主任护士、外科主任越层指挥护士长 3.戴维斯博士能做些什么来改进现状？ 答：① 订立制度，并要求大家遵守 ②加强沟通

4.“巴恩斯医院的结构并没有问题，问题在于，戴安娜不是一个有效的监督者。”对此，你是否赞同？说出你的理由。

答：赞同。① 戴安娜是指挥链中的基层，无法监管

②监管者应定院长戴维斯，她要建立维护等级指挥链； ③等级指挥链各个链节的管理者要认真执行。

第七章案例分析

案例8-1 A电气公司员工的绩效考评

A电气公司规模较大，效益不错。公司员工绩效一年评定一次。评定的方法是：公司将评定的表格下发给各部门经理，由各部门经理对下属的每一个员工进行评定，公司不限定评定方式，由各部门经理自行决定。

张迪是该公司销售部经理。在绩效评定期间，她总是与下属每一个员工单独见面，讨论每名员工的工作绩效情况及她所作出的评定，这样员工就能清楚地了解经理对自己是如何评价的。她的评定方式非常有效，总能为员工找到需要改进的地方，并帮助他们改进工作。但是，从去年开始，她的评定方式开始出现了问题：在她第一次与配件分部的主管王力进行评定会面时，她发现他抵触情绪很强。不接受任何批评。

王力是一个能力很强的管理人员，张迪不想失掉他。但去年张迪对他进行评定并指出他工作上的不足后，在这些方面他没有任何的改进。因此，今年张迪想换种评定方式：自我评定。方法是将员工对自己的评定与班组长的定期评定相结合。在评定会面前一周，她发给王力一份评定表格，让他自己填好并在会面时带上。会面那天，王力来的很准时，张迪看了他对自己的评定情况，发现在他表中的每个项目上都为自己评了最高分，并在表格的最后注明：他已经做好准备被提升为更有挑战性的职位上工作。

问题：

1、 你认为自我评定效果如何？应该如何发挥自我评定的作用？ 2、 如果你是张迪，会如何把握与王力的会面？

3、张迪为某一特定员工而改变她的评定方法，你如何评价她的这种做法？ 案例分析要点：

1.你认为自我评定的效果如何？应如何发挥自我评定的作用？

答：自我评定只有在员工素质较高、责任心较强、能力强、工作目标明确，但制度程序不

易规范或明确的情况下，才能取得客观良好的效果。本案对王力来说，自我评定是一个较好的方式。应从以下二个方面来发挥自我评定的作用：① 对素质高，责任心强，能力强的员工可推行以自我评定为主，辅以班组、部门来确定员工的考核等次。 ②加强引导，使员工能正确评价自己，以正向激励为主。 2.如果你是张迪，会如何把握与王力的会面？

答：①鼓励、赞扬、激励他的成绩，因为王力的个性好胜，自尊心强。

②委婉的以希望的口吻指出他存在的不足（包括在销售协作配合方面，工作方式等） 3. 张迪为某一特定员工而改变她的评定方法，你如何评价她的这种做法？ 答：①对的，符合权变管理思想；

②对少数能力强的关键性人才可以采用特殊方式来评价，以激励他，留住人才。 ③该企业的评价方式由部门经理自己确定，所以张迪完全可以对王力采用这种方法。

案例8-2 校办企业的困惑

N药业有限责任公司是在原N大学制药厂、生化厂的基础上，由N大学、M股份有限公司等合资成立的制药企业，公司运作至今，还未走出校办企业的圈子，尤其在人力资源管理方面的问题总是层出不穷，让人感受到校办企业种种独有的困惑。

困惑之一：公司高层领导的选聘。公司成立时。公司的总经理理所当然地由N大学委派，三位副总则由前三大股东各委派一人。而问题恰好出在两位股东方委派的副总身上。由于这两位副总一位是汽车运输公司出身，对医药行业太陌生；另一位虽说是熟手，却是以搞垮过若干企业而闻名。由于他们被委派以重任，分别主管生产和销售等命脉部门，其拙劣表现及总经理对此的漠视使公司遭受到重创，损失巨大。

困惑之二：人员编制问题。校办企业一般在开办时基本为校方人员，随着企业的发展壮大，必须从校外引进一定的外来人才，由此员工的“成分”也复杂起来。N药业公司成立后，公司就存在着员工工作相同而身份、待遇各异的情况。原N制药厂、生化厂的大部分人员为N大学编制，且有事业编制和企业编制之分，他们在分房、子女医疗入托等方面待遇不一，而划分的标准又十分牵强。虽然N大学编制的这部分员工与非N大学编制的药业公司企业编制员工相比，在医疗】福利等方面享受学校的相关待遇，但在养老保险、公积金等方面却由于学校方面的原因没有理顺，他们基本上未缴纳保险及公积金，造成的后果不言而喻。其中有人因为考研、调动等离开公司和学校，却由于上述原因闹纠纷并申诉至市人事、劳动部门仲裁，许多问题至今未决。

N药业公司的拒绝对控股股东是N大学，员工大部分来自原校办企业，N大学的人事制度以及其变革直接影响公司的人事管理。随着高校改革的深入，学校后勤、产业方面的变革前所未有，遇到的问题将会日益尖锐和复杂，企业的出路只有一条：理顺关系。创造有利于充分发挥每位员工的潜能的软环境。

困惑之三：薪酬制度严重不合理。国企加校办性质的N药业公司，从经理到一般员工，实行的是岗位工作制，奖金则根据企业当月的效益核发。岗位工资制中存在着岗位级差中的平均主义，造成了同等岗位的员工毫无竞争意识，更谈不上任何激励作用。正常情况下，总经理月收入不足2000元，可以推算出员工（出推销人员外）的工资水平，至于福利、保险等处于较低水平。不合理的薪酬容易使员工产生不满情绪，造成工作不负责任甚至贪赃枉法。

困惑之四：人事安排和岗位培训问题，从学历上看，公司整体水平极高，不负“省、

市高新技术企业”之名。但由于众多原因，公司存在着较普遍的人事安排不当的情况。从1998年以来，公司先后经历过两次所谓的“定岗定编”，由于没有很好的内部环境和规范的专业实施计划，“定岗定编”成了部分领导调整个人势力范围和“整编嫡系部队”的手段，根据亲疏好恶安排人事。总经理也不得不承认“定岗定编”是失败的。而岗位培训也暴露出许多不足，由于经过“定岗定编”后，许多岗位上并不是相对合适的人，个层次的培训是十分必要的。实际情况是公司对各部门人员的培训毫无计划和系统性，许多在岗员工得不到培训和提高，存在人浮于事、不求进取等不良的组织文化倾向。

问题：

1、 该校办企业问题的根本原因在哪里？ 2、 如何解决这些问题？ 案例分析要点：

1.该校办企业问题的根本原因在哪些？

答：1.机制不顺：企业未真正按现有公司制运作：①未形成科学、有效的激励、约束、监管机制（例如总经理，副总都是委派，而非市场竞争选择）； ②由于组成企业的单位，存在企业导致企、事业单位性质不一，企业内部员工身份复杂，福利待遇不一，必然引起矛盾、纠纷，导致士气下降。

2.管理缺位：①企业内部人事管理不统一，关系不顺； ②薪酬制度不合理，并未体现岗位重要性、风险性，主要是以年龄、资历、确定工资，导致不满、绩效下降，人事安排，培训部规范。③人事安排、培训不规范等？ 2.如何解决这些问题？

答：1、理顺机制，办成真正的企业。

①经理由市场选择，实行年薪制，激励经理做强做大企业；②企业内员工身份统一化，打破界线，全员岗位聘任制，真正实行按劳分配、按贡献分配。

2、强化管理

①调整薪酬，实行岗位聘用制基础上的绩效工资制；②规范人事管理，健全人员招聘、培训、考核等制度；③根据企业的发展，制定有针对性的培训计划，提高员工技术、文化，业务素质；④加强企业文化建设，倡导积极健康又有特色的组织文化。

第九章案例分析

案例一: 应管与不应管

某学校的李校长，见人教育学会的理事长、区政协委员。他因为要经常参加社交活动而不能每天都到学校，但学校的工作却井然有序。在校时，他经常与教师和学生接触，对他们反映的许多具体要求他总是让各分管的副校长、教务长、总务主任解决。

一次教职工大会上，李校长念了一张一位教师递给他的条子：“你是校长，为什么遇到问题不表态，是权不在手，还是处理不了？”念完条子，李校长感谢这位老师的关心，然后明确表示：“我是有职有权的。学校重大决定都是我主持做出的，这就是全力！至于执行过程中的具体问题的处理，领导成员各有分工。因此我不能随意表态。”对于李校长的解释，一些教职工仍不赞同。他们认为，领导成员多，应是校长说了算，否则，校长不成“无为而治”了么？由于有这样一些议论，李校长不在学校时，个别领导成员把一些能处理的事也搁了下来。面对这些情况，李校长除了在领导班子内统一认识外，又在教职工中通过各种方式，谈了他的看法：校长负责人不是按校长个人的意志办事，特别是有关改革的事，更不能有效长一个人决定。校长应该为他所应管，而不应该为他所不应该管。如果学校中的所有事都由校长决定，这不是有职权，而是个人专权。这不但不能调动每个人的积极主动性，还会养成

一些教职工的依赖性。李校长的看法得到领带成员的赞同和教师的理解。但是仍然有不少教职工不能理解。

问题：

1、 李校长的说法与做法对吗？

2、 试用领导权变理论解释李校长的领导风格。 分析要点：

1李校长的说法与做法对吗？

答：我认为李校长的说法与做法是正确的，因为：

① 李校长的说法体现了分级管理，分工负责的组织管理原则； ②李校长作为最高行政领导，应主要抓事关学校全局的重大决策和例外事项的管理，日常、具体的事务应由分管副职领导和各层领导去解决。

2试用领导权变理论解释李校长的领导风格。

答：①领导权变理论要求从领导者、被领导者具体的环境(任务、组织性质、时间的紧迫度

等)三个方面来选择合理的领导方式，以取得最佳的领导效果。从本案看，李校长本人能够选择民主、放任式的领导方式，取得了大多数领导成员和教师的认同；②从被领导者来说，学校工作人员主要是高学历的管理人员和教师，他们有知识，素质高，自我意识强，所以用民主、放任式的分权管理，能够发扬各层的主动性、积极性。

案例二：让班组做主

前进通用机械厂金属加工车间主任史涛，不久前被厂里派到市经委办的第三期基层管理短训班去学习了几个星期，听到了不少专家、学者作的有关现在管理理论与方法的报告，很受启发。给他印象最深刻的是一位姓孟德老教授关于群体决策的讲演。孟教授强调，大量国内外研究结果及实践表明，只要给广大员工以机会，他们就会集体想出高明的主意。就是说，应当充分发扬了民主，让各班组去做主，制定有关他们的决策。

老史觉得这个观点很有道理。短训班结束回到车间后，他决定要在实践中试一试所学的某些道理。于是把他本车间第二工段的25名员工全部召集来，对他们说，因为他们工段新添置了高效的、自动化程度相当高的新设备，几年前制定的老生产定额已过时，不适应新情况。现在想让他们自己来讨论一下，集体决定他们的定额该是多少才合理。

布置完了讨论议题，老史就回车间办公室去了。他觉得自己不该参加讨论，领导在场，大家不能畅所欲言，而且显得对大家不够信任。但他坚信，群众准会定出连他本人都不敢提出的先进标准来。

一个小时之后，老史回到那个工段。员工们说，他们都觉得原来的定额不够合理，定的过高；现在既然授权他们自己来设置定额，经集体讨论决定，新定额比原来的降低了10%。老史大吃一惊，讨论的结果出乎意料，使他一时不知所措。

该怎么办呢？接受大家的决定吧，定额实在太低，肯定要赔钱，对厂里也无法交代；拒绝吧，失信于民，下回谁还听你的？

老史进退两难，只好去登门拜访孟教授，去征询他的意见。 问题：

1、 孟教授讲的领导应发扬民主，让员工有群体决策权的说法对吗？如果对，

这办法有什么好处？为什么老史的实践不成功？这次失败可以避免吗？怎样才能避免？

2、 3、

老史的做法算不算真正发扬民主？真正的民主管理应具备哪些条件？确定定额的问题该让班组决定吗？ 事情到了这一地步，你说老史该怎么样做才能收拾好这一残局？按班组的意见做会是什么后果？又会有什么影响？到底如何让是好？

分析要点：

1、孟教授讲的领导应发扬民主，让员工有群体决策权的说法对吗？如果对，这办法有什么好处？为什么老史的实践不成功？这次失败可以避免吗？怎样才能避免？

答：孟教授讲的发扬民主，让员工有群体决策权的说法本身没错，因为员工有群体决策权，一方面能集思广益提高决策的正确性；另一方面，能提高员工实施决策的主动性、积极性。本案老史的实践不成功主要是忽略了被管理者和情景这二个关键因素，从被管理者来说，工厂车间的班组工人的素质、需求层次和成熟度相对于技术人员、管理人员来说比较低，所以对他们来说，所以只适宜在有关他们物质利益（工资、奖金、福利等）等方面征求意见，而与工作任务相关的事（如定额等）应采取任务式集中管理，有利于提高效率；从环境因素看，企业的性质决定了生产的连续性，分工协作的严密性，从而要求在生产任务方面实施统一高效的集中管理和决策。

2. 老史的做法算不算真正发扬民主？真正的民主管理应具备哪些条件？确定定额的问题该让班组决定吗？

答：老史的做法不能算真正发扬民主，真正的民主应具备以下条件：

①员工素质高，有能力，有抱负，自我管理意识强，能够具备讨论和解决决策问题的能力；②决策问题的性质、特点和时间等方面适宜于民主讨论的问题；③把民主讨论与集中决策有机结合起来；④班组可以讨论定额问题 ，但老史要提出要求（先进水平）和因势利导，并最后有集中决策权。

所以老史应该：①重新召集班组组长开会，讲原则（先进定额水平）、讲要求并进行引导；②对员工讲清楚，先进定额与大家收入、待遇等是密切相关的关系；③对目前定额的不合理要加以分析说明，提高员工的认识水平。

第十章案例分析

案例一：索尼公司的内部招聘制度

有一天晚上，索尼公司董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与员工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯，目的是培训员工的合作意识和自己与他们的良好关系。这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻员工郁郁寡欢，满腹心事，只顾闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，之前有一份待遇十分优厚的工作。进入索尼公司之前，我对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为进入索尼公司是我一生的最佳选择。但是我现在发现，我不是在为索尼公司工作，而是为课长干活。坦率地说，我的这位课长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都要得到课长批准。我自己的一些小发明与改进，课长不仅不支持，不解释，还挖苦我癞蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。对我自己来说，这名课长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？这就是我的索尼？我居然会放弃了那份优厚的工作来到这种地方！“

这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛、干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多

能找到自己较中意的岗位，人力资源部门也可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。

问题：

1. 你认为本案例中的年轻员工所反映的情况在现实中存在吗？这种现象对组织有什么样

的不利影响吗？

2. 一般而言，像本案例中的这位年轻人这样的员工在组织中会给人恃才傲物的感觉，如何

正确对待这样的员工是领导者慎重处理的问题，如果是你，将如何处理？

3. 你如何评价索尼公司的做法？如果所有的次类似事情必须由董事长或总经理去了解和

解决，会产生什么样的结果？

4. 你认为本案例中的年轻员工所反映的情况在现实中存在吗？这种现象对组织有什么样

的不利影响？ 分析要点：

1、你认为本案例中的年轻员工所反映的情况在现实中存在吗？这种现象对组织有什么样的不利影响吗？

答：年轻员工所反映的情况在现实中肯定存在，例如很多企业组织机构的岗位设置及人员安排方面存在庸人在位、不求上进还挡别人的路之现象。这种现象对组织的不利影响表现在：①抑制企业的活力和创造性；②埋没了有志、有为、敢创新的年轻人才；③不利于思想沟通

2、一般而言，像本案例中的这位年轻人这样的员工在组织中会给人恃才傲物的感觉，如何正确对待这样的员工是领导者慎重处理的问题，如果是你，将如何处理？

答：对特殊人才应有特殊管理方式，如参与机制、流动机制等，给他们实施才华的机会。 3、你如何评价索尼公司的做法？如果所以得此类事情必须由董事长或总经理去了解和解决，会产生什么样的结果？

答：索尼公司的做法是正确的，采取内部招聘而且不允许阻止部门领导阻止人员应聘，这样能使内部用人制度活起来，有利于适人适岗，最大发挥人的潜能。

如果所以得此类事情必须由董事长或总经理去了解和解决，会产生越权；同时如果所以得此类事情必须由董事长或总经理去了解和解决，最多他只能解决个案，普遍问题无法解决，因为只有从制度、机制入手才是正确的应对之道。

案例二：A公司减时提薪的政策

A公司在成立初期，员工收入和企业利润的增长都比较快。但是，公司创始人老麦先生是位个性豪放并带有浓厚的江湖义气的经营者，其经营方法逐渐落后于时代。他虽然苦心经营了许多年，公司还是逐渐变得不景气，开始陷入裁员减薪的困境，几乎马上就要倒闭了。

此时，老麦先生病重去世了，小麦先生继任公司总裁，人们希望他能重振旗鼓，小麦先生胸怀大志，表示不把公司搞好决不罢休。他员工宣布了一条另大家吃惊的措施：自本月起全体员工每人增加薪水10%，工作时间相对缩短，并号召大家同舟共济，协力渡过难关。

原先要减薪，如今反而提薪一成，并缩短工作时间，员工对小麦先生表示由衷的感谢。从此公司士气大振，上至总裁下至员工，共同努力，一年内公司就扭转盈了。

问题：

1、 从小麦先生和老麦先生的不同的管理方式你得到了什么启发？ 2、 如果你是总裁，将怎么办？

分析要点：

1. 从老麦先生和小麦先生的不同管理方式你得到什么启发？

答：①人是核心、关键。要“以人为本”的方式才能激励员工的干劲。

②提高效率和效果是关键，而不是草率地通过增加时间来增长利润。 ③经营者应率先垂范，才能与员工同舟共济过难关。 2. 如果你是总裁，将怎么办？

答：第一，在用人、决策、研发等方面改变经营方式；第二，围绕效率、效益进行建章立制；第三，抓市场、研发和人才开发，锻造核心竞争力；第四，其他（学生可自行发挥）

第十一章案例分析

案例一: 杨瑞的苦恼

杨瑞是一个典型的北方姑娘，在她身上可以明显地感受到北方人的热情和直率，她坦诚，有什么说什么，总是愿意把自己的想法说出来和大家一起讨论，正是因为这个特点她在上学期很受老师和同学的欢迎。今年，杨瑞从某大学的人力资源管理专业毕业。她认为，经过四年的学习自己不但掌握了扎实的人力资源专业知识，而且具备了较强的人际沟通能力，因此，她对自己的未来期望很高。为了实现自己的梦想，她毅然只身前往广州求职。

经过近一个月的反复投递简历和面试，在权衡多种因素的情况下，杨瑞最终选定了东莞市的一家研究生产食品添加剂的公司。她之所以选择这家公司是因为该公司规模适中、发展速度很快，最重要的是该公司的人力资源管理工作还处于起步阶段。如果杨瑞加入，将是人力资源的第一个人，因此她认为自己在该公司施展能力的空间很大。

但是公司实习一个星期后，杨瑞就陷入了困境中。

原来该公司是一个典型的家族式企业，企业中的关键职位基本上都是有老板的亲属担任，充满了各种裙带关系。尤其是老板给杨瑞安排了他的大儿子王经理做临时上级，而这个人主要负责公司的研发工作，根本没有管理理念，更不用说人力资源管理理念。在他的眼里，只有技术最重要，公司只要能赚到钱其他的一切都无所谓。杨瑞认为公司越是这样就越有自己发挥能力的空间，因此在到公司的第五天，杨瑞拿着自己的建议书走进了王经理的办公室。

“王经理，我到公司已经快一个星期了，有一些想法想和您谈谈您有时间吗？”杨瑞走到王经理办公桌前说。

“来来来，小杨，我本来早就应该和你谈谈了，因为最近一直扎在实验室里，就把这样忘了。”

“王经理，对于一个企业尤其是处于上升阶段的企业来说，要持续发展必须在管理上狠下功夫。我来公司引进快一个星期了，据目前我对公司的了解，我认为公司主要的问题在于职责界定不清；员工的主动权太小，致使员工觉得公司对他们缺乏信任；员工薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基础，因此薪酬的公平性和激励性都较低。”杨瑞按照自己事先所列的提纲开始逐条向王经理汇报。

王经理微微皱了以下眉头，说：“你说的这些问题我们公司确实存在，但是你必须承认一个事实----我们公司在盈利，这就说明我们公司目前实行的体制有他的合理性。”

“可是，眼前的发展并不等于将来也可以发展，许多家族式企业都是败在管理上。” “好了，那你有具体方案吗？”

“目前还没有，这些还只是我的一点想法而已，但是如果得到了您的支持，我想方案只是时间问题。”

“那你先回去做方案，把你的材料放这儿，我先看着然后给你答复。”说完，王经理的注意力又回到了研究报告上。

杨瑞此时真切地感受到不被认可的失落，她似乎已经预感到自己第一次提建议的结局。 果然，杨瑞的建议书如石沉大海，王经理好像完全不记得建议书的事。杨瑞陷入了困惑之中，她不知道自己是应该继续和上级沟通还是干脆放弃这份工作，另找一个发展空间。

问题：

1、 杨瑞所遇到的问题是她还是王经理造成的？ 2、 在这个案例中最关键的问题是什么？

3、 如果你是杨瑞，在不离开企业的情况下你将如何做？ 4、 如果你是王经理，你应该怎么做？ 分析要点：

1. 杨瑞所遇到的问题是她还是王经理造成的？

答：杨瑞所遇到的问题是双方造成的：杨瑞刚出校门，想利用所学的知识来应用于企业，但她忘记了理想与实际的差距，尤其是家族企业，必须要有耐心、有步骤地渐进改革来逐步进行，不能操之过急；王经理关注技术而不重视管理，造成企业的管理不规范。 2. 在这个案例中最关键的问题是什么？

答：这个案例中最关键的问题是杨瑞应该在深入调查基础上，拿出一整套系统的改革计划和分步实施方案，而杨瑞只提出问题、现象，没有系统的计划和实施步骤，所以难以得到王经理的支持。

3. 如果你是杨瑞，在不离开企业的情况下你将如何做？ 答：①深入调查，分析企业管理的问题及原因

②拿出整体改革计划，包括管理组织体制、人事任用、考核、培训、奖酬、管理制度建立、指挥链和沟通渠道的完善等。 4. 如果你是王经理，你应该怎么做？

答：①鼓励杨瑞的积极性，并要求她进一步调查拿出企业全套改革计划方案的实施意见；②王经理本人在抓技术研发、市场的同时，要加强对内部管理问题的关心和重视。

案例二： 迪特公司的员工意见沟通制度

迪特公司是一家拥有12000余名员工的大公司，早在20年前该公司就认识到员工意见沟通的重要性，，并且不断地加以实践。现在，公司员工的意见沟通系统已经相当成熟和完善。特别是在20世纪80年代面临全球性的经济不景气时，这一系统对提高公司劳动生产率发挥了巨大的作用。

公司的员工意见沟通系统是建立在这样一个基本原则之上的：个人或机构一旦购买了迪特公司的股票，他就有权知道公司的完整财务资料和一些更详尽的管理资料。迪特公司的员工意见沟通系统主要分为两个部分：一是每月举行的员工协调会议；二是每年举办的主管汇报和员工大会。 1、 员工协调会议

早在20年前，迪特公司就开始试行员工协调会议，即每月举行一次的公开讨论会。在会议上，管理人员和普通员工共聚一堂，商讨彼此关心的问题。在公司的总部、个部门及各基层组织都要举行协调会议。这种会议是标准的双向意见沟通系统。

在开会之前，员工可事先将建议或怨言反映给参加会议的员工代表，代表们将在协调会议上把意见转达给管理人员，管理人员也可以利用这个机会，同时将公司政策和计划讲解给代表们听，互相之间进行广泛的讨论。

公司内共有90多个类型组织。如果有问题在基层协调会议上不能解决，将逐级反映上去，直到得到满意的答复为止。事关公司的总政策，一定要在首席代表会议上才能决定。总部高级管理人员认为意见可行，就立即采取行动，认为意见不可行，也要把理由向大家解释。员工协调会议的开会时间没有硬性规定，一般都是一周前在布告上通知。为保证员工意见能迅速逐级反映上去，基层员工协调会议应先开。

同时，迪特公司也鼓励员工参与另一种形式的意见沟通。公司安装了许多意见箱，员工

可以随时将自己的意见或问题投到意见箱里。为了配合这一计划实施，公司还特别制订了一项奖励规定，凡是员工意见被采纳后产生了显著效果的，公司将给予优厚的奖励。如果员工对这些间接地意见沟通方式不满意，还可以用更直接的方式来面对面和管理人员交换意见。 2、 主管汇报

对员工来说，迪特公司主管汇报和员工大会的性质，和每年的股东大会相类似。公司员工每人都可以接到一份详细的公司年终报告。

这份主管汇报有20多页，包括公司发展情况、财务报表分析、员工福利改善情况、公司面临的挑战以及对员工协调会议所提主要问题的解答等。公司各部门接到主管汇报后，就开始召开员工大会。 3、 员工大会

员工大会都是利用上班时间召开的，每次人数不超过250人，时间大约3小时，大多在规模比较大的部门里召开，由总公司委派代表主持会议，各部门负责人参加。会议先由主席报告公司的财务状况和员工的薪金、福利、分红等与员工有切身关系的问题，然后便开始问答式的讨论。

在员工大会上禁止提出有关个人问题。员工不会不同于员工协调会议，提出来的问题一定要具有一般性和客观性，只要不是个人问题，总公司代表一律尽可能予以迅速解答。员工大会比较欢迎预先提出问题这种方式，因为这样可以事先充分准备，不过大会也接受临时性的提议。

问题：

1、 迪特公司是怎样具体实施员工沟通制度的？

2、 试分析迪特公司的总体指导原则是什么？依据是什么？ 分析要点：

1. 迪特公司是怎样具体实施员工沟通制度的？

答：从本案看，迪特公司主要员工协商、主管汇报、员工大会这三种方式来实施沟通的。 2. 试分析迪特公司的总体指导原则是什么？依据是什么?

答：迪特公司的总体指导原则是：个人或机构一旦购买了迪特公司的股票，他就有权知道公司的完整财务资料和一些更详尽的管理资料。

迪特公司制定总体指导原则的依据是：及时发现问题并应对解决；良好的沟通能够 使得上下能相互理解并增强团结和目标的一致性；良好的沟通能够取得领导和内部员工对公司的理解和支持提高生产率。

第十二章案例分析

案例一: 汤姆的目标与控制

汤姆担任A工厂的厂长已经一年多了。他刚看完了有关工厂今年目标实现情况的统计资料，厂里各方面工作得进展很不顺利，他为此气得说不出话来。

汤姆记得自己就任厂长后做的第一件事就是亲自制订了工厂的一系列发展计划。具体地说，他要解决工厂的浪费问题、职工超时间工作得问题以及废料的运输问题。他规定：在一年要把购买原材料的费用降低10%--15%;把用于支付工人超时间工作得费用从原来的11万美元减少到6万美元；把废料运输费用降低3%。他把这些具体目标告诉了下属有关方面的负责人。

然而，他刚看过的年终统计资料却令他非常失望。原材料的浪费比去年更重要更为重要；职工超时间工作的费用也只降低到9万美元，远没有达到原定的目标；运输费用也根本没有降低。

他把这些情况告知了负责生产的副厂长，并严肃批评了这位副厂长。但副厂长争辩说：

“我曾对员工强调过要注意减少浪费的问题，我原以为工人也会按我的要求去做的。”人事部门负责人也附和着说：“我已经为消减超时的费用作了最大的努力，只对那些必须支付的款项才支付。”而运输部门的负责人则说：“我对未能把运输费用减下来并不感到意外，我已经想尽了一切办法。我预测，明年的运输费用可能还要上升3%--4%。

在分别和有关方面的负责人交谈后，汤姆又把他们召集起来布置新的要求，他说：“生产部门一定要把原材料的费用降低10%；人事部门要把超时间费用降到7万美元；即使是运输费用也要提高，但也决不能超过今年的标准。这就是我们明年的目标。我到明年底再看你们的结果。

问题：

1、 汤姆就任后制定的计划属于什么计划？ 2、 你认为导致汤姆控制失败的原因是什么? 3、 汤姆制定的明年的目标能完成么？为什么？ 分析要点：

1. 汤姆就任后制订的计划属于什么计划？

答：①汤姆就任后制订的计划属于指令性计划。

②制订的计划内容是成本控制计划。 2. 你认为导致汤姆控制失败的原因是什么？

答：汤姆控制失败的原因在于：①计划制定缺乏调研基础，使目标与实际差距过大；②光有计划没有控制方法和措施；③各部门没有把控制目标与措施逐步分解落实到各岗位和个人。

3. 汤姆的控制标准属于什么标准？

答：汤姆的控制标准属于定量标准，因为他规定：在一年要把购买原材料的费用降低10%--15%;把用于支付工人超时间工作得费用从原来的11万美元减少到6万美元；把废料运输费用降低3%。他把这些具体目标告诉了下属有关方面的负责人。 4. 汤姆制定的明年的目标能完成吗？为什么？

答：未必能完成目标，因为如果他不改变上述原因，就不可能完成。

案例二：39滴焊料

一滴焊料虽然不起眼，但是“石油大王”洛克菲勒却曾为之做足了文章。一次，洛克菲勒视察美孚石油公司一个包装出口石油的工厂，发现包装每只油管用40滴焊料。他注视良久，对工人说：“你有没有试过用38滴焊料？”经过当场试验，用38滴不行。偶尔会有漏油的现象，但用39滴焊料滴封的油罐却没有一只漏油，于是，洛克菲勒当即决定，39滴焊料是美孚石油公司个工厂每只油罐的统一规格。

可别小瞧这一滴焊料，涓滴成河，聚沙成塔，日积月累，便是一大笔财富。更为重要的，从这件事可以看出洛克菲勒从严管理、节俭治业的精神。他一生信奉“勤俭生财”的准则。平时，他除了筹划企业的经营方略之外，就是到处巡视，寻找公司管理上的问题和漏洞，对公司的账簿，他特别留心，必须亲自过问。他能抓住某些细节提出质问或出些省钱的主意。洛克菲勒不愧为一个精打细算的富翁。

中国有句古话：成由节俭败由奢。居家过日子如此，办企业搞建设又何尝不是如此。经营和管理是事业成功的双翼，缺一不可。在企业深化改革、建设现代企业制度的关口，精于管理‘杜绝跑、冒、漏，减少内耗，显得尤为重要。高效的管理，不仅体现在管理机制上，而且应该在生产优化、科技创新、增收节约等“细处”着手，努力挖潜降耗。

一滴焊料虽小，却蕴藏着“大管理”。

问题：

1、 洛克菲勒所找到的关键控制点是什么? 2、关键控制点的标准有哪些？ 分析要点：

1. 洛克菲勒所找到的关键控制点是什么？ 答：石油灌装包的的焊接用料成本。（作业操作的用料量） 2. 关键控制点的标准有哪些？

答：关键控制点的标准有：①根据某一环节的重要性；②容易产生问题的环节；③不易标准化、程序化、规范化，又容易因人的技术、态度、心理、经验、能力等差异而出现问题的环节。

第十三章案例分析

案例一：丰田生产方式：全系统性生产产品质量体系

全面质量管理包括两层含义：第一层意思是指产品生产全过程的质量管理；第二层意思是指全体职工参加的全员管理。美国的全面质量管理一般侧重于第一层意思，主要是要求发挥组织技能的作用，而日本引进全面质量管理之后，结合具体条件，更侧重于第二层意思，即使特别重视发挥人的作用，这是日本汽车企业质量管理的最大的特点。

产品生产全过程的质量管理包括七各阶段：1、产品规划2、产品设计3、试制、试验；4、生产准备5、批量生产6、产品制造质量检查7、销售服务。每个阶段都有严格的质量套球和检查规定。最终的母的是向用户保证提供高质量的产品和服务。从1到4是保证新产品质量的关键，规划、设计和生产准备工作如果做不好，制造技术再好也无济于事，5和6是投产后保证加工制造质量的阶段。7是售后保证用户使用质量的阶段。

生产准备阶段质量保证活动的基本目的，是正确掌握设计意图，充分保证设计的质量要求。新产品投入批量生产后，质量问题就由丰田式的生产管理予以保证。在丰田生产方式中用的零配件有无次品。另外，在总装生产线上，每个工人的职责都有明确的划分，一旦发现产品出现质量问题，或在规定时间内不能完成操作，工人就要拉起停机绳，当传送线到达塔德位置时就会停止运行。班长或组长会马上过来，查看出了什么故障，已采取相应的解决措施。通常在下一步组装件到达该生产线之前，故障已被排除，生产线重新启动。在丰田的工厂里，工人呗灌输的质量哲学是：拉动这根绳子潜在的意义远远大于它的实际意义。

可见，丰田生产方式的质量管理是以保证百分之百的优等品为目的的，一旦出现不合格品，不惜停止生产线的运行来找出原因所在，获得彻底的解决，以求达到不再出现同样的质量事故的目的。为了保证质量，丰田公司还视超产为最严重的一种浪费情形。在很多工厂，工人往往努力超常，因为他们一旦达到指标就可以轻松了，结果产品质量忽高忽低。但在丰田公司根据质量要求设计的程序却是一道道工序有条不絮地进行，没有上下波动，给客户的数量正合适，结果是工厂平稳运转，每个人都在忙碌。曾在丰田公司工作的美国密歇根大学日本技术管理教程主任约翰.舒克就说过，丰田质量体系需要大量详尽地计划、严格的纪律、勤劳的工作和对细微之处的专注。

所谓全体职工参加的全员管理，是指在整个质量管理推行的过程中，要充分发挥全体员工的积极性与能动性。丰田公司质量管理最大的特色就是在吸取欧美全面质量管理方式的基础上，大力开展全员质量管理。欧美实行全面质量管理，主要是依靠专职的专家发挥作用，总经理之类的高层领导人不一定要懂得质量管理。丰田公司根据本企业的特点，一开始就采取了总经理、中层负责干部、技术人员以及广大工人共同学习，并由全体职工共同参加质量管理的方式。这就使得质量一词具有更加广泛的含义，它包括了服务的质量、系统的质量、部门的质量、公司的质量以及最高负责人决策方针的质量等。所谓全员，也不仅仅是指企业的全体人员，而且包括整个公司、整个系统及其所属的一切部门。产品质量成了一个企业技

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