对外埠自施工程项目管理的思考

对外埠自施工程项目管理的思考

石效民

随着北京公路及市政工程建设市场竞争的日趋激烈,施工企业走出京城,到外地寻找工程势在必行。对于外埠工程，采取自施的方式进行施工，一方面可加强企业内部员工各方面的能力与素质，另一方面又可以自主盈亏，便于经济管理。但要达到这样的一个目的，外埠自施工程的管理尤其重要，从员工到项目部、从项目部到公司、监理、业主等单位，各种管理因素的困扰与协调力度加大，协调方法也是因人而异的。

一、外埠项目部管理

项目部从成立、建点到任务分工、工作配合，均需要有一个合理的管理措施，同时也要根据项目部员工及项目部所在区域的地方性进行管理改进。

1.1项目部员工管理

项目部职工绝大部分属于第一次远离家门，到外埠参加工程建设，工期相对较长，家里或多或少都有些事情，初始情绪低落，思想负担较大。

对于此类问题，由项目经理和项目书记做思想工作，紧扣本行业、本单位的情况，在职工队伍中大力灌输企业经营理念，针对职工关心的热点、难点问题,进行认真的研究，把握其思想动向,做到有的放矢。通过细致耐心的思想政治工作把道理讲通，使职工理解和支持公司的战略经营部署。在企业共同利益的基础上，凝聚全体职工的力量，建立了和谐的关系和良好的工作环境。

1.2项目部责任制管理

1、成立项目部质量、安全、环保等责任制。责、权、利需要明确到位，定岗定人定薪，根据个人的业务能力进行相应的调整和处理，以薪管人，以文化氛围熏陶人，平时的教育培训培养人。

2、严格实行能级管理制，下级对上级负责制，层层落实。在管理过程中不要偏心和过分倚重，偏心会让投机钻营的人有机可乘，过分倚重会让下属自恃；保护干活的和老实人，打击各种不正当存在歪门邪道的人。

3、分包队伍中的部分管理人员对口纳入项目部管理中，做到统一指挥、统一协调；扁平化管理，压缩管理层，减少传话环节，工作安排力争一步到位。

4、确保每一个岗位的项目管理者把自己融入到项目管理体系中去。合理划分岗位职能，让每一个职工深深理解自己的岗位角色并与相邻的岗位互相合作，共同完成项目管理任务，加强员工的团队意识。具体内容有：①确保每一个成员要对自己的工作职责和工作规范、准则有明确的了解；②成员与成员之间要形成一种良好的工作人际关系，以便沟通途径的畅通；③明确树立项目部的具体目标、阶段目标和长远目标；④采取有效措施使员工具有强烈的责任感和对项目部的高度忠诚。通过以上途径将项目部建设成一个富有效率，高度团结的集体。

1.3项目部业务技能管理

①点面结合。点是指提高各工种、各专业的专门技术业务素质。如：施工模板技术、深基坑支护技术、成本控制技术、安全技术等等；面是指职工全面了解建筑工程施工中的基本项目管理原理，管理方法，以及建筑施工技术中基本准则和规范。

②重点突破。是指结合具体的工程施工项目有针对性地开展技术攻关。同时，努力培养职工理论探索能力和理论总结能力，综合管理能力和人际沟通能力。

③参观学习。组织项目人员去相邻标段参观学习，加深对工程技术管理方面的感性认识。

1.4项目部文化建设

由于项目管理者来自五湖四海，有不同的文化背景，不同的知识结构，不同的专业方向，不同的性格、爱好，更有方向各异的灵活开放的思想观念，在这样的条件下怎么样去把他们团结到一起组成一个轻松、愉快的工作团队呢，这就需要项目部的文化建设。项目部经常组织丰富多彩，健康向上的业余活动，同时重视党团工作，增强集体的凝聚力。

二、外埠项目施工管理

2.1前期施工管理

1）、管线迁改要结合后期施工情况及交通疏解情况，在迁改完之后覆土前一定要测量人员现场复测并留下坐标及高程成果，以便后期查阅。

2）、拆迁征地要打开思路，敢于与业主沟通，千万不能局限于设计要求的施工区域，设计圈定的区域一般根本上满足不了施工要求。

3）、交通疏解一定要先与交管部门先取得联系，都沟通，分析征得其意见，再回来根据实际情况进行处理。

4）、前期工作的处理，在项目部一进场就要取得同业主、甲代、监理、驻地监理、设计单位、地质勘查单位、质监站、安监站、项目工程施工所在地的公安、交警、消防、医院、供电局、社区管理单位及各管线的产权单位、项目旁边的相关单位联系人（这人一定要能拍板顶事的）和联系方式。向业主索取专家库及人员名单和联系方式。并加强前期工作的沟通，确保相关工作能提前完成。

5）、在施工前期，多周边的建筑年代、基础形式与埋深、现有裂缝调查及留取影像资料、暗挖和明开施工对其影响需要评估。有可能的情况下尽量与其产权单位、业主、监理和第三方检测单位一期留取影响资料和签署协议，便于后期出现问题时作为有效处理依据。

6）、对试验的所有项目由试验员把试验项目清单完成后，一定要对照图纸和规范进行逐项确认，确保试验不缺项漏项等情况出现。

7）各项工作计划的制定落实：工程总体计划（细化到单位、子单位、分部工程即可，总工制定）；工程细部计划（根据分部进行细化，实行由谁负责施工，谁负责编制方案、技术和安全交底并把工期细化到每一步工序，在此之前先根据项目部施工人员的能力进行分工安排施工管理工作），样板工序验收部位及计划，质检验收计划，试验计划，材料供料计划。

2.2施工部署管理

1）、在外埠项目部场地部署规划时，生产区和生活区尽量要分开、工人住宿和生产区也尽量分开、生产区的规划要合理（该部署直接指导征地拆迁要求，需要总工和生产经理共同完成，且征求有施工经验的同志）；生产区的大门尽量少开（最好1个）、围挡尽量封闭、视频监控和门卫室一步到位、洗车池要大（满足错车、渣土等连续生产需要，沉淀池设计要合理，防止重复修建），还有场地硬化等情况。

2）、排水沟的设计一定要大，并合理设计跌水井，便于沉淀泥渣，确保排水管道畅通。

3）外埠施工中，材料需用量大，且很多必须采用自己加工，项目部面对的挑战性极大。例如，河北武安309国道施工，需要大量水泥混凝土、二灰碎石、水泥稳定碎石、沥青混凝土等材料，以往在北京施工，上述材料才采用商品材料，而本工程所用上述材料必须采用自加工，对此，就需要从其他地区引进成熟的长期在外施工，具有丰富施工经验、材料管理能力、技术实力强、设备自有且报价低廉的施工队伍，同时项目部抽调相关技术人员分别到各个场站进行学习，学习他们的技术知识和管理经验，为以后的工作打下基础。同时积极地加强与建材集团的沟通，邀请他们的技术人员来项目进行知识讲座和技术指导，对工程场站的顺利生产和成本控制起到了较大的作用。

4）在场地布置上，要做到标准化、系统化。按照公司要求，外埠项目

的宣传工作尤其重要，因为它不仅是一个项目，同时也代表了公司的一扇大门。施工围挡与生活区采用文字图案宣传，提升公司在公众中的知名度，同时以各种媒体宣传扩大公司的社会影响。

2.3施工技术质量管理

1）外埠项目部试验管理

外埠项目中，如遇到公路工程，其建设的特点是点多面广,工地试验检测是最直接、最原始的质量情况反映,工地试验室承担着控制工程质量的重要任务,大量反映工程质量的数据都可追溯至工地试验室。故项目部工地试验室配备试验检测人员，均需持证上岗，要求其对于原材等常规试验检测项目非常熟练，同时对于不常用的试验，如水泥混凝土配合比、二灰碎石、水稳、以及沥青混凝土的施工配合比等，可邀请当地施工队伍技术人员的请教以及聘请相关技术人员进行指导。

实验室管理也需要规范，按照要求进行清理，同时配备齐全所有设备，确保试验工作的顺利进行。如所在地区有规定的试验室，则按照业主及各地质监站要求，送至专门的试验室进行检测；如在一些偏远地带，无专门试验室的要求，可相应配备试验设备及材料，同时取得业主及相关单位的认可，确保试验数据真实实用。

2）外埠项目技术质量工作管理

在地勘报告下发后，马上组织项目部全体人员学习研究（总工、总经、生产经理、技术相关人员、施工相关人员等），尤其是对地下工程部分施工所存在的困难、报告资料是否详细且具有参考价值（这点需要有经验的人才能判断）、是否针对某些部位需要打报告进一步探勘工作。

设计施工图下发后，总工立即组织项目部全体人员开会（总工、总经、

生产经理、技术相关人员、施工相关人员、测量、质检、试验、经营口等），讨论图纸存在的问题、施工工法是否可行及需要改进调整事宜、分析盈利与不盈利的情况、结合勘查报告讨论是否有需要变化的地方。会议总结后对相关问题立即同业主、监理、设计、勘查等单位进行沟通联系处理。

在工程开始的一个月内，总工要对其下的每项工作（内业资料、试验、质检情况及相关记录、测量资料）亲自抓，逐项落实、隔三差五的检查是否满足要求或达到标准，持续1个月左右，在每个新的分项工程开始后也需要贯彻落实，便于让工作相关管理人员形成工作日常化的习惯，防止相关管理人员偷懒耍滑和能够发现因前期分工不明确的空白区域而谁都不管，造成延误而后补又很困难，增加工作难度和强度。严格落实谁的孩子谁负责，防止相互推诿相互扯皮，让工作落实执行起来难度加大。

施工图预算工作在图纸设计交底后马上进行（施工材料供料预算可以提前进行），一个星期该项工作即需要完成。总经和总工负责落实。

施组和各分项施工方案的编制尽量提前进行且梳理好。切忌大方案和多分项工程施工方混合编制，这样的情况其一是不够细致；其二是考虑的不全面造成后期问题频繁出现，处理难度大；严格落实一个分项工程一个施工方案。可能由于图纸不全，会造成编制施工组织设计困难，这样可以采取先分开编制的方式，把前期已经到位的施工图纸进行编制一个临时性或子单位工程施组，为现场开工创造条件。

图纸会审记录四方会签不要急于进行，最好在施工图预算和施工方案编制完后再会签。这样便于前期未发现的问题能及时补充进去，防止重复性工作。

资料的分部分项工程、验收工序、检验批一定要梳理清楚，表格和内容需要全面，在前要落实到位，防止脱漏和问题积累形成难解的杂症。

施工图纸一拿到手后，要求办公室按照要求复印并及时下发到项目部各口及队伍，并留下正式的文件下签字领取手续。其余蓝图统一保存管理。

质量管理体系的建立要合理且各级各口负责人责任书的明确性一定要到位，不要流于形式和纸面上，一定要落实到现场，确保工程质量和施工过程可控。督促相关人员（尤其是质检员、施工员和试验员）加强事前质量预控和事中管控工作，尽量防止后期出现质量上的硬伤。当遇上和外界沟通能处理的一定马上同外界相关单位负责人联系沟通。

2.4施工安全管理

成立外埠项目安全管理组织机构，制定安全生产责任制，健全安全生产各项规章制度。及时消除各类安全隐患，确保安全生产。

1）积极宣传和执行国家及地方有关安全生产、消防保卫、环境保护、劳动保护等方面的方针、政策、法令、规定。

2）外埠分公司、项目管理部各个施工阶段的安全管理目标，做好施工现场安全管理的全过程监控。

3）确立项目经理为安全生产第一责任人，对项目安全生产负总责，并认真落实安全生产各项职责。

4）制定安全生产检查计划，做好检查记录。对安全检查中发现的问题应立即停止隐患部位的作业，并会同生产、技术部门制定措施，及时消除隐患。

5）认真组织农民工进行入场安全教育、技能培训、组织安全生产经验交流，负责落实安全生产奖罚制度。

6）结合工程特点缜密编制各类安全生产事故应急预案，适时演练，并做好（签到记录、视频影像、照片图片）的资料保存工作。

7）安全资料的编制整理应结合施工现场实际情况，确保真实、准确和及时，严禁弄虚作假。

8）外埠项目部每日对本工程进行文明安全施工检查，并形成日检制度，每周向分公司上报。

9）外埠项目管理部对在施工程项目发生的安全生产事故、事件必须及时上报，并根据相关程序启动应急预案，挽救生命财产，防止事态扩大。

2.5施工成本管理

1)、前期从技术、合同、管理上全面分析清单，初步进行亏盈评析，针对性的指定预控措施。

2)、项目施工成本控制全员化，实行全面”节流”方针，严控每笔资金的流出，把好底线关。及时准确记录、收集、整理核算实际发生的成本，对各种变更及时做好增、减帐。

3)、做好现场业主、监理的签证工作；加强同业主沟通，做好计量工作，确保按照工程进度计量到位。

4)、编制施工成本控制计划；把二区成本控制纳入项目部成本管理，以“双赢”理念进行管理。

5)、确定最佳施工方案，对前期连续墙施工工艺进行调整等，确定合适的施工机械，编制健全的机械设备使用方案；。

6)、认真进行材料的比选和采购，包括围挡、钢材、商砼、防水材料等。

7)、结合项目场地及自然地理条件，降低材料的库存成本和运输成本。 8)、对标外和清单外的工程量进行重新合理的组价工作。

9)、选择适合本项目规模、性质、特点合同结构，应用合同措施控制成本，并贯彻到整个合同周期，在合同中考虑一切影响成本和效益的因素，充分考虑到潜在的风险因素。

10)、增加承担风险的个体数量，降低损失发生的比例。如《地下连续墙合同》因外界因素造成的洽商变更，以业主签认计量为准，就是约定双方共同承担风险的条款。

11)、及时结算工程款，及时做好长沙本地的纳税工作。

三、外埠工程协调管理

1) 与业主的沟通协调：为了能够与业主建立良好的沟通协调关系，首先应与业主建立畅通的信息交流渠道，能够及时领会业主对项目的各种信息、目标及其变化，以便于业主的要求能够得到迅速的贯彻实施。及时将对合同的履行情况和项目的实施进展情况及实施期间遇到的问题和要求，通过沟通手段及时反映给业主，使业主能够适时地掌握项目的建设情况，为各目标的顺利实施以及制定新的目标、决策提供可靠依据。在施工中的各个管理环节上，积极主动的与业主建立良好的相互信任、相互支持和相互理解的关系。 2) 与设计单位的沟通协调：对在施工过程中出现的设计与施工方面的矛盾及时反馈给设计方，并协助设计方妥善处理设计与施工之间的不符或矛盾，避免因此而带来的经济损失。为设计方提供必要的技术数据支持，尽可能的提出合理的设计变更意见和建议。 3) 与监理单位的沟通协调：施工过程中，大力支持监理的工作，维护监理权威，自愿接受、配合监理方进行的工程进度、质量等方面的监督检查；施工中及时向监理方定时通报工程进展情况和现场出现的技术、质量等方面问题，并按监理的要求和建议进行整改等。 4) 与分包商的沟通协调：总承包方对其管理承包工程的各个方面负完全责任。以往工程中，经常会发生总承包方与分包方扯皮甚至索赔

现象。因此必须与分包方进行良好沟通，明确各承包单位之间的责任关系，明确规定双方所应承担的风险，使项目在实施过程中的各方面都有章可循。

5) 与政府部门的沟通协调：熟悉和了解政府各管理部门的各项工作内容以及工作要求，以及地方相关法律法规、方针政策和规定，熟悉相关审批要求与程序，及时向有关部门提供相关资料。自觉遵纪守法履行义务，积极配合相关部门进行相关工作。

6) 与合作方的协调沟通：与合作方精诚合作、相互学习，实现与区域工程的有机融合、扎根发展。通过自身创新和发现利用提高项目的技术和管理水平。合作方对于项目尽快适应外埠环境条件有很大帮助，最大限度的避免了因相关部门协调问题影响工程进展，同时合作方对当地市场的熟悉也能大大节约项目成本。

外埠项目部无论从项目部驻地建设、工区驻地建设，还是施工现场，均需严格按照集团“VI管理手册”贯彻落实，标识使用规范、统一，确保企业形象建设管理细则实施的标准性和规范性。以质量求效益，以品牌求发展，项目部要牢固树立“今天的质量，明天的市场”的观念，努力实现干一个工程、树一座丰碑、开辟一片市场的目标。通过搞好产品质量、打造企业品牌让外地人了解北京路桥，提高企业在市场的知名度。

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