库存控制系统报告

库存控制系统

一、库存控制系统概述

二、传统环境下的库存控制系统

1.固定量控制系统 2.固定间隔期控制系统 3.最大最小控制系统 4.一次订货量系统 5.随机型库存控制系统

三、传统环境与供应链环境下库存控制的区别 四、供应链环境下的库存控制系统

1.供应商管理库存(VMI) 2.联合库存管理 3.供应链多级库存控制

一、库存控制系统概述

1.库存控制系统简介

库存控制系统包括输入、输出、约束条件和运作机制四个方面，如图1.1所示。与其他系统有差异的地方在于库存控制系统中输入和输出的物品和资源都是相同的，与生产系统不同，在库存补给系统中没有资源形态的转化。

输入是为了保证系统的输出（对用户的供给）。约束条件包括库存资金的约束、空间约束等。运行机制包括控制哪些参数以及如何控制。在一般情况下，在输出端，独立需求不可控制；在输入端，库存系统向外发出订货的提前期也不可控，它们都是随机变量。可以控制的一般是何时发出订货（订货点）和一次订多少（订货量）两个参数。库存控制系统正是通过控制订货点和订货量来满足外界需求并使总库存费用最低。

图1.1

2.库存控制系统中的费用（成本）

有三大类成本对库存决策起到决定性的重要作用 a.存储成本 （Holding Costs，CH）

物品存放在库房里引起的费用。如物品资金占用的利息、保管员的工资福利、库房租金、保险费、水电费等等，与存货单元的价格成正比；

b.订货成本 （Ordering Costs，CO ）

处理一笔订货业务的平均成本。只与订货次数有关。

c.缺货成本（Shortage loss Costs，CS ）

由于缺货造成的损失，如停产等

3.库存控制的基本问题

（1）隔多长时间检查一次库存量？ （需求率） （2）何时提出补充订货？ （定购提前期） （3）每次订多少？ （定购批量）

二、传统环境下的库存控制系统

1.固定订货量控制系统

1.1 固定订货量控制系统的运行机制

固定订货量系统是应用较为广泛的一类库存控制系统，其运行机制可叙述如下：连续不断的监视库存余量的变化，当库存余量下降到某个预定数值——定货点（Reorder point , RL)时, 就向供应商发出固定批量的定货请求，经过一段时间，我们称之为提前期（Lead time , LT) , 定货到达补充库存，库存量增加Q（如图2.1）。订货提前期是从发出订货至到货的时间间隔，其中包括订货准备时间、发出订单、供方接受订单、供方生产、产品发运、产品到达、提货、验收、入库等过程。显然，提前期一般为随机变量。

库存余额可以用下式计算：

库存余额=现有库存量+已订未到量-欠付量

因此，固定订货量系统又称为连续系统，因为在这种系统中，要随时将库存余额与订货点做比较，决定是否发出订货。

图2.1

1.2 固定订货量控制系统特点

在此控制系统中，要发现现有库存量是否到达订货点RL，必须随时检查库存量，这样就增加了管理工作量，但它使库存量得到严密的控制，因此，适用于重要物资的库存控制。因为只有在前置期内才需要安全库存,安全库存量小而导致储存费用较低。而这一点对高价物品的库存控制是至关重要的。

固定订货量系统的优点如下：

(1)仅在前置时间内才需要安全库存,从而安全库存投资小；

(2)对预测值和参数变化相对不敏感（如前敏感性分析说明的那样）； (3)对滞销品较少花费精力（订货频率低）。 固定订货量系统可能存在如下缺点：

(1)需要保持连续的库存记录,资料处理工作量大； (2)确定订货批量时往往不进行经济分析；

(3)往往不能实现联合订货,从而导致运输成本较高,易失去供应商按一次订货总金额所

提的价格折扣。

1.3 双仓（箱）系统 （two-bin system）

由于固定订货量系统，需要连续观测，耗费了大量的工作量。为了减少管理工作量，可

以采用双仓（箱）系统（two-bin system）。所谓双仓系统是运用两个货仓来管理库存与订货作业的固定量系统。当第一货仓（供应物品的货仓）用空时发出补货订单，在补货提前期使用第二货仓的物品；当收到订货时，将第二货仓（存储量为提前期内需求量加上安全库存）重新装满，余下物料放入第一货仓。再次从第一货仓取货，一直进行到第一货仓再次没货。双仓系统比较适用于低值物品的库存控制。

1.4 经济订货量模型（EOQ）

计算经济订货批量的目的是为了平衡订货成本和持有成本之间的关系，使得库存总成本

最小。使库存总成本最小的订货批量称为经济订货量。为了确定经济订货量，先做如下一些假设：

(1)年需求率以知，且为常数; (2)订货提前期已知,且为常量; (3)订货费用与批量无关; (4)库存费用是库存量的线性函数; (5)没有数量折扣; (6)不允许缺货; (7)全部订货一次交付; (8)一次订货量无限制; (9)采用定量订货系统模型.

如果物品到货后的入库时间很短，则可以将全部物品看成是同一时间入库。由于订货提前期固定，所以可以取订货点为订货提前期内的需求量。刚入库时，库存数量为Q单位。由于需求速率固定，随后库存数量以固定的速率降低。当库存量降低到订货点时，就按Q单位发出一批新的订货。经过一个固定的提前期后，物品到达并入库，物品即将入库时的库存数量为零。该模型库存量与时间的关系如图2.2：

图2.2

图2.2中，Q为订货批量，Q／2为平均库存量，L为订货点，口c(=ce)为订货间隔 期，ab(=cd=ef)为订货提前期。

图2.3表示了库存成本(存储成本以及订购成本)随订货量大小变化的情况。

图2.3

在年总需求量一定的情况下，订货批量越小，平均库存量就越小，但发生的订货次数越多。如果能大幅度降低订货费用，就可以大大降低订货批量，加快库存资金周转，有利于提高企业效益。

在不允许缺货的情况下，该系统年总库存成本可分析如下：

年总库存成本= 年定购成本+年购入成本+年存储成本

式中 D——年需求量；

Q——订货批量：

Co1——每次订货的订购成本； Co2——物品的购入成本； Ch——每单位物品每年的存储成本

为了确定经济订货批量，求年总成本对订购批量的一阶导数并令其为零，得：

从而求得最佳经济订货批量为：

则最佳年订货次数n和两次订货间的平均时间r可如下确定：

平均订货间隔期为：

在不考虑安全库存的情况下，再订货点可用下式计算：

R=订货提前期内的平均需求=D*L R——再订货点； L——订货提前期，以年计

将经济订货量代入年总成本的表达式，得到最小年库存总成本的公式：

2. 固定间隔期系统

2.1固定间隔期系统简介

固定间隔期系统也称为定期库存系统，其运行过程可叙述如下：每隔固定的时间就检查库存，确定库存余额并发出订货，订货量等于最大库存量与库存余额的差。

即固定间隔期系统采用定期盘点库存，并根据库存情况，结合下一计划期预计的需求情况确定每次的订货批量，如果目前的库存储备较少，或者预计需求将增加时，可以适当地增加订货批量，反之则可以减少订货批量。

固定间隔期系统采用固定的订货间隔期，通常按月或季来划分。

2.2 固定间隔期系统运行机制

L2

L3

L1

图2.1

固定间隔期系统就是每经过一个相同的时间间隔，发出一次订货，订货量为将现有库存补充到一个最高水平S，如图2.1所示。当经过固定间隔时间t之后，发出订货，

这时库存量降到L1，订货量为S-L1；经过一段时间(LT)到货，库存量增加S-L1。再经过固定间隔期t之后，又发出订货，这时库存量降到L2，订货量为S-L2，经过一段时间(LT)到货，库存量增加S-L2。

2.3 固定间隔期系统模型中的参数 安全库存：安全库存（又称保险库存）是指为了防止由于不确定因素（如突发性大量订货或供应商延期交货）影响订货需求而准备的缓冲库存，安全库存用于满足提前期需求。 （1）订货周期的确定 一般情况下，可以用经济订货周期公式计算，即： T*?2S?H?R? 式中： T*—— S —— H—— R——单位时间内的销售（需求）量。 推导：年总成本＝年购入成本+年订货成本+年储存成本 C?R?K?T*?S?R?H2T K——单位商品的购入成本（对T*求导，并使其一阶导为零） （2）最高库存量Q max的确定 公式为： Qmax?R*??T?T*??Qs 式中： R*—— T ——订货周期, T*—— Qs——安全库存量。 安全库存=（预计最大消耗量-平均消耗量）*采购提前期 （3）订货量的确定

每次订货的订货量的计算公式为：

Qi?Qma?x(Qk?Qm?Qn)

式中： Qi——第i Q max—— Q n——第i

Q k——第i次订货点的检查时的库存量； Q m——第i次订货点的待出库货量。 2.4固定间隔期系统的应用范围

（1）需要定期盘点和定期采购或生产的物资 （2）具有相同供应来源的物资

（3）供货渠道较少或供货来自物流企业的物资

2.5 固定间隔期系统的优缺点 2.5.1 固定间隔期系统的优点：

（1）可以降低订货成本，许多物品都可以在一次订货中办理；且一次订货的金额大， 易于获得供应商按一次订货总金额提供的价格折扣；

（2）周期盘点准确，避免了定量订货法每天盘存的做法，减少了工作量； （3）库存管理计划性强，有利于工作计划的准确实施；

（4）订货量大还可使运输工具得到有效、经济的运用，运输成本低。 2.5.2 固定间隔期系统的缺点：

（1）由于不经常检查和盘点库存，对货物的库存动态不能及时掌据，遇到突发性的大量需要，容易造成缺货现象带来的损失，因而企业为了对应订货间隔期间内需要的突然变动，往往库存水平较高。

（2）每次订货的批量不固定，无法制定经济订货批量，因而运营成本比较高，经济性差。

（3）不论库存水平降得多还是少，都要按期发出订货，当库存水平很高时，订货量是很少的。

2.6 两种库存系统的比较

2.6.1定量订货与定期订货的基本区别：

定量订货模型是“事件驱动”，以库存量订货点为媒介,数量事先确定,时间不定；

定期订货模型是“时间驱动”，以时间为媒介,数量不确定,时间周期事先确定。

2.6.2定量订货模型与定期定货模型的比较

特征 订购量 订货点 定量订货模型 Q是固定的（每次订购量相同） 可变 定期定货模型 Q是变化的（每次订购量不同） 固定 订购的间隔是固定的，每隔一个固定的间隔期何时订购 当库存降到订货点R时发出订购请求 T，就可能发出订购请求，即在盘点期到来时进行订购 检查周期 库存记录 库存大小 可变 每次出库都有记录 比定期订货模型小 固定 只在盘点期记录 比定量订货模型大 一般物资，供货渠道较少或供货来自物流企业存货类型 价格昂贵、关键或重要物资，且该物资易采的物资，需定期盘点、采购或生产的物资，具购，并具备进行连续检查的条件 有相同供应来源物；品种数量大、占用资金较少的C类库存和B类库存。 3.最大最小库存控制系统

在固定间隔期系统中，不论库存水平L降得多还是少，都要按期发出订货，当L很高时，订货量是很少的。为了克服这个缺点，就出现了最大最小系统。

首先最大最小库存控制系统仍然是一种固定间隔期系统，它需要确定一个订货点s。最大最小系统的运行过程可叙述如下：每隔固定的时间就检查库存并确定库存余额，当库存余额小于等于订货点时就发出订货，订货量等于最大库存量和库存余额的差。由于不一定在每次检查时都订货，故最大最小系统的订货次数较少，从而可节省订货费用。最大最小系统可能需要相当大的安全库存。若在检查时的库存水平稍高于订货点，则安全库存需要两个订货间隔期再加前置时间内的需求量。

图2.2

具体是：当经过时间间隔t时，如果库存量降到s及以下，则发出订货；否则，再经过时间t时再考虑是否发出订货。最大最小系统如图2.2所示。当经过间隔时间t之后，库存量降到L1，L1小于s，发出订货，订货量为S－L1，经过一段时间LT到货，库存量增加S－L1。再经过时间t之后，库存量降到L2，L2大于s，不发出订货。再经过时间t，库存量降到L3，L3小于s，发出订货，订货量为S-L3，经过一段时间LT到货，库存量增加S-L3。如此循环。

4. 一次性订货（不补充订货） 4.1 一次订货量系统的特点:

（1）一次性订购模型研究在一个时期内仅仅采购一次或仅能安排一次批量生产的物品 的库存控制问题。

（2）对于典型的一次订购问题，不必考虑订货成本和存储成本。只考虑超储成本和机 会成本即可。

（3）处理一次订货问题的关键是确定或估计需求量，如果需求量已知，问题就很简单， 若知需求量的概率分布，则可根据期望利润最大或期望利润最小进行决策。 4.2 一次订货量系统的分类：

（1）已知需求量，可变提前期：当需求量已知，一次性订货量就等于需求量。由于提前期可变，库存管理的重点就是发出订单的时间

（2）可变需求量，已知提前期：当提前期已知时，发出订单的时间是确定的，在这种情况下，一次订货的库存控制决策就是确定订货量。如果已知需求量的概率分布和有关参数，就可以利用期望值法、边际分析法以及成本分析法进行决策。 4.3 一次订货量系统的适用范围：

（1）偶尔发生需求的某种物品（试销商品、时尚商品、维修备件等）

（2）经常发生的不定量需求的某种市场寿命非常短促的商品（高度易腐商品、易过时 商品）

5. 随机型库存控制系统： 5.1 假设条件

（1）需求率和订货提前期为已知分布的随机变量，且在不同补充周期，这种分布不变。 （2）补充订货在同一时间交付。

（3）供应过程中允许缺货，到货后所有都补上。 （4）已知年平均需求量

（5）已知一次订货费、单位维持库存费、单位缺货损失费 （6）无价格折扣

5.2 随机型库存控制系统模型

在随机型库存模型中，由于前置时间或需求率往往是可变的，库存量曲线呈现为台阶型

折线，且各个订货周期内的曲线形状各不相同，如图5.1：

图5.1

5.3描述需求函数的常用概率分布

（1）正态分布用（来描述大多数生产制造企业） 正态分布是对需求函数的合理逼近，正态分布由均值和标准差两个参数完全确定，在正态分布中，全部需求的68.2%发生在均值的正负个标准差之内，95.45%发生在正负2个标准差的范围内，99.3%发生在正负3个标准差内。如图5.2.

图5.2

（2）泊松分布（用来描述大多数零售企业） 当要描述需求量很低的商品，即需求不连续且均值较低时，可以选用泊松分布来描述需求函数，泊松分布相对于其均值来说是不对称的，有更多的数值大于其均值，当平均需求量很大时，泊松分布同正态分布很难区分，其一般不适合均值大于20的需求函数。 （3）负指数分布（用来描述大多数批发与零售企业）

三、传统环境和供应链管理环境下的区别

在经济全球化得背景下，横向思维正成为国际界和企业界的热门话题和新的追求，供应链管理就是其中一个典型代表。供应链管理是新的管理哲理，在许多方面表现出不同于传统管理思想的特点，从另一个角度看，这一新的管理哲理与传统管理模式之间在当前环境下存在的问题。

（1）总体上讲，传统环境下主要存在着以下几个方面的问题：

a.企业生产与经营系统的设计没有考虑供应链的影响。现行的企业系统在设计时

只考虑生产过程本身，而没有考虑本企业生产系统以外的因素对企业竞争力的 影响；

b.供应、生产、销售系统没有形成“链”。供应、生产、销售是企业的基本活动， 但是在传统的运作模式下基本上是各自为政，相互脱节；

c.存在着部门主义障碍。激励体制以部门目标为主，孤立地评价部门业绩，造成企 业内部各部门片面追求本部门利益，物流、信息流经常被扭曲、变形； d.信息系统落后。我国大多数企业仍采用手工处理方式，企业内部信息系统不健全、 数据处理技术落后，没有充分利用EDI、INTERNET等先进技术，致使信息处理 不准确、不及时，不同地域的数据库没有集成起来；

e.库存管理系统满足不了供应链管理的要求。传统企业中库存管理是静态的、单级 的，库存控制决策没有与供应商联系起来，无法利用供应链上的资源； f.没有建立有效地市场响应、用户服务、供应链管理等方面的评价标准与激励机制； g.系统协调性差。企业和各个供应商没有协调一致的计划，每个部门各搞一套，只 顾安排自己的活动，影响整体最优；

h.没有建立对不确定性变化的跟踪与管理系统。

I.与供应商河经营商都缺乏合作的战略伙伴关系，而且往往从短期效益出发，挑起 供应商之间的价格竞争，失去了供应商的信任与合作基础。市场形势不好时又企 图将损失转嫁给经销商，因此得不到经销商的信任与合作。

以上这些问题的存在，使企业一下子很难从传统的纵向发展管理模式转到供应链管理模式上来。现行企业的领头企业越来越清楚地认识到保持长远领先地位的优势和重要性，也意识到竞争优势的关键在于战略伙伴关系的建立。而供应链管理所强调的快速反应市场需求、战略管理、高柔性、低风险、成本——效益目标等优势。国际上一些著名的企业，如惠普公司、IBM公司、戴尔计算机公司等在供应链管理实践中取得的巨大成就，使人更加坚信供应链管理是21世纪企业适应全球竞争的一种有效途径。

⑵供应链管理与传统的物流管理和控制有着明显的区别，主要体现在以下几个方面： a.供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体，供应链管理涵盖整个物流的、 从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。

b.供应链管理强调和依赖战略管理，“供应”是整个供应链中节点企业之间事实上共 享的一个概念（任意两个节点之间都是供应和需求关系），同时它又是一个有重要 战略意义的概念，因为它影响或者决定了整个供应链的成本和市场占有份额； c.供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方 法等资源简单的连接；

d.供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系趋达到高水平的服务，而不 是仅仅完成一定的市场目标。

四、供应链环境下的库存控制系统

1、供应链管理库存（VMI）控制策略

供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，VMI），就是供应链管理的这种理念要求的产物。它要求供应商对下游企业库存策略、订货策略以及配送策略进行计划和管理。美国生产与库存控制协会（American Production and Inventory Control Society，简称APICS）对的VMI 定义是：供应商通过获取其用户的库存数据和负责维持用户的库存水平来优化供应链的运作绩效，它的一个重要措施就是供应商有规律地定期检查用户的库存，并快速完成补给任务，从而获得较高的用户满意度。

1.1 VMI的基本思想

VMI的主要思想是指在用户和供应商相互合作的基础上，基于双方成本最优化的原则，

由供应商管理用户的库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。这种管理是在双方协调的基础上经常被修正和改进的。传统的库存控制是由库存拥有者管理的。因为无法确切知道用户(这单指的是分销商或批发商)需求与供应的匹配状态，所以需要库存，以应付不稳定的内部需求或供应链的不确定性。由于供应链的各个不同组织根据自己的需要独立运作，导致重复建立库存，因而无法达到供应链全局成本的最优，并且整个供应链系统的库存会随着供应链长度的增加而发生需求扭曲。VMI是以系统的、集成的管理思想进行库存控制，从而使供应链系统能够获得同步的运作。它把用户的库存决策权代理给供应商，由供应商代理分销商或批发商行使库存决策的权力。它的主要思想是供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。

1.2 其基本原则体现在以下几个方面：

a. 合作性原则：在实施该策略时,相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作；

b.互惠原则：VMI不是关于成本由谁来分配或由谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。通过该策略使双方的成本都获得减少；

c.目标一致性原则：双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。如库存放在那里，什么时候支付，是否需要管理费，要花费多少等都要回答，并且体现在框架协议中；

d.连续改进原则：使供需双方能共享利益和消除浪费。

1.3 VMI的优势 （1）对供应商：

①掌控终端需求信息，得到更为准确的预测，从而更有效安排生产，增加整个生 产的柔性，合理定制原材料采购计划；

②更好地了解顾客需求，按顾客要求进行生产改进，提高产品质量； ③ 消除预期外的短期产品需求导致的额外成本，降低对安全库存的需求； ④增加了提供品类管理及提供增值服务的机会；

⑤ 与下游用户发展长期合作的战略关系、进行有效沟通，有利于供应商的长期发 展战略，使其在激烈的竞争保持市场份额。 （2）对分销商（批发商、零售商）：

① 订货次数减少，库存成本降低，降低了缺货率和积压率；

② 供应链库存环节成本的降低带来最终产品价格降低，可以增加竞争力并增加销 售收入；

③ 降低了库存管理和供应商管理的成本，可以集中发展核心能力，形成战略优势； ④ 供货商参与品类管理，服务水平提高； （3）对双方：

① 供应商在产品管理更专业化，可以实现更有效的库存管理和订货决策； ② 降低双方采购订单、发票、付款、运输、收货等交易时间和交易成本； ③ 加强双方的伙伴关系，提高供应链的柔性和持续改进能力，为双方长远发展奠 定坚实基础。

1.4 VMI的局限

① VMI成功与否取决于供应商与零售商之间的合作关系；

② 各方之间的依赖度提高，转移成本提高，技术成本及对组织进行变革调整的成本

较高；

③ 各方之间如果缺乏诚信，不能够充分交换信息数据，将会导致： 库存不清或者库 存失衡。

④ 缺少了必要的、充分的货架空间（货品展示）有可能使零售商失去顾客的注意。 ⑤ 零售商开展任何促销活动，都需要提前与供应商进行沟通，否则极易出现货品短 缺。

⑥ 由于库存水平较低，极易遭受非可预见性的风险损失，如罢工或飓风等自然灾害 造成的货品短缺。

⑦ 比较而言，供货商付出多，而经销商与零售商获益多。

1.5 VMI的运作模式

由于核心企业在供应链中所处的位置不同，形态也有所不同，一般按核心企业的位置不同分为两类，A．供应链下游为核心企业；B．供应链上游为核心企业。

由于核心企业在VMI系统中的位置不同，导致核心企业与其合作伙伴的合作方式不同，比如核心企业在上游时它们一般选择自营物流，而在下游时可以选择自营物流，也可以选择外包物流。这会导致VMI运行结构的变化。下面将分别针对A、B两种情况提出相应的运行模式。

在VMI系统中，核心企业既可以在供应链的上游，也可以在供应链的下游，而当在下游时它又即可以是供应链的中间环节，也可以在供应链的末端。显然，不同情况下，VMI的运作模式都是不相同的，主要有三种情况：供应商-制造商(核心企业)，供应商-零售商（核心企业），核心企业（一般为制造商）-分销商（或零售商）。

（1)供应商——制造商VMI运作模式

在这种运作模式中，除了要为核心企业以外，一般还有如下特点。

生产规模比较大，制造商的生产一般比较稳定，即每天对零配件或原材料的需求量变化不是很大；要求供应商每次供货数量比较小，一般满足1天的零配件，有的甚至是几个小时；供货频率要求较高，有时甚至要求一天两到三次的供货频率；为了保持连续的生产，一般不允许发生缺货现象，即服务水平要求达到99%以上。

由于这种模式中的制造商必定有几十家甚至上百家的供应商为其供应零配件或原材料。如果让每一个供应商都要在制造商的附近建立仓库的话，显然是不经济的。因此，可以制造商的附近建立一个VMI HUB。

加入VMI HUB具有以下效果：

①缓冲作用。由于一个客户要对应N个供应商，假如客户对供货频率要求较高，那么在可能会出现多个供应商同时将货物送达的情况，由于事先没有安排势必会出现混乱的卸

货场面，严重的影响生产秩序，给企业的正常工作带来不便。有了VMI HUB，可以以专业的配送方式避免以上现象，起到了缓冲作用。

②增加了深层次的服务。在没有VMI HUB时，供应商彼此都是独立的，送达的货物都是彼此分开的，当有了VMI HUB后，它会在发货之前先提供拣货的服务，VMI HUB会按照生产企业的要求把零配件按照成品的比例配置好，然后再发送给生产商，这样就提高了生产商的生产效率。

VMI在正常实施的时候，不仅仅要求供应商A与VMI HUB之间交换库存信息，还包括生产计划、需求计划、采购计划、历史消耗、补货计划、运输计划、库存情况等信息。生产商与VMI HUB之间的信息交换是完全地，实时地，自动地。

当发生需求突然变化时，比如由于生产商的销售突增，VMI HUB中的库存不能及时满足生产商的需求时，这时VMI的实施结构做出了相应的改变。 VMI HUB直接把补货计划发给供应商的信息系统，这时供应商直接向生产商进行补货，从而节约了时间与成本。我们把供应商这种不经过VMI HUB而直接向生产商进行补货的行为称为越库直拨（Cross-Docking）。

(2)供应商——零售商VMI运作模式

当零售商把销售等相关信息通过EDI传输给供应商后（通常是一个补货周期的数据，如3天，甚至1天），供应商根据接收到的信息进行对需求的预测，然后将预测的信息输入物料需求计划系统（MRP），并根据现有的企业内的库存量和零售商仓库的库存量，生产补货定单，安排生产计划，进行生产。生产出的成品经过仓储、分拣、包装、运送给零售商。 供应商－零售商VMI运行模式与供应商－制造商VMI运作模式的区别是：

①在面对比较大的零售商时，并不一定当“接收货物”后，就产生了应付账款。通 常大的零售商只有当供应商的货物真正被销售以后才向供应商付款，否则不产生 “应付账款”。

②这种模式一般不需要建造VMI HUB这个中枢环节。因为对零售商来说，两个供 应商所供应的产品是相互独立的，在同一段时间内它们不是同时需要的，不像生 产商需要零部件或原材料对生成一个产品来说是必须同时获得的。

(3)核心企业——分销商模式

这种模式由核心企业充当VMI中的供应商角色，它的运作模式与前两种大致相同，由核心企业收集各个分销商的销售信息并进行预测，然后按照预测结果对分销商的库存统一管理与配送。由于这种模式下的供应商只有一个，所以不存在要在分销商附近建立仓库的问题。核心企业可以根据与各个分销商之间的实际情况，统一安排对各个分销商的配送问题，并且，可以保证每批次都是以经济批量的方式发货，每次配送的路线都可以调整为最佳配送路线。

2、供应链管理环境下-联合库存管理

2.1 联合库存管理的定义

联合库存管理是一种上下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式，解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化的一种有效方法。 2.2 联合库存管理的特点

联合库存管理强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑，使供应链相邻两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除需求放大效应和不确定性，强调了供应链企业之间双方的互利合作关系。

2.3 联合库存管理的实施措施： (1)建立供需协调管理机制。 (2)发挥两种资源计划系统的作用。 (3)建立快速响应系统。 (4)发挥第三方物流系统的作用。

2.4 联合库存管理的优点：

(1)为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证；

(2)减少供应链中的需求放大现象，降低了库存的不确定性，提高了供应链的稳定性。 (3)库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链中的缺陷，为改进供 应链管理水平提供依据。

(4)为实现零库存，准时采购以及精益供应链管理创造了条件 (5)进一步体现供应链管理的资源共享和风险分担的原则

2.5 联合管理库存简述

2.5.1 JMI的基本思想

联合库存管理是一种上游企业和下游企业权力责任平衡和风险共担的库存管理模式。它把供应链系统管理集成为上游和下游链两个协调管理中心，库存连接的供需双方从供应链整体的观念出发，同时参与、共同制定库存计划，实现了供应链的同步化运作，从而部分消除了由于供应链环节之间的不确定性和需求信息扭曲现象导致的供应链的库存波动。JMI的流程如图2.1所示。

图2.1 基于协调中心的JMI流程图

2.5.2 JMI的两种模式

第一种模式是集中库存控制模式。各个供应商的零部件都直接存入核心企业的原材料库中，即变各个供应商的分散库存为核心企业的集中库存。在这种模式下，库存管理的重点在于核心企业根据生产的需要，保持合理的库存量，既能满足需要，又要使库存总成本最小。 第二种模式是无库存模式。供应商和核心企业都不设立库存，核心企业实行无库存的生产方式。此时供应商直接向核心企业的生产线上进行连续小批量多频率的补充货物，并与之实行同步生产、同步供货。从而实现“在需要的时候把所需要品种和数量的原材料送到需要的地点”的操作模式。

2.5.3 JMI的运作优势

（1）信息优势。JMI通过在上下游企业之间建立起一种战略性的合作伙伴关系，实现了企业间库存管理上的信息共享。这样既保证供应链上游企业可以通过下游企业及时准确地获得市场需求信息，又可以使各个企业的一切活动都围绕着顾客需求的变化而开展。 （2）成本优势。JMI实现了从分销商到制造商再到供应商之间在库存管理方面的一体化，可以让三方都能够实现准时采购。这样不仅可以减少库存，还可以加快库存周转，缩短定货和交货提前期，从而降低企业的采购成本。

（3）物流优势：JMI强调各方的同时参与，共同制定库存计划。共同分担风险，能够有效的消除库存过高以及“牛鞭效应”。

（4）战略联盟的优势。JMI的实施是以各方的充分信任与合作为基础展开的，JMI的有效实施既加强了企业间的联系与合作，又保证了这种独特的由库存管理而带来的企业问合作模式不会轻易地被竞争者模仿，为企业带来竞争优势。

2.5.4 应用第三方物流策略实施联合库存管理

第三方物流系统(3PL)是供应链集成的一种手段，它为客户提供各种服务，如产品运输、订单选择、库存管理等。把库存管理的部分功能委托给第三方物流系统管理，可以使企业更加集中精力于自己的核心业务，第三方物流系统起到了供应商和客户之间联系的桥梁作用(见图2.2所示)。

图2.2 第三方物流管理库存图

（1）协调库存中心的职能是：负责供应链协调管理机制的建立。包括建立供应链共同愿景；会同第三方物流公司确定联合库存的协调控制方法；倡导并监督供应链信息技术的实施，要将条形码技术、扫描技术、POS系统和EDI集成起来，并且要充分利用Internet的优势，在供应链中建立畅通的信息沟通桥梁和联系纽带。

（2）第三方物流企业的职能：首先负责从供方到需方的物流管理，尤其是联合仓库的管理；其次在第三物流公司和供方，第三物流公司和需求方交流互通信息；再次就交易规则同协调库存中心进行谈判，并定期和协调库存中心之间进行行为的协调一致。

（3）交易规则的建立：交易规则的内容由协调库存中心负责拟订。内容应包括第三方物流公司提供物流管理及仓库管理的资格审查，对第三方物流公司的业绩考核体系、费用的支付方式及支付时间、对第三方物流公司履行随供应链的发展持续改进承诺的评估等。 （4）供方和需求方提供的职能：互相配合取消或只保留少量库存；不断利用信息技术固化供应链新的流程。

3、供应链多级控制

3.1 多级库存优化与控制的简介：多级库存优化与控制是供应链资源的全局性优化 3.2 多级库存控制的方法有两种： 一种是非中心化（分布式）策略 另一种是中心化（集中式）策略

3.3 供应链的多级库存控制应考虑以下几个问题 ： （1）库存优化的目标是成本还是时间 （2）明确库存优化的边界 （3）多级库存优化的效率问题 （4）明确采用的库存控制策略 3.4 基于成本优化的多级库存优化

图3.1 供应链多级库存模型

3.5 供应链的库存成本结构，如图3.2. （1）维持库存费用Ch（holding cost）

图3.2

（2）交易成本Ct（transaction cost）

（3）缺货损失成本Cs（shortage cost）

总的库存成本为：

C?Ch?Ct?Cs

3.6 库存控制策略 3.6.1 中心化库存控制

中心化控制是将控制中心放在核心企业上，由核心企业对供应链系统的库存进行控制，协调上游与下游企业的库存活动，如图3.3.

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图3.3 供应链中心化库存控制模型

中心化库存优化控制的目标是使供应链上总的库存成本最低

这里介绍三级库存控制的供应链模型，如图3.4：

理论上供应链的层析是可以无限增加的，但是现实中供应链层析并不是越多越好，采用供应-生产-分销这样的典型模型足以说明供应链的运作。

图3.4 三级库存供应链

3.6.2 非中心化的控制策略，如图3.5。 把供应链的库存控制分为三个成本归结： 制造商成本中心 分销商成本中心 零售商的成本中心

图3.5

3.7 基于时间优化的多级库存控制

在供应链管理环境下，库存优化还应该考虑对时间的优化，比如库存周转率优化、供应提前期优化、平均上市时间优化等。库存时间过长对产品的竞争力不利，因此供应链系统应从提高用户响应速度的角度提高供应链的库存管理水平。

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